Étonnamment, seulement 15% des meilleurs vont potentiellement être de hauts potentiels (HiPo). La performance est facile à repérer. Mais, si vous voulez changer le monde, cherchez les gens qui ont du caractère.
Après la performance, le caractère détermine le potentiel.
Les leaders sans caractère sont des désastres en puissance.
7 traits Caractère des HiPos:
Foi. Croient-ils en votre mission et partagent-ils vos valeurs ?
Engagement. L’autosatisfaction est l’ennemi du potentiel. Qu’apprennent-ils ? A quel point sont-ils engagés dans leur auto-développement ?
Flexibilité. Comment s’adaptent-ils ? Un bon nombre des meilleurs limitent leur potentiel en refusant de s’adapter.
Humilité. Comment reconnaissent-ils les autres ?
Hardiesse. (L’Humilité et la hardiesse se suivent intentionnellement dans cette liste). L’humilité sans hardiesse est faiblesse. Comment réagissent-ils à des problèmes difficiles ?
Confiance. Comment l’exercent-ils ?
Perspicacité. Dans quelle mesure comprennent-ils les motivations et valeurs de leurs coéquipiers ?
Bonus: Énergie. Comment répondent-ils aux défis ?
5 erreurs avec les HiPos
Leur passion pour les autres devance leur passion pour eux-mêmes. Les HiPos vous tirent vers l’avant. Si vous devez les poussez, ce ne sont pas des HiPos.
Séduction par le talent. Le succès actuel ne garantit pas le succès dans de nouveaux rôles.
Le secret sur leur sélection. Les HiPos devraient savoir que vous croyez en eux.
Manque de clarté sur le chemin à prendre.
Retarder leur opportunité de déployer leurs ailes.
7 façons de découvrir les HiPos qui ne sont pas dans la lumière
Les gens sur les côtés représentent des occasions inexploitées.
Certains HiPos ne sont pas sous les feux de la rampe !
Ils ne recherchent pas la lumière des projecteurs. Ils travaillent dur dans l’ombre. Tape-à-l’œil n’est pas nécessairement indication de force.
Ils nouent des relations solides. Les solitaires ne sont pas des HiPos.
Ils sont probablement introvertis. Ne confondez pas calme avec faiblesse.
Ils ont besoin de temps pour trouver la direction et la confiance. Aidez-les à essayer de nouvelles choses.
Ils croient en votre mission.
Ils vous disent ce qu’ils pensent.
Ils peuvent avoir besoin de temps pour pratiquer l’auto-réflexion.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Les leaders qui identifient et développent les HiPos démultiplient leur impact sur le monde.
Selon vous :
Comment découvrez-vous les hauts potentiels ?
Comment les leaders pourraient-ils développer de hauts potentiels ?
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Planner est une application Office 365 pour la gestion des tâches d’équipe. Quelles fonctionnalités pour ce nouveau service cloud ?
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Notre partenaire Campana & Schott a produit une fiche descriptive sur deux pages qui présente les principales fonctionnalités proposées par Office 365 Planner. Cette fiche comprend des cas d’utilisation ainsi qu’un scénario d’intégration avec Project Online sur lequel une fiche de résumé est également proposée.
« Avec Office Planner, Microsoft offre un service cloud dédié à la collaboration des équipes, qui s’intègre parfaitement aux fonctions existantes de l‘entreprise. », déclare Sven Hausen, Director Enterprise Project Management chez Campana & Schott.
Il est 17 heures et peu importe combien de tasses de café vous ingurgitez, vous n’avez pas assez d’énergie mentale pour bien faire quoi que ce soit. Alors, sur quoi pouvez-vous travailler quand vous vous traînez en fin de journée ? Voici quelques trucs qui peuvent aider pendant ces périodes.
1. Faites une pause
Prenez une courte pause et faites une promenade à l’extérieur de 10 à 15 minutes. Vous pourrez constater que cette courte pause loin de votre bureau vous recharge suffisamment pour vous remettre en piste.
2. Passez des appels téléphoniques
Parler avec des personnes au téléphone me semble plus aisé que le lourd travail de réflexion pour préparer des revues financières ou écrire un plan marketing. Donc, je passe souvent des appels téléphoniques aux clients et prospects pendant ces temps de faible énergie. Ce m’aide au plan commercial et c’est très productif.
3. Exécutez des tâches faciles
Je me concentre sur mes tâches les plus ardues, les plus complexe d’entrée de jeu le matin quand je suis le plus productif. Je laisse délibérément en arrière quelques tâches faciles, simples pour mes périodes de plus faible énergie. Si votre système de gestion de tâches permet de l’indiquer, débutez délibérément le nommage des tâches simples avec une étiquette comme « facile » ou >3. Faites ensuite une recherche sur cette étiquette quand votre énergie faiblit et attaquez-vous à ces tâches.
4. Apprenez
Les périodes de faible énergie peuvent être aussi utilisées pour le développement professionnel. C’est un bon moment pour écouter un podcast ou visualiser une vidéo YouTube ou autres qui vous forment sur des compétences complémentaires qui vous aideront dans votre travail. Cherchez des cours, podcasts et vidéos sur des sujets comme la gestion de temps, la prise de parole en public, le management, la délégation, le logiciel que vous utilisez au travail, ou tout autre sujet qui vous aidera à mieux faire votre travail et vous préparera pour davantage de responsabilités.
5. Recherchez
La recherche est une autre tâche simple. Par exemple, je fais des recherches sur des choses comme les nouvelles stratégies de marketing, le logiciel de productivité, les sujets d’articles que j’écris et autres idées. Je capture les résultats de ma recherche dans OneNote pour pouvoir facilement y accéder plus tard.
6. Lisez
Cela va avec l’étude et la recherche de nouvelles idées ci-dessus. D’habitude nos emplois impliquent beaucoup de lecture pour se maintenir à niveau dans notre industrie. Mettez donc cette lecture dans un fichier à lire et ressortez-le pendant ces moments d’énergie faible.
7. Planifiez
Un autre de mes trucs pour la fin de journée est de faire un peu de planification. Vous pouvez prévoir votre prochain article, la journée à venir, la semaine suivante ou travailler sur votre plan à 5 ans. Planifiez sous forme de liste à puces ou en utilisant les techniques de mind-mapping pour pouvoir le faire rapidement et pouvoir facilement le reprendre.
8. Organisez
Pourquoi ne pas réorganiser votre bureau et votre espace de travail pendant ces périodes de faible énergie? Commencez petit, ne commencez pas à réorganiser votre bureau en entier un jour à 17h00 en escomptant avoir fini en moins d’une heure. Commencez par un tiroir de votre bureau ou une étagère. En faire 1 à 2 par jour peut aider à ranger votre désordre et rendre votre espace de travail plus efficace.
9. Rangez
rangez votre espace de travail
Si vous avez encore du papier dans votre bureau, laissez le classement de ces papiers pour la fin de journée. Le classement est assez stupide et ne nécessite pas le même niveau de concentration qu’une nouvelle proposition de vente ou la préparation du budget de l’année prochaine. [ndlt. Ce peut être aussi une période classement de votre boite à lettre ou documents électroniques.]
J’espère que vous expérimenterez ces quelques trucs pour gérer vos baisses de régime et si vous avez quelques trucs additionnels, merci de les indiquer dans vos commentaires à ce billet.
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Les «Story Points» sont une unité de mesure pour exprimer une évaluation de l’effort total qui sera exigé pour entièrement mettre en œuvre un article de l’arriéré de produit (du « Product Backlog ») ou autre travail.
Quand nous évaluons avec des «Story Points», nous assignons une valeur de point à chaque article de l’arriéré de produit. Les valeurs brutes que nous assignons sont sans importance. Ce qui importe sont les valeurs relatives. Une histoire qui est assignée un 2 devrait représenter deux fois plus qu’une histoire qui est assignée 1. Elle devrait aussi être les deux-tiers d’une histoire qui est évaluée à 3 «Story Points».
Au lieu d’assigner 1, 2 et 3, cette équipe pourrait avoir assigné 100, 200 et 300. Ou 1 million, 2 millions et 3 millions. Ce sont les valeurs relatives qui importent, pas les chiffres isolés.
Qu’est-ce qui entre dans un « Story Point » ?
Parce que les «Story Points» représentent l’effort pour développer une histoire utilisateur, l’évaluation d’une équipe doit inclure tout ce qui peut affecter l’effort.
Cela pourrait inclure :
Le travail pour faire
N’importe quel risque ou incertitude dans la réalisation du travail
La complexité du travail
En évaluant avec des «Story Points», assurez-vous de considérer chacun de ces facteurs. Voyons comment chacun impacte l’évaluation d’effort donnée pour l’histoire en question.
Le travail pour faire
Certainement, s’il y a plus à faire pour réaliser quelque chose, l’évaluation d’effort devrait être plus importante. Considérez le cas simple de développer deux pages Web. La première page a seulement un champ et une étiquette demandant à entrer à un nom. La deuxième page a 100 champs qui attendent aussi à être simplement remplis d’un peu de texte.
La deuxième page n’est en rien plus complexe. Il n’y a aucune interaction entre les champs et chacun d’eux n’est rien de plus qu’un peu de texte. Il n’y a aucun risque additionnel sur la deuxième page. La seule différence entre ces deux pages est qu’il y a plus à faire pour la deuxième page.
On devrait donc donner plus de «Story Points» à la deuxième page. Cela ne mérite probablement pas 100 fois plus de points bien qu’il y ait 100 fois plus de champs. Il y a, après tout, des économies d’échelle et peut-être que le développement de la deuxième page est seulement 2, 3 ou 10 fois autant d’efforts que la première page.
Risque et incertitude
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
La quantité de risque et incertitude dans un article d’arriéré de produit devrait affecter l’estimation en «Story Points» donnée à l’article.
Si on demande à une équipe d’évaluer un article d’arriéré de produit et le demandant est peu clair sur ce qui sera nécessaire, cette incertitude devrait être reflétée dans l’évaluation.
Si l’exécution d’une fonction implique le changement d’un morceau particulier de code ancien, fragile et qui n’a aucun essai automatisé en place, ce risque devrait être reflété dans l’évaluation.
Complexité
On devrait aussi considérer la complexité lors d’une évaluation de «Story Points». Repensez à l’exemple précédent de développer une page Web avec 100 champs de texte insignifiants sans interactions entre eux.
Pensez maintenant à une autre page Web, elle aussi avec 100 champs. Mais certains sont des champs date avec des gadgets de calendrier qui s’affichent en surimpression. Certains sont des champs de texte formatés comme des numéros de téléphone ou des numéros de sécurité sociale. D’autres champs ont des validations comme avec des numéros de carte de crédit.
Cet écran exige aussi des interactions entre des champs. Si l’utilisateur saisit une Carte Visa, on montre un champ CVV à trois chiffres. Mais si l’utilisateur saisit une carte d’American Express, on montre un champ CVV à quatre chiffres.
Bien qu’il y ait toujours 100 champs sur cet écran, ces champs sont plus difficiles à mettre en œuvre. Ils sont plus complexes. Ils prendront plus de temps. Il y a plus de chance que le développeur fasse une erreur et doive repasser dessus et la corriger.
Cette complexité complémentaire devrait être reflétée dans l’évaluation fournie.
Considérez tous les facteurs : Travail, Risque et Incertitude et Complexité
Il peut sembler impossible de combiner ces trois facteurs en un chiffre et le fournir en tant qu’évaluation globale. C’est cependant possible parce que l’effort est le facteur d’unification. Les experts considèrent combien d’effort sera exigé pour réaliser le travail décrit dans un article d’arriéré de produit.
Les experts considèrent alors combien d’effort inclure pour prendre en compte le risque et l’incertitude inhérentes à l’article d’arriéré de produit. D’habitude, ceci est fait en considérant le risque d’apparition du problème et l’impact si le risque survient vraiment. Ainsi, par exemple, plus d’effort sera inclus dans l’évaluation pour un risque consommateur de temps qui va probablement arriver que pour un risque mineur et peu probable.
Les experts considèrent aussi la complexité du travail à faire. Le travail complexe exigera plus de réflexion, pourra exiger une expérimentation plus empirique, peut-être plus d’interactions avec le client, pourra prendre plus longtemps à valider et avoir besoin de plus de temps pour corriger des erreurs.
Ces trois facteurs doivent être combinés.
Considérez tout dans la définition de fini (« done »)
Une évaluation de «Story Points» doit inclure tout ce qui est impliqué dans l’obtention d’un article d’arriéré de produit entièrement fini. Si la définition d’une équipe de « fini » inclut la création des tests automatisés pour valider l’histoire (et ce serait une bonne idée), l’effort de créer ces tests devrait bien sûr être inclus dans l’évaluation de «Story Points».
Les «Story Points» peuvent être un concept complexe à saisir.
Mais l’effort de bien comprendre que les «Story Points» représentent tout l’effort nécessité par le travail, la complexité du travail et tout risque ou incertitude dans le travail le vaut tout aussi pleinement.
Essayez Bubble Plan !
Quels autres conseils prenez-vous en compte dans l’évaluation des « story points » ?
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Le plus grand défi lorsqu’il s’agit de dire Non est que nous avons peur d’être considérés comme négatifs ou inutiles. Alors que dire Oui est vu comme courageux et gracieux.
Mais le simple fait de dire non possède du pouvoir et peut souvent être un acte de grand courage et il est très probable que beaucoup d’entre nous devraient le dire plus souvent.
La prochaine fois vous êtes tentée de répondre Oui quasi automatiquement, souvenez-vous qu’il y a une grande puissance dans le mot Non, et parfois c’est la meilleure des réponses pour tout le monde.
Voici quelques raisons pour lesquelles dire non est puissant :
Tout n’est pas de votre responsabilité.
Si vous êtes une personne qui cherche à faire plaisir à tout le monde, vous pourriez estimer que c’est votre responsabilité de dire oui à tout le monde et sur tout. Mais la vérité est celle-ci : rendre les autres heureux n’est pas votre travail et tout ne relève pas de votre responsabilité. Vous ne ferez jamais plaisir à tout le monde et vous sur-engager peut vous empêcher de réaliser quoi que ce soit bien. Décidez ce dont vous voulez être responsables et attachez-vous à toujours respecter vos engagements.
Ce que les autres pensent de vous ne vous regarde pas.
Si vous dites oui parce que vous voulez être vus comme agréable ou gentil – oubliez cette raison. Les gens penseront ce qu’ils pensent de vous quel que soit ce que vous dites. La plupart du temps leurs jugements sont plus fondés dans leurs propres projections que sur ce que vous faites. La seule chose qui doit vous concerner est qui vous êtes et si vous êtes fidèles à vous-même.
Vous êtes l’expert de vos propres priorités.
Allez voir le livre !
Personne d’autre n’a la connaissance pleine et entière de ce qui est important pour vous et personne ne devrait vous dire quelles sont vos priorités. Si vous essayez de faire quelque chose de significatif avec votre vie, dire oui tout le temps est juste un long calvaire dans la frustration. Vous savez ce qui est le plus important pour vous et ces priorités peuvent vous guider à savoir quand dire oui et quand dire non.
Vous devez vous engager personnellement.
Nous pensons d’habitude aux engagements comme à des promesses que nous faisons envers d’autres personnes, mais il est important pour vos engagements de vous inclure dans le panorama. Parce que tout ce que nous faisons, doit commencer nos engagements envers nous-mêmes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Vous avez le droit de vivre votre vie de la façon que vous voulez.
Il ne manque probablement pas de gens qui essayent de vous dire comment vivre votre vie, comment faire tourner votre business et comment faire votre travail dans la société. Souvenez-vous, tout de même : Comment vous vivez est votre choix. Comment vous dépensez votre temps est votre choix. Parfois dire non signifie mener la vie que nous désirons, dire oui permet à d’autres de nous dire que faire.
Bien sûr, souvent vous pouvez, et devriez, dire oui. Mais il y a aussi des moments pour dire non. Ce non peut vouloir dire que vous êtes fidèles à vous-même et à ce que vous désirez. Si vous estimez votre vie et vos succès, vous devez devenir bons à savoir dire non.
MENEZ DE L’INTÉRIEUR
Il y a du pouvoir dans l’acte de dire non, mais pour beaucoup d’entre nous c’est le mot le plus dur à dire. Quand vous dites non; ne mentez pas. Ne faites pas d’excuses, ne vous perdez pas en explications. Refusez simplement. C’est aussi simple que puissant.
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Ajouter de la valeur n’arrive pas par accident, et ce n’est pas une chose qui survient toute seule, comme les marées. Les meilleurs leaders ajoutent de la valeur intentionnellement en sachant ce qui est important et en faisant des choix basés sur cette connaissance.
Mais les vrais leaders savent que la question de savoir s’ils ajoutent ou pas de la valeur, n’est pas la seule question, ils se demandent aussi s’ils n’ôtent pas de la valeur.
Ajoutez-vous de la valeur à vous-même ou soustrayez-vous de la valeur de la personne qui compte le plus ?
Acquérez-vous de nouvelles compétences ?
Passez-vous votre temps à améliorer vos compétences ?
Travaillez-vous sur votre leadership et ajoutez-vous de la valeur à votre vie, ou bien gaspillez-vous votre temps sur les mêmes vieux sujets ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre équipe ou soustrayez-vous de la valeur de ceux dont vous vous souciez du plus ?
Déléguez-vous à d’autres pour montrer que vous avez confiance en eux ?
Éliminez-vous les barrières qui feront que d’autres se sentent utiles et importants ?
Permettez-vous aux membres de votre équipe de jouer leurs rôles et d’accroître leurs talents ?
Ou bien, contrôlez-vous et micro-managez-vous ?
Devriez-vous vous arrêter de faire et passer plus de temps à conseiller ?
Ajoutez-vous de la valeur à votre famille ou soustrayez-vous de la valeur de ceux que vous aimez le plus ?
Considérez-vous la famille comme primordiale ?
Vous rappelez-vous de cultiver une relation avec votre famille, de leur donner quelque chose et de faire quelque chose pour eux chaque jour ?
Êtes-vous en phase avec votre famille ou déconnecté ?
Parfois nous devenons trop occupés et oublions de prendre le temps. Faites de la famille une priorité et prenez des décisions qui profitent à ceux que vous aimez. Le concept de faire une différence pour sa famille est ce qui maintient des familles ensemble dans les temps difficiles comme dans les bonnes périodes.
Ajoutez-vous de la valeur aux choses qui vous tiennent à cœur ou soustrayez-vous de la valeur de ce que vous chérissez le plus ?
Il y a une cause ou un sujet quelque part avec votre nom dessus, quelque chose d’important pour vous, quelque part où vous pouvez servir et faire une différence d’une façon qui vous est unique.
L’avez-vous recherchée et avez-vous cultivé votre engagement ?
Consacrez-vous de l’énergie chaque jour à faire une différence ?
Ou attendez-vous que le bon moment, le bon endroit, les bonnes personnes apparaissent spontanément dans votre vie ?
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Souvent nous soustrayons de la valeur sans même nous en rendre compte, mais le vrai leadership est d’être toujours attentif et toujours se demander « qu’est-ce que j’ajoute ou soustrais ? » comme valeur à cette situation, ce projet, ces personnes.
Pour mieux réussir comme un leader, trouvez le temps de vous ressourcer quotidiennement dans les choses qui sont les plus importantes pour vous : Votre propre leadership, votre équipe, votre famille, vos passions.
Avancez de l’intérieur
Posez-vous et réfléchissez. Ajoutez-vous de la valeur ou en soustrayez-vous ? Pensez-y longuement.
Où voulez-vous concentrer vos efforts et où pouvez-vous le plus faire une différence parce que c’est là que débute la vie et le leadership.
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Les gens présentent souvent des excuses ou agissent comme des victimes quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils recherchent. Que cette opportunité soit la possibilité de travailler sur un projet stimulant, avoir une promotion ou tout simplement apprendre, trop souvent nous trouvons les gens blâmant leurs pairs ou patrons pour une occasion manquée.
Ce victimisation arrive dans tous les secteurs de la vie et particulièrement dans des environnements sportifs où les joueurs sont vexés quand un sélectionneur ne les choisit pas dans l’équipe. Alors que certains réagissent bien à cette décision, d’autres ont la perception que l’entraîneur les a traités injustement plutôt que de passer en revue leurs propres arguments, leur éthique de travail et leurs faiblesses dans le jeu.
Selon mon expérience, les gens qui réussissent s’auto-sélectionnent.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
Ce que j’entends par là est qu’ils travaillent dur, prennent leurs responsabilités, cherchent à apprendre et grandir, tout en se concentrant sur leurs résultats. Ils ne comptent pas sur le talent. Ils font plutôt confiance en leur mental et leur éthique de travail à un degré tel qu’ils réussiront au final même s’ils rencontrent quelques échecs dans un futur immédiat.
Si vous blâmez votre patron de votre manque de progression, il y a de fortes chances que vous ayez renoncé à votre sens personnel de responsabilité et soyez devenu un suiveur plutôt qu’un leader.
Les gens qui réussissent ne comptent pas sur leurs patrons pour créer un environnement dans lequel ils puissent réussir, ils prennent la responsabilité de leur carrière et assurent leur propre succès.
Les leaders ne s’attendent pas à ce que quelqu’un trace le chemin de leur réussite, ils n’attendent rien des autres. Les leaders sont 100 % responsables de leur progrès et en fin de compte de leur succès.
Êtes-vous une victime ou un leader ? Avez-vous des témoignages à apporter sur ce sujet ?
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Pas besoin de davantage de temps pour comprendre comment utiliser MS Planner.
Dans cette vidéo en anglais de 10 minute vidéo, réalisée par Microsoft, presque tout ce que vous devez savoir pour démarrer est présenté.
Ce produit est encore jeune et en plein développement, donc ne soyez pas surpris de voir apparaitre de nouvelles fonctionnalités au fil du temps. En effet, Planner est seulement disponible en tant que module de Office 365 et donc Microsoft mettra en ligne des améliorations selon son propre calendrier.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Je vous ai déjà parlé des pages Microsoft pour donner votre feedback et il en existe une pour Microsoft Planner : the uservoice page. En lisant les remarques et demandes des utilisateurs, vous verrez rapidement les limitations et réponses de Microsoft à celles-ci. Microsoft y communique également sur le produit, fonctionnalités actuelles et à venir !
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Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons, pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.
Billet original « Reading Between the Lines in Email » de Wayne Turmel
Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne leur donnent pas les informations avec lesquelles ils doivent prendre de bonnes décisions et faire progresser leurs équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs supérieurs des tas d’informations mais qu’ils ne les écoutent pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons, pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.
Si « écouter avec ses yeux » peut paraître étrange, cela dépend de notre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est fondamentale.
Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, quel pourcentage de votre temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de rencontres en face à face ? Souvent, vous ne pouvez plus participer aux conversations à la machine à café ni entendre des personnes se chamaillant au téléphone ni des bribes de conversation entre bureaux.
L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « prêter attention ou tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :
Le flux de courrier électronique change-t-il soudainement ?
Y a-t-il eu un changement soudain dans la quantité de communication écrite ?
Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ?
Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ?
Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris d’alerte pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
Le ton de la communication sur les espaces collaboratifs et médias sociaux de l’équipe ont-ils changé ?
Tout comme nous entendons plus que les informations avec le ton de la communication vocale, les écrits ont aussi un ton. Une des clés d’une bonne écoute est non seulement le choix des données critiques, mais aussi le contexte.
Les gens répondent-ils volontairement à vos questions et vous donnent les informations dont vous avez besoin, ou est-ce soudainement devenu comme un arrachage de dents pour les faire répondre ?
Des blogs de discussion normalement animés deviennent-ils soudainement silencieux ?
Les personnes expriment-elles des attaques personnelles en communiquant l’une avec l’autre ?
Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ?
Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages où vous êtes en copie, destinés à « vous garder dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ?
Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous impliquer (volontairement ou pas).
Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signaux faibles de problèmes à venir et les traiter de manière proactive.
Nous devons « entendre » ce qui est dit et ce qui est « non-dit ». Toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique 🙂
Bien sûr, cela peut vouloir impliquer qu’il est temps d’avoir une vraie conversation au téléphone (sinon en face à face) avec ces personnes et de pratiquer une écoute « vieille école » pour changer.
Essayez Bubble Plan !
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Si comme moi vous êtes fan de Seth Godin, je pense que vous apprécierez la vidéo « This is Broken » même si vous l’avez déjà vue.
Seth Godin
Sinon, découvrez ce spécialiste du marketing et des réseaux sociaux. Seth épingle fréquemment nos travers, même inconscients en particulier dans le marketing et le management de business et projets.
Si, après avoir vu cette vidéo de quelques minutes, vous vous surprenez en tant que chef de projet à dire « ce n’est pas mon travail » ou « je ne savais pas » ou bien si vous réalisez que vous faites preuve d’égocentrisme, si vous vous contentez d’exécuter au sein de processus ou systèmes qui manifestement ne marchent pas, sont cassés ou stupides, repensez à cette petite vidéo et agissez en conséquence !
Pensez d’abord aux utilisateurs finaux des livrables de vos projets.
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Vidéos CAS D’USAGE, TUTORIELS et cours en ligne… ainsi qu’accès à la communauté Yammer.
Le portail de formations Office 365 met à disposition de tous des sessions en webconférences sur la plupart des produits avec des explications détaillées sur les fonctionnalités souvent méconnues mais aussi des aides à la prise en main et des cas d’usage très concrets.
Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations.
Et pourtant… Voici un retour d’expérience original que Cindy Lewis avait publié en anglais sur AllPM il ya quelques années et intitulé:
Getting Your Company to Believe in Project Management By Cindy Lewis, PMP, PMI-SP, MCT, MCITP
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet. Pourtant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour aider l’entreprise à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet. Nous avions plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » même si aucune n’était certifiée PMP® par le Project Management Institute®. A ce moment-là, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe d’animation côté informatique.
Je n’avais aucune formation professionnelle ni dans l’ingénierie ni dans l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement mission impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûre que vous serez étonnés par la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas certaine de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveurs informatiques bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez) m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures de bureau pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou le management des coûts. Et le croiriez-vous ? Non, merci ! fut la réponse. Ceci ne s’est pas produit une seule fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et mon expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues du PMI pour collecter leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local organise un dîner mensuel qui incluait justement une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ».
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :
Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
Démontrer l’efficacité sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple, le modèle de documentation du contenu/périmètre du projet.
A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas.
Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet.
Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
Certaine approches ne fonctionnent pas
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.
Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre.
Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un Vice-Président de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet.
Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était des similitudes dans les concepts entre les professions et même plusieurs théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment tirer bénéfices d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
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Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
Les titres de chapitre sont très attractifs … Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise et Management de projet, Éléphants et NBA.
Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP. Ils organisent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets de toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans.
Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
une meilleure compréhension de la façon de gérer les livrables et de toujours respecter les besoins du client;
et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau.
Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
PMP and PMI are registered mark of Project Management Institute, Inc.
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La certification agile version PMI®, PMI-ACP®: Mon retour d’expérience, par Martial Bellec PMP, PgMP, PMI-ACP, C2MPC
Martial Bellec
Hello,
Le 25 Octobre, j’ai passé avec succès la certification PMI-ACP®, en candidat libre, c’était ma première tentative.
Pourquoi ?
Ce qui m’a motivé au départ, c’est que PMI a opté, non pas pour créer une méthodologie agile de plus, mais pour favoriser l’acquisition d’une bonne connaissance générale des méthodologies et une connaissance approfondie du fameux « mindset agile ».
Pour la préparation, j’ai passé environ 50 heures entre le 19 août et le 25 octobre
Partenaire de DantotsuPM
Cours
J’ai suivi un cours Scrum de 3 jours mais je suis resté sur ma faim pour la certification car je connaissais déjà Scrum. Le bon point néanmoins est que cette formation ouvre droit aux 21 heures de formation nécessaires au dossier PMI.
Je n’ai pas suivi de cours de préparation PMI-ACP®, les dates étaient trop tardives par rapport à mon objectif de passer en 2 mois.
Dossier
Concernant le dossier d’éligibilité, étant déjà PMP®, cela a été facile à remplir en mentionnant mes 3 projets agiles au cours des 2 dernières années.
Comme je dirige un projet agile en même temps, j’étais toujours en interrogation entre la vraie vie et la théorie, c’est très efficace comme toujours !
Le bouquin « PMI-ACP Exam Prep » de Mike Griffiths: je trouve qu’il ne prépare pas vraiment à l’examen mais il regorge de bonnes pratiques pas toujours connues : affinity estimation, Kano, Dreyfus, etc. et c’est donc une vraie référence facile à utiliser au quotidien, à avoir absolument même si on ne vise pas la certife,
Je déconseille le book des 1000 questions « PMI-ACP Exam Prep: 1000+ PMI-ACP Practice Questions with Detailed Solutions » pas fini et en mauvais anglais (du moins pour un Breton comme moi)
Révisions de dernière minute
J’ai passé le dimanche avant l’examen à faire des questions et à butiner toutes ces références qui se contredisent quelques fois…
L’examen
Il est moins important de bachoter que pour le PMP, car:
Pratiquement aucune question ne porte sur les définitions ou bonnes pratiques (les fameux ITTO « Inputs, Tools, Techniques and Outputs » du PMBOK Guide). Pour l’agile ça aurait pu être par exemple : dans une rétrospective, quel est l’agenda à suivre ? Data gathering, issues identification, prioritization and improvement plan. Mais rien de ça !
si vous voulez être testé sur vos connaissances des nombreux outils agiles : comment écrire un bon user story (INVEST), ou bien tenir votre backlog (DEEP), passez votre chemin ! Vous ne serez pas testé là-dessus non plus.
En revanche, pratiquement TOUTES les questions sont des questions situationnelles, ou les rôles sont (très habilement selon moi) intriqués.
Les situations décrivent n’importe qui concerné de près ou de loin par le projet agile
Agile practitioner
Product owner
Sponsor
Stakeholder
Project manager, qui est, selon la question Scrum master ou relais avec les execs
Les « objets » agiles sont toujours les mêmes et assez basiques : product backlog, risk, priority, value, kanban, Ishikawa… attention cependant au risk-adjusted backlog.
Dans une situation particulière, cette personne concernée par le projet Agile doit choisir parmi 4 possibilités ce qui est le mieux à faire immédiatement.
Comme tout est en anglais, chaque mot compte. Attention il faut avoir un bon niveau d’anglais, même si le vocabulaire est « globbish »… il faut savoir très rapidement en comprendre le sens.
Généralement, il reste 2 réponses entre lesquelles il est difficile de trancher mais en relisant patiemment, la bonne apparaît enfin et semble alors évidente.
J’ai répondu aux 120 questions en 2 heures 6. J’avais environ 30 questions marquées et j’ai pu également repasser en revue les 80 premières d’ici la fin des 3 heures allouées.
Les facteurs clefs de succès
Selon moi, il faut très bien comprendre le Agile manifesto et l’agile mindset et l’avoir déjà pratiqué sur des projets difficiles est un plus.
Je me suis entraîné à un memory dump de 5 minutes (pour occuper utilement les 15 premières minutes de l’examen qui sont en fait une démonstration de l’interface utilisateur PROMETRIC):
manifesto,
xp,
Kanban,
Scrum,
acronymes,
evm,
Dreyfus,
Shu ha ri,
lean principles
Mais ça a peu servi pendant l’examen, le seul avantage est que je vais désormais me servir de cette carte au quotidien !
En conclusion
Je recommande cette certification car elle complète très bien le PMP®. Elle est aussi plus exhaustive que la scrum alliance, car PMI a une approche GENERALISTE (très bonne culture agile et des méthodologies).
Je suis enfin intimement convaincu, dans un contexte client, que le chef de projet de demain devra fonctionner indifféremment en waterfall et/ou agile sans les opposer mais plutôt en comprenant finement les avantages et inconvénients des 2 dans la situation réelle.
Cette hybridation des méthodes est un vrai challenge pour notre profession et PMI-ACP® me semble être un incontournable sur cette route.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Note : PMI, PMP et PMI-ACP sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
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« Faites suivre l’action efficace du calme de la réflexion. De la calme réflexion proviendra encore plus d’actions efficaces. » ~Peter Drucker
Avez-vous jamais ressenti ce silence inconfortable lors d’une réunion ou conversation et vous êtes-vous senti obligé de contribuer ? Et bien, ce sentiment que vous devez rompre le silence avec QUELQUE CHOSE est exactement ce qu’éprouvent toutes les autres personnes. Trop de leaders sont les premiers à dire quelque chose pour briser ce silence inconfortable et parviennent seulement à rater une occasion de plus de contribution. Les excellents leaders savent utiliser ceci pour obtenir le meilleur de leur équipe. Quelques secondes de plus que ce à quoi vous vous attendriez normalement est d’habitude tout ce qui est nécessaire. Si vous pouvez devenir à l’aise avec ce sentiment inconfortable, vous pourrez aussi récolter certains des bénéfices pour chaque membre de l’équipe et pour l’organisation dans son ensemble.
Quels sont ces bénéfices à rester silencieux ?
Vous obtenez plus de tout
Plus de personnes contribueront si vous attendez juste un peu plus longtemps. Vous obtiendrez plus de détails, d’explications et des informations sur le problèmes. Le meilleur est que cette première contribution en amènera souvent d’autres. Tout particulièrement quand vous demandez des idées d’une équipe, vous devez les laisser répondre. Il est irrationnel de penser qu’ils n’ont pas d’idées. Assurez-vous de les entendre.
Vous obtenez la vérité
Une sous-partie d’obtenir toutes informations ci-dessus et d’en arriver à la vérité sur la question. Et il arrive que les informations soient tues parce qu’il y aura des fautes à reconnaitre. Dans ces cas, une dose supplémentaire de silence peut souvent vous apporter les informations dont vous avez besoin.
Vous obtenez la prise de responsabilité
Quand les gens contribuent, ils se sentent plus en contrôle et davantage propriétaire de ce qu’ils font. Ceci mène à une prise de responsabilité plus facile et une meilleure contribution dans les détails.
Aussi, la prochaine fois que vous dirigez une réunion et que vous avez besoin d’entendre quelques idées et pensées, assurez-vous de donner à votre équipe toutes occasions de contribuer. Parfois cela nécessite seulement quelques secondes de plus.
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Suivez ces trois astuces pour préparer pour votre prochain rapport d’avancement de projet aux parties prenantes et vous assurer que vous leur fournissez les informations les plus pertinentes et au bon moment.
1. Considérez ce que les parties prenantes veulent et ont besoin de savoir.
Pensez à votre auditoire. Que voudront-ils apprendre sur le projet et qu’ont-ils besoin de savoir du projet?
Par exemple, avez-vous besoin de leurs apports dans la définition des besoins ? Avez-vous des formations planifiées auxquelles ils doivent participer ? Avez-vous besoin d’eux pour tester un nouveau système ? Y-a-t-il eu beaucoup de questions de diverses parties prenantes auxquelles on pourrait répondre dans ce rapport ?
2. Déterminez comment vous communiquerez le message.
Les parties prenantes sont-elles co-localisées et peu nombreuses pour qu’une rencontre en face à face soit envisageable ? Avez-vous des parties prenantes à distance qui peuvent participer en utilisant la technologie collaborative en place ? Les parties prenantes sont-elles très distribuées géographiquement sur une telle variété de fuseaux horaires que de plus petites réunions peuvent être nécessaires ou la communication via le courrier électronique serait-elle appropriée ?
Indépendamment de la méthode que vous choisissez, assurez-vous qu’il existe plusieurs manières pour les parties prenantes de recevoir ces informations. Vous pourriez inviter certaines parties prenantes à une réunion, puis fournir ensuite une version digitale via courrier électronique ou un site Web de projet pour ceux qui ne peuvent pas assister à la réunion en personne. Pour des initiatives plus importantes et complexes, j’organise souvent un comité de support des parties prenantes. Ce groupe est responsable de faire passer le message projet aux autres parties prenantes. Ils peuvent le faire lors de réunions de service ou en ayant seulement des conversations informelles avec d’autres personnes.
3. Déterminez ce que vous fournirez : documents, dossier de lecture préparatoire, etc.
De quoi ont besoin les parties prenantes pour une rencontre d’état d’avancement productive ? Ont-ils besoin que certaines informations soient fournies à l’avance pour en prendre connaissance et permettre une décision lors de la réunion ? Ont-ils besoin de documents à passer en revue pendant la réunion ? Vaudrait-il mieux fournir ces documents après la réunion pour que les parties prenantes aient le temps de digérer les informations ?
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Et, comme bonne pratique, faites un suivi après la communication. Demandez s’il y a des questions ou préoccupations chez vos parties prenantes. Ceci est particulièrement important pour le long terme, les projets plus complexes où maintenir les parties prenantes engagées tout au long de l’initiative est important pour le succès du projet.
Vous pourriez aussi envisager de consulter occasionnellement les parties prenantes pour voir si la façon dont vous fournissez ces informations leur convient, répond à leurs besoins et sont suffisantes. Ceci peut être fait de façon informelle, lors de conversations, ou plus formellement, à travers une enquête.
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Foi. Croient-ils en votre mission et partagent-ils vos valeurs ?
Le Crowe « The PMI-ACP Exam: How to Pass on Your First Try »
DantotsuPM.com 