Voici les types d’organisations triés en fonction de l’autorité conférée au chef de projet de la plus forte à la plus faible.
1. L’organisation Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante
3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles
4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles
5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels
Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, par exemple dans un job de bureau de projet ou PMO, je vous recommande de réfléchir à l’avance à vos expériences passées pour illustrer ces modèles organisationnels et leurs impacts.
Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de trouver et formuler des exemples concrets du pour et du contre des structures sur le management de projet. N’oubliez jamais que vous n’allez probablement pas pouvoir changer rapidement ces structures et expliquez comment vous y avez été ou y serez néanmoins efficace.
Bien sûr, si vous parvenez à connaitre à l’avance celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez ses avantages et ses limites et pourquoi vous saurez y exceller.
Louis Marie RESSEGUIER est PMO consultant chez IQar, cabinet conseil maturité du système de gouvernance du portefeuille des projets
En gestion de projet la fatalité n’existe pas !
Les échecs et les succès sont rarement le fruit du hasard.
Une fois que l’on sait ça, infiltrons-nous dans les coulisses du Management de projets !
Tout l’enjeu des méthodologies et des systèmes de management de projet ainsi que les logiciels PPM qui les outillent, est justement, de permettre aux parties-prenantes des projets d’avoir plus d’un tour dans leurs sacs et de mettre toutes les chances de leur côté pour le succès de leur entreprise.
Comment faire ? Deux trois petites astuces et le tour est joué !
Voici notre mode opératoire….
Une répartition claire des rôles et responsabilités, mais c’est bien sûr ! vous vous en doutiez j’en suis persuadé !
Mais aussi par un cadrage et une planification des projets approfondis qui permettront, en cours de réalisation, un meilleur pilotage de l’avancement et une meilleure maîtrise de l’équilibre subtil entre les coûts, la qualité et les délais. Ça aussi vous vous en doutiez ?
Et avec ceci, l’affaire est dans le sac : meilleure intégration des livrables du projet dans les opérations de votre organisation garantie !
Si les succès et les échecs dans les projets ne doivent rien à la chance, il n’en demeure pas moins qu’ils sont régentés par un certain nombre de lois incontournables qui, sans toujours lui être propre, sont néanmoins applicables au monde du management de projets.
C’est de ces lois, de leurs impacts sur vos projets et de la meilleure manière de vous y adapter et d’y faire face, notamment à l’aide d’un outil PPM, que veut traiter cet article.
Car malheureusement savoir planifier comme un « pro » ne fait pas tout !
Déambulons ensemble mais… discrètement, dans les couloirs de 5 de ces lois pour voir comment un outil PPM pourrait vous être utile !
1. Tout d’abord, la terrible LOI DE PARKINSON
Elle nous explique que « toute tâche tend à se dilater pour utiliser toutes les ressources qui lui ont été dédiées»
Un bon outil de PPM, permet de poser un cadre de gouvernance pour les projets et donc, d’optimiser et de professionnaliser le cadrage et la planification des projets en privilégiant des cycles courts ! Gage d’une meilleure maîtrise en phase de réalisation.
Mais ça ne s’arrête pas là, les outils PPM ont plus d’un tour dans leur sac !
En proposant une fonctionnalité de pilotage du plan de charge des ressources, les outils PPM vont vous permettre de planifier les tâches des projets au plus juste et au plus près de l’effort nécessaire et des disponibilités des contributeurs.
Ainsi, ils vous apportent la possibilité d’un pilotage permettant de maîtriser l’équilibre entre les opérations récurrentes et les projets mais également l’équilibre au sein de votre portefeuille de projets, entre les tâches des différents projets (priorisation).
2. Ensuite, la redoutable LOI DE PARETO, qui dit que « 20% de l’effort nous donne 80% du résultat »
Comment vérifier facilement cela dans le cadre de la répartition du portefeuille de vos projets ?
On vous donne le truc : une fois vos projets sont correctement planifiés, vous allez généralement vous rendre compte que 20% des projets du portefeuille représentent quasiment 80% de l’importance du Portefeuille, et ce, que ce soit en termes de moyens (€), d’Effort (JH) ou de cumul (JH+€).
Ce genre de rapports vous permet d’identifier et de factualiser en un coup d’œil les projets les plus essentiels du portefeuille en vérifiant cette fameuse loi de Pareto.
Un jeu d’enfant me direz-vous…pas si votre outil PPM ne vous fournit pas ce genre de rapports ou qu’il est difficilement exploitable, parce que peu visuel, peu partagé, complexe à interpréter.
Certains outils proposent des systèmes simples qui, par un jeu de couleurs et de surfaces, vous rendent compte en un seul coup d’œil à la cartographie de l’importance et bonne santé des projets les uns par rapport aux autres.
3. On poursuit avec la LOI DE LABORIT ou loi dite « du moindre effort »
« Une tâche réputée complexe ou pénible paraît plus longue, il faut donc la réaliser au plus vite. La fin du travail n’en semblera que plus courte. »
Toute la ruse sera ici d’homogénéiser ses pratiques de planification dans votre organisation et de donner une visibilité à l’ensemble des parties prenantes du projet sur son avancement en termes de coûts, délais et bien sûr avancement technique !
Ces fonctionnalités de partage des délais, du plan de charge des ressources, de l’avancement technique, etc. facilitant par ailleurs le travail collaboratif autour du projet, auront un bénéfice direct et rapide : diminuer l’impact négatif de cette loi en minimisant la probabilité des parties prenantes du projet à une procrastination ou dispersion.
La planification au KANBAN est un outil particulièrement efficace pour cela, une planification simple, visuelle, agile qui fait souvent l’unanimité des collaborateurs !
4. LOI DE CARLSON, ça vous parle ?
« Un travail que l’on interrompt est plus long qu’un travail que l’on mène sans discontinuer. »
Et donc comment minimiser un certain nombre d’interruptions chronophages chez vos contributeurs lors de la conduite d’un projet ?
Allez, on vous donne l’astuce : mettez en place une vraie priorisation des actions à réaliser par vos contributeurs !
Comment ? En professionnalisant votre planification et en donnant de la visibilité sur les disponibilités des uns et des autres grâce à des fonctionnalités de suivi et de partage du plan de charge des ressources.
De plus, il faut vous assurer que l’ensemble des aspects du projet (coût, qualité, délais, ressources, rapports, etc.) soient gérés dans un seul et même outil, et on vous garantit que les interruptions et les difficultés de gestion générées par un pilotage de projets aux sources multiples, seront fortement minimisées !
Dites Adieu à l’adage de la Loi CARLSON !
5. The last but not the least : la LOI DE MURPHY « si quelque chose doit échouer, alors ça échouera »
Brrr elle donne froid dans le dos cette loi non ?…Mais là aussi nous avons plus d’un tour dans notre sac !
Prendre des marges de sécurité,
Maîtriser les changements sur les projets
Et piloter ces changements et ces marges de sécurité et tout cela, au niveau de votre portefeuille de projets, c’est la clé !
De nombreux rapports (indicateurs + tableaux de bord) sont disponibles pour anticiper et identifier les échecs et s’appuyer sur les succès. Choisissez un outil dont le catalogue de rapports soit basé sur l’ensemble des données présentes dans l’application, fiabilisées au quotidien par les parties prenantes des projets.
En guise de conclusion, vous l’avez compris, un outil PPM ne vous propulsera donc pas dans l’illégalité à proprement parlé du moins au sens courant du terme.
Un tel outil constituera surtout pour vos projets un vecteur de performance en vous permettant de mieux faire face aux effets négatifs d’une mauvaise appréhension de ces lois et de leurs conséquences !
Pour aller plus loin….
« Quel est le meilleur outil, par rapport à mon besoin et la maturité en Projets de mon organisation ? ».
Évaluer sa maturité ‘projets’ avant de s’engager dans la recherche d’un outil de gestion des projets, c’est sécuriser votre prise de décision et processus de choix ! Parce que choisir son outil qui sera adapté à son organisation, c’est avoir une vision claire sur le niveau de maturité de sa gouvernance Projets
Je reprends ce billet et ces vidéos de Christina car ils sont plus que jamais d’actualité au moment même où la France redevient un pays si attractif pour les entreprises Américaines.
En français, on dit “entretien d’embauche”; En anglais, cela se traduit par “job interview”. En réalité, ce qui, en France, vous ouvrira les portes du poste de vos rêves risque de vous faire éliminer dès les premières phases de sélection des candidats aux États-Unis.
Ce n’est pas forcément votre niveau d’anglais qui vous fera défaut (car après tout, si vous postulez pour une entreprise américaine, vous avez sûrement un niveau correct en anglais). C’est plutôt la méconnaissance de certains codes culturels, comme le “resumé” américain. Ne pas connaitre les réponses attendues à certaines questions ou l’attitude qui convaincra le recruteur vous piègeront.
Voici tout ce qu’il faut savoir de l’entretien d’embauche à l’américaine…
Yes, you can!
La confiance en soi est une qualité clé aux États-Unis. On célèbre les succès depuis le plus jeune âge. Tout au long du parcours scolaire, les accomplissements des petits Américains sont fêtés par des “awards ceremonies” à la fin de chaque année scolaire. Plus tard, les programmes du genre “Employee of the Month” sont légion. On cultive la confiance en soi et la mise en valeur de ses accomplissements.
Dans un entretien d’embauche, c’est pareil. Il faut être capable de souligner ses réussites, ses qualités et ses atouts. En le faisant, non seulement vous allez montrer ce dont vous êtes capable, mais vous allez aussi faire preuve de votre “positive attitude”. Les Américains sont en général optimistes et enthousiastes. Pour convaincre un recruteur américain, il faut l’être aussi.
En présentant votre parcours, n’oubliez pas l’importance des chiffres. Un recruteur veut des résultats concrets qui prouvent que vous pouvez accomplir le travail demandé. Regardez votre parcours et cherchez où vous aurez l’opportunité d’inclure des résultats et des chiffres. Combien de personnes avez-vous géré ? Quels étaient les résultats chiffrés de votre dernier projet ? Comment vos actions ont-elles contribué à l’avancement de l’entreprise, concrètement ?
Par exemple, vous pourrez commencer ces descriptions par :
I managed an international team of 23 people, spread over 7 countries.
The last product that our team developed made more than €500,000 in sales in the first week.
Thanks to the Agora Project, which I helped pilot, our company was nominated for the BFM Business Awards.
Questions : Vos forces et vos faiblesses
Le fameux quadrant SWOT
Ce sont deux questions souvent posées lors d’un entretien, aussi cliché qu’elles puissent paraître.
En anglais, attendez-vous à entendre :
What is your greatest strength?
What do you think your biggest weakness is?
Pas de surprise, il faut avoir des réponses un minimum préparées. Il ne s’agit pas de réciter des lignes par cœur, mais ne restez pas bouche bée par manque de vocabulaire. Ce sont quand même deux questions de base.
Pour vos forces, ne vous souciez pas trop de paraitre présomptueux. Le recruteur connait sûrement déjà quelques unes de vos forces, sinon il ne vous aurait pas contacté !
Par contre, ne vous attendez pas à ce qu’il vous croit sur parole. Répondez directement à la question, mais ensuite racontez une histoire qui illustre votre force.
Voici un exemple :
“I think my greatest strength is my organizational skills. In my last job, another project manager specifically asked me to intervene on 2 projects because they were poorly organized and the team was losing unnecessary time. After evaluating the situation and reorganizing the work flow, both projects finished ahead of schedule.”
Pour vos faiblesses, la question ne doit pas devenir un moment d’auto-flagellation. C’est plutôt pour voir votre capacité à identifier vos lacunes et encore plus important, pour voir ce que vous faites pour y remédier.
Voici un exemple d’une réponse plate : “My weakness is that I’m very enthusiastic, so I often accept too many projects.”
Voici une bien meilleure réponse : “I’m very enthusiastic, but that means I often say yes to too many projects. To improve my ability to focus, I have started asking myself ‘Do I realistically have time?’, ‘Will this project contribute to my current projects?’, and ‘Can someone else do the job just as well?’before accepting or rejecting a request to work on a project.”
“I have a BTS in sales.” “Sorry, a what?”
Tôt ou tard dans la discussion, la question épineuse des diplômes risque de se présenter, surtout si vous n’avez pas énormément d’expérience professionnelle. De l’autre côté de l’Atlantique, les diplômes français sont totalement inconnus. Si vous avez un BTS, un DEUG, une maîtrise, ou autre, il va falloir expliquer ce que c’est, d’abord sur le CV et ensuite, éventuellement pendant l’entretien.
Pour éviter de transformer (comme par magie) vos diplômes français en diplômes américains, une technique consiste à citer le diplôme en V.O., suivi entre parenthèses du nombre d’années requises pour obtenir le diplôme puis son équivalent dans le système américain.
Par exemple, Licence en gestion des entreprises (3-year degree equivalent to a Bachelor’s in business management). Le nombre d’années est utile car ce ne sont pas forcément les mêmes dans les deux systèmes. Par exemple, un Bachelor’s degree s’obtient après 4 voir 5 années d’études, alors qu’une Licence se fait en seulement 3 ans.
Bref rappel : CV vs. resumé
Finalement, n’oubliez pas qu’il y a une différence entre “a CV” et “a resume”. Souvent on entend que “CV” est britannique, tandis que “resumé” est américain. En fait, aux États-Unis, les deux existent, mais seul le “resume” est utilisé dans le monde des affaires. Le CV est plutôt réservé aux universitaires et aux chercheurs.
Bien que “l’entretien d’embauche” français se traduise directement par “the job interview” en anglais, l’exercice varie d’un coté de l’Atlantique à l’autre.
Bien sûr il y a les différences de la langue et le vocabulaire des systèmes d’éducation à maîtriser, mais aussi les attentes du recruteur.
La confiance, cette attitude un brin vendeur, l’initiative et les résultats concrets sont nécessaires pour espérer avoir une chance dans le processus de sélection. Préparez vos réponses, votre vocabulaire, mais aussi votre façon de penser à vos accomplissements. Et comme vous dirait un Américain avant votre entretien : “You can do this!”
Pour vous préparer au mieux, « entrainez-vous à la « STAR technique » que vous utiliserez lors de vos réponses !
Américaine, Christina coache depuis 14 ans ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais avec des formations ciblées. Elle a déjà présenté ses programmes dans des conférences à travers l’Europe. Animatrice de la chaine YouTube “Speak Better, Feel Great TV”, sa mission est de remonter le niveau d’anglais de la France entière !
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Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
1. Validez le cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet
Identifiez précisément qui sont les décideurs
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
3. Analyser les parties prenantes
listez et étudiez les parties prenantes
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
4. Poser les règles du jeu
posez les règles de vie sur le projet
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
5. Recueillir les exigences
recueillez toutes les exigences
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
6. Créer le plan de haut niveau
visualisez les jalons de l’équipe vers le succès
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
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« Shoot for the moon and you will reach at least the stars! » est une maxime attribuée à de si nombreuses célébrités que je ne sais laquelle mentionner ici…
Je vous propose donc celle de Vince Lombardi:
« La perfection n’est pas atteignable mais si nous recherchons la perfection, nous pouvons atteindre l’excellence »
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La gestion de projet durable est une discipline en croissance rapide.
Avec l’évolution des attentes des consommateurs et des investisseurs et l’émergence des générations du nouveau millénaire, les organisations intègrent activement des pratiques socialement responsables et respectueuses de l’environnement dans leur mode de fonctionnement.
La discipline du management de projet est également soumise à un besoin intense non seulement de délivrer, mais de le faire d’une manière qui ne crée pas d’impacts néfastes sur la société ou l’environnement.
Si la question vous était posée en entretien de recrutement, une erreur clé serait de confondre l’échéancier, le Diagramme de Gantt (WBS), avec Le Plan de Management de Projet (PMP) car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP).
Le Plan de management de Projet décrit aussi et même surtout comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements…).
Sans omettre la partie gouvernance de projet avec ses comités décisionnel et opérationnel si nécessaire.
Nous obtenons ce dans quoi nous investissons. Le temps que nous y passons rapporte, avec intérêts.
Si vous pratiquez cinq minutes de nouvelle et difficile musique au banjo chaque jour, vous deviendrez un meilleur joueur de banjo. Si vous dépensez un peu plus de temps chaque jour à vous plaindre ou avoir honte, ce comportement deviendra une partie de vous. Les mots que vous tapez, les gens avec lesquels vous passez du temps, les médias que vous consommez…
La différence entre qui vous êtes maintenant et qui vous étiez il y a cinq ans est largement due à comment vous avez dépensé votre temps en chemin.
Les habitudes que nous suivons deviennent qui nous sommes, une minute à la fois. Une petite chose, répétée, n’est plus une petite chose.
[Et la même chose est vraie pour les marques, les organisations et les mouvements.]
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Nous avons tous du mal avec nos habitudes : leur être fidèle, rester motivé, parvenir à commencer, manager les interruptions ; ceci peut devenir un grand combat.
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Et pourtant, changer nos habitudes c’est changer nos vies. Si nous ne pouvons pas réaliser des changements d’habitude, nous resterons scotchés à notre façon actuelle de faire les choses, qui pourrait ne pas être très utile.
Si vous voulez perdre du poids, vaincre la procrastination, écrire un livre, être en forme, vivre en pleine conscience… vous devez développer des habitudes.
Heureusement, le processus est plus simple que la plupart des personnes ne le pensent. Simple, pas facile : vous devez être engagé et vouloir vraiment réussir le changement. Sinon vous renoncerez dès que les choses deviennent difficiles.
Voici la première chose à garder à l’esprit : choisissez seulement une habitude pour le moment. Oui, vous voudrez changer un paquet de choses. N’ignorez pas mon conseil. Plus tard, vous pouvez vous en réaliser davantage, mais pour le moment, concentrez-vous juste sur une.
Avec ceci à l’esprit, suivez ces simples étapes:
Commencez tout petit.
Je l’ai répété un million de fois sur ce blog, donc vous pourriez survoler celle-ci, mais ne le faites pas. C’est la chose la plus importante. Prenez une habitude à la fois et commencez tout petit. Petit comment ? Méditez pendant juste 2 minutes. Écrivez pendant juste 5 minutes. Faites juste 5 pompes ou 5 salutations au soleil. Mangez juste un légume par jour. Si vous commencez petit, vous éliminez la résistance au démarrage qui est la partie la plus dure. J’ai pris l’habitude de me dire : “lace tes chaussures et sors par la porte,” et c’est comment j’ai ancré mon habitude de course à pied et fini par courir plusieurs marathons et un ultra marathon à cause de cette petite habitude. Pour la méditation, je me dis “pos ton postérieur sur ce coussin.” Pour le dessin, sors juste ton bloc et un crayon.
Éliminez le choix.
N’y réfléchissez-y pas, prenez la décision à l’avance de le faire chaque jour au même moment pendant au moins un mois, puis, chaque jour, ne prenez pas de décision. Juste commencez. Prenez un déclencheur qui existe déjà dans votre vie quotidienne (comme se réveiller, ou se doucher, se brosser les dents, mettre la cafetière en marche, manger le petit déjeuner… peu importe) et utiliser-le comme signal pour une déclaration de type quand/alors: “quand je me réveille, alors je médite pendant 2 minutes.” Déposez des billets de rappel proche de là où se produit le déclencheur. Le point principal est : prenez la décision de le faire chaque jour et ensuite faites-le simplement sans y réfléchir.
Prenez-en la pleine responsabilité.
Ayez au moins une personne témoin à laquelle reporter vos progrès, un associé de responsabilité. Ou un groupe d’amis. Ou un partenaire de marche ou de course. Peu importe comment vous le mettez en place, mais si vous quelqu’un à qui annoncer vos avancées, vous allez bien plus probablement dépasser la résistance quand elle surviendra.
Rendez cela amusant, trouvez-y de la satisfaction.
N’exécutez pas cette habitude comme si c’était une corvée. Voyez comment vous pouvez l’aimer. Comment pouvez-vous en faire un amusement, un jeu, un plaisir ? Pouvez-vous trouver de la satisfaction au milieu de votre séance d’entraînement ? L’habitude va beaucoup plus probablement s’ancrer si vous vous concentrez sur les parties que vous aimez, plutôt que d’essayer de la cocher stupidement dans votre « to do » liste.
Soyez engagé.
Pourquoi prenez-vous cette habitude ? Réfléchissez-y pendant la première semaine, pendant que vous l’exécutez. Quelle raison plus profonde avez-vous ? Adoptez-vous cette habitude pour aider d’autres personnes ? Comme un acte d’amour-propre, pour que vous puissiez être plus sain ou plus heureux ? Si vous la faites juste parce que vous pensez que vous le devriez, ou parce que cela semble cool, vous ne dépasserez jamais vraiment la résistance.
Vous pouvez commencer par la première étape ci-dessus, mais je recommanderais d’ajouter autant des quatre autres que vous le pouvez pendant vos deux premières semaines, parce que vous augmenterez grandement vos chances de succès avec chacune.
C’est faisable. Vous pouvez changer vos vieilles façons en faisant consciemment quelque chose de nouveau à plusieurs reprises, jusqu’à ce que cela devienne une habitude. Faites de petits pas pour commencer, éliminez les choix pour vous ne plus pensez à s’il faut y aller ou pas, prenez un peu de responsabilité et comprenez votre motivation pour dépasser les résistances et trouvez de la satisfaction au cœur de l’action.
Une habitude, faite quotidiennement. De petits pas avec intention, support et un sourire. Cela peut faire toute la différence dans le monde.
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J’ai beaucoup apprécié ce TED Talk du designer de couvertures de livres, Chip Kidd.
Il sait très bien avec quelle vitesse nous jugeons les choses dès les premières images.Dans ce discours aussi amusant que rythmé, il explique deux techniques que les concepteurs utilisent pour communiquer instantanément: la clarté et le mystère.
Chip Kidd expose quand, pourquoi et comment ils fonctionnent.Il célèbre de beaux exemples de design utiles, et d’autres beaucoup moins réussis, et partage sa manière de penser qui l’a amené à réaliser certaines de ses propres emblématiques couvertures de livres.
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C’est enfin le printemps ! Ce qui signifie qu’il est temps de nettoyer la maison, balayer le garage et ranger le désordre qui s’est accumulé au cours de l’hiver. C’est aussi une bonne approche à adopter occasionnellement dans notre travail et nos projets.
Nous devons prendre du recul et évaluer comment nos projets progressent et s’il y a quoi que ce soit qui exige un peu de ménage…
Sommes-nous en bonne voie ?
Quels sont les grands risques et sont-ils adressés ?
Les bonnes personnes travaillent-elles sur le projet ?
Y-a-t-il des actions en attente ou des décisions immédiatement nécessaires ?
Y a-t-il des processus ou du contenu qui ne sont pas directement liés à fournir des livrables de grande valeur et peuvent-ils être éliminés ?
Maintenant que le ciel est pur, que la température remonte et que nous recommençons à nous aventurer à l’extérieur, nous devrions aussi revisiter notre travail pour voir quel nettoyage de printemps nous pouvons y faire.
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Le Guide de certification en PPP, est le Référentiel des connaissances qui énumère en détail tous les aspects importants de la création et de la mise en œuvre de Partenariats public – privé (PPP) efficaces et durables. Il est destiné aux professionnels des PPP, aux gouvernements, aux conseillers, aux investisseurs et aux autres personnes intéressées par les PPP.
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Les PPP constituent un mode de contractualisation permettant de faire réaliser des infrastructures et de faire exécuter des services.
Une démarche de type PPP peut générer d’importants avantages lorsqu’un certain nombre de conditions sont réunies.
Les PPP pouvant s’adapter à la réalisation d’ infrastructures et la mise en œuvre des services, le Guide PPP est axé particulièrement sur une utilisation optimale d’une approche PPP dans la réalisation d’infrastructures neuves ou modernisées. De cette façon, la plus grande valeur possible peut être tirée de mode d’acquisition afin d’aider les pays à combler de manière efficace et programmatique leurs déficits d’infrastructures grâce à un élargissement de leur accès aux capitaux et expertises privés. Cela est particulièrement vrai pour les marchés émergents et les économies en développement.
APMG est partenaire de DantotsuPM
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Le management des changements, des bénéfices et des parties prenantes sont des thèmes phares dans le management de projet d’après ce que je vois et lis sur l’évolution des méthodologies.
Aussi, cette question peut-elle venir à l’esprit de votre interviewer et recruteur.
Vous pourriez en lister quelques-unes comme :
Les clients
Les utilisateurs finaux (internes et externes)
L’équipe projet, la « core team » dédiée au projet ainsi que l’équipe étendue avec tous les participants
Le sponsor
Le bureau de projets ou PMO
Le Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
Pensez à mentionner la grille de classification Intérêt-Pouvoir qui vous permet de prioriser, les risques, actions, communications…
Et n’oubliez pas celles qui sont un peu plus distantes :
Le management opérationnel et les directions fonctionnelles
Les partenaires et fournisseurs
Les autres personnes pouvant être impactées par le projet dans l’entreprise
Le public et l’écosystème au sens plus large qui risquent d’avoir une influence sur la réussite du projet ou l’une de ses dimensions de base: Coûts, délais et contenu.
…
Veillez à trier ces acteurs par ordre d’importance en fonction du projet en vue et ne pas oublier les plus éloignés.
Quelles autres parties prenantes ajouteriez-vous à cette liste de départ dans votre contexte projet ?
à propos de la nécessité de mesurer ce qui doit être fait
N’ayons aucun doute : pour atteindre un objectif, il est important de bien définir dans les projets, toutes les tâches nécessaires à son accomplissement.
Et, pour mesurer nos progrès et notre état d’avancement pour y parvenir, il faut poser de bonnes métriques, adaptées au projet et se donner les moyens de les mesurer efficacement.
Puis, il faut parvenir à transmettre ces objectifs accompagnés de leur métrique dans les objectifs des organisations, des équipes et des personnels, afin que nous travaillons tous dans la même direction.
Cependant, et sans vouloir paraître hérétique, prenez un peu de votre temps pour tenter d’inverser ce processus. Observez chacune des mesures en place à l’heure actuelle dans votre environnement. La logique de cascade décrite ci-dessus est-elle évidente ? Pouvez-vous aisément relier la métrique de performance à un objectif actuel de l’organisation ou bien est-elle là pour répondre à un but aujourd’hui largement dépassé, voire contre-productif ?
Même avec des objectifs à 6 mois et nos projets découpés en mVP ou versions plus concentrées, nos feuilles de route, souvent copiées-collées de la précédente période deviennent vite obsolètes.
Il y a donc urgence à se poser 6 bonnes questions !
Pour chaque mesure dans vos objectifs personnels actuels et ceux de votre organisation (et projet), demandez-vous :
Quel objectif business nous aide-t-elle à atteindre ?
Permet-elle effectivement de mesurer nos progrès vers ce but ?
Quel est son coût d’obtention et de calcul par rapport au bénéfice attendu ?
Est-elle facile à comprendre ?
Est-elle bien communiquée et à chacune des personnes impactées ?
Que se passerait-il si nous arrêtions de l’utiliser ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Toute mesure, même bien ciblée sur un objectif précis, devrait avoir une durée de vie définie et être retirée ou remaniée dès que l’objectif est atteint sous peine d’empilement de mesures inutiles, voire dangereuses.
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
En effet, chaque mesure représente un coût pour l’entreprise et le projet. Plus important, chaque mesure erronée peut avoir des conséquences graves si elle est prise en isolation. Nombre de métriques entrent dans les mœurs et habitudes et nous oublions de les questionner régulièrement tant au niveau de leur adéquation par rapport aux objectifs qui peuvent avoir changés que de leur utilité, de leur mode de calcul et de leur coût et impact.
Par exemple, si vous mesurez le nombre de tâches complétées dans les délais prévus par chaque membre de l’équipe sur votre projet et utilisez bien cette mesure, vous obtiendrez probablement une meilleure prédictibilité. Cependant, cela pourrait être au détriment de la qualité du contenu, de la satisfaction du client, de la capacité à réaliser certaines tâches plus rapidement que prévu quand cela est faisable ou bien d’éliminer certaines activités potentiellement inutiles ou porteuse de peu de valeur…
On s’aperçoit rapidement que chaque mesure doit être bien réfléchie et pesée ainsi que si possible testée avant d’être généralisée. De plus, les mesures doivent être bien coordonnées entre elles pour se combiner harmonieusement afin d’atteindre l’objectif souhaité et ne pas être conflictuelles.
Enfin, les mesures doivent rester en nombre limité pour ne pas diluer notre attention et limiter les efforts nécessaires pour les collecter et les calculer.
Donnez davantage d’oxygène au bon sens.
Le risque peut-être le plus important est de ne faire que ce qui va permettre d’améliorer les mesures. J’ai pu hélas souvent observer ce phénomène dans de grandes entreprises qui mettent en place des mesures très sophistiquées. Il arrive trop souvent que les personnes se focalisent sur les mesures qui vont faire évoluer favorablement leur bonus à court terme et perdent de vue l’intérêt de la société, i.e. ce que leur dicterait leur simple bon sens.
Ils sont ligotés et muselés dans leur créativité par un jeu de mesures trop restrictives et trop nombreuses.
Il convient donc d’éviter à tout prix que les mesures mises en place ne limitent la capacité de décision, l’autonomie, l’innovation, le respect du simple bon sens business.
Et, pour ce faire, restons mesurés dans leur nombre et intelligent dans leur utilisation !
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Ceci ne devrait pas nous empêcher d’améliorer nos capacités en matières de créativité.
Cédric Villani dans ce bref speech en anglais nous parle de la naissance des « Creative Ideas ».
Cédri Villani y expose comment la combinaison de 7 ingrédients de base contribue à la naissance de nouvelles idées: documentation, motivation, environnent, communication, contraintes, chance et ténacité (tiens, voici l’une des compétences de base du PM, item 6 ci-dessus). Ces ingrédients travaillent ensemble en parfaite osmose pour produire des moments de rupture dans notre manière de penser.
La recherche du perfectionnisme, souvent associée à l’attention aux détails qui fait et défait le succès des projets, pourrait être dangereuse.
Geoff Watts partage ses idées sur cette dualité du perfectionnisme: La recherche du parfait avant de mettre un livrable entre les mains d’un client peut nuire à la créativité, à l’acceptation du produit, et à l’évolution du livrable vers un produit bien meilleur. N’est-ce pas l’un des principes fondateurs de l’Agile ?
Si rien ne marche pour trouver une nouvelle idée, suivez la proposition de Marily Oppezzo: Allez faire un tour à pied !
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Quand vous approchez de la date de renouvellement de votre certification du PMI®, ce peut parfois être un défi que de trouver le complément d’Unités de PDUs dont vous avez besoin. Avec l’introduction du PMI Talent Triangle®, les PMP® ont besoin de 8 PDUs dans chacun des secteurs de compétences. J’entends souvent les gens mentionner que trouver 8 PDUs dans la catégorie “ Strategic and Business Management ” semble le plus difficile.
Ce pourrait être parce que certains fournisseurs de formation ont du mal à produire du contenu pour cette catégorie. Il y a les montagnes de matériel pour les Techniques de Management de projet et le leadership, mais “Strategic and Business Management” parait un peu plus spécialisé.
Cependant, une fois que vous creusez un peu pour voir ce que couvre cette catégorie, ce pourrait être non seulement relativement facile d’atteindre le minimum de 8 PDUs, mais c’est aussi une source prolifique pour atteindre le maximum de 19 PDUs dans cette catégorie. Cet article examine la catégorie “Strategic and Business Management” et fournit quelques exemples et suggestions de travail et de formation qualifiantes.
Commençons par acquérir une meilleure compréhension de ce que “ Strategic and Business Management ” signifie en réalité. Traduits avec d’autres mots, cela signifie toutes les interactions avec le business et l’industrie à la frontière de votre projet. J’aime y penser comme la zone entourant immédiatement le projet que vous gérez.
Avant que votre projet ne devienne un projet dans votre organisation il y avait (j’ai bon espoir) une idée, des discussions autour d’opportunités, leurs faisabilités, les Retours sur Investissements (RoI) et l’analyse de la compétition. Tous ces modèles, interactions avec des sponsors et des conseillers tombent dans le royaume PMI du “ Strategic and Business Management ”.
Alors, comme le projet progresse, quoi que ce soit que vous fassiez pour suivre la performance du projet par rapport à ces modèles (analyse financière, analyse de bénéfices, suivi des produits de la concurrence) et toutes les interactions avec les personnes dans votre organisation (ou chez votre client) qui sont impliquées dans cette information tombent aussi cette catégorie. Pendant l’exécution, tout ce qui sera en rapport avec la conformité vis-à-vis du régulateur, des lois ou des interactions dans l’industrie comme des salons ou des journaux professionnels tombe aussi dans “ Strategic and Business Management ”.
Un principe critique pour maximiser vos PDUs dans ce secteur comprend toute formation pour en apprendre davantage sur comment votre industrie traite du management de la stratégie et des bénéfices entre dans les critères de “ connaissance de l’industrie”. Ainsi, si vous êtes dans la profession médicale, des cours médicaux qui ont un lien avec la stratégie et le suivi des bénéfices iraient dans cette catégorie. Si vous travaillez dans le secteur automobile, une formation qui est liée à l’analyse des parts de marché et de la compétition fait partie de la “connaissance de l’industrie”.
Les projets fournissent des bénéfices aux clients, donc tout ce qui touche à la relation client et la satisfaction client pendant ou après que le projet entre directement dans ce cadre. De même que le management de bénéfices pendant et après le projet. Une fois que vous appréciez que cette catégorie comprend tout le “Pourquoi ?” nous entreprenons des projets et “Comment ?” nous évaluons leur viabilité, leur exécution et leurs bénéfices, vous commencez à vous rendre compte que c’est une mine d’opportunités de PDUs plutôt que des choix limités.
Voici quelques catégories de travail, publiées par le PMI comme des éléments de la base du PMI Talent Triangle® “Strategic and Business Management”, avec des suggestions sur la façon de les traduire en demandes de PDUs :
Le management et la réalisationde bénéfices– des formations, lectures et des discussions autour comment nous identifions, catégorisons et mesurons les bénéfices de projet. Cela pourrait inclure des bénéfices financiers, des nécessités de conformité avec le régulateur, la croissance de parts de marché et la réputation dans l’industrie.
Sens des affaires – Tout cours, lecture, discussion, écoute de podcasts, etc. des éléments financiers ou stratégiques de votre business ou industrie.
Des modèles et des structures de business– Apprendre sur la façon d’évaluer, choisir, donner la priorité et suivre l’avancement des projets dans votre industrie, société ou unité d’affaires.
Analyse compétitive – Étude de comparaisons de fonctionnalités, produits et services, structures de prix, parts de marché, volumes de ventes, taux de croissance, pourcentages de répartition des bénéfices. Peut-être pouvez-vous obtenir des PDUs pour suivre vos réunions de ventes mensuelles!
Relation et satisfactionclient – Étude d’enquêtes de client, scores de satisfaction, analyse kano, analyse des réactions aux prototypes, calendrier Niko-Niko, etc.
Connaissance de votre industrie et standards – Suivre des conférences de l’industrie avec du contenu sur la stratégie. Les visites de sites et le travail de terrain améliorent aussi votre connaissance de l’industrie et votre exposition aux standards.
Fonctions opérationnelles (finances, marketing) – Apprendre à interagir avec ces unités d’affaires et fonctions dans votre société, suivre des cours internes sur celles-ci et étendre vos compétences.
Planification, analyse, alignementstratégique – Étude de ces processus et outils dans votre société et industrie.
Connaissance du marché et de ses évolutions – Étude de tendances de marchés, nouvelles technologies et opportunités.
Quand vous allez chercher de la connaissance sur votre industrie et marchés, vous vous rendez vite compte que la formation ne doit pas être limitée à la gestion de projet. Comment les projets ajoutent de la valeur et contribuent au succès d’une société et de sa vision stratégique compte aussi. Vous devenez plus utile et amenez davantage de valeur en tant que chef de projet quand vous comprenez mieux votre industrie. Le PMI le sait et reconnaît de nombreuses formes de développement professionnel dans votre secteur de travail.
C’est la clé pour débloquer la base du triangle de talent, la composante “Strategic and Business Management”.
Vous devez juste connecter votre formation dans le travail avec “la Connaissance de l’Industrie” et “la Connaissance du Marché” pour la raccrocher à la base du PMI Talent Triangle®.
Tout certifié du PMI (sauf CAPM) doit maintenir sa certification en répondant aux Exigences de Certification Continue (CCR). Maintenant vous savez que la base du PMI Talent Triangle®, le “Strategic and Business Management” offre un grand choix d’opportunités d’apprendre et de réclamer des PDUs en conséquence.
“PMI,” “PMP” and “PMI Talent Triangle” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Pour aller plus loin voici la vidéo du PMI
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La co-localisation est souvent considérée comme un activateur sinon un facteur critique de succès pour réussir le projet.
Alors que cela fait sens pour de petites équipes, comme nous prenons en charge de plus grands produits et projets, il n’est pas toujours faisable d’avoir tout le monde dans la même pièce. Les canaux de communication ne s’accroissent pas linéairement quand la taille d’une équipe grossit et à un certain point cela deviendra impossible d’un point de vue logistique immobilière ou d’une perspective d’efficacité.
Comme la taille d’une initiative grandit, la décomposition de la portée en composants ou lignes de fonction peut permettre la distribution de lots de travail auto-contenus à des équipes plus petites dont les membres pourraient être co-localisés pour réduire le besoin de constante communication. Avoir de telles équipes géographiquement distribuées ne devrait pas être un problème tant que l’on conserve l’opportunité de cérémonies telles que les Mêlée de Mêlées (Scrum of Scrum) pour manager les interdépendances, maintenir l’alignement dans la cadence des releases et remonter les obstacles partagés au bon niveau de résolution.
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Avec une approche distribuée, il est souvent tentant d’utiliser un modèle de travail purement virtuel, particulièrement sur de grandes initiatives où il pourrait y avoir un coût important à rassembler tout le monde de temps à autre. Bien que cela fasse sens au niveau économique à court terme, l’avertissement de Simon Sinek « Leaders Eat Last » ne devrait pas être ignoré : “plus de gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire mal.”
Sinek fait référence aux expériences de Milgram au début des années 1960 où on a donné aux sujets d’étude l’opportunité de faire mal à quelqu’un d’autre. Alors que seulement 30 % de ces volontaires étaient capables de poursuivre l’expérience quand ils étaient témoins de la douleur (simulée) qu’ils causaient, 65 % étaient capables de le faire quand ils ne voyaient jamais à qui ils faisaient mal.
Notre problème très actuel de « cyber intimidation » est un autre brillant exemple de cela. Tandis que nous sommes toujours biologiquement des animaux sociaux, l’anonymat et la séparation créée par l’Internet et les plates-formes des médias sociaux réduit les impacts personnels d’infliger de la souffrance.
La confiance est aussi difficile à cultiver quand nous n’avons pas rencontré ceux avec qui nous travaillons. Bien que nous espérions que nos collaborateurs nous traiteront comme ils voudraient être traités, il est ardu de sentir psychologiquement en sécurité avec eux s’ils sont juste pour nous une adresse électronique ou un avatar de messagerie instantané. Comme Sinek l’a dit “La confiance ressemble à la lubrification. Elle réduit la friction et crée des conditions beaucoup plus propices à la performance.”
Nous pouvons avoir les différences d’opinions au travail, mais si nous avons rencontré et avons eu l’occasion de socialiser à l’extérieur du bureau, il est beaucoup plus facile de se voir et se traiter comme des êtres humains.
Économisez au besoin, mais n’éliminez pas d’opportunités pour vos équipes de se rencontrer en personne.
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Vers la fin de la phase de planification du projet, votre plan de management des coûts devrait être bien établi.
Quelle checklist mentale appliquez-vous pour vous en assurer ?
1 . Rien oublié ? Je vérifie que tous les livrables sont pleinement et complètement représentés dans le WBS.
2. Pas de question critique sans réponse ? Je m’assure que l’on a répondu toutes les questions légitimes sur le contenu du projet : risques, contraintes, assomptions, livrables qui seront dans le périmètre et encore plus importants ceux qui resteront hors périmètre.
3. Assez précis ? Je revois le niveau de détail des évaluations et qui les a revues et acceptées parmi les parties prenantes clés ET les membres de l’équipe projet.
4. Pas trop tendu ? Je contrôle une dernière fois qu’il y a suffisamment de marge dans le plan et que nous avons mis en place des mécanismes adéquats de suivi des dépenses et de la progression.
5. Contrôlable ? Avons-nous bien posé les lignes de référence de base en matière de valeur attendue et de coûts tout au long de la vie du projet et en particulier sur quelques jalons bien choisis ?
Si la question « Que mettriez-vous dans un bon plan de management de projet côté coûts ? » vous est posée lors d’un entretien de recrutement, illustrez aussi votre réponse en parlant d’une expérience provenant de votre propre vécu.
Décrivez comment VOUS avez posé ces bases de réussite et agréé ces lignes de référence pour bien manager les coûts sur l’un de vos précédents projets.
5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels
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