Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

Mettez un peu de management de risques dans votre moteur « projet »

Le par mopertodans outils et méthodes3 commentaires

Mettez un peu de management de risques dans votre moteur « projet »

un billet de Marc Burlereaux

Membre Fondateur du PMI® Pôle des Pays de Savoie

Certifié PMI-RMP® Risk Management Professional

Un sondage organisé par l’association PMI® (Project Management Institute) a indiqué que 54% des projets finissent soit  dans les temps prévus, soit selon le budget convenu, mais rarement les 2 en même temps…

Nous parlons ici de projets au sens large. Si l’on se limite aux seuls projets informatiques qui peuvent être plus « risqués » que d’autres types de projets reposant sur un savoir-faire deux fois millénaire comme ceux de la construction,  les statistiques peuvent être différentes … Remarquez qu’une de mes connaissances me disait que lors de la construction de sa maison le budget initial avait été largement dépassé par les nombreux avenants , ce qui devrait rappeler des souvenirs douloureux à nombre d’entre vous …

Ce sondage PMI® indique également que la méthodologie la plus utilisée par les organisations « à hautes performances » en management de projets est le management des risques … à hauteur de 88% des réponses …

Et si nous nous intéressions au management des risques pour améliorer les résultats des projets ?

Livrer en temps et heure un produit qui correspond aux attentes du client selon le budget et la qualité convenue : est-ce une utopie ?

J’entends déjà certains d’entre vous « que va nous vendre ce beau parleur ? » Et aussi : « d’abord ce n’est pas mon problème, je ne suis pas à la tête d’une multinationale qui se dote d’outils sophistiqués pour gérer de nombreux projets ! »

Reprenons l’exemple de la construction de la maison : ne pensez-vous pas rétrospectivement qu’un « mini » management des risques aurait pu éviter quelques déboires ?

Comme par exemple :
  • un meilleur examen des références et du bilan de votre constructeur
  • une réflexion approfondie sur les risques induits par les solutions novatrices (dans mon cas personnel j’ai choisi une solution de chauffage novatrice en 1992, la géothermie au fréon … gaz qui troue la couche d’ozone …)
  • l’anticipation d’une solution de secours en cas de déficience d’un de vos artisans
  • la prévision d’une réserve financière pour les … nombreux … avenants (je recommande de particulièrement faire attention à l’électricité et les luminaires …) pour ne pas se retrouver à faire le tour de la famille pour boucher les trous.

Certains me rétorqueront : «Mais  j’ai déjà un responsable sécurité et logistique qui gère les polices d’assurance, le risque incendie avec la commission de sécurité et autres catastrophes naturelles, alors quoi d’autre ? »

C’est bien, mais ce n’est pas le même sujet. S’il est important de gérer le risque au niveau de l’entreprise, il est aussi important de sensibiliser les équipes projet au management du risque : que ce soit pour un projet informatique, pour le lancement d’un produit, pour le réaménagement de vos locaux, l’installation d’une succursale à l’étranger, la volonté d’exporter en Chine, …. Je ferai à ce sujet une double remarque : les risques « entreprise » sont à prendre en considération dans les risques projets et les risques projets peuvent avoir un impact de taille sur l’activité de l’entreprise : un projet informatique ayant pour objectif de remplacer le cœur de votre système d’information qui  échoue le jour du démarrage a un impact vital pour la poursuite de vos activités, si une solution de secours n’a pas été prévue. Il est même conseillé de consolider les risques projets au niveau de l’entreprise pour une maîtrise et une prévention globales de leurs impacts.

PMI-RMP®, PMI® are registered mark of Project Management Institute, Inc.

Que faire alors ?

La prise de conscience est déjà une première étape !

Ensuite, former une partie de son personnel, en ayant par exemple un « champion du risque dans le management des projets » qui portera la bonne parole.  Se faire assister de manière ponctuelle peut aussi être une solution pour lancer ou consolider la démarche de management des risques dans les projets.

Enfin en tant que responsable, supporter, promouvoir/soutenir cette approche de manière pragmatique afin de s’assurer du succès de la démarche.

Quels sont les étapes principales à suivre ?

Commençons par la définition du risque « un évènement incertain qui s’il arrive a un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet ».

Je commence à dessein par le risque engendrant un impact positif ou « opportunité » : c’est très courant d’oublier cet aspect, ou alors on le fait de manière implicite. Mais le fait de commencer par lister avec l’équipe les opportunités potentielles du projet, qui par nature sont incertaines, permettra de mettre en place des actions qui favoriseront l’émergence de ces opportunités. Par exemple, cela pourrait être l’opportunité d’utiliser une nouvelle forge logicielle* dans le domaine du développement logiciel qui économisera du temps en phase de codage et de tests ou alors, de trouver d’autres clients intéressés par l’outil en cours de développement pour augmenter le retour sur investissement.

Examinons maintenant les différents processus du management des risques :

  • planification du management du risque, en définissant notamment la méthode et les définitions
  • communication autour du management du risque, peut-être le point le plus important
  • analyse des risques :
  • identification (quels sont les risques ?)
  • qualification des risques (définir « l’impact » et la « probabilité » de chaque risque et leur priorité)
  • préparation des plans de secours ou de contingence, y compris des budgets de réserve
  • suivi des risques tout au long du projet (mettre à jour de manière continue la liste des risques et leurs priorités  (de nouveaux risques peuvent surgir comme d’autres peuvent disparaître), et être capable de présenter la liste des risques prioritaires : leurs impacts et les plans de contingence
  • clôture de la démarche (tirer les leçons apprises en vue de l’amélioration continue).

Voici quelques conseils qui me paraissent essentiels :

1.       Planification :

Cette étape est vitale car elle permet de :

  • définir la méthode à appliquer et surtout l’adapter  à la taille de l’entreprise et du projet,
  • formaliser les définitions de base pour une compréhension commune à tous,
  • définir le suivi des risques et les canaux de communication.

Si l’entreprise a déjà effectué cette démarche pour d’autres projets, il suffira de l’ajuster au projet concerné. Sinon, la personne en charge du projet aura un rôle de pionnier et devra définir beaucoup de choses. Je conseille à cette personne de suivre une formation ou de s’adjoindre l’appui d’un consultant en management de projets.

2.       Communication :

Pour l’illustrer je vais utiliser la règle des 3 C :

  • Communiquer : en vendant à l’équipe et aux parties prenantes (client, sponsor, partenaires…) le management des risques et ses plus-values dès le début du projet
  • Communiquer : en s’assurant que tout au long du projet de nouveaux risques émergent et documenter les actions prises suite à ces risques qui se sont transformés en problèmes réels; le management du risque doit faire partie du suivi hebdomadaire du projet
  • Communiquer : en veillant à une communication pertinente et ciblée à la structure hiérarchique sur l’évolution des risques et de leur prise en compte
3.       L’analyse :

Lors de la phase d’identification :

  • S’assurer de la bonne formulation du risque : la cause (fait ou condition) de déclenchement du risque (incertain sinon c’est déjà un problème) ayant un effet (résultat potentiel qui peut être positif ou négatif)
  • Réunir les bons interlocuteurs pour réfléchir aux risques potentiels et notamment les équipes opérationnelles Réfléchir aux catégories de risque peut permettre de ne pas en oublier … mais attention à ne pas se limiter aux catégories existantes sous peine de  limiter la créativité
Lors de l’analyse des risques :
  • Choisir une échelle de 1 à 10 pour qualifier l’impact et la probabilité des risques
  • Chaque risque aura ainsi un poids = probabilité x impact qui permettra ainsi de les prioriser afin de déterminer ensuite une action pour les plus prioritaires et de garder un œil sur les autres risques moins prioritaires sans les adresser directement
  • Ne pas confondre impact et probabilité et les évaluer de manière séparée. Si l’impact d’un risque (ou son effet) est élevé cela ne veut pas forcément dire que la probabilité qu’il se réalise soit élevée. Dans le cas de la tempête Xynthia, si les conséquences furent dramatiques (fort impact), par contre la probabilité de la conjonction de plusieurs risques était faible car il est rare de réunir de telles causes : la violence de la tempête et la surcote de 1m50 dues à trois facteurs, de forts coefficients de marée, l’influence du creusement dépressionnaire, agissant comme un « aspirateur » soulevant l’océan, et l’effet des vents de surface poussant la houle vers le littoral.  Le poids de ce risque par sa gravité, même si la probabilité était faible, aurait nécessité la préparation d’un plan de contingence plus énergique, comme l’évacuation préventive des villes de La Faute sur mer et la Tranche.
  • Définir l’élément déclencheur qui annonce la matérialisation du risque
4.       La planification des réponses à apporter si le risque se réalise (plans de contingence)
  • Adresser les risques les plus prioritaires
  • Établir des réponses de manière active afin de minimiser les impacts des menaces ou risques négatifs sur les objectifs du projet
  • Éliminer le risque en décidant, par exemple de ne pas livrer un des composants d’un produit dont le développement est trop risqué,
  • Réduire le risque en ayant, par exemple un personnel polyvalent pour faire face à des défections,
  • Transférer le risque en s’assurant ou en sous-traitant, par exemple à une autre entreprise qui possède le savoir-faire
  • Penser aussi aux opportunités, les risques qui engendrent un impact positif
  • Exploiter l’opportunité, en allouant par exemple plus de ressources expertes sur le projet et ainsi améliorer la qualité du produit livré,
  • Partager l’opportunité, par exemple en développant une relation d’affaires avec un partenaire déjà implanté dans le pays que vous visez
  • Améliorer l’opportunité, par exemple en créant des conditions favorables à la réussite de votre projet
  • Si le coût de la réponse envisagée pour réduire ou éliminer un risque est plus élevé que l’impact estimé, cette réponse doit-elle être retenue ou doit-on accepter le risque ? La réponse sera souvent non.
  • Un bon plan de réponse d’un risque devrait contenir
  • Les actions convenues à l’avance
  • Le calendrier de ces actions
  • La personne en charge de dérouler et contrôler le plan d’action
  • Le plan de secours si les effets de l’action ne sont pas concluants
  • Les risques résiduels, risques qui ne seront pas éliminés par le plan d’action
  • Le ou les éléments déclencheurs
  • Les échéances de revue du risque
  • Prévoir un budget de réserve pour les risques non anticipés
5.       Le suivi :
  • Mettre le management des risques à l’agenda de chaque revue de l’avancement du projet
  • Mettre à jour la liste des risques en intégrant les nouveaux risques et en réévaluant les risques existants
  • Examiner les évènements déclencheurs des risques non encore réalisés
  • Décider la mise en place d’une réponse si un évènement déclencheur se manifeste
  • Surveiller les effets d’une réponse à un risque
  • Présenter au management la liste des 3 ou 5 risques majeurs
6.       La clôture :
  • Revoir les points positifs sur lesquels capitaliser pour un usage futur
  • Lister les points d’amélioration à rectifier
  • Déterminer la plus-value du management des risques dans la réussite du projet

Voici quelques éléments qui, je l’espère, vous sensibiliseront au management du risque et vous permettront d’envisager les actions au sein de votre organisation pour les intégrer à votre management de projets et ainsi favoriser leur réussite. En effet, la gestion des risques n’est pas l’apanage des constructions gigantesques (Tours et barrages), de l’exploitation des centrales nucléaires et Laboratoires de haute sécurité classés P4,  des avions très gros porteurs (800 passagers) ou de la prévention du terrorisme …

*Forge logicielle : système de gestion de développement collaboratif de logiciel. L’objectif d’une forge est de permettre à plusieurs développeurs de participer ensemble au développement d’un ou plusieurs logiciels, le plus souvent à travers le réseau Internet (source Wikipédia)

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Liens Utiles pour préparer l’examen PRINCE2

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Liens Utiles pour préparer l’examen PRINCE2 selon le blog prince2.com

http://blog.prince2.com/2011/02/11-point-plan-for-passing-your-prince2-exams/

Evenement APMG à Paris en Mars 2011L’APMG fournit de nombreuses informations sur le PRINCE2 Foundation examination (fondations de Prince2) et PRINCE2 Practitioner examination (pratiquant Prince2), du accreditation process et des organisations accréditées.

Le site web du Office of Government Commerce anglais propose une excellente vue d’ensemble sur PRINCE2 and its background

D’autres vues générales de PRINCE2 vous aiderons à comprendre l’approche et ses applications sur la page de téléchargement Prince2 du site de ILX.

Finalement, voici quelques informations générales sur les examens PRINCE2. Ils peuvent être partie intégrante d’un cours délivré par un organisme de formation accrédité ou pris à un centre d’examen public PRINCE2. Quelle que soit l’option que vous choisissez, l’examen sera le même en termes de style et de structure.

En réservant votre cours, vérifiez que vos coûts d’examen soient inclus dans le prix et que votre formateur a bien été approuvé par le examination board (APMG). Si vous voulez être prendre l’examen PRINCE2 dans un centre public (principalement en Angleterre mais pas seulement) contactez directement Louise Hilditch, Responsable France, APMG

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La certification PMI PgMP® (Professionnel de Management de Programmes), un entretien avec Martial Bellec

Le par mopertodans formations et certifications3 commentaires

La certification PMI PgMP® (Professionnel de Management de Programmes), un entretien avec Martial Bellec que je félicite d’avoir récemment obtenu.

(Cet interview fait suite et complète l’entretien avec Marc Burlereaux que l’on retrouvera ici )

Michel : Bonjour Martial, comment différencierais-tu les certifications PgMP® et PMP® ?

Martial : Bonjour Michel, les 2 différences essentielles sont :

  • Alors que le projet vise à délivrer des objectifs tactiques (coût/qualité/délai), le programme s’attache à sublimer la somme des objectifs tactiques de chacun des projets, pour les transformer en « bénéfices » stratégiques pour l’organisation (gouvernance/bénéfices/parties prenantes)
  • Alors que le processus de certification PMP® consiste en un seul examen, celui de PgMP® comporte 3 étapes majeures et prend beaucoup plus de temps

Michel : Faut-il être au préalable certifié PMP® pour passer le PgMP® ?

Martial : le PMI n’exige pas d’être Certifié PMP® mais je recommande cependant vivement de le faire. Tout d’abord, les exigences d’éligibilité PgMP® sont suffisamment fortes pour que l’examen PMP® ne soit pas difficile pour le candidat PgMP®. Par ailleurs, il permet de se familiariser avec le formalisme PMI pour un gain significatif pour le PgMP®, qui induit de toute façon une bonne connaissance du PMBOK.

Michel : Quels sont les critères d’admissibilité ?

Martial : Comme pour le PMP® au niveau éducation générale avec 4 années d’expérience en management de projet et 4 années en management de programme (6000 heures) jusqu’à 15 ans en arrière.

Michel : Quel est le processus à suivre pour devenir PgMP® ?

Martial : C’est un long processus qui m’a pris 8 mois en tout.

Après avoir reçu 6 jours de formation en Juin et Septembre 2010, le processus a inclus:

  1. Documentation de plus de 6000 heures de programme de gestion de l’expérience
  2. Documentation de plus de 6000 heures de l’expérience de gestion de projet
  3. Présentation de ma demande en ligne le 4 Octobre 2010
  4. Application rouvert demandant de soumettre à nouveau avec quelques modifications mineures recommandées
  5. Re-présentation de la demande
  6. Acceptation de mes informations générales et les critères d’admissibilité
  7. L’audit aléatoire pour vérification est tombé sur mon dossier. Le processus de vérification a dû alors obtenir toutes les informations en application signée, dans une enveloppe scellée avec signature sur le sceau (pour éviter les fraudes) ..
  8. Audit OK : Acceptation des formulaires de vérification
  9. Panel review par des personnes déjà certifiées : Demande retournée demandant des réponses plus stratégiques sur le programme de gestion
  10. Re-présentation de ma demande avec des données plus stratégique et empiriques
  11. Acceptation de la demande et les qualifications (à travers un examen par une commission composée de 3 PMI PgMPs) et enfin
  12. Examen de 4 heures à Prometric Paris (couvrant toutes les phases du programme, les processus et les domaines de connaissances)
  13. Évaluation multi-évaluateur (MRA pour Multi Rater Assessment)
  14. Mail de félicitations reçu du PMI le 24 Février 2011 …

Michel : Que peux-tu nous dire de l’examen ?

Martial : C’est un questionnaire à choix multiples de 4 heures. Il comporte 170 questions, uniquement en anglais, passé dans le centre Prometric de Paris. L’examen m’a beaucoup surpris car les questions de préparation que j’avais étudiées en cours et sur internet étaient bien différentes.

Michel : Et qu’est-ce que cette enquête MRA que tu as mentionnée ?

Martial : Il s’agit pour PMI d’avoir une vue d’ensemble, une sorte de revue à 360° du candidat. Il faut 12 réponses de superviseurs au moins (4 supérieurs, 4 pairs et 4 subordonnés) pour que le MRA soit validé. Dés l’examen, je l’ai envoyé à mes contacts et les 3 semaines pleines autorisées ont été nécessaires pour collecter les réponses dont j’ai pu suivre le nombre sur un site PMI dédié.

Michel : Selon ton expérience, quel pourrait être le calendrier optimal pour obtenir cette certification ?

Martial : Il faut administrativement 10 semaines au moins (voir l’interview de Marc). Çà m’a pris 9 mois entre le « j’y vais » et le « mail de félicitations du PMI ». L’investissement personnel est très important, il ne faut vraiment pas lâcher l’objectif : j’ai lu plusieurs fois le PgMP BOK, je n’ai pas compté mon temps, le soir, dans les transports … et passé les 2 derniers week-ends entiers juste avant l’examen.

Michel : Pourquoi se donner autant de mal ?

Martial : Après 20 ans d’expérience en management de projets télécoms, cet examen était pour moi une façon de certifier mes acquis et compétences par un organisme de niveau mondial. Cela m’a permis de prendre vraiment le temps de faire le point sur mon métier pour aussi alimenter ma démarche continue d’introspection.

Michel : Je sais qu’au-delà du diplôme, la plus grande valeur de cet exercice tient dans la préparation et la nécessaire profondeur de compréhension des concepts et méthodes rencontrées. Qu’est-ce que la préparation de cette certification t’a apporté ?

Martial: Au-delà de l’aspect de la démarche qui peut paraître un peu « scolaire », surtout pour l’examen, cela a été vraiment l’occasion de faire le point sur mes connaissances, de faire une auto-critique sur mes propres pratiques, d’en tirer les leçons et d’améliorer mes actions de responsable de programme au quotidien.

Michel : Et au niveau reconnaissance ?

Martial : Les Anglo-saxons considèrent le titre de PgMP® comme très prestigieux car la filière métier « projet » me semble très présente dans leurs mentalités, et il y a peu d’élus (1 PgMP® pour 700 PMP® environ). De nombreux donneurs d’ordre exigent la certification des managers de leurs projets, ce qui est donc différenciant sur le marché des fournisseurs. En Europe, étant le quatrième Français, cela reste assez confidentiel mais les communautés de certifiés, notamment francophones, s’emploient énormément à faire reconnaître que le métier de chef de projet (et donc de programme) nécessite expertise, expérience et techniques finalement encore assez méconnues, notamment dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs…

Michel : Et coté organisation, quels sont les bénéfices ?

Martial : Orange, a lancé un programme de certification PMP® et la communauté grandit régulièrement. En particulier, les  Orange Labs dont je fais partie, compte actuellement plusieurs dizaines de certifiés, avec maintenant un premier PgMP®, ils ont ouvert la voie. Pour mon programme, j’invite évidemment les chefs de projets sinon, à passer PMP® (ils se reconnaîtront, rires …), du moins à s’inspirer du PMBOK ! Cela donne un référentiel solide et commun qui enrichit notre référentiel qualité interne. Les meilleures pratiques du PMI servent de toile de fond aux groupes de travail entre certifiés en vue de l’amélioration continue de nos processus qualité internes.

Michel : Quels « conseils du combattant » pourrais-tu donner à ceux qui vont s’engager dans cette difficile entreprise ?

Martial : Se fixer cet objectif est une démarche très personnelle : il faut donc être opiniâtre, surmonter les moments de découragement, notamment au moment des allers retours administratifs du PMI ou des premiers tests à blanc … qui sont beaucoup plus mauvais que ceux du PMP®. Il faut beaucoup s’entourer pour améliorer ses chances de succès. Orange Labs m’a accompagné dès le départ – je remercie Frédérique Millo – par une formation auprès de PMGS. Je remercie aussi Jean Gouix, consultant PMGS, certifié PgMP®, qui m’a … supporté (rires … !) toujours avec beaucoup d’empathie et d’expérience. Enfin, j’ai fait partie très en amont des réseaux PMI du Groupe LinkedIn « PgMP Credentialed Networking Group » créé par Jeff Hodgkinson que j’essaie à mon tour maintenant d’alimenter.

J’ai trouvé l’examen très stressant, car je n’étais pas préparé aux questions qui m’ont été posées, perdu beaucoup de temps sur les longs textes. Le rythme de 50 questions/heures a été intenable… et je n’ai pas pu revoir toutes les questions où j’avais hésité. Bon, comme cela a finalement marché, je crois que ,  mon expérience au quotidien de responsable de programme m’a finalement beaucoup servi … sur le fond, il ne faut pas tricher sur soi même avec les critères d’éligibilité.

Le MRA semble facile mais je considère que cette étape consiste essentiellement à se prouver et à prouver à PMI que l’on dispose d’un réseau sain et conséquent dans son entourage  professionnel.

Après avoir savouré ce succès, je vais non seulement essayer encore de m’améliorer dans mes pratiques mais aussi de contribuer au développement des pratiques PgMP et de cette communauté.

PMGS Formations en management de projet
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La certification PMI PgMP® (Professionnel de Management de Programmes), un entretien avec Martial Bellec que je félicite d’avoir récemment obtenu.(Cet entretien fait suite et complète l’entretien avec Marc Burlereaux qui l’on retrouvera ici A compléter )

Michel : Bonjour Martial, comment différencierais-tu les certifications PgMP® et PMP® ?

Martial : Bonjour Michel, les 2 différences essentielles sont :

-Alors que le projet vise à délivrer des objectifs tactiques (coût/qualité/délai), le programme s’attache à sublimer la somme des objectifs tactiques de chacun des projets, pour les transformer en « bénéfices » stratégiques pour l’organisation (gouvernance/bénéfices/parties prenantes),

-Alors que le processus de certification PMP® consiste en un seul examen, celui de PgMP® comporte 3 étapes majeures et prend beaucoup plus de temps,

Michel : Faut-il être au préalable certifié PMP® pour passer le PgMP® ?

Martial : le PMI n’exige pas d’être Certifié PMP® mais je recommande cependant vivement de le faire. Tout d’abord, les exigences d’éligibilité PgMP® sont suffisamment fortes pour que l’examen PMP® ne soit pas difficile pour le candidat PgMP®. Par ailleurs, il permet de se familiariser avec le formalisme PMI pour un gain significatif pour le PgMP®, qui induit de toute façon une bonne connaissance du PMBOK.

Michel : Quels sont les critères d’admissibilité ?

Martial : Comme pour le PMP® au niveau éducation générale avec 4 années d’expérience en management de projet et 4 années en management de programme (6000 heures) jusqu’à 15 ans en arrière.

Michel : Quel est le processus à suivre pour devenir PgMP® ?

Martial : C’est un long processus qui m’a pris 8 mois en tout.

Après avoir reçu 6 jours de formation en Juin et Septembre 2010, le processus a inclus:

1. Documentation de plus de 6000 heures de programme de gestion de l’expérience
2. Documentation de plus de 6000 heures de l’expérience de gestion de projet
3. Présentation de ma demande en ligne le 4 Octobre 2010
4. Application rouvert demandant de soumettre à nouveau avec quelques modifications mineures recommandées
5. Re-présentation de la demande
6. Acceptation de mes informations générales et les critères d’admissibilité
7. L’audit aléatoire pour vérification est tombé sur mon dossier. Le processus de vérification a dû alors obtenir toutes les informations en application signée, dans une enveloppe scellée avec signature sur le sceau (pour éviter les fraudes) ..
8. Audit OK : Acceptation des formulaires de vérification
9. Panel review par des personnes déjà certifiées : Demande retournée demandant des réponses plus stratégiques sur le programme de gestion
10. Re-présentation de ma demande avec des données plus stratégique et empiriques
11. Acceptation de la demande et les qualifications (à travers un examen par une commission composée de 3 PMI PgMPs) et enfin
12. Examen de 4 heures à Prometric Paris (couvrant toutes les phases du programme, les processus et les domaines de connaissances)
13. évaluation multi-évaluateur (MRA pour Multi Rater Assessment)

14. mail de féicitations reçu du PMI le 24 Février 2011 …

Michel : Que peux-tu nous dire de l’examen ?

Martial : C’est un questionnaire à choix multiples de 4 heures. Il comporte 170 questions, uniquement en anglais, passé dans le centre Prometric de Paris. L’examen m’a beaucoup surpris car les questions de préparation que j’avais étudiées en cours et sur internet étaient bien différentes.

Michel : Et qu’est-ce que cette enquête MRA que tu as mentionnée ?

Martial : Il s’agit pour PMI d’avoir une vue d’ensemble, une sorte de revue à 360° du candidat. Il faut 12 réponses de superviseurs au moins (4 supérieurs, 4 pairs et 4 subordonnés) pour que le MRA soit validé. Dés l’examen, je l’ai envoyé à mes contacts et les 3 semaines pleines autorisées ont été nécessaires pour collecter les réponses dont j’ai pu suivre le nombre sur un site PMI dédié.

Michel : Selon ton expérience, quel pourrait être le calendrier optimal pour obtenir cette certification ?

Martial : Il faut administrativement 10 semaines au moins (voir l’interview de Marc). Çà m’a pris 9 mois entre « j’y vais » et le « mail de félicitations du PMI ». L’investissement personnel est très important, il ne faut vraiment pas lâcher l’objectif : j’ai lu plusieurs fois le PgMP BOK, je n’ai pas compté mon temps, le soir, dans les transports … et passé les 2 derniers week ends entiers juste avant l’examen.

Michel : Pourquoi se donner autant de mal ?

Martial : Après 20 ans d’expérience en management de projets télécoms, cet examen était pour moi une façon de certifier mes acquis et compétences par un organisme de niveau mondial. Cela m’a permis de prendre vraiment le temps de faire le point sur mon métier pour aussi alimenter ma démarche continue d’introspection.

Michel : Je sais qu’au-delà du diplôme, la plus grande valeur de cet exercice tient dans la préparation et la nécessaire profondeur de compréhension des concepts et méthodes rencontrées. Qu’est-ce que la préparation de cette certification t’a apporté ?

Au-delà de l’aspect de la démarche qui peut paraître un peu « scolaire », surtout pour l’examen, cela a été vraiment l’occasion de faire le point sur mes connaissances, de faire une auto-critique sur mes propres pratiques, d’en tirer les leçons et d’améliorer mes actions de responsable de programme au quotidien.

Michel : Et au niveau reconnaissance ?

Martial : Les Anglo saxons considèrent le titre de PgMP® comme très prestigieux car la filière métier « projet » me semble très présente dans leurs mentalités, et il y a peu d’élus (1 PgMP® pour 700 PMP® environ). De nombreux donneurs d’ordre exigent la certification des managers de leurs projets, ce qui est donc différentiant sur le marché des fournisseurs. En Europe, étant le quatrième Français, cela reste assez confidentiel mais les communautés de certifiés, notamment francophones, s’emploient énormément à faire reconnaître que le métier de chef de projet (et donc de programme) nécessite expertise, expérience et techniques finalement encore assez méconnues, notamment dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs…

Michel : Et coté organisation, quels sont les bénéfices ?

Martial : Orange, a lancé un programme de certification PMP® et la communauté grandit régulièrement. En particulier, les Orange Labs dont je fais partie, compte actuellement plusieurs dizaines de certifiés, avec maintenant un premier PgMP®, ils ont ouvert la voie. Pour mon programme, j’invite évidemment les chefs de projets sinon, à passer PMP® (ils se reconnaitront, rires ..), du moins à s’inspirer du PMBOK ! Cela donne un référentiel solide et commun qui enrichit notre référentiel qualité interne. Les meilleures pratiques du PMI servent de toile de fond aux groupes de travail entre certifiés en vue de l’amélioration continue de nos processus qualité internes.

Michel : Quels « conseils du combattant » pourrais-tu donner à ceux qui vont s’engager dans cette difficile entreprise ?

Martial : Se fixer cet objectif est une démarche très personnelle : il faut donc être opiniâtre, surmonter les moments de découragement, notamment au moment des allers retours administratifs du PMI ou des premiers tests à blanc … qui sont beaucoup plus mauvais que ceux du PMP®. Il faut beaucoup s’entourer pour améliorer ses chances de succès. Orange Labs m’a accompagné dès le départ – je remercie Frédérique Millo – par une formation auprès de PMGS. Je remercie aussi Jean Gouix, consultant PMGS, certifié PgMP®, qui m’a … supporté (rires … !) toujours avec beaucoup d’empathie et d’expérience. Enfin, j’ai fait partie très en amont des réseaux PMI du Groupe LinkedIn « PgMP Credentialed Networking Group » créé par Jeff Hodgkinson que j’essaie à mon tour maintenant d’alimenter.

J’ai trouvé l’examen très stressant, car je n’étais pas préparé aux questions qui m’ont été posées, perdu beaucoup de temps sur les longs textes. Le rythme de 50 questions/heures a été intenable… et je n’ai pas pu revoir toutes les questions où j’avais hésité. Bon, comme cela a finalement marché, je crois que , mon expérience au quotidien de responsable de programme m’a finalement beaucoup servi … sur le fond, il ne faut pas tricher sur soi même avec les critères d’éligibilité.

Le MRA semble facile mais je considère que cette étape consiste essentiellement à se prouver et à prouver à PMI que l’on dispose d’un réseau sain et conséquent dans son entourage professionnel.

Après avoir savouré ce succès, je vais non seulement essayer encore de m’améliorer dans mes pratiques mais aussi de contribuer au développement des pratiques PgMP et de cette communauté.

voulez-vous être un chef de projet estimé?

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Want To Be Valued as a Project Manager?

Par Gina Abudi

http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager

Apprenez à Communiquer avec les dirigeants

Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”

Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.

Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.

Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :

  • Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
  • Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
  • Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
  • S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
  • Le potentiel de croissance dans votre organisation

En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.

Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?

Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !

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si vous avez manqué TechEd 2011: voici une video de présentation générale des possibilités de Project Server 2010 : gestion de portefeuille, planification et pilotage des projets…

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Tous les webcasts des TechDays 2011 sont désormais disponibles sur Microsoft Showcase, site de Microsoft où l’on retrouve de plus en plus nombreuses vidéos.

En voici une vidéo de presque 1 heure qui présente les possibilités de Project Server 2010 en matière de gestion de portefeuille, planification et pilotage des projets…

le site de microsoft projet en français
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Qualités principales du manager :-)

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Il ou elle:

  • n’écoute pas.
  • est insensible.
  • est très exigeant et il est impossible de raisonner avec lui ou elle.
  • est techniquement inepte.
  • ses compétences interpersonnelles laissent beaucoup à désirer.
  • ne contribue pas, mais s’attribue le travail des autres.
  • parle beaucoup, mais ses actes ne suivent jamais ses paroles.
  • est rugueux.
  • fait peur, les gens sont intimidés par cette personne.
  • n’est aimé de personne d’autre que lui-même/elle-même.
  • a une trop haute opinion de lui-même/elle-même, et diminue les autres.
  • aime la flagellation publique et dégrader les personnes.
  • trouve toujours les erreurs et les défauts chez les autres, mais ne voit pas les problèmes qu’il/elle crée.
  • est toujours critique des autres, mais ne voit pas sa propre incompétence : fautes d’orthographe, fautes de frappe, répétitions…
  • doit faire réparer son téléphone et son casque de telle sorte qu’il/elle puisse entendre ce que disent les autres.
  • se répète, radote beaucoup.

Main qualities of a manager :-)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

He or she:

  • does not listen.
  • is insensitive.
  • is abrasive.
  • People are afraid of him/her, ie. intimidated by him/her.
  • No one likes him/her, other than himself/herself.
  • thinks too highly of himself/herself, and talks down to others.
  • enjoys public flogging and degrading people in public.
  • is very demanding and impossible to reason with.
  • is technically inept.
  • interpersonal skills leave a lot to be desired.
  • doesn’t contribute but steals the credit from others.
  • talks a lot but never walks the talk.
  • always finds fault and flaws with others, but does not see the problems he/she creates.
  • is always critical of others, but does not see his/her own incompetence; eg. spelling mistakes, typos, ad nauseum.
  • should get his phone and headset fixed so he/she can hear what others are saying.
  • repeats himself/herself a lot.

Engagement via Networking at the OWL: « Leadership Starts with One »

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

I was one of the panelists Yesterday afternoon at the Oracle Women’s Leadership (OWL) forum to conclude the seminars’ series entitled « Leadership Starts with One ».

The theme of the panel discussion was « Engagement via Networking », hence my presence as an external guest. I must admit that it was a rather strange experience to be one of the only 2 male attendees at this session of the conference and the only one on stage.

However, when I was invited to participate, a few days before the event, I did not hesitate to answer positively.

The OWL program helps foster and promote equal business opportunities for women at Oracle. It represents quite a unique leadership development opportunity for its participants. 5,000 women of Oracle have already participated in at least one of the local or global events organized by OWL and there are over 40 local OWL communities Worldwide. At a time when women ratios at board level in all companies is a very serious topic for action rather than discussion, I was very interested in contributing my modest experience of  Networking with the panelists and the audience. On a personal note, being the proud father of two young ladies, also leads me to take to heart the issue of the women’s place in business.

We discussed about how networking can increase career opportunities; how selecting the right mentor(s) can help to fast track progression; how your network both « on » and « off » line by its depth and richness will open up new opportunities for you (new industries, news markets, new job families…) and also how it will open a few doors and job opportunities for you.

We also spoke about the importance of diversification in your network. While not forgetting to grow your internal network within the company, it is often the case that internal visibility grows with external recognition and networking (participation in events, certifications, articles in newspapers, books, blogs…). This lead us to talk about the social media tools that can indeed facilitate and speed up some the networking aspects such as being alerted when relations change jobs, move up, acquire new skills…

So, networking with a purpose, if centered on your true areas of interest and if you always keep looking for ways to add value to your networked colleagues, friends and business contacts is highly encouraged to also manage your online identity, understanding fully what you want to be remembered for when your name is mentioned.

Again, thank you to OWL and to the European Professional Women’s Network (EPWN) http://www.europeanpwn.net who were organizing and chairing this round table.

I learned far more than I could possibly give back to the audience!

manuel partiellement gratuit de formation PRINCE2

Le par mopertodans pointeurs utiles6 commentaires

Si vous êtes intéressés par la certification PRINCE2, regardez ce manuel partiellement gratuit (30 premières pages) en plus du manuel PRINCE2 officiel (official PRINCE2 manual) pour vous aider à comprendre ce standard et trouver des conseils sur l’examen. Bien sûr, cela n’a pas vocation à remplacer un cours en bonne et due forme mais vous y trouver certainement une aide intéressante.

Frank Turley a assemblé ce manuel de formation qui se veut être un manuel  complet pour les personnes qui veulent apprendre PRINCE2. Son objectif est de rendre aussi facile que possible d’apprendre et comprendre PRINCE2 en suivant quelques principes:

  1. Utiliser d’un anglais simple et expliquer les termes de PRINCE2 avec des exemples
  2. Fournir des exemples de documents utilisés dans un projet
  3. Fournir ce manuel au format PDF le rendant facile à consulter
  4. Poser des questions à la fin de chaque chapitre…

« The PRINCE2 Training Manual »

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les optimistes vivent plus vieux

Le par mopertodans leadership5 commentaires

La semaine dernière, lors des entretiens PMI Île de France à Paris, j’ai eu le privilège d’assister à une intervention mémorable de Philippe Gabilliet, orateur hors normes, qui a su enthousiasmer son auditoire.

Il a tenu la salle en haleine pendant une heure sur un thème singulier: optimisme et pessimisme. Il faut dire que le thème lui tient tellement à cœur qu’il a écrit un ouvrage sur le sujet: « Éloge de l’optimisme« .

J’avais déjà écrit un petit mot en 2009 sur le sujet de l’optimisme du chef de projet (que vous retrouverez ci-dessous) car je pense qu’il s’agit là d’un sujet important. L’optimisme du Leader influence l’attitude et l’humeur de l’ensemble de l’équipe, et même des parties prenantes du projet. Je recommandais une certaine forme de vigilance, voire de légère paranoïa, tout en conservant une positivité à toute épreuve.

Mais la phrase de Philippe Gabilliet qui résume le mieux l’idée générale est à mon avis celle ci: « Le Leader [de projet dans notre cas] le plus efficace serait celui qui  aurait un optimisme de but (Nous allons réussir) accompagné d’un pessimisme de chemin (Mais cela ne va pas être facile). » Je vous propose ci dessous une courte vidéo de 5 minutes pour les pressés et une autre de 30 minutes pour ceux qui prendront le temps d’apprécier l’illustration du propos par quelques exemples bien choisis.

les sept étapes d’expertise en management de projet

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolio1 commentaire

inspiré du billet “The Seven Stages of Expertise in Software Engineering”

de Meilir Page-Jones (http://www.waysys.com/ws_content_al_sse.html)

L’auteur de ce billet  fait un parallèle que j’ai trouvé amusant et fort à propos entre chasse à l’ours et développement logiciel. Je me propose de transposer cette comparaison au domaine du management de projet…

Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international. Ces étapes sont nommées : Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez ci-dessous, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.

Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ». « Vous voulez dire que je pourrais même les appliquer à la compétence en chasse à l’ours ? » a-t-il répliqué inopinément. « Oui » répondit Meilir.

Appliquons les donc ici au management de projet. Mais commençons par le début :

l’exemple de la chasse à l’ours

Étape 1 : Innocent

À l’Étape 1, la personne n’a jamais vu ni entendu parler d’ours. Cela ne lui viendrait pas à l’esprit à l’Étape 1, si elle rencontrait un ours, que l’on pourrait le chasser. Elle ne se rendrait pas compte non plus qu’un ours est une source potentielle de danger.

Étape 2 : Exposé

À l’Étape 2, la personne a occasionnellement vu un ours et a lu des articles dans des magazines suggérant que l’on puisse chasser les ours. De plus, lors de l’Étape 2, la personne a probablement des amis qui ont chassé des ours. Elle a appris quelques faits étonnants mais fascinants sur les ours et leurs habitudes. Elle est motivée pour en apprendre davantage.

Étape 3 : Apprenti

Une personne à l’Étape 3 a suivi un séminaire de 5 jours à propos de la chasse à l’ours. Pendant ce séminaire, les participants se groupent en équipes de trois ou quatre et pratiquent la chasse de très petits ours sous l’œil toujours vigilant d’un instructeur. Après quelques échecs en cours de route, le vendredi après-midi toutes les équipes ont avec succès chassé leur ours. Les apprentis remplissent des formulaires d’évaluation certifiant que “la chasse d’ours est très utile et appropriée dans leur travail.” Cependant, ils sont à peine préparés pour le monde des vrais ours.

Étape 4 : Praticien

À l’Étape 4, ayant achevé l’enseignement formel de chasse à l’ours, la personne est pleine de confiance. Elle est prête à dépasser le stade des minuscules ours de l’atelier de 5 jours et à sortir pour de vrais ours, de plus grands ours, des ours féroces. Elle est prête pour la Grande Ourse. Son manager tient aussi à l’y envoyer et avec les dernières techniques de chasse à l’ours parce que les utilisateurs veulent de la fourrure et ils la veulent hier. Malheureusement, dans la frénésie résultante, on peut envoyer le chasseur d’ours débutant sans boussole et avec une flèche de mauvais calibre dans son carquois. Dans la chaleur de la confrontation avec l’ours, le Praticien de l’Étape 4 peut aussi oublier ou mal interpréter sa formation théorique en salle de classe et précipiter le désastre. Il est typique que quelques Étape 4s obtiennent quelques ours; mais il est aussi typique que quelques ours obtiennent quelques Étape 4s.

Étape 5 : Compagnon

Le compagnon de l’Étape 5 a réchappé aux traumas de l’Étape 4 et possède la mécanique de la chasse à l’ours. À l’Étape 5, il utilise des techniques modernes de chasse à l’ours naturellement et automatiquement; en fait, il ne peut plus s’imaginer comment il a pu ne pas les avoir. Il est précis et productif : le Comité de pilotage indique simplement l’ours à abattre et il le chasse tant dans le budget que dans les délais. L’Étape 5 est le chasseur moderne exemplaire que les personnels de marketing de séminaires de chasse à l’ours s’attribuent dans leurs brochures.

Étape 6 : Maître

À l’Étape 6, le chasseur a intériorisé non seulement la mécanique de la chasse à l’ours, mais aussi les principes qui sont à la base de ces techniques. Il connaît plus que des règles : Il sait pourquoi les règles existent et il sait même quand il est permis de les rompre. Par exemple, un Étape 3 ou 4 pourrait être accidentellement debout contre le vent d’un ours et lui faire peur. Alors qu’un « Maître » peut savoir qu’en portant le Vaporisateur Déodorant de yogi il peut être debout contre le vent sans être détecté et peut ainsi surprendre l’ours en arrivant d’un côté inattendu. À cause de leur profonde connaissance, un Maître de l’Étape 6 est parfaitement capable de former d’autres personnes aux techniques de chasse.

Étape 7 : Chercheur

On demande à l’Étape 7 d’écrire des livres et de donner des conférences aux groupes de pratiquants de la chasse à l’ours. Ils sont aussi engagés dans l’extension et la généralisation de techniques de chasse à l’ours pour résoudre de nouveaux problèmes. Par exemple, un Étape 7 peut prolonger la chasse d’ours pour travailler aussi sur la chasse au Yéti ou il peut même développer une Méthodologie nec plus ultra de chasse au Yéti.

Maintenant revenons au monde du management de projet et voyons comment les Sept Étapes d’Expertise s’appliquent à nous.

les Sept Étapes d’Expertise appliquées au management de projet

Étape 1 : Innocent

Un Étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement de nos jours, il peut être vaguement conscient de leur existence, mais ne peut pas voir leur pertinence dans sa situation. En effet, il peut être seulement vaguement conscient qu’il y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des Étape 1 peuvent encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 1970 et les années 1980 quand les utilisateurs ont exigé des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois Tsunamis d’ampleur de plus en plus complexe et qui aurait poussé nos anciennes techniques de management de projet vers l’extinction.

C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la Grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la place dans une casserole d’eau chaude, une grenouille qui est placée dans une casserole d’eau froide puis chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu chaud par ici! Je pense que je devrais sauter de là. »

Beaucoup d’Étape 1 éprouvent le syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes d’aujourd’hui avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes ont été créées pour soulager.

Étape 2 : Exposé

L’Étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc il cherche activement les techniques de management de projet qui le sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques. Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et non pas basé sur une expérience pratique de management de projet.

Étape 3 : Apprenti

L’Étape 3 a suivi un ou deux ateliers de 5 jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers il a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un renfort appliqué au matériel de cours formel et étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis par les études de cas donne à l’Étape 3 une confiance souvent injustifiée.

Si un Étape 3 absorbe tout d’un séminaire, il est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle d’entreprise. D’habitude, cependant, un Étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien il rencontre des difficultés à dimensionner les techniques de l’étude de cas proportionnellement au projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des Étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !

Étape 4 : Praticien

Le rite de passage à L’Étape 4 est l’utilisation de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’Étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à un Étape 4 débutant d’adopter des techniques de management de projet qu’il n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, il essaye de se rappeler ce qu’il a appris en cours et d’augmenter proportionnellement les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent par un facteur 10 à 100. Il a besoin du conseil d’experts, sans lesquels il rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes médiocres mais familières. Une grande proportion d’Étape 3 ne passe jamais à l’Étape 4. Si un projet entier est peuplé d’Étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.

Étape 5 : Compagnon

L’Étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans L’Étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise; et sur chaque projet successif un Étape 5 trouve de nouvelles pierres sur lesquelles affûter son habileté et améliorer sa productivité. Un Étape 5 est auto-suffisant et il est plus souvent une source de conseil en management de projet que son destinataire.

Étape 6 : Maître

L’Étape 6 est non seulement un technicien connaisseur, mais il possède aussi une fondation méthodologique profonde. Au-delà des « quoi » et des « comment”, L’Étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur lui permet de transgresser parfois une règle superficielle, tout en adhérant à un principe méthodologique plus fondamental. L’Étape 6 est un bon instructeur parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.

Étape 7 : Chercheur

L’Étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles et des interventions lors de conférences. L’Étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer les techniques. Il est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.

Finalement — quelques recommandations

Soyez conscient des Sept Étapes d’Expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Examinez où vous en êtes personnellement et où en sont chacun de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts de moyen à long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.

Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs. Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial seulement à un PM qui en est seulement à l’Étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les Étape 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront l’accès à l’Étape 5 (compagnon) et 6 (Maître) si possible. Si vous n’avez pas d’Étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer une rapidement…

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un plan en 11 points pour réussir vos examens Prince2 !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

11 Point Plan for passing your PRINCE2 exams!

Passer des examens n’est jamais simple mais nous pouvons réduire la douleur pour obtenir ces qualifications qui vous permettrons de faire progresser votre carrière

1.       Le Contexte. Commençons par les essentiels : le schéma de qualification Prince2 est développé par APM Group avec le Office of Government Commerce (OGC) et The Stationery Office (TSO).

2.      Quelques chiffres sur l’Examen de Base (Fondation). Le bilan est qu’en 60 minutes vous devez répondre correctement à 35 sur 70 questions pour réussir. Il y a 75 questions à choix multiple incluant 5 d’essai qui ne comptent pas dans le résultat final. Plus de détails peuvent être trouvés sur training provider exam pages et sur APMG.

3.      Quelques faits sur l’Examen de Base (Fondation). Il est destiné à établir si vous pourrez agir comme un membre informé d’une équipe de management de projet utilisant PRINCE2 dans un environnement qui le supporte. Pour réussir vous devrez montrer que vous comprenez les principes et la terminologie de la méthode. Donc vous devez montrer que vous avez saisi le but et le contenu majeur des rôles, les huit composants, huit processus et sous-processus et les techniques. Vous devez exposer quels livrables sont en entrée  et en sortie des huit processus, le but principal et contenu des livrables principaux de management et vous devez expliquer les relations entre les processus, livrables, rôles et dimensions du management d’un projet.

4.      Maths de l’Examen de Praticien (« Practitioner »). Ce n’est pas une partie de plaisir : il y a 9 questions par test et 12 marques par question. Vous devez atteindre 59 sur 108 pour le score réussite de 55 % en 2 heures et 30 minutes en utilisant seulement le manuel PRINCE2 annoté.

5.      L’examen de Praticien. Avec de l’entraînement, il est facile de comprendre dans le détail ce que les examinateurs veulent ou pas. Ils veulent voir que vous connaissez et pouvez commenter sur les explications de processus, des thèmes et des techniques avec en plus des exemples de livrables de management PRINCE2 en ce qui concerne des circonstances spécifiques et pour un scénario donné. Vous devez montrer que vous savez comment les processus, thèmes, techniques et livrables PRINCE2 interagissent et que vous pouvez appliquer cette connaissance. Ils recherchent l’évidence que vous avez saisi les raisons derrière les processus, thèmes et techniques et que vous pouvez façonner PRINCE2 aux différents environnements de projet.

calendrier mois temps6.      Définissez votre calendrier. Chaque projet a besoin d’un calendrier et cette préparation à l’examen ne fait pas exception. Le jour de l’examen arrivera plus vite que vous ne le pensiez; nous connaissons ! Mettez-vous en route et assurez-vous que vous collez à votre propre calendrier de formations, révisions et préparation d’examen et tenez les délais; évidemment vous aurez intégré des facteurs de risque. Si l’organisation n’est pas votre truc trouvez un organisme de formation accréditée (ATO) et il mènera cette réflexion pour vous. […]

7.      Potassez les Livres de Pré-cours. Bien, lire à l’avance un cours n’est pas amusant, mais croyez-nous, cela vous donnera un avantage ! C’est votre chance d’identifier des sujets qui nécessitent l’assistance du professeur et de préparer des notes récapitulatives pour l’examen et la révision. Les bons organismes de formation fournissent les livres essentiels dans le prix de leur prestation. Les meilleurs organismes donnent l’accès gratuit, à un large choix de Téléchargements.

8.      Maîtrisez le Manuel PRINCE2 pour le Niveau de Praticien. Pas besoin de réviser comme un fou, vous aurez le temps de trouver les réponses dans le manuel pendant l’examen. Juste ? Faux ! Vous avez 2.5 heures pour 108 réponses c’est 0.72 réponse toutes les 60 secondes. De plus vous devez aspirer à cocher 100 % des 108 réponses si vous voulez une chance d’obtenir assez de bonnes réponses pour atteindre ou dépasser les 55 % qui vous donnerons un avantage sur le marché de l’emploi. Il est temps de manger, boire et dormir manuel PRINCE2 si voulez pouvoir trouver ce dont vous avez besoin et quand vous en avez besoin pendant l’examen.

9.      Pratiquez les questions d’examen. Votre assiette est chargée donc vous testez seulement une simulation d’examen ou la sautez carrément. Grossière erreur. Énorme erreur ! C’est un examen difficile mais qui est largement atteignable si vous le faites bien. Apprenez la disposition et les types de question, aspirez à 100 % quand vous réalisez des simulations d’examen et commencez à en faire tôt et régulièrement pour mesurer vos progrès; si vous parvenez à réussir à chaque fois, le vrai examen devrait être une formalité; sinon, vous pouvez travailler sur vos secteurs de faiblesse.

10.  Pensez au delà du cours. Quand vous avez la tête à l’examen, il est difficile de penser au-delà du cours immédiat. La meilleure façon, cependant, pour réussir PRINCE2 est par l’interaction avec des professionnels, des camarades d’étude et par la découverte d’opportunités de mettre l’étude en action tant au travail que par la technologie. Comment faire cela ? Posez vos questions au professeur pendant la classe, par téléphone ou par courrier électronique, suivez Prince2 sur les Blogues, sur Twitter, continuez sur Facebook, essayez des Jeux de tests et participez aux Forums.

11.  Ne vous affolez pas pendant l’examen. L’examen commence et vous démarrez sans tarder. Prêt ! Lisez d’abord tout de bout en bout. Puis lisez chaque question, soulignez les mots clefs et répondez finalement à la question posée. Faites les questions simples en premier puis passez vos réponses en revue à la fin. Regardez l’horloge, le temps peut passer très rapidement. Et si vous échouez, soyez certain que vous pouvez toujours le repasser, rappelez-vous juste de garder le calme et continuez !

Bonne chance !

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le management de projet pour les petites ou moyennes organisations selon Philip Diab

Le par mopertodans pointeurs utiles5 commentaires

« Project Management for small and medium size organizations »

Des sociétés internationales leaders de leur secteur comme IBM, SAP, Accenture, Bank of America, BAE, Boeing, Citigroup, HP, Deloitte, Oracle et bien d’autres valorisent le management de projet et attribuent même une grande part de leurs succès à ses pratiques. Ils reconnaissent également l’importance stratégique du rôle du chef de projet.

Alors que ces géants organisationnels ont été des adeptes précoces et des avocats du management de projet en tant que compétence stratégique, beaucoup de petites et moyennes organisations sont encore dans une phase d’apprentissage.

En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de ce blog puisqu’il m’arrive de reprendre quelques uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Philip Diab« Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations. Chaque chapitre adresse un groupe clé de leçons apprises qui combinées forment la fondation de ces 10 principes :

  • Connaître sa propre culture
  • Avoir les idées claires
  • Se faire le champion la vision
  • Établir l’adhésion
  • Construire un leadership non conventionnel
  • Maîtriser l’essentiel
  • S’outiller
  • Définir le succès
  • Comprendre les besoins de vos parties prenantes
  • Se concentrer sur la vue d’ensemble

L’adoption des meilleures pratiques en management de projet est critique non seulement à la croissance de la profession, mais aussi à la stabilité financière et économique des petites et moyennes organisations. « Sidestep Complexity » démystifie la complexité apparente et démontre que le management de projet est au cœur de la performance de l’entreprise, et ce, quelque soit sa taille.

le planning poker dans la méthode Agile Scrum

Le par mopertodans agile, outils et méthodes9 commentaires

La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.

Lors de la réunion, le product owner (directeur de produit), qui représente comme toujours le client, définit les priorités de développement des nouvelles fonctionnalités du produit logiciel. L’équipe projet doit donner des estimations d’efforts au product owner afin que celui-ci comprenne ce que va coûter chaque nouvelle fonctionnalité. Et c’est là qu’intervient le Planning Poker. Pour jouer au planning poker, l’équipe doit donc avoir la liste de fonctionnalités à livrer (le product backlog) et un jeu de cartes de planning poker.

Dans ce jeu de carte, au lieu de porter des valeurs entre le 2 et l’as, les cartes portent des valeurs qui sont plus pertinentes à l’évaluation de durée de tâches. Typiquement ces valeurs sont : 0, ½, 1, 2, 3, 5, 10, 20, 50, 100. Ces valeurs correspondent au nombre de jours qu’une fonctionnalité donnée prendrait à être développée.

La session de planning poker est habituellement facilitée par un modérateur qui est souvent le ScrumMaster ou bien le coach Agile de l’équipe, les participants sont donc le « product owner » et l’équipe de développement.

Quel est le processus ?

1. Le modérateur lit la description de l’histoire utilisateur (« user story ») ou fonctionnalité que l’équipe doit estimer. Le product owner peut fournir des clarifications sur la fonctionnalité. Chaque expert est doté d’un jeu de cartes.

2. Chaque expert choisit une carte dans son jeu qui correspond à son estimation initiale de l’effort de développement. Chaque expert pose sa carte à l’envers sur la table pour ne pas influencer les autres experts.

3. Quand toutes les évaluations sont sur la table, les cartes sont retournées.

4. S’il y a une palette très large entre les estimations, les experts qui ont suggéré les plus fortes et plus basses évaluations fournissent le raisonnement qui les a amené à ces valeurs.

5. Une fois que la discussion sur la palette d’estimations a été conduite, les étapes 2 à 4 sont répétées jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint.

Quel est l’avantage principal ?

L’avantage principal du planning poker est d’encourager une discussion ouverte sur les estimations. Cela aide l’équipe à atteindre une proposition plus précise au lieu de compter sur l’avis d’un membre de l’équipe plus influent ou plus vocal que les autres. Cela permet aussi à l’équipe de bénéficier de l’expérience de tous les membres de l’équipe.

Où obtenir les cartes ?

Les cartes de planning poker peuvent être créées à partir de zéro. Ce lien vous permettra d’imprimer vos propres cartes de planning poker: http://www.sprintplanning.com/planningpoker_cards_1.gif et celui-ci de jouer en ligne: Http://www.planningpoker.com/

Voici une brève vidéo qui explique comment est née cette méthode.

le site de microsoft projet en français
Partenaire de DantotsuPM

comment utiliser la communication pour établir la confiance dans des équipes à distance

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

How to Use Communication to Establish Trust in Remote Teams

By Celine Roque
Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?

Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?

Donner le ton

Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au  développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.

Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.

Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.

Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.

Communication orientée sur les tâches

Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :

    1. Communication sociale. Cela inclut des discussions sur des sujets sans rapport au projet, comme des messages sur ses passe-temps, ses activités du week-end ou la famille.
    2. Communication orientée procédure. Ce type de communication est basé sur la définition de règles et de processus appropriés à la tâche, y compris des discussions sur combien de fois vérifier le courrier électronique, comment contrôler l’avancement du travail et ce à quoi le flux de travail devrait ressembler.
    3. Communication orientée tâche. Quand vous partagez votre travail avec l’équipe,que vous  demandez des retours ou parlez directement de la tâche à portée de main, vous vous engagez dans une communication orienté sur la tâche.

      Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.

      Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.

      Rendre la communication prévisible

      Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.

      Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.

      Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.

      Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?

      APMG devient sponsor et partenaire de DantotsuPM

      Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

      Savez-vous qui est et ce que fait APMG ?

      Personnellement, je ne le savais pas avant de discuter avec Louise Hilditch qui est la responsable de APMG pour la France.

      APMG France est la branche française d’ APMG-International, basée au Royaume-Uni qui fournit des services d’accréditation et de certification à des organismes implantés en Europe, Middle East et Afrique.

      APMG-International est un institut d’examen mondial agréé par APM Group, l’accréditeur officiel de l’Office of Government Commerce. APMG-International accrédite donc des organismes de formation pour dispenser des cours et des examens couvrant l’ensemble de leurs programmes de qualification, dont les principaux en ce qui concerne le management de projet sont : PRINCE2®, MSP®, ITIL®, M_o_R® et Change Management.

      Donc, toute société en France qui serait intéressée par offrir ces certifications et formations pour les préparer travaillera avec Louise et APMG car les prestataires de formation non accrédités ne sont pas en mesure d’accorder la certification pour ces qualifications. APMG fournit aux organismes accrédités un certains nombres de services permettant d’accomplir cette fonction d’accréditation.

      Je suis certain que vous apprécierez comme moi les fortes valeurs portées par Louise en matière de recherche de l’excellence, d’approche ouverte et d’innovation.

      Donc, si vous êtes intéressés pour une accréditation afin de délivrer ces programmes de qualification, n’hésitez pas à la contacter.

      louise.hilditch@apmg-international.com, site internet: http://www.apmg-france.com

      spécificités de la gestion de projet dans les coopératives

      Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

      Un article de Gérard Perron, PMP, qui est expert-conseil en développement économique et organisationnel et consultant-formateur en gestion de projet pour PMGS Québec, aborde la

      spécificité du management de projet dans les coopératives.

      L’auteur y décrit les particularités de la gestion de projet dans les coopératives. Après avoir présenté brièvement l’importance d’une gestion de projet performante, il explique comment les différences se manifestent dans une coopérative, en particulier dans les domaines de :

      • la clarification des objectifs
      • la communication entre les parties prenantes
      • la planification des risques

      Les coopératives offrent donc un environnement de gestion de projet assez différent de celui d’autres organisations avec ses avantages et défis particuliers.

      Mon expérience dans un autre domaine, celui des  associations à but non lucratif, m’a également prouvé que chaque type d’organisation possède ses spécificités. Ce sera peut-être l’opportunité d’un prochain billet…

      En attendant, lisez cet article sur la gestion de projet dans les coopératives.

      PMGS Formations en management de projet
      Partenaire de DantotsuPM

      le « True Grit » chez les chefs de projet

      Le par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires

      Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français.

      En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Cette persévérance dans l’effort promeut le fait de surmonter les obstacles, difficultés et défis qui sont en travers du chemin d’un individu fermement décidé et sert de force directrice dans la réalisation de l’accomplissement. Les concepts généralement associés dans ce domaine de la psychologie incluent la persévérance, la vigueur, la résistance, l’ambition et le besoin d’accomplissement.

      Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?

      Voici ce que dit Angela Lee Duckworth de ce trait de caractère à partir de différentes études qu’elle a menées. Elle y parle en particulier de son influence sur la réussite des personnes et de son apprentissage.

      6 façons de dépasser la politique de bureau (et d’en ressortir indemne)

      Le par mopertodans best practices2 commentaires

      6 Ways to Rise Above Workplace Politics (and Emerge Unscathed) de Jen Smith

      À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez. Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?

      À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de naviguer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui le facilitent.

      1. Traiter les autres comme vous voulez être traités

      Le bavardage est le carburant de la politique de bureau. Le bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent être très destructrices. Ce qui a été dit est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayer de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le transmettez pas. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans le commérage. Cela peut être difficile initialement, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position unique et subjective; efforcer de voir l’image plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a toujours deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout qui leur était dit et se mettre à dos d’autres personnes en conséquence. Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.

      2. Être conscient de soi-même

      Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation de la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie séparée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se reflétera dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même vous êtes, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses et votre côté dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignent de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se découvrir eux-mêmes dans exactement la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation, mais cela vous donne beaucoup de puissance quand vous pouvez voir votre propre part des choses — alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer. Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ? Cela pourrait être un signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Regardez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?

      3. Laisser le travail au travail

      Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Meilleur vous deviendrez à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, plus heureux vous serez dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit où quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et si vous en avez besoin il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder dans d’autres secteurs de votre vie et si vous devriez en parler à.

      4. Être professionnel

      Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous le reprocher et vous vous sentirez bien d’avoir été plus grand dans le long terme.

      5. Bien faire votre travail

      Au bout du compte, que vous êtes employés pour faire un travail; faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.

      6. Avoir la vue d’ensemble

      Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes s’en vont et la dynamique change, et s’ils ne font pas alors il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective et mettre en œuvre quelques habitudes positives peuvent faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.

      Il peut être facile d’être englué dans le quotidien quand vous êtes dans un travail. Mais si vous pouvez prendre du recul et voit le plus grand contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres que vous faites et vous aidez à dépasser la situation.

      Quelle a été votre expérience avec la politique de bureau ? Comment l’avez-vous traité ?

      metrics for Agile projects – interesting whitepaper available from ESI

      Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

      ESI WebinarsCheck out the document entitled « Metrics for Agile Projects: Finding the Right Tools for the Job » on the ESI Website.

      It holds an interesting high level comparison of the metrics and tools available for PMs to track progress and communicate on it: Gantt charts, WBS, Burn Down Charts… It also gives a few hints on how to interpret these as they are quite different from the metrics of waterfall approaches.