Les candidatures sont ouvertes du 9 février au 8 mars 2015
Orange Fab France souhaite accueillir des start-ups basées en France et ayant déjà un produit ou service existant. À cette étape de développement, vous avez déjà conçu votre produit ou votre service, vous savez présenter votre projet et vous avez besoin de soutien opérationnel pour accompagner votre commercialisation.
1,2,3… Candidatez en ligne et complétez le dossier en français.
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Complétez le dossier de candidature en français
A la fin du dossier de candidature, n’oubliez pas de cliquer sur « final submit » pour que votre candidature soit prise en compte
QRP collaborates (in line with the typical « Scrum collaborative approach ») with Agilar, REP at the Scrum Alliance, in order to offer this official certification. To know more on our partner’s open schedule, follow this link.
What is SCRUM?
Scrum is the leading Agile product development framework. It provides a foundation and path for delivering business goals in a collaborative, sane, and enjoyable manner. Scrum was created with software development in mind, but many other industries apply this framework to their own worlds. In fact, education, marketing, operations, and more are adopting Scrum and enjoying the benefits it brings to them.
A Certified ScrumMaster® (CSM) helps project teams properly use Scrum, increasing the likelihood of the project’s overall success. CSMs understand Scrum values, practices, and applications and provide a level of knowledge and expertise above and beyond that of typical project managers.
CSMs act as « servant leaders« , helping the rest of the Scrum team work together and learn the Scrum framework.
CSMs also protect the team from both internal and external distractions.
quelles sont les premières choses que vous faites quand un nouveau projet passe sous votre responsabilité ?
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Je vous suggère de mentionner ces 4 éléments de réponse:
Revue des documents existants
Comprendre les objectifs business du projet
Examiner l’échéancier, les prévisions budgétaires et dépenses actuelles, les ressources allouées au projet
Rencontrer le Chef de projet actuel si il y en a un et le Sponsor de Projet. Organiser une revue de projet.
Il est fort possible que le recruteur vous pose quelques questions supplémentaires. Soyez prêts à illustrer vos réponses avec des exemples concrets tirés de votre expérience personnelle, pensez à :
Quels documents spécifiques rechercherez-vous ?
Une première liste pourrait être : Charte de projet, cas d’affaires (business case), contrat client, énoncé des travaux…
Comment distinguez-vous des objectifs vraiment critiques des autres ?
Exposez comment sur un précédent projet vous avez établi ce qui, du point de vue business, métier et client, allait déterminer si le projet serait réussi ou pas.
Comment évaluerez-vous la valeur des documents que vous rassemblez sur le projet comme le budget et l’échéancier ?
Une première réponse est d’expliquer comment vous vous y prenez habituellement pour vous faire une idée de la valeur des documents. Par exemple, en comprenant comment ceux-ci ont été établis et approuvés, quelle méthode a été utilisée pour générer les estimations, par qui et quand.
Comment démarrerez-vous ?
Je pense que des entretiens en face à face avec les parties prenantes clés et le sponsor sont toujours un bon début. Essayez de vous remémorer (ou d’imaginer) un exemple de tels entretiens: Comment vous les aviez structurés; Comment vous avez validé votre compréhension de la situation à la fin de l’entretien ou après celui-ci avec la personne interrogée; Comment vous avez exploité ces résultats…
contactez-nous pour publier une annonce
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Réussir la révolution numérique nécessite une collaboration étroite entre les métiers et la Direction des Systèmes d’Information (DSI).
Cette conférence professionnelle fera la part belle aux retours d’expérience, débats et présentations d’experts du sujet. Elle se déroulera à Paris les 24 et 25 Juin puis se répètera à Genève les 29 et 30 Juin. Une superbe initiative Franco-Suisse !
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Wellness Training installe et gère des Espaces de Remise en Forme dans les entreprises et anime des ateliers sur les thèmes de la prévention santé : sommeil, activité physique et nutrition.
L’objectif ? Améliorer la santé et le bien-être des salariés, pour le bénéfice de tous.
Pour faire remonter les informations courantes et problèmes liés à leur salle à leur responsable et au siège, les managers utilisaient l’emailing [la messagerie électronique] : incidents, informations et tâches étaient ensuite répertoriés dans Excel.
Wellness Training a fait le constat d’une perte de temps et d’informations lié à un modèle classique d’échange d’information et a opté pour un outil de gestion de projet collaboratif.
Remplacer les outils classiques par une solution centralisée
Félicité des Nétumières
Pour introduire ce nouvel outil, Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training, est partie d’un argument simple : « au lieu d’envoyer un email pour expliquer votre problème, créez une tâche ! »
Elle a imposé ce changement à tous en arrêtant de répondre aux emails classiques dont l’inflation empêchait un travail efficace pour elle et pour l’ensemble de l’entreprise (elle recevait en moyenne 3 000 messages par mois).
“Tous les échanges se font désormais sur l’outil de gestion de projet centralisé, même sur des projets qui ne me concernent pas. Tout simplement car, le jour où je m’y intéresse, je dois pouvoir visualiser facilement l’historique. Je ne veux pas recevoir des centaines d’emails récapitulatifs ou être mis dès maintenant en copie car je ne les lirais pas.”
De même pour les documents : Les salariés ne les échangent plus par email mais les stockent tous sur cette plateforme logicielle : « au lieu d’envoyer un document par email, stockez-le dans l’outil et liez-le à votre tâche! ».
Autre application pratique : il n’existe désormais plus de comptes rendus de réunions : les tâches sont créées en temps réel dans l’outil. A l’issue de la réunion, «chacun sait ce qu’il doit faire et dans quels délais».
Les salariés sont devenus rapidement autonomes, ils peuvent échanger facilement entre eux et aussi avec la Direction. La circulation de l’information est beaucoup plus fluide et l’assignation de tâches peut désormais aller dans les deux sens. La notion de hiérarchie à moins de place dans l’outil.
« L’outil est facile à comprendre et à utiliser. Les salariés ne perdent plus de temps à chercher ce qu’ils doivent faire, ils peuvent se concentrer au mieux sur la manière dont ils vont réaliser leur mission. Ils sont donc plus efficaces et font des choses plus intéressantes. »
Propos recueillis auprès de Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training.
Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet
Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.
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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”
Chaque membre de l’équipe est important.
Chaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.
Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:
Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet
Comment éviter cette situation?
Si les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.
Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”
Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:
1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.
Décidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:
“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”
2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.
Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”
3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.
“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.
4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.
Des simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.
5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
Qui assiste aux réunions?
Qui est souvent absent ?
Qui prend la parole et avec quelle fréquence?
Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.
Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:
“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”
Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.
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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…
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Jean Gouix (PMP®, PgMP®) et Martial Bellec (PMP®, PgMP®) ont récemment partagé leur expérience du management de programme et des modalités de sa mise en œuvre au sein des organisations avec des adhérents et sympathisants du PMI France à Paris.
Le management de programme, réalité dans les pays anglo-saxons, n’est pas encore très connu ni utilisé en France et en Europe continentale. Dans un environnement de plus en plus mouvant, il est pourtant une solution à la multiplicité de projets complexes, ceux-ci aboutissant fréquemment à des échecs.
Qu’est ce qu’un projet complexe ?
Un projet complexe est à la fois ambigu et incertain.
L’ambiguïté du projet est la conséquence de l’absence d’un avis commun sur les objectifs du projet, les acteurs et les modalités de mise en œuvre.
Contrairement à l’ambigüité, l’incertitude est davantage liée à la fin du projet. Elle provient du fait que l’issue n’est pas contrôlée à cause de l’indisponibilité des informations et des nombreux changements pouvant avoir lieu avant l’arrivée à terme du projet.
Par ailleurs, lors de sondages, les caractéristiques des projets complexes qui sont ressorties sont les suivantes : la dépendance et le dynamisme des systèmes, les multiples parties prenantes et l’ambiguïté du projet.
Qu’est ce qu’un programme ?
« Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante. »
Le programme est un lien entre le portfolio, se préoccupant uniquement de l’aspect stratégique, et les projets qui se situent davantage au niveau tactique.
Lorsqu’un projet est complexe et stratégique, c’est-à-dire vital pour la vie de l’organisation, la gestion au sein d’un programme s’impose. Elle permet de limiter l’ambiguïté au sein des projets et de fournir au niveau du programme une agilité dans la coordination.
Déroulement et mise en place d’un programme
Contrairement aux projets, dont les principaux indicateurs sont les classiques coûts, qualité/périmètre, délais, le management de programme s’articule autour des notions de prise en compte des parties prenantes, de management des bénéfices et de gouvernance.
Les nombreuses et diverses parties prenantes tout comme les forts enjeux politiques conduisent à établir une catégorisation des acteurs du programme. La classification en termes d’intérêt pour le projet combinée à l’énergie déployée permet d’identifier les soutiens et les opposants et de mieux les gérer afin de limiter les risques.
La gestion des bénéfices passe par la mise en place d’un cycle de vie du programme. Celui-ci comporte cinq phases : la préparation du programme et l’initialisation du programme (où sont définis les bénéfices attendus), la mise en place du programme (où les bénéfices sont analysés et planifiés), la réalisation des bénéfices et enfin la fermeture du programme (où les bénéfices sont consolidés). Un programme est clos lorsque tous les bénéfices ont été réalisés, en cas d’échec ou encore quand il n’est plus nécessaire du fait de changements stratégiques.
L’instauration d’une gouvernance, à travers un comité de projet (« steering committee ») ou bureau de gouvernance (« governance board ») permet la définition de règles claires, communes pour les passages d’étapes au sein des projets composant le programme.
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Une bonne gestion de ces trois aspects permet de réduire la complexité au niveau des projets et ainsi tirer les avantages de la mise en place du programme.
La mise en place d’un programme en entreprise passe par une forte implication du sponsor et par une bonne définition des rôles entre le directeur de programme et les chefs des projets qui le composent.
Une connaissance approfondie des programmes est également requise. La formation PgMP® est à ce titre une référence et permet de maîtriser toutes les subtilités de la gestion de programme.
Une formation peut être assurée par Martial et Jean afin de vous préparer au mieux à cet examen. N’hésitez pas à franchir le pas !
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WBS -Work Breakdown Structure ou Structure de Découpage
La WBS ou Structure de Découpage est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet. Elle définit et organise les livrables du projet et supporte le chef de projet dans la planification de ses activités.
La WBS – Épine dorsale du projet
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Une WBS bien construite est la base du projet dans son ensemble. En effet, elle peut être la source de :
la définition du contenu de projet (livrables)
la planification
l’estimation des coûts et du budget
la délégation et l’allocation des ressources
la gestion des risques et de la qualité du projet
la communication avec toutes les parties prenantes du projet
Format de la WBS
La WBS peut prendre différentes formes. En effet, elle peut être construite sous forme de table ou être représentée en mapping hiérarchique.
Le PMI a publié un guide des meilleures pratiques dédiées au WBS disponible sur Amazon
Les règles de construction
La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.
Une règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :
la WBS doit inclure 100% des livrables à fournir durant le projet
la WBs est construite de telle sorte que chaque niveau de décomposition contient 100% des livrables du niveau supérieur.
La WBS est aussi construite pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Pensez donc à la construire avec elles et pour elles et prévoyez des niveaux intermédiaires simples et compréhensibles par tout le monde.
Enfin, sachez que votre WBS ne se construira pas en une seule session mais de manière itérative et progressive. Elle sera continuellement enrichie pendant la phase de planification et très certainement mise à jour suite à des changements pendant l’exécution de votre projet.
By getting the PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)® certification, you become part of the largest community of practitioners dedicated to business analysis.
More than 100,000 members strong, this PMI community is comprised of professionals who have an vivid interest in business analysis. You’ll have the opportunity to network with them, advance your career and connect with the best minds in the industry.
Don’t wait, Get connected. Stay connected.
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide provides a foundation for the practical application of business analysis — a skill that’s in demand now more than ever. Download your free copy.
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The scheme was developed in partnership with the UK Treasury and Welsh Government, providing professional guidance and certification for organizations and individuals on developing effective business cases and other spending proposals.
In this short video, Joseph Lowe (Head of Economics Branch, HM Treasury) explains why the Better Business Cases framework can be so effective when developing, reviewing and approving spending proposals.
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Après 5 ans d’existence, cette branche s’est réorganisée pour mieux renouer avec ses chefs de projets dans la région et réactualiser sa coordination avec le PMI®.
Ceci se traduit par une organisation plus régulière d’évènements, en partant sur une base d’un évènement tous les deux mois. A ce titre, nous lançons un appel aux chefs de projets et conférenciers qui voudraient venir partager leur expérience, savoir faire, savoir être… avec leurs pairs.
Si vous, ou l’une de vos connaissances, souhaitez tenir le rôle de conférencier pour l’un de nos évènements, afin de parler d’un sujet qui vous tient à cœur, mais toujours en lien avec la profession de gestion de projet, alors n’hésitez plus et contactez votre branche !
« Qu’est-ce qui selon vous différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Les éléments de réponse peuvent être décomposés en 3 domaines principaux et aucun ne devrait être omis par le candidat Chef de projet :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut tenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui seraient réutilisables mais contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement aux activités opérationnelles a un début et une fin. Il ne s’éternisera pas à jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : les projets visent à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Pour aller plus loin:
En tant que candidat, vous pouvez être tentés de répondre en faisant état de la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
C’est un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ».
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions d’investigations supplémentaires et vous devez être prêts à y répondre : « à votre avis et selon votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? »
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Réfléchissez à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou des bénéfices attendus atteints ou dépassés.
Préparez quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer votre réponse et, si possible, choisissez ceux qui semblent applicables à l’industrie et la société qui vous interviewe.
Une astuce de base est de relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2.
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Dans nos vies, soit les gens autour de nous nous élèvent, soit ils nous enfoncent.
J’observe ceci dans ma vie : ma vie contient beaucoup de personnes et j’ai la chance de m’être entouré de gens qui fournissent surtout une force ascensionnelle. Ils m’inspirent, me tiennent responsable de mes actes, trouvent du bonheur dans mes succès, me donnent un coup de main quand j’en ai besoin, me donnent des conseils et m’enracinent fermement.
Je ne serais pas où je suis sans ces personnes.
J’ai été tiré vers le haut par elles et cela me remplit de joie.
Mais j’en ai vu d’autres qui distribuent du lest autour d’elles. Elles critiquent, ont une attitude négative, se plaignent et, de mille petites façons, vous montrent que vous ne devriez pas faire ce que vous faites. Elles veulent bien faire et ne s’aperçoivent même pas qu’elles fournissent de la friction et rendent les choses difficiles.
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Laquelle êtes-vous ? La force élévatrice ou la charge ralentissant les gens qui vous entourent ?
Vous pourriez en réalité ne pas le savoir, alors, prêtez attention aujourd’hui à comment vous interagissez avec toutes les personnes. Pour certaines, vous pourriez être positifs, mais pour d’autres vous pourriez être négatifs. Voyez si vous pouvez trouver en vous comment les tirer vers le haut au lieu de les enfoncer.
Soyez la force qui élève tout le monde autour de vous.
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quels engagements, avec qui, pourquoi, quels risques …
Afin de bien définir son projet et formellement autoriser son existence et reconnaître l’autorité du chef de projet et lui permettre d’allouer des ressources aux activités de son projet, le chef de projet se doit de compléter une Charte de Projet.
C’est la Charte de Projet, le plus souvent rédigée par les sponsors et par le chef de projet lui-même, qui initie le projet et valide l’alignement du projet avec la stratégie de l’organisation.
La Charte de Projet doit contenir les parties suivantes :
Références du projet
Informations génériques sur le projet (historique, justification)
Objectifs, bénéfices et exigences du projet
Contenu, échéances et budget « haut niveau » du projet
Contraintes et hypothèses majeures du projet
Risques majeurs du projet
Première analyse des parties prenantes du projet
Signatures des parties prenantes clés
PMGS vous propose ici un modèle (template) de Charte de Projet simple pour commencer vos projets dans les meilleures conditions et avec l’autorité nécessaire pour allouer des ressources à vos projet au sein de votre organisation.
«Le contexte conditionne le comportement.» Charles Pellerin
L’agilité organisationnelle, peu importe son application en projet ou ailleurs dans une entreprise, nécessite un changement de culture.
Une entreprise agile est basée sur une culture :
collaborative, par opposition à directive et contrôlante;
qui aime, accueille activement et s’adapte facilement au changement;
qui est centrée sur l’humain et le respect mutuel;
dont la raison d’être est la production de valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société).
Ces quatre «valeurs» lui permettent de mieux fonctionner que d’autres types de cultures dans un environnement turbulent, tel que celui qui caractérise ce début de 21e siècle.
L’organisation agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs :
nourrissez l’agilité
elle a une vision et une mission claires, partagées par l’ensemble de ses employés et partenaires;
elle tient compte des intérêts de chacun et en favorise l’alignement;
elle favorise l’engagement de tous pour la réussite autant collective qu’individuelle;
elle favorise le réseautage entre les silos spécialisés et le travail transversal;
elle favorise la décentralisation dans la prise de décision et l’autonomie d’action des individus et des équipes;
elle favorise la responsabilisation individuelle et l’imputabilité collective;
elle favorise la collaboration et l’entraide entre ses employés plutôt que la compétition;
elle favorise la transparence, ainsi que la communication et le partage d’information en continu;
elle valorise et favorise la proactivité, la créativité et la réactivité autant individuelles que collectives.
Elle appuie ces approches et pratiques en mettant en place des structures, des processus et des outils de support réactifs, flexibles et adaptables ET en fournissant les ressources suffisantes pour leur bon fonctionnement.
Enfin, l’organisation agile utilise un système de reconnaissances (incitatifs et autres) qui renforce le maintien et l’amélioration de l’ensemble de ses attributs agiles :
Serez-vous les premiers à adopter une culture agile dans votre industrie?
Winston Churchill
«Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge.»
WinstonChurchill
La gestion de projet agile est encore très peu répandue dans les secteurs autres que le développement logiciel. Elle progresse de plus en plus vite dans d’autres domaines, comme le développement de nouveaux produits, en réponse aux pressions de plus en plus grandes de maximiser les bénéfices dans un monde où les ressources naturelles, humaines et autres se font de plus en plus rares.
La marche, sinon la course vers l’agilité organisationnelle s’accélère et ceux qui suivront ce chemin assureront plus que tous les autres leur viabilité et leur pérennité à plus ou moins moyen terme[i].
PMI a récemment rappelé à tous ses membres que des résumés de résultats de recherches académiques et d’articles sur le management de projet sont disponibles dans un format bref et concis qui séduira les chefs de projets très occupés que nous sommes !
Quelques exemples:
Building Options at Project Front-End Strategizing: The Power of Capital Design for Evolvability
What you should know about Megaprojects and why: An Overview
International Development Projects: Peculiarities and Managerial Approaches
A Comprehensive Framework for Sustainable Project Portfolio Selection Based on Structural Equation Modeling
Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development?
Project Portfolios in Dynamic Environments: Organizing for Uncertainty
…
Comme vous pourrez le constater le panel de sujets est large et varié et les articles ne dépassent pas les 3 pages sous un format aéré et facile à lire et à réutiliser avec nos équipes projets. J’y ai trouvé plusieurs articles intéressants sur les portefeuilles de projets et leur gouvernance.
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Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »
Les 8 astuces proposées par Elizabeth :
mettez à jour votre CV
réseautez au sein de vos chapitres PMI
suivez une formation
mettez des alertes dans les moteurs de recherche de jobs
demandez
rafraichissez vos compétences
rejoignez des groupes en ligne
obtenez des références
Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :
Inscrivez-vous sur la liste des personnes en recherche d’emploi du PMI France pour recevoir toutes les offres qui parviennent au chapitre (le point 2 ci-dessus suggère que vous soyez ou deveniez membre du PMI pour en tirer vraiment tous les bénéfices)
Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.
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Our partner, APMG International, announced that it has been appointed by AXELOS to deliver two new best practice certifications – Cyber Resilience and PRINCE2® Agile.
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The Cyber Resilience certification, to be launched in June 2015, comes at a significant time for world economies as they grapple with the ever evolving threat of cyber crime and security. Following President Obama’s recent statement, Chris Barrett, COO at AXELOS, said: “We welcome the announcement made by President Obama in his State of the Union Address. Many organizations strive to understand what good cyber resilience looks like. It begins with an integrated set of decision support and operational frameworks.
“Our existing best practice portfolio, including IT Service Management enabled by ITIL and our Project and Program Management frameworks that includes PRINCE2, are in use by thousands of organizations around the world to effectively manage their operations and to build business value. The launch of the AXELOS Cyber Resilience best practice portfolio in June this year will further enable organizations to build on these existing operational practices and to effectively tackle the challenges brought by ever increasing cyber risks.”
Meanwhile the announcement about PRINCE2® Agile was greeted with great enthusiasm by APMG’s accredited training community. Nick Houlton, COO, APMG International said, “The adoption of Agile PM Methods has been growing rapidly worldwide over the last 3 years as organisations seek to reduce time to value and improved business performance. PRINCE2 Agile brings world leading best practice into this arena providing exceptional guidance for today’s project manager.”
Both new certifications are due for release later in 2015 and will be delivered by APMG’s Accredited Training Organizations, whose quality training courses will deliver great results for candidates.
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Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !
Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?
Les équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.
Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.
Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?
Des petits messages
On peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.
Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
Congratulations on the new baby!
I hope you enjoyed your ski weekend!
I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
Good job on the presentation last week, by the way!
Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.
Un appel attendu
Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.
Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.
Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:
Pierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?
Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?
Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?
Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.
Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.
Nanju: Thanks a lot, you too.
Pierre: Bye.
Nanju: Good-bye.
Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.
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“Planned socializing”
Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.
Pensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
So, how’s the weather in Tokyo today?
So, how’s your week going?
So, what plans do you have for the weekend?
Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.
Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
What are you doing for the Dragon Boat Festival?
Is it Diwali soon there?
Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.
Mise en application
Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.
Christina Rebuffet
Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
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Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?
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«Rien n’est permanent, sauf le changement.» Héraclite
La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison en mode projet, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique[i].
Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet
Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles. Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre 30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.
Atteindre les niveaux 6 et 7 passe obligatoirement par une gestion de projet épousant les valeurs et appliquant les principes et ayant les caractéristiques d’une organisation agile de haut niveau.
La figure suivante présente un cadre conceptuel adaptant les éléments de l’agilité à la réalisation des projets.
Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»
Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»
Ce cadre résume en 4 valeurs, 4 pratiques et 10 principes , l’état d’esprit et les pratiques spécifiques observés dans les applications de l’agilité en projet, notamment :
la gestion «agile» des projets d’innovation et de développement de nouveaux produits (informatiques et autres), et
la gestion «LEAN» utilisée par les spécialistes du Lean Construction Management.
En intégrant ces éléments avec ceux d’une «organisation agile», nous obtenons l’équation suivante, qui présente l’ensemble des caractéristiques de la gestion de projet agile.
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + V = PERFORMANCE OPTIMALE
Une organisation AGILE c’est, dans un contexte d’affaires turbulent, (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) où nous avons :
A1 / Alignement du QUI
Un ensemble de personnes COLLECTIVEMENT ENGAGÉES où toutes les parties prenantes sont alignées, parce qu’elles ont:
des valeurs partagées (même culture)
une vision partagée
des intérêts convergents
une mesure commune du succès
les connaissances requises
des comportements collaboratifs
et sont engagées à réussir ensemble
A2/ Agilité du Comment, Quand, Combien
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
Ces personnes font très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
une ouverture et une capacité de s’adapter au changement
une structure, une organisation, des technologies flexibles et adaptables
des ressources SUFFISANTES flexibles et adaptables
l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu
des pratiques de veille et d’innovation (créativité) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices)
des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
V/ Valeur Optimale
BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS
Ces personnes font LES bonnes choses, CELLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
LES bonnes choses, soit la raison d’être de l’organisation et des parties prenantes
En quelques mots, la gestion de projet en mode «agile» c’est, dans un environnement d’affaires turbulent:
l’ensemble des parties prenantes d’un projet, COLLECTIVEMENT ENGAGÉES,
qui réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
Et c’est de cette façon qu’on atteint une performance exceptionnelle et qu’on réalise des projets donnant les meilleurs résultats possible[ii].
Cet article est le second d’une courte série de 3 billets produite par Claude :
Orange Fab France souhaite accueillir des start-ups basées en France et ayant déjà un produit ou service existant. À cette étape de développement, vous avez déjà conçu votre produit ou votre service, vous savez présenter votre projet et vous avez besoin de soutien opérationnel pour accompagner votre commercialisation.
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