Bien prendre en compte les heures de chevauchement (« timezones ») est le 1er principe d’une équipe distribuée réussie.

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !

Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2019/05/hours-of-overlap-the-first-principle-of-successful-distributed-teams/

Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.

Voici le test :

Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?

  1. Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
  2. Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.

Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.

Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.

Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.

Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.

Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne

Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :

Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.

Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.

Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.

Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration

Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :

Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.

Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.

Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »

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Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?

Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.

Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.

Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.

Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.

Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration

Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.

Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.

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Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !

Mon nouveau livre (avec Mark Kilby), From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver est terminé! Si vous avez une équipe distribuée ou dispersée, faites-vous une faveur et lisez-le. Je continuerai à publier les principes du livre dans ces bulletins.

TOP 3 de mars 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Je profite de l’été pour partager sur les billets les plus lus depuis le début de l’année, mois après mois.

#1 – La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?

Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.

Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.

#2 – Top 5 des conseils de cohésion d’équipe, de « team building », pour les managers de projets

Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.

#3 – 7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

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3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

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Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée !

Si vous voulez que les personnes retournent avec plaisir au bureau, répondez à cette question: « Quelle est la valeur de retourner au bureau pour elles ? »

7 Reasons Returning to the Office is a Good Idea

https://leadershipfreak.blog/2022/01/19/7-reasons-returning-to-the-office-is-a-good-idea/

85% de la main-d’œuvre à distance actuelle aime travailler à distance. Le travail à distance est là pour rester et le nombre de personnes qui travaillent à domicile s’accélère. Mais il y a plus dans cette histoire.

55% des travailleurs à distance actuels aimeraient retourner au bureau dès que ce sera sûr. Selon CNBC, Google aurait dépensé 1 milliard de dollars pour acheter des bureaux près de son gigantesque siège social à Londres.

Entièrement distant et hybride

Avant la pandémie, environ 4 % des emplois bien rémunérés étaient proposés à distance. À la fin de 2021, ce chiffre a doublé pour atteindre environ 18 %. D’ici la fin de 2022, plus de 25 % des emplois bien rémunérés seront disponibles pour des travailleurs à distance.

Aux États-Unis, 3 millions d’emplois de professionnels sont devenus 100% à distance au dernier trimestre de 2021. Ladders affirme que près de 20% de tous les emplois professionnels sont maintenant à distance.

Si vous voulez les meilleurs, la flexibilité vous servira bien.

Les organisations qui proposent un travail hybride ont un plus grand « pool » d’employés potentiels. (Washington Post)

7 raisons pour lesquelles retourner au bureau est une bonne idée

  1. Collaboration.
  2. Créativité.
  3. Productivité.
  4. Renforcement de la culture.
  5. Mentorat.
  6. Réduction de la fatigue technologique.
  7. Opportunités de carrière.

Opportunité actuelle

Les managers qui veulent travailler en face-à-face ont la possibilité d’évaluer leurs raisons et « Nous l’avons toujours fait ainsi » n’est pas une raison.

  1. Comment allez-vous capitaliser sur les opportunités de collaboration à distance ?
  2. Comment pourriez-vous former les gens à la créativité d’équipe et à l’intelligence sociale ? L’interaction sociale nous rend plus intelligents.
  3. Quelle est la valeur de la création d’une culture pour les employés ? Si vous demandez à WD40 ou Zappos, vous pourriez y trouver des réponses intéressantes.
  4. Comment allez-vous prioriser et maximiser les opportunités de mentorat et de coaching ?

Vous pouvez aboyer des ordres ou vous pouvez rendre la vie de bureau intéressante.

Pourquoi pensez-vous que retourner au bureau est la meilleure option ?

Comment les leaders pourraient-ils rendre la vie de bureau précieuse et attirante pour les employés

9 erreurs sur le travail hybride que les leaders devraient éviter en retournant au bureau

Le travail hybride qui combine travail au bureau et à distance pose de nouveaux défis pour les leaders.

Appliquez ces stratégies afin d’éviter de mauvaises sensations, des habitudes nuisibles et d’autres ennuis pour l’équipe.

9 hybrid work mistakes leaders should avoid when returning to the office

https://enterprisersproject.com/article/2021/6/9-hybrid-work-mistakes-leaders-should-avoid par Carla Rudder

Alors que beaucoup de leaders désirent rassembler leurs équipes pour interagir en face à face, la plus grande erreur qu’ils et elles pourraient faire dans les mois à venir est confondre « retour au bureau » avec « refaire comme d’habitude ».

Les leaders ont une occasion de réinventer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain.

Dans la nouvelle réalité de modèle de travail hybride, les leaders ont une occasion de ré-imaginer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain, indépendamment d’où elles sont physiquement localisées.

Les anciennes normes autour des voyages d’affaires, des réunions, de la productivité des employés et bien d’autres ont été challengées par la pandémie et de nouvelles façons de collaborer sont apparues.

[ À quoi un lieu de travail hybride devrait-il ressembler ? Lisez aussi : Hybrid work model: Qualcomm IT, HR execs share 6 priorities for leaders.]

CSP est partenaire de DantotsuPM

Comment mener des équipes de travail hybrides : 9 erreurs d’éviter

Considérez les pièges potentiels du travail hybride en préparant votre plan «  retour-au-bureau ». Nous avons parlé à des directeurs des systèmes d’information, des consultants et d’autres cadres des erreurs sur le travail hybride sur lesquelles ils se penchent activement pour pouvoir tout de suite les éviter et comment ils approcher ces défis.

Erreur #1 : Ne pas adopter le travail hybride au niveau exécutif

“Comme les sociétés mixent travail au bureau et à distance en fonction des employés, soyez intentionnel et diligent dans la prise de conscience et l’évitement du biais Travail-Localisation du Travail” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “Autrement dit, comme vous aurez maintenant membres d’équipe tant au bureau qu’à distance, le favoritisme envers ceux travaillant dans un bureau traditionnel devrait être évité. Quelqu’un qui vient au bureau fréquemment n’est ni plus engagé, ni plus productif qu’un employé distant.”

Astuce :

« Les leaders peuvent réduire le risque du biais Travail-Localisation du Travail en donnant l’exemple et en travaillant à distance. »

« Les leaders peuvent réduire ce risque en donnant l’exemple même pour des grandes et critiques réunions. Assurez-vous qu’un système à deux vitesses ne se mette pas en place en embrassant l’hybride même au niveau exécutif.”

Erreur #2 : Retomber doucement dans de mauvaises habitudes

résultats“Ne retombez pas dans des mesures de présence (personnes assises à leur place, feuilles de temps, etc.) comme métrique de productivité et continuez à mesurer les résultats qui se rapportent à la valeur business” dit Dave Egts, chief technologist, North America Public Sector, Red Hat

Astuce :

“Si vous ne l’avez pas déjà fait, assurez-vous vos managers ont été formés sur la façon de manager une équipe distante et/ou hybride. Je connais beaucoup de leaders seniors qui ont managé des gens au bureau pendant toute leurs carrières entières et doivent encore avoir l’opportunité de ce développement. Un gramme de prévention vaut un kilo de remède : le petit investissement à former les managers d’équipes pour le leadership à distance est bien moins coûteux qu’une baisse de chiffre d’affaires, un moral bas et une perte de productivité.”

Erreur #3 : Envoyer un message de défiance

“Partout, les employés ont travaillé inlassablement pendant presque un an et demi pour apporter la réussite à leur société, en équilibrant aussi avec la famille, l’éducation, la santé et la justice dans leurs vies personnelles. Dans l’ensemble, ils ont gagné une confiance et une crédibilité significatives et méritent un peu d’autonomie et de flexibilité dans le futur” dit Christine Andrukonis, fondatrice et l’associée principale chez Notion Consulting.

Astuce :

« S’il vous plait, ne l’appelez pas ‘retour-au-travail’ qui implique qu’ils sont seulement productifs quand ils se trouvent à l’intérieur des murs de la société« .

“Dans la reprise vers du travail en physique, ne l’appelez pas s’il vous plaît ‘retour-au-travail’ car cela qui implique qu’ils sont productifs seulement quand ils sont à l’intérieur des murs de la société”.

Erreur #4 : Retourner aux vieilles techniques de planification de réunion

Avant la Covid, vous saviez comment mener une réunion « en-personne ». Pendant la Covid, nous avons tous appris comment diriger des réunions à distance en maintenant l’engagement et la collaboration” dit Rich Theil, le PDG de The Noble Foundry.

“Comme nous retournons au bureau nous sommes tous naturellement tentés de mener des réunions de la façon nous l’avions historiquement fait et qui assume certaines choses de la part de notre auditoire (à savoir, qu’ils seront au bureau). Dans un monde hybride, les réunions doivent être conçues pour répondre au besoin de membres d’équipe distants et de membres « sur place » et ils doivent être traités de manière égalitaire.

Astuce :

“En pratique, cela signifie que vous ne retournez probablement pas aux Post-It très prochainement. Un déjeuner d’équipe peut faire penser à certains à distance qu’ils ne font pas partie de l’équipe à moins que vous ne leur envoyiez une livraison de repas à domicile. Quand vous maîtriserez l’art de collaboration éloignée, vous ouvrirez votre business à toutes les possibilités d’une force de travail hybride (un pool de talent plus large, des employés plus heureux, davantage d’engagement, etc.)” dit Theil.

Erreur #5 : « Définir et oublier » les règles de travail hybride

« La plupart des leaders n’ont jamais transitionné vers un environnement de travail hybride. Du point de vue des règles de travail, nous ne savons pas quoi ne pas faire” dit Jonathan Feldman, le directeur des systèmes d’information de City of Asheville, N.C. “Ceci dit, une chose que je ne ferai pas est ‘définir et oublier’ en créant notre stratégie de travail hybride.”

Astuce :

“Nous ne l’avons jamais fait auparavant donc nous devons surveiller les choses, écouter les réactions et nous adapter comme nécessaire.”

Erreur #6 : Amplifier les problèmes de sentiment d’injustice

“Donner une flexibilité plus grande et des options pour le travail à distance peut faire ou défaire les problèmes d’inégalité sur le lieu de travail” dit Andrukonis. “Pour ceux qui veulent et ont besoin de flexibilité en raison de leur famille ou d’engagements personnels, ne laissez pas s’il vous plaît leur travail à distance les tenir éloignés du type de visibilité et d’opportunités d’avancement de carrière qu’ils méritent.”

Astuce :

Éliminez les vieilles normes du présentiel et menez à la place une culture de résultats

Erreur #7 : Reprendre les déplacements trop tôt

“Soyez attentif et intentionnel sur les voyages d’affaires” dit Egts. “Tout le monde ne peut être prêt à voyager pour des réunions en-personne. Le temps des déplacements longue distance pour une réunion d’une heure peuvent être une chose du passé étant donnés la productivité, les coûts et les impacts sur la qualité de vie.”

Astuce :

“Considérez qu’il se peut aussi que vos clients n’aillent pas à un bureau de toute façon, donc des réunions en-personne peuvent se produire au café à côté de leur maison. Imaginez combien ce serait idiot, irritant et embarrassant de voyager toute une journée afin de se rendre sur un site client pour y faire seulement un appel vidéo avec un auditoire majoritairement distant.”

Erreur #8 : Laisser passer de mauvaises compétences de management

“Les managers d’équipes ont la plus grande influence sur les niveaux d’exécution et d’engagement des personnes. Si vous avez des managers et des leaders qui auraient eu besoin d’améliorer leurs compétences avant ou pendant la pandémie, ne laissez pas ces manques de compétences continuer comme vous vous transformez vers ce qui va suivre” dit Andrukonis.

Astuce :

Tuez ces manques de compétences dans l’œuf et formez ces leaders au coaching, à la communication et au développement de leurs équipes pour un engagement à long terme, la performance et la croissance avec la société.”

Erreur #9 : Abandonner des structures de communication qui fonctionnent

Plusieurs billets sur le travail à distance :

“Cela démange beaucoup de personnes de revenir dans un environnement de bureau et interagir avec des collègues en-personne, mais il est important de ne pas réduire l’engagement avec les travailleurs distants” dit Adam Riggs, PDG de Frameable.

Astuce :

“Les structures de communication qui ont été mises en place et qui fonctionnaient bien pendant le confinement devraient rester en place. Par exemple, les bavardages impromptus de type ‘machine à café’ distantes et l’accès virtuel au management devrait continuer pour que les travailleurs distants ne se sentent pas hors circuit ni oubliés.

Partenaire de DantotsuPM

Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

  • l’absence d’apriori,
  • l’écoute attentive,
  • le dialogue ouvert,
  • la discrétion,
  • la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.

3 astuces pratiques pour créer votre nouveau normal !

3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie

3 Practical Tips to Create Your New Normal

par Johanna Rohman

Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »

Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.

Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.

Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?

Oui.

Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).

Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
  1. Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
  2. Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
  3. Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
  4. En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
  5. Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
  6. Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
  7. Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.

Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.

Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.

Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.


Pour aller plus loin sur Kaizen : Mike Rother Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results


Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.

Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.

Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
  • Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
  • Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
  • Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.

J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.

Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.

Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?

Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
  • Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
  • Et si les gens font des erreurs ?
  • Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.

Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.

Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.

Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.

Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.

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Si vous avez aimé, ce billet, vous aimerez les idées dans les livres Modern Management Made Easy books.

Voilà ! 3 astuces : Regardez en arrière, renforcez ce qui a marché et amplifiez l’autonomie.

Faites-nous savoir comment vous utilisez ces idées.

Biais Cognitif – Biais égocentrique

Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.

En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Le projet est par essence un travail d’équipe.

Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.

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Ce biais peut-il nous être utile ?

L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.

Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.

Tendances PMOs et Projets 2021 selon Wellingtone d’un côté et PMI® de l’autre

A quoi devons-nous nous attendre en cette année (de renouveau je l’espère) en matière de management de projets et de PMO ?

Deux rapports ont retenu mon attention et j’en partage ici les grandes lignes. Loin d’être contradictoires, ils se complémentent judicieusement.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Wellingtone sur les Bureaux de projets / Project Management Offices (PMOs)

https://wellingtone.co.uk/pmo-trends-for-2021/

Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs

Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.

Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM

De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.

Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.

Le management des risques est critique

Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.

Le management de projets pour toutes et tous

Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !

Le règne de la « data »

Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.

Le management de projet devient socio- et éco-responsable

La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.

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Les équipes géographiquement distantes sont la norme

Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.

Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !

« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »


Megatrends 2021 du PMI

Faire cicatriser les plaies et construire des ponts

Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.

La COVID-19

Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.

La crise du climat

Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.

Les mouvement civils, civiques et égalitaires

Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.

Les dynamiques de la globalisation changent

Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.

Généralisation de l’Intelligence Artificielle

L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.

“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Le leadership sous toutes ses coutures : À l’international, en virtuel, au féminin, en direct par Christelle Pizard-Gioia (extrait de l’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation »)

Avez-vous consulté « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?

Vous pouvez le télécharger gratuitement ici.

Cet ouvrage collectif (infos détaillées ici) nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

Second thème: « Vivre positivement la relation interculturelle »

Retraçant le vécu de ses multiples expériences très riches dans le domaine industriel en France et à l’international, Christelle Pizard-Gioia nous fait part de sa philosophie du leadership dans le management direct d’équipes co-localisées et le management indirect d’équipes géographiquement distribuées nationales et internationales.

Christelle narre avec sincérité et perspicacité les difficultés rencontrées en fonction des pays et cultures (France, Japon, Chine, Corée, Malaisie, Israël, Europe…) et les solutions pertinentes qu’elle a su trouver pour y répondre.

Elle nous fait bénéficier de sa prise de recul consciente et méthodique par rapport à ses expériences.

De manière salutaire, elle trace aussi en filigrane tout au long de son partage la question du rapport entre hommes et femmes, de leur représentation, des clichés encore trop souvent associés et parfois de la prétendue illégitimité de la gent féminine dans un univers professionnel très masculin.

Écrit de manière très vivante, ce texte est une leçon de vie. Une leçon tout court !


Ne manquez pas le wébinaire du 10 Novembre organisé par la Région Globale du PMI France où elle retracera sa passionnante expérience.

Comment réussir la collaboration en télétravail ? 15 bonnes pratiques pour des conférences en ligne efficaces par Campana & Schott

Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.

Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.

Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.

L’article entier et original de Campana & Schott se trouve ici.

Qu’il s’agisse de méthodes de travail agiles ou de situations d’urgence, il existe de nombreuses raisons de mettre en œuvre des outils de collaboration modernes. Enfin et surtout, ils augmentent l’efficacité du travail jusqu’à 50% !

Les conseils simples ci-après contribuent à faciliter la collaboration en télétravail

1. Trouvez le bon rythme de travail pour VOUS

Si vous télétravaillez sur une longue période, vous devez trouver des horaires de travail adaptés pour vous-même mais aussi pour vos collègues. Si vos horaires changent fréquemment, par exemple en raison de la garde d’enfants ou de visites chez le médecin, il convient d’informer le plus tôt possible vos collègues et votre responsable. Mettez aussi à jour votre disponibilité dans votre agenda partagé et votre statut de présence dans votre plateforme collaborative.

2. Communiquez sur l’avancement

Au bureau, on échange sur l’avancement des projets en cours en direct, tandis qu’en télétravail chacun travaille dans son coin. C’est pourquoi il est important que vous communiquiez régulièrement via votre plateforme collaborative avec vos collègues sur l’avancement du projet, vos tâches et votre charge de travail actuelle. Cela facilite la collaboration au sein de votre équipe et inter-équipes à long terme. Enfin, participez et organisez régulièrement des réunions en ligne au sein de votre équipe pour maintenir le contact et aussi la convivialité.

3. Ne pas déranger !

Si vous disposez d’une pièce séparée pour le télétravail, vous pouvez accrocher un panneau « Ne pas déranger » à la porte pendant que vous êtes en vidéoconférence pour signaler aux autres membres de la famille quand il ne faut pas entrer ou ne pas faire trop de bruit si vous êtes en audioconférence. Il n’y a pas non plus de service de restauration pour les conférences en ligne. Vous devez comme tous les autres participants vous assurer AVANT la réunion que vous aurez suffisamment de boissons et, si nécessaire, de collations sur votre table. Même en ligne, le fait de vous lever inutilement dérange les autres participants.

4. Faites un test technique

Au plus tard cinq minutes avant le début de la vidéoconférence, vous devez vérifier si votre connexion internet, vos logiciels, votre casque et votre webcam fonctionnent.

Évitez d’utiliser le microphone intégré à l’ordinateur portable car il est souvent de qualité insuffisante.

Une alternative est de vous connecter en parallèle par téléphone fixe ou mobile (de préférence avec écouteurs et micro).

5. Assurez-vous d’avoir suffisamment de bande passante

Bien que la connexion au réseau ne pose pas de problème au bureau, elle mérite d’être vérifiée à l’avance en télétravail. La plupart d’entre nous disposent d’une bande passante suffisante à la maison, mais il convient de vous méfier des murs ou des longues distances jusqu’au routeur ou à la box. Pendant une vidéoconférence, assurez-vous que la bande passante ne soit pas consommée par les autres habitants du foyer.

6. Familiarisez-vous avec les fonctionnalités des outils de travail à distance

Si vous souhaitez partager le contenu de votre ordinateur portable avec d’autres personnes, essayez au préalable le partage d’écran. Dans l’agitation d’une conférence, il se peut que vous ne trouviez pas les fonctions les plus simples pour partager des fichiers. C’est pourquoi vous devez vous familiariser avec les fonctions du chat et d’ajouts de nouveaux participants. En outre, vous pouvez télécharger à l’avance les documents importants tels que l’ordre du jour (ou les envoyer par courrier électronique), les présentations ou les graphiques sur votre plateforme collaborative afin de gagner du temps et de la bande passante lors de la session.

7. Démarrez la vidéo

Dans la mesure du possible, démarrez vos conférences web avec votre vidéo activée.

C’est important, du moins au début, pour capter l’humeur des interlocuteurs ou  pour faire connaissance avec de nouvelles personnes et se faire une première impression.

Si vous vous apercevez au cours de la conversation que la bande passante est insuffisante, désactivez la vidéo après annonce préalable.

8. Soignez votre apparence

Participer à une vidéoconférence chez soi, non coiffé ou en pyjama, fait mauvaise impression. Une tenue normale comme au bureau est suffisante dans la plupart des cas. Ce n’est que lors de réunions importantes avec des clients qu’une tenue business sera plus appropriée.

Si vous ne souhaitez pas montrer votre entourage à vos interlocuteurs, vous pouvez activer l’option « floutage de l’arrière-plan » qui existe sur de nombreuses plateformes collaboratives.

9. Désignez un modérateur

En particulier pour les conférences avec plus de 5 participants, il vaut mieux désigner un modérateur. Si nécessaire, il présentera les participants au début ou leur demandera de se présenter brièvement. Ensuite, il s’assure que toutes les personnes bénéficient d’un temps de parole approprié. Il peut soit s’adresser à elles par leur nom et leur poser des questions spécifiques, soit les encourager à participer via le chat. Il peut aussi être le gardien du temps pour vérifier que tous les items de l’agenda pourront être couverts.

10. Utilisez un tableau blanc numérique et combinez-le des méthodes hors ligne.

Le tableau blanc numérique simule les interactions physiques

Un tableau blanc numérique est idéal pour les sessions de remue-méninges « brainstorming« . Il permet de prendre note de tous les sujets et de les discuter plus tard ou de les ajouter au compte-rendu.  Cela correspond à un transfert l’utilisation d’un tableau blanc ou flip-chart classique dans le monde numérique.

Pour des ateliers plus longs, les avantages des mondes « en ligne » et « hors ligne » peuvent être combinés. Par exemple, le modérateur peut partager un tableau comme celui de Kanban via webcam. Pour établir les priorités, les participants donnent les leurs dans le chat en attribuant des points par item. Le modérateur additionne ensuite les points correspondants aux items respectifs et inscrit les résultats sur le tableau blanc partagé.

11. Prévoyez et respectez les pauses

Les conférences longues (>1h30) nécessitent des pauses régulières que ce soit « hors ligne » comme « en ligne ». Ici, la règle de l’école s’applique : au moins 5 minutes de pause toutes les 90 minutes.

Comme les participants aux conférences en ligne ne se vient pas forcément, des annonces claires sont nécessaires, telles que : « Il est 11h00, nous reprendrons dans 15 minutes à 11h15 ».

Ce ne sont pas 15 minutes pour se jeter sur sa boite à lettre électronique ! Au minimum, les participants devraient se lever de leur siège, se déplacer et, si possible, sortir à l’air libre afin de pouvoir se concentrer sur leur travail par la suite.

12. Disciplinez-vous : Discussions informelles oui, multitâches non

De plus en plus souvent, les participants prennent leurs smartphones ou répondent à des mails pendant une conférence. Cela perturbe non seulement leur propre concentration, mais aussi celle des autres participants. Donc : Fermez votre messagerie électronique, mettez votre smartphone en sourdine et rangez-le et réglez votre statut de présence dans votre plateforme collaborative sur « ne pas déranger ».

L’autodiscipline est la première étape d’une réunion réussie.

Que ce soit en ligne ou hors ligne : les échanges conviviaux facilitent la communication et détendent les participants. C’est pourquoi, en particulier si vous êtes modérateur, vous devez laisser suffisamment de place pour des discussions hors-sujet au début, à la fin et pendant les pauses. Assurez-vous tout de même que le temps imparti à l’ordre du jour reste majoritaire.

13. Utilisez le Chat

Les possibilités du chat/messagerie instantanée sont souvent sous-estimées. Ici, vous pouvez partager des liens, poser des questions à tous les participants ou à une personne spécifique, donner des conseils sur le déroulement ou apporter des éléments intéressants et pertinents. Dans Windows 10, chaque participant peut utiliser Shift+Windows+S pour prendre une photo de son écran et la coller dans le chat via le presse-papiers.

14. Rédigez le compte rendu en direct

Dans les conférences « hors ligne », l’un des participants est en général chargé de prendre des notes en silence, mais cela peut se faire en ligne pour que tous puissent les voir. Si ce rôle vous incombe, mettez le compte rendu à jour en direct et partagez votre écran. A tout moment, tous les participants peuvent lire ce qui a été discuté et décidé. Précisez qui doit accomplir quelles tâches et dans quels délais.

15. Enregistrez la réunion

Par exemple, QRP International, partenaire de DantotsuPM, enregistre ses wébinaires et les met en ligne gratuitement

Les wébinaires et réunions particulièrement importantes à caractère informatif devraient (après accord des participants) toujours être enregistrées afin d’être disponibles par la suite pour tous ceux qui n’auraient pas pu participer. Si vous devez annuler votre présence un rendez-vous, vous pouvez demander au modérateur de recevoir le lien vers l’enregistrement. Les réunions enregistrées sont automatiquement indexées et donc accessibles pour la recherche.

Déconnectez et déconnectez-vous

Respirez, allez faire un tour à pied, même si vous êtes en ville.

Surtout pendant une longue période de télétravail, il est important de prendre soin de sa santé. On a souvent tendance à travailler de longues heures d’affilée. Il n’y a pas de routine quotidienne comme au bureau, pas de sortie pour aller déjeuner, pas d’échanges autour de la machine à café et pas de temps de trajet.

Par conséquent, en télétravail il faut prendre suffisamment de temps pour les pauses, les repas et aussi de courtes promenades. Et à la fin de la journée, il faut non seulement vous déconnecter de votre plateforme collaborative, mais aussi vous déconnecter “mentalement”.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Manager des projets à travers les cultures par Karin Brünnemann, PMP®

La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.

Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.

Qu’est-ce que la « culture » ?

La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.

Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?

Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.

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Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.

Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.

Que peut-on faire ?

Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.

À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.


Karin Brünnemann

Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/

Comprenez-vous vraiment votre équipe Agile géographiquement distribuée ?

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas ou plus colocalisées !

Understand Your Geographically Distributed Agile Team

https://blog.gurock.com/distributed-agile-team/ par Johanna Rothman

Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas colocalisées, chaque personne étant à moins de 30 mètres de toute autre. Si les équipes utilisent aveuglément des approches qui assument la collocation, elles pourraient échouer. Pour éviter l’échec, comprenez d’abord la sorte d’équipe que vous avez et les données que vous pourriez devoir rassembler. Ces données fourniront la base de l’approche de votre équipe aux pratiques agiles.

Nous entendons souvent les gens décrire leurs équipes comme colocalisées, distribuées, ou dispersées. Malheureusement, trop peu de personnes se mettent d’accord sur la signification de ces mots. Et, même si vous avez vraiment une équipe non-colocalisée, le type d’équipe décidera du flux de travail et de la métrique dont vous avez besoin.

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Équipes colocalisées : Combien proche est-il assez proche ?

Votre équipe colocalisée pourrait être assise dans une pièce, la salle de travail de l’équipe. Une salle d’équipe encourage les gens à travailler ensemble, essaimer, travailler par paires, ou se regrouper comme nécessaire.

Trop peu d’équipes ont des salles d’équipe. Cependant, les membres d’équipe sont suffisamment près les uns des autres à une distance de 15 à 30 mètres pour pouvoir facilement se retrouver pour poser des questions, collaborer quand nécessaire et décider que faire en tant qu’équipe.

People at workCela demande à un adulte environ une seconde pour parcourir un mètre. Donc 15-30 mètres en environ 15-30 secondes. Si tous les membres de votre équipe sont plus distants que cela, vous avez une forme d’équipe distribuée.

Quand cela nécessite plus de 30 secondes pour poser une question, nous avons tendance à reporter la question à plus tard. Cela signifie que nous restons scotchés sur un problème, ou pire, nous passons à une autre tâche de travail. Nous augmentons notre WIP (Work In Progress), le Travail en Cours. Quand nous augmentons notre WIP, nous faisons passer moins de choses a finies (Done) par nous-mêmes et en tant qu’équipe.

Si les membres de votre équipe sont répartis sur un même étage à une distance de plus de 30 mètres, vous avez une équipe distribuée. Se déplacer à pied sur un même étage est bien meilleur que de devoir prendre l’escalier ou un ascenseur.

Si les membres de votre équipe sont sur des étages différents même dans un même bâtiment, ils font partie d’une équipe distribuée.

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver, Mark Kilby et moi-même offrons des façons de penser aux équipes non-colocalisées : satellites, clusters et nébuleuse.

Équipes Satellites : La majeure partie de l’équipe ensemble, une ou deux personnes à distance

Les équipes satellites ont la plupart des membres de leur équipe à l’intérieur d’un rayon de 15-30 mètres. Une ou deux autres personnes se sentent comme si elles « tournaient » en orbite autour de la plus grande partie de l’équipe.

Nous voyons beaucoup ceci quand les développeurs et le propriétaire de produit sont dans un même bureau et que les testeurs sont à un autre étage, dans un autre bureau, ou même dans un autre pays.

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Des équipes satellites semblent travailler comme « des bandes à part ». Parce que les membres d’équipe unis travaillent ensemble tous les jours, ils partagent l’information comme une équipe colocalisée le fait. Trop souvent, ils oublient de partager l’information avec les gens qui ne sont pas physiquement là.

Loin des yeux peut vraiment être loin de la pensée.

Parfois, des membres de l’équipe se regroupent dans bureaux ou emplacements. C’est l’équipe clusters.

Équipe Grappes (Clusters) : Les membres de l’équipe travaillent par deux ou trois

Parfois, nous voyons les développeurs ensemble dans un espace, les testeurs ensemble dans un espace différent à plus de 30 mètres des développeurs et le propriétaire de produit pourrait être sur un autre étage.

L’équipe est composée de plusieurs grappes de personnes qui travaillent ensemble dans leur petit groupe mais peu entre grappes.

Dans ce cas, les développeurs sont un cluster, les testeurs sont un autre cluster et le propriétaire de produit est un satellite. Nous appelons toujours cette équipe une équipe cluster.

Votre équipe pourrait être un cluster si les gens qui sont assis près les uns des autres représentent des fonctions différentes. La clef est qu’un certain groupe des gens se rassemble en un cluster et un autre groupe en un emplacement (cluster) différent.

Les équipes clusters ont tendance à être plus conscientes de leur tendance à devenir des bandes à part. Elles trouvent souvent des façons de collaborer pour voir le travail avancer de manière plus fluide.

Il y a une troisième sorte d’équipe, la dispersée ou équipe de nébuleuse.

Équipes de type Nébuleuse : Chacun est éloigné de tous les autres

L’avantage de l’équipe « de type nébuleuse » est que chacun a conscience de travailler à distance des autres.

Si chacun dans votre équipe travaille de son domicile ou d’un café, votre équipe est dispersée. Peut-être chacun est-il dans un bureau séparé de tous les autres. Indépendamment de l’emplacement, chaque membre d’équipe est éloigné des autres de plus de 15-30 mètres.

Quand chacun est séparé de tous les autres, l’équipe a moins de tendance de développer des « bandes à part ». D’un autre côté, il pourrait être beaucoup plus difficile de collaborer sur le travail et de le compléter (le faire évoluer vers « Fini » / Done).

Les équipes de type nébuleuse ont un aspect positif significatif: elles savent qu’elles doivent créer un espace de travail virtuel auquel chacun ait un accès équitable.

Considérez la réalité de votre équipe distribuée

Indépendamment du type d’équipe que vous avez, considérez de traiter l’équipe comme si elle était une nébuleuse. Assurez-vous que chacun ait accès à tout le code, tests et outils dont les membres de l’équipe ont besoin.

Créez un tableau qui dresse la carte du flux de travail (workflow) à travers l’équipe.

Quand je travaille avec des équipes non-colocalisées, je leur demande de dresser la carte de leur flux de valeur.

  • Qui amorce le travail ?
  • Qui prend la suite du travail?
  • Que font-ils avec ce travail ?
  • Quand le travail se bloque-t-il, se trouve-t-il dans un état d’attente ?

Après que l’équipe ait dressé la carte du flux de son travail, je lui demande d’additionner les temps de cycle. Le temps de cycle est la durée nécessaire pour que le travail passe à travers les divers états plus les temps d’attente pour être complété.

Une fois que l’équipe voit son flux de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut se poser ces questions

  • Chacun dans l’équipe est-il dédié seulement à cette équipe, ou d’autres tâches les occupent-il brusquement ?
  • Chacun dans l’équipe a-t-il accès à la zone de travail de toute l’équipe : le code, les tests, les outils collaboratifs, quoi que ce soit dont l’équipe ait besoin pour faire son travail ?
  • Que devrions-nous faire pour créer plus d’occasions de collaboration ?

Votre équipe pourrait avoir d’autres questions basées sur le flux de valeur et le travail en cours visualisé dans le tableau.

Résolvez les problèmes de votre équipe

Beaucoup d’équipes distribuées ont de longs temps de cycle et trop de travaux en cours (Work In Progress – WIP). La première étape vers une solution pourrait être de devoir créer un tableau et limiter le WIP de l’équipe.

Quand les équipes limitent leur WIP, elles commencent à voir les divers problèmes dans leur équipe. Dans mon travail avec des équipes distribuées, je rencontre souvent ces problèmes :

  • Les membres d’équipe ne travaillent pas que pour cette équipe. Ils travaillent pour leur manager.
  • L’équipe n’a pas l’infrastructure suffisante pour collaborer.
  • L’équipe n’a pas des heures de recouvrement (horaire) suffisantes pour collaborer.

Mes recommandations sont d’abord d’identifier votre type d’équipe. Avez-vous un type d’équipe qui supporte le travail que vous voulez compléter ?

Ensuite, dressez la carte du flux de valeur et mesurez le temps de cycle de votre équipe. Voyez comment le travail circule dans votre équipe et combien de temps cela prend à votre équipe pour finir le travail et délivrer de la valeur à un utilisateur.

Finalement, commencez à évaluer les possibilités de collaboration de votre équipe.

Une fois que vous savez tout cela, votre équipe peut décider comment créer un projet Agile qui réussira.

Pourquoi travailler de la maison est-il bon pour le business ?

Comme la popularité du travail à distance continue de se répandre, les travailleurs peuvent aujourd’hui collaborer entre villes, pays et même plusieurs fuseaux horaires.

En quoi cela change-t-il la dynamique du « bureau » ?

Et comment pouvons-nous nous assurer que tous les employés, tant ceux restés sur les sites de l’entreprise qu’à la maison, se sentent connectés ?

Matt Mullenweg, cofondateur de WordPress et PDG d’Automattic (qui a une main-d’œuvre de 800 personnes à 100% géographiquement distribuée), partage ses secrets dans cette brève vidéo en Anglais.

Why working from home is good for business

Je retiens particulièrement ces éléments qui s’appliquent autant au télétravail qu’à toutes les équipes projet dont les membres ne travaillent pas sur un même site.

  • Les talents et compétences sont distribuées partout dans le monde mais pas les opportunités: Opter pour une équipe géographiquement distribuée permet de recruter les meilleures personnes où qu’elles vivent.

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  • Tout documenter: En télétravail, fini les discussions à la machine à café, dans les couloirs, le parking… Des décisions qui seraient prises sans formalités doivent maintenant être documentées et partagées pour que tous soient au courant et comprennent le pourquoi de ces décisions. Je note que ceci serait également une bonne pratique même au retour au bureau…

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  • Trouver les bons outils pour travailler à distance, communiquer, partager des documents, collaborer.

 

  • Au lieu de voir vos collègues 220 jours par an, vous n’allez probablement plus les rencontrer physiquement que quelques jours chaque année. Tirez tous les bénéfices possibles des opportunités de rencontres en présentiel.

Et si nous appliquions les 7 principes de Prince2 à notre situation de télétravail ?

Application des principes PRINCE2 au télétravail

Applying PRINCE2 principles while working from home

https://www.axelos.com/news/blogs/june-2020/applying-prince2-principles-working-from-home par Allan Thomson

En ce moment, quand beaucoup plus de gens travaillent depuis la maison, les meilleures pratiques de management de projet, comme celles de PRINCE2®, peuvent faire une grande différence pour gérer les pressions tant au plan professionnel que personnel.

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Les 7 principes PRINCE2 peuvent être appliqués d’un certain nombre de façons

1. Justifiez le cas d’affaires en continu

D’une perspective professionnelle, vous devriez avoir agréé des objectifs avec votre employeur qui guident vos tâches quotidiennes et vous donnent une direction claire pour vos activités les plus importantes quand vous travaillez de la maison. Cela inclurait évidemment rester en lieu sûr.

Au plan personnel, pendant cette période d’incertitude, vous devez continuer à avancer; même à la lumière de mauvaises nouvelles nationales et internationales survenant chaque jour. Ceci peut avoir un effet négatif sur les gens mais établir un plan pour la journée est utile tant mentalement que physiquement.

2. Apprenez de l’expérience

Comprendre comment résoudre les problèmes que vous rencontrez pendant cette expérience de confinement, apprendre des autres et s’adapter aux nouvelles technologies et façons de travailler peut seulement rendre votre expérience de travail à distance plus gérable et agréable.

3. Définissez rôles et responsabilités

Il est important de s’assurer que les gens dans toute l’organisation ont défini des rôles et des responsabilités. Cela rend plus facile de savoir quelles sont les bonnes personnes à inviter aux réunions virtuelles. De plus, les membres d’équipe qui trouvent leur charge de travail réduite en raison du travail à distance pourraient être redéployés pour aider d’autres équipes dont les charges de travail ont augmenté.

Ce principe est aussi approprié à vos tâches domestiques quand vous travaillez de la maison : votre conjoint, partenaire ou d’autres personnes qui cohabitent doivent être clairs sur la division du travail et comprendre qui va faire quelles tâches chaque jour. Cela permet à chacun d’adapter ces tâches en fonction de leur travail du jour.

4. Managez par étapes

Vous pouvez vous considérer vous-même, travaillant de la maison, comme un produit. Par exemple, manager par étapes pourrait signifier avoir une routine régulière pour suivre les nouvelles à un moment particulier chaque jour et faire ensuite une promenade, du vélo ou courir. Commencer et terminer des activités différentes créent de la variété et évitent un stress inutile.

5. Managez par l’exception

Si vous observez un travail qui ne vous semble pas tout à fait correct, entrez en contact avec vos collègues immédiatement et, si nécessaire, escaladez la discussion et donnez suite par écrit. D’autre part, être joignable pour ses collègues, même en dehors des heures standards, est important quand chacun travaille selon des horaires flexibles en télétravail et jongle avec des demandes diverses et variées.

Ce principe s’applique aussi à prendre soin de votre santé en ces temps de pandémie. Surveillez les symptômes qui pourraient indiquer le Covid-19 et n’attendez pas pour obtenir de l’aide si nécessaire.

6. Concentrez-vous sur des livrables

Vos livrables sont comment vous faites votre travail, plus votre santé mentale et physique. Cela signifie prendre des pauses appropriées et faire de l’exercice pour rester sain tout en travaillant à distance.

Dans ce scénario, amis et la famille qui vivent ailleurs sont aussi des « livrables » et cela implique de respecter les restrictions des contacts en face à face. Cependant, vous devriez toujours faire des plans pour l’avenir, par exemple comment vous utiliserez vos vacances et vous assurerez qu’il y a des choses à attendre avec impatience.

7. Adaptez à l’environnement

Assurez-vous que vous créez des conditions de travail à distance avec lesquelles vous pouvez fonctionner efficacement. Cela devrait vous sembler aussi proche que possible du business habituel.

En tant que personne travaillant de la maison, vous et vos responsabilités professionnelles êtes maintenant devenus votre projet. Les principes PRINCE2 aideront à le diriger, vous garder organisés, motivés et capables de soutenir vos collègues en ces temps difficiles.

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Comment être efficace dans une réunion « en ligne »

Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes pourraient vous être fort utiles.

How to be effective in an online meeting

http://www.scrum-breakfast.com/2019/02/how-to-be-effective-in-online-meeting.html par Peter Stevens

Depuis des années maintenant, j’ai mené des réunions en ligne pour le Leadership Circle, les Aspiring Ambassadors of Scrum et bien sûr beaucoup de planifications et revues de sprint. Comment tirer de bons résultats des réunions ? Les astuces suivantes sont si utiles que je les donne maintenant à chaque invitation de réunion.

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Quelques suggestions pour une réunion en ligne efficace

  • Bloquez les 15 minutes avant l’événement pour pouvoir quitter votre réunion précédente et préparer la technologie (caméra, casque à écouteurs, vous assurer de pouvoir lancer Zoom et Trello).
  • Prévoyez de vous installer dans un endroit calme avec le bon accès à Internet et l’alimentation électrique de vos dispositifs.
  • Assurez-vous du bon éclairage pour que les gens puissent voir votre visage.
  • Si vous utilisez des outils pour partager l’ordre du jour ou les points de discussion (Jira, Trello, Googledocs ou Office 365), saisissez vos sujets et mettez à jour vos notes de préparation avant que le meeting ne démarre, ainsi votre temps ensemble sera concentré sur la discussion et les sujets, pas la saisie de données.

Mon expérience est  que ces conseils vous donneront 15 minutes supplémentaires de temps utile sur un appel d’1 heure.

Et vous, comment améliorez-vous l’efficacité de vos réunions en ligne ?

5 astuces pour les managers d’équipes récemment dispersées

Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas « business as usual » (et ne le sera pas pendant encore un long moment).

Five Tips for Managers of Newly Dispersed Teams

https://www.jrothman.com/mpd/2020/03/five-tips-for-managers-of-newly-dispersed-teams/  par Johanna Rothman

Êtes-vous un manager habitué au « management en se baladant » dans les bureaux (en rencontrant et écoutant les personnes) ?

Vous pouvez utiliser cette approche avec des équipes colocalisées. Mais cela ne marche pas pour des équipes géographiquement distribuées ou en télétravail.

Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)

Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.

managerSelon mon expérience, si vous n’offrez pas d’autonomie aux personnes dans leur travail, ils se joueront du système. Vous pourriez avoir été sous l’illusion de savoir ce qu’ils faisaient. Vous saviez en partie de ce que faisaient les gens, pas tout.

Vous avez une opportunité de travailler différemment dans votre rôle de manager. Si vous ne l’aviez pas expérimenté auparavant, vous pourriez vous sentir mal à l’aise et peu préparés à faire face à ces changements. Je recommande vraiment que vous commenciez par demander de l’aide.

Par exemple sur chacun de ces items :
  • Concentrez-vous sur la collaboration d’équipe
  • Augmentez la visibilité de l’avancement
  • Réduisez le travail en cours de l’équipe (WIP : Work In Progress)
  • Substituez des entretiens par vidéo au « management en se baladant »

La cinquième astuce concerne le  non micro-management à distance. Vous pourriez avoir besoin d’aide sur cela aussi.

Commençons par la collaboration d’équipe.

Astuce 1 : Supportez le travail d’équipe, pas le travail individuel

Vous pourriez penser que, à distance, tout le travail est individuel. Ce n’est pas le cas. Si vous créez des produits quels qu’ils soient et logiciels tout particulièrement, vous faites un sport d’équipe.

Demandez aux membres de l’équipe si quoi que ce soit empêche la collaboration à distance et efforcez vous de fixer ces problèmes.

La réussite du développement de logiciel dépend de combien l’équipe apprend bien ensemble. Mieux les membres de l’équipe apprennent ensemble, meilleur est le produit. Si vous voulez des livraisons plus rapides, des équipes qui travaillent bien ensemble peuvent y parvenir plus rapidement. Et si vous voulez faire de petits changements rapides, l’équipe devra prendre en compte son excellence technique.

Dans votre rôle de manager, vous pouvez demander aux équipes de collaborer. Quand les équipes collaborent et se concentrent sur créer des fonctionnalités testées qui marchent, les équipes réalisent un progrès réel et rapide.

Et, vous pouvez demander aux gens si quoi que ce soit empêche la collaboration. Vous pourriez être capable de fixer ces problèmes.

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Astuce 2 : Rendez tout progrès visible

Vos clients ne se soucient pas seulement des fonctionnalités validées qui marchent. Vos clients pourraient aussi se soucier des défauts qui restent dans le produit.

En tant que manager, bien que vous puissiez avoir pléthore de métriques, la plupart de ces mesures ne vous aide pas à manager. Quelles fonctionnalités testées votre équipe peut-elle vous montrer aujourd’hui ?

Si votre équipe est encore en train d’apprendre comment travailler en équipe, considérez ces quelques idées
  • Démonstrations, même de produit de fonctionnant que partiellement.
  • Designs intermédiaires et décisions prises en se basant sur ces idées. (Je m’attends à voir un peu de code qui tourne. Cela pourrait ne pas être une démonstration digne d’être présentée au client, mais c’est une sorte de démonstration).
  • Les résultats d’expérimentation.

Toutes celles-ci reflètent diverses sortes de progrès.

Voici ce qui n’est pas du progrès
  • Des fiches sur un tableau. Ce que la carte représente est le progrès. Ne regardez pas les cartes; regardez le résultat que représente chaque carte.
  • N’importe laquelle de ces métriques individuelles : nombre de lignes de code, nombre de tests, nombre d’heures passées à coder, tests, ou revues.

Vous n’avez pas besoin de trop de métriques si vous pouvez voir un progrès visible. Vous pourriez demander à l’équipe de suggérer ce qu’ils voudraient vous montrer en matière de progrès.

Astuce 3 : Réduisez le travail en cours / Work In Progress (WIP) de l’Équipe

La plupart des équipes avec lesquelles je travaille ont un énorme problème: beaucoup trop beaucoup de WIP (travail en cours). Vous pouvez aider l’équipe en travaillant avec les gens qui donnent les besoins à l’équipe. Vous pouvez clarifier les priorités de l’organisation.

Le monde est changeant et cela va continuer. Je n’ai aucune idée ce que « normal » sera ou quand ce « normal » arrivera.

En attendant, vous pouvez aider votre équipe quand vous facilitez les conversations pour penser minimum à faire plutôt que maximum. (Ne décidez pour personne. Facilitez leurs conversations.)

Et, demandez à l’équipe et aux personnes qui gèrent le produit ce que vous pouvez faire pour aider à réduire le WIP de l’équipe.

Astuce 4 : Substituez la vidéo au Management by Walking Around (management par la rencontre et l’écoute en allant vers les personnes)

Au début, quand j’ai commencé à manager des équipes distribuées dans les années 80, nous n’avions pas de caméras comme c’est le cas aujourd’hui. J’avais seulement le téléphone.

Je n’avais littéralement aucune compréhension, aucune vision, de comment les gens travaillaient.

Nous n’avons plus ce problème maintenant. Chaque ordinateur portable a une caméra. Nous avons aussi des tablettes et des téléphones avec des caméras. Nous avons une visibilité pénétrante si nous décidons de l’utiliser.

Allumez votre caméra. Travaillez en public si vous voulez voir ce que font les gens. Travaillez avec les gens dans un outil qui a de la vidéo. Puis, demandez que l’autre personne allume sa caméra.

Chacun doit voir le contexte de chaque personne et la caméra nous montre le contexte de chacun.

Est-ce qu’une caméra remplace le Management by Walking Around ? Pas totalement. Cependant, si vous ajoutez aussi un petit partage personnel au début de chaque session, vous pourriez être tous capables de gagner en compréhension. Et, vous pouvez demander aux personnes de vous dire ce qui se passe pour elles.

Astuce 5 : Résistez à la forte envie de micro-manager

J’ai entendu parler d’organisations avec des managers qui veulent savoir ce que leurs collaborateurs éloignés font à chaque instant. Alors, ils installent des logiciels « espions ».

Ne le faites pas. C’est la plus mauvaise sorte de micro-management. Pire, elle ne vous dit rien. Voici quelques raisons pour lesquelles ces personnes pourraient ne pas utiliser leurs ordinateurs :

  • Votre infrastructure ne supporte pas les besoins des personnes, donc elles utilisent leurs téléphones pour collaborer, pas leurs ordinateurs. Ou, elles utilisent un équipement différent, pas un vous avez approuvé, pour leur collaboration.
  • Elles lisent/revoient le produit et réfléchissent. Vous ne pouvez pas voir que les gens réfléchissent.
  • Elles pourraient utiliser un « bac à sable » que vous ne contrôlez pas pour expérimenter. Particulièrement si l’infrastructure que vous avez fournie n’est pas satisfaisante.

votre temps est limité, focalisez-vous sur les tâches prioritaires.

Un manager m’a dit qu’il avait besoin d’un rendez-vous en tête à tête quotidien avec chaque personne. Je lui ai demandé s’il pourrait vraiment allouer ce temps avec chacune et faire quand même son travail.

Il a soupiré et a dit qu’il n’avait pas le temps.

Je lui ai dit de retourner à des rencontres hebdomadaires ou bihebdomadaires et de demander au lieu de cela une information asynchrone sur les obstacles qu’il pourrait les aider à surmonter. Et, de se concentrer sur son travail qui est plus stratégique.

Manager des équipes géographiquement distribuées exige des tactiques différentes

Quand vous managez votre équipe devenue maintenant dispersée, réfléchissez à comment vous pouvez les soutenir à compléter de petits livrables. Que pouvez-vous faire pour l’équipe, pas les individus ? Changez votre tactique pour de meilleurs résultats du travail à distance.

Quelles sont les bonnes raisons d’opter pour un job, voire une carrière entière, dans le management de projet ?

Cette carrière attire de plus en plus d’attention mais peut-être n’êtes-vous pas tout à fait sûrs de si cela vous conviendrait…

9 Great Reasons to Choose a Project Management Career

http://projectbliss.net/project-management-career/ par Leigh Espy

Une amie m’a récemment dit que le management de projet semble terriblement ennuyeux.

Elle n’est en fait pas manager de projet.

Alors, pourquoi quelqu’un choisirait-il une carrière dans le management de projet ?

Je vous dirais…

…parce que cela présente beaucoup d’attraits. Il y a en effet de nombreuses raisons pour lesquelles c’est un formidable choix de carrière.

Et ce n’est pas ennuyeux. Loin de là.

Cette carrière attire davantage d’attention depuis ces dernières années. Mais peut-être n’êtes-vous pas tout à fait sûrs de si cela vous conviendrait.

Ou peut-être que vous ne savez pas grand-chose du management de projet pour l’instant ?

S’il en est ainsi ne vous sentez pas exclu. Je suis manager de projet depuis 15 ans, mais au départ, je ne savais pas que voulais en être une.

Quand j’ai terminé mes études au collège et ensuite au lycée, je ne savais pas ce que voudrais faire en grandissant.

Il me semblait que tous les autres avaient une bonne idée des emplois et carrières qu’ils voulaient et je ne savais pas. Je souhaitais quelque chose de stimulant qui me permette de faire partie d’une plus grande équipe, mais aucun des emplois traditionnels ne me paraissait attirant. J’avais des amis entrant dans la justice, le business, le conseil, la profession de dentiste et un ami de collège était pilote de voiture de course.

Leigh Espy

Mais c’était avant que le management de projet ne soit devenu un choix de carrière bien mieux connu et établi. Donc je suis heureuse d’y être finalement, et par hasard, venue.

Et maintenant le management de projet est plus solidement établi dans notre culture de travail, avec des formations, des diplômes et des certifications.

Mais si vous n’êtes pas sûr qu’une carrière de management de projet soit bonne pour vous, je peux vous donner bien des raisons de la considérer.

Je suis une fervente supporter, donc je vais vous donner une liste de raisons pour lesquelles je pense que c’est une carrière formidable. Je suis complètement biaisée. Il me semble que j’ai gagné à la loterie des carrières. J’aime toujours autant mon travail après toutes ces années.

Considérez ces raisons en faveur d’une carrière dans le management de projets.

Pourquoi choisir une carrière dans le management de projet

1. Belles perspectives de carrière

Il est prouvé qu’il y aura un grand besoin de managers de projets pour les 10 ans à venir. Cette étude de Anderson Economic Group montre une forte augmentation du travail dans le management de projet jusqu’en 2017. “Sur une base annualisée, les employeurs devront recruter presque 2.2 millions de nouveaux rôles orientés projet chaque année jusqu’en 2027.”

Le management de projet ouvre une perspective de carrière positive doublée de bons salaires: Déjà 2 excellents points qui supportent ce choix de carrière.

2. Bon salaire

 

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Selon Glassdoor, le salaire moyen national aux États-Unis pour des managers de projet est $80,854 annuel.

Et puisque c’est une moyenne, vous pourriez bien sûr gagner bien plus.

Ce billet sur le blog projectbliss.net fournit beaucoup plus d’information sur les salaires des managers de projet.

3. Travail significatif

Les managers de projet collaborent avec leurs équipes pour construire les solutions qui adressent des problèmes. Vous pouvez construire des choses qui rendront meilleures les vies d’autres personnes et changer le monde par ce que vous créez.

Et si vous travaillez pour une société que vous aimez vraiment, et voulait faire partie de son succès, le management de projet aide à s’assurer que la société délivre de la valeur. Cela permet de contribuer au succès global de l’organisation.

4. Constantes opportunités d’apprendre

Parce que les projets peuvent varier tellement, vous continuerez à être challengé par des opportunités de grandir. Si vous êtes dans la technologie, par exemple, de nouvelles technologies émergentes présentent des chances d’apprendre en permanence.

5. Opportunités de travailler dans de nombreuses industries

Les managers de projet sont utilisés dans l’informatique, la santé, le divertissement, l’alimentation et la grande distribution, l’aéronautique et bien d’autres d’industries.

Cette même étude d’AEG a trouvé de belles opportunités de carrières dans le management de projet dans les secteurs suivants : la santé, l’industrie, les services de l’information et de la publication, les finances et l’assurance, la gestion et les services professionnels, l’énergie, pétrole et gaz. Je connais même un manager de projet qui utilise ses compétences dans son église.

6. Possibilité de télétravailler

Comme manager de projet, vous devez être capable de communiquer avec votre équipe. Mais cela ne signifie pas que vous devez tous être assis dans la même pièce. Il est possible de travailler avec des équipes géographiquement distribuées. La technologie permet de plus en plus aux équipes de travailler à distance et cela devient plus commun.

Le management de projet peut être réalisé à distance. La technologie permet travailler avec votre équipe de presque n’importe où.

7. Mobilisation de nombreuses et différentes compétences

Les managers de projet doivent compter sur beaucoup de jeux de compétences différents pour réussir.

Vous devez non seulement connaitre des approches et des méthodologies, mais aussi beaucoup de compétences douces comme la communication et la diplomatie.

Il y en a toujours plus à apprendre et des compétences à renforcer.

8. Superbes possibilités de carrière avec mobilité ascendante

homme grimpant sur l'échelle des compétencesTravailler dans un rôle de manager de projet vous donne compétences et expertise qui vous préparent pour de nombreuses autres positions plus tard dans votre carrière. Ce billet sur les parcours de carrière du manager de projet présente d’autres opportunités de carrière auxquelles le management de projet vous prépare. Responsable de produit, Directeur des opérations et même entrepreneur sont quelques-unes des opportunités listées. Même si vous aimez le management de projet et souhaitez rester dans ce rôle pendant de nombreuses années, vous pouvez vous déplacer vers un rôle de manager de projet senior et prendre en charge des projets plus complexes.

9. Jamais ennuyeux

Le management de projet, de par sa nature, signifie que vous travaillerez sur des projets et les projets ont une date de fin définie. Ainsi, une fois qu’un projet finit, vous pouvez en commencer un autre. Vous parvenez à amener un projet à son achèvement et vous vous déplacez ensuite sur un autre projet.

Même si vous travaillez dans un environnement où vous réalisez les mêmes types de projets, il y aura des différences entre eux. Cela peut être un client différent avec des besoins différents et des personnalités ou des risques différents à considérer, mais il y aura de la variété dans vos projets. Ou bien, vous pouvez travailler dans un environnement avec des projets extrêmement différents.

Pour conclure

Le management de projet pourrait être pour vous le travail rêvé. Il y a tant de raisons d’aimer ce choix de carrière. Si vous considérez ce métier, regardez-y de plus près et n’hésitez pas à poser vos questions!

collaborer à travers le monde

Manager des équipes avec des membres qui travaillent à distance reste difficile, comment s’y prendre ?

Comment adresser les défis du management de travailleurs à distance

Addressing Challenges Managing Remote Workers

https://www.ginaabudi.com/addressing-challenges-managing-remote-workers/ par Gina Abudi

collaborer à travers le mondeIl y a bien des challenges dans le management d’employés travaillant à distance.

Ceux-ci incluent, mais ne sont certainement pas limités à :

  • Vérifier les avancées sur les tâches et actions en cours
  • S’assurer qu’ils se sentent comme faisant partie de l’équipe et de l’organisation dans son ensemble
  • Manager les différences culturelles (particulièrement pour les travailleurs à distance d’autres pays)
  • Gérer la performance
  • Résoudre les conflits entre travailleurs à distance
  • Garantir la cohérence de comment le travail est réalisé
  • Faciliter une communication et collaboration entre ces travailleurs éloignés

Si nous nous dotons d’une force de travail géographiquement distribuée pour réussir, nous allons plus probablement éliminer ces challenges si nous les adressons très tôt quand ils surgissent et avant qu’ils ne commencent à impacter la capacité de ces travailleurs éloignés à atteindre leurs objectifs.

les communications dans l'équipeL’un des plus grands défis, qui mène à bon nombre des questions ci-dessus, est l’engagement du travailleur à distance. Des personnes éloignées engagées sont plus productives et ont tendance à collaborer et communiquer plus efficacement et à travers toute l’organisation.

Nous ne voulons pas que nos travailleurs à distance se sentent isolés.

Une façon de réduire/rompre cet isolement est de :

  • Choisissez l’outil qui permettent à toutes et tous d’être bien connectés

    Faciliter la collaboration régulière parmi et entre les travailleurs géographiquement distribués via un portail collaboratif (site interne)

  • Planifier et tenir :
    • Des réunions virtuelles en tête-à-tête toutes les 1 ou 2 semaines avec chacun des contributeurs distants
    • Des sessions mensuelles de tous les membres de l’équipe via une plate-forme collaborative virtuelle
    • Des réunions si nécessaire de sous-équipes pour les groupes de travailleurs éloignés travaillant sur de plus petites initiatives

De plus, vous pouvez adresser de nombreux challenges en ayant clairement défini des processus et des procédures

Sur comment :

  • Des ouvriers distants collaboreront
  • Le travail sera partagé
  • Les problèmes seront résolus et les décisions prises
  • Les conflits seront gérés

Célébrer les événements spécifiques aux membres éloignés comme leur anniversaire et fêter les succès en tant qu’équipe (quand par exemple des membres lointains collaborent pour achever un projet) est une excellente manière de reconnaître leur travail et cela montrent que vous les estimez.

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Alors que nous avons tendance à célébrer naturellement succès et accomplissements quand nous sommes co-localisés, cela nécessite un effort concerté de le faire aussi pour les personnes à distance.

Que faire quand la co-localisation géographique des équipes pour un projet Agile n’est pas une option ?

Un des principes Agiles est : “la méthode la plus efficace et efficiente de transmettre l’information dans une équipe de développement est la conversation en face à face.”

When Co-location is not an Option

http://blog.scrumstudy.com/when-co-location-is-not-an-option/  par SCRUMstudy

Ceci est utilisé pris par la plupart des agilistes comme la justification pour des équipes géographiquement co-localisées. Il y a eu bien des débats autour de la possibilité d’avoir des équipes géographiquement distribuées et comment cela fonctionnerait dans un environnement Agile et plus spécifiquement Scrum. Vous pouvez lire de très forts avis pour ou contre.

Le manifeste agile exprime clairement “S’adapter au changement PLUS que suivre d’un plan” et c’est probablement ce qui devrait être fait ici.

les communications dans l'équipeLa manière dont les équipes travaillent change constamment et les équipes géographiquement distribuées sont une réalité dans un monde globalisé. Vous avez tous les jours des ScrumMasters aux États-Unis avec  des équipes de développement en Chine ou en Inde. Cela ne peut être ignoré. Ce qui peut être fait est de suivre l’esprit du Manifeste Agile qui considère la conversation en « face à face » comme la plus efficace. De nos jours, il y a tant d’outils à notre disposition qui peuvent donner une expérience de conversation en face à face même quand les équipes sont à des milliers de kilomètres de distance. En dehors des outils, il y a peu d’indications pour aider à coordonner efficacement le travail de ces équipes.

1. Les réunions Scrum

Une fois que l’équipe est prête à fonctionner en virtuel, il est essentiel que toutes les réunions recommandées par l’approche Scrum se passent dans la réalité comme prévues. Cela inclut par exemple un Daily Stand-up mais à distance. On peut utiliser des outils comme Skype ou d’autres outils de conférences sur internet (Webex ou GotoMeeting) pour suivre ces réunions. Ces réunions peuvent aussi servir de sessions de « team building » dans une équipe multiculturelle et multilingue. Le ScrumMaster doit prendre les devants et s’assurer que tous les membres d’équipe suivent ces réunions et participent comme exigé.

2. La communication

Businessman Using ComputerLes équipes Scrum distribuées géographiquement dans le monde entier peuvent varier en termes d’éthique de travail, de culture de bureau et de langue. Donc une plate-forme et une langue communes sont exigées pour manager les différences. Les facteurs comme des fuseaux horaires différents, des horaires de travail et le mode de communication devraient être clairement identifiés pour aider à mettre en place des canaux de communication clairs et transparents.

3. Co localisation

Il faut trouver des opportunités de réunir les équipes géographiquement et culturellement distribuées

Parfois quand le travail est proche de se terminer ou si le projet exige qu’une ou plusieurs équipes travaillent étroitement ensemble, les équipes pourraient devoir se rassembler temporairement en un même endroit. Cela aide dans la construction de l’esprit d’équipe quand les membres d’équipe parviennent à se connaître et ce augmente l’efficacité dans la livraison du projet.

Avec la globalisation, l’évolution vers des équipes Scrum géographiquement distribuées et travaillant dans un environnement virtuel est un changement inévitable et aussi un complément à la façon dont nous livrons des projets avec Scrum.

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