Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
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L’un des nombreux changements apportés par la pandémie est que le leadership «Donner un ordre et contrôler son exécution» à l’ancienne mode devient rapidement obsolète.
Les membres des équipes, en grande partie virtuelles, ont un fort niveau d’autonomie et les leaders font probablement face à plus de variables qu’ils ne peuvent contrôler. Leurs styles habituels de leadership n’est plus viable et de plus en plus de leaders constatent que le changement est à l’ordre du jour. C’est une période parfaite pour le développement personnel et professionnel.
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Voici quelques éléments à garder à l’esprit pour profiter de cette opportunité.
Dans les crises, les leaders peuvent créer de l’engagement.
Si votre leadership était auparavant tout en contrôle, maintenant il devrait être davantage dans l’engagement. Soyez curieux de vos équipes et n’apprenez pas seulement ce qu’elles font, mais aussi comment elles le font. Il est temps de lâcher la bride, desserrer les poings et construire des points de connexion, parce que là que commence le réel pouvoir du bon leadership.
Dans les crises, les leaders peuvent prêter une plus grande attention aux personnes.
Si vous étiez l’un de ces chefs qui n’écoutait pas vraiment, voici venu le temps de commencer à le faire. Les gens ne veulent pas ressentir qu’ils gaspillent leur temps ou que l’on n’entend pas leurs préoccupations. Donnez la parole à vos équipes et encouragez-les à partager leur avis, écoutez-les pour comprendre et apprendre. Dans des temps comme celui que vous vivez, vous avez besoin de bénéficier des idées et pensées de chacun.
Dans les crises, les leaders peuvent fournir leur soutien.
Si le support et le soutien ne faisaient pas partie de votre style de leadership jusqu’à ce jour, vous devez les incorporer immédiatement. c’est tout particulièrement en temps de crise que les gens ont besoin de support et d’encouragement de leurs leaders.
Fournir tout votre support pendant les crises est ce que les équipes attendent de vous.
Si vous ne savez pas par où commencer, essayez de poser une question basique à vos employés : « De quoi avez-vous besoin de ma part et comment puis-je vous aider ? ». Cette simple requête est le début d’une nouvelle norme positive.
Dans les crises, les leaders peuvent célébrer la diversité et en bénéficier.
Sur un lieu de travail idéal, chacun travaille selon sa propre perspective d’une façon qui démultiplie ses connaissances, ses capacités et ses compétences. Autrement dit, les gens apportent leur diversité au travail et des manières différentes d’atteindre d’excellents résultats sont célébrées. Mais beaucoup de leaders échouent à tirer le plein avantage de la diversité et essayent au lieu de cela d’imposer à chacun une façon rigide de faire des choses. Dans la période actuelle, avec son besoin de nouveaux processus et de nouvelles perspectives dans chaque secteur, il existe une occasion parfaite pour les gens d’explorer ensemble de nouvelles façons de travailler qui incorporent la diversité et en reconnaissent la valeur extraordinaire.
Aussi difficiles qu’elles soient, les périodes tumultueuses présentent une opportunité pour les gens de collaborer de nouvelles façons. Si vous évaluez actuellement votre leadership entre médiocre et mauvais, vous avez maintenant une occasion de le rendre excellent.
Avancez de l’intérieur : Dans les crises, les gens ont tendance à se rassembler de nouvelles façons et les leaders peuvent réécrire le statu quo pour que prendre soin l’un de l’autre devienne la norme.
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Qui a dit que le changement devait être difficile ?
5 ways to lead in an era of constant change par Jim Hemerling
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, pense que l’adaptation de votre entreprise dans notre monde en constante évolution peut être énergisante plutôt qu’épuisante.
Livre sur Amazon
Jim Hermerling décrit 5 impératifs stratégiques tous centrés sur la priorité accordée aux personnes, pour transformer la réorganisation de l’entreprise en une tâche stimulante et énergisante pour tous.
Inspirez par le sens (un sens plus profond de l’objectif pour tous les membres de l’équipe).
Allez-y à fond, à 100% !
Donnez aux personnes les compétences et les moyens dont elles ont besoin pour réussir la transformation.
Inculquez une culture d’apprentissage continu.
Embrassez le leadership inclusif car il est essentiel de donner la priorité aux personnes.
Les organisations vont toujours devoir se transformer et cela ne sera pas nécessairement épuisant si vous mettez l’humain en première priorité !
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Alors que beaucoup de leaders désirent rassembler leurs équipes pour interagir en face à face, la plus grande erreur qu’ils et elles pourraient faire dans les mois à venir est confondre « retour au bureau » avec « refaire comme d’habitude ».
Les leaders ont une occasion de réinventer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain.
Dans la nouvelle réalité de modèle de travail hybride, les leaders ont une occasion de ré-imaginer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain, indépendamment d’où elles sont physiquement localisées.
Les anciennes normes autour des voyages d’affaires, des réunions, de la productivité des employés et bien d’autres ont été challengées par la pandémie et de nouvelles façons de collaborer sont apparues.
Comment mener des équipes de travail hybrides : 9 erreurs d’éviter
Considérez les pièges potentiels du travail hybride en préparant votre plan « retour-au-bureau ». Nous avons parlé à des directeurs des systèmes d’information, des consultants et d’autres cadres des erreurs sur le travail hybride sur lesquelles ils se penchent activement pour pouvoir tout de suite les éviter et comment ils approcher ces défis.
Erreur #1 : Ne pas adopter le travail hybride au niveau exécutif
“Comme les sociétés mixent travail au bureau et à distance en fonction des employés, soyez intentionnel et diligent dans la prise de conscience et l’évitement du biais Travail-Localisation du Travail” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “Autrement dit, comme vous aurez maintenant membres d’équipe tant au bureau qu’à distance, le favoritisme envers ceux travaillant dans un bureau traditionnel devrait être évité. Quelqu’un qui vient au bureau fréquemment n’est ni plus engagé, ni plus productif qu’un employé distant.”
Astuce :
« Les leaders peuvent réduire le risque du biais Travail-Localisation du Travail en donnant l’exemple et en travaillant à distance. »
« Les leaders peuvent réduire ce risque en donnant l’exemple même pour des grandes et critiques réunions. Assurez-vous qu’un système à deux vitesses ne se mette pas en place en embrassant l’hybride même au niveau exécutif.”
Erreur #2 : Retomber doucement dans de mauvaises habitudes
“Ne retombez pas dans des mesures de présence (personnes assises à leur place, feuilles de temps, etc.) comme métrique de productivité et continuez à mesurer les résultats qui se rapportent à la valeur business” dit Dave Egts, chief technologist, North America Public Sector, Red Hat
Astuce :
“Si vous ne l’avez pas déjà fait, assurez-vous vos managers ont été formés sur la façon de manager une équipe distante et/ou hybride. Je connais beaucoup de leaders seniors qui ont managé des gens au bureau pendant toute leurs carrières entières et doivent encore avoir l’opportunité de ce développement. Un gramme de prévention vaut un kilo de remède : le petit investissement à former les managers d’équipes pour le leadership à distance est bien moins coûteux qu’une baisse de chiffre d’affaires, un moral bas et une perte de productivité.”
Erreur #3 : Envoyer un message de défiance
“Partout, les employés ont travaillé inlassablement pendant presque un an et demi pour apporter la réussite à leur société, en équilibrant aussi avec la famille, l’éducation, la santé et la justice dans leurs vies personnelles. Dans l’ensemble, ils ont gagné une confiance et une crédibilité significatives et méritent un peu d’autonomie et de flexibilité dans le futur” dit Christine Andrukonis, fondatrice et l’associée principale chez Notion Consulting.
Astuce :
« S’il vous plait, ne l’appelez pas ‘retour-au-travail’ qui implique qu’ils sont seulement productifs quand ils se trouvent à l’intérieur des murs de la société« .
“Dans la reprise vers du travail en physique, ne l’appelez pas s’il vous plaît ‘retour-au-travail’ car cela qui implique qu’ils sont productifs seulement quand ils sont à l’intérieur des murs de la société”.
Erreur #4 : Retourner aux vieilles techniques de planification de réunion
“Avant la Covid, vous saviez comment mener une réunion « en-personne ». Pendant la Covid, nous avons tous appris comment diriger des réunions à distance en maintenant l’engagement et la collaboration” dit Rich Theil, le PDG de The Noble Foundry.
“Comme nous retournons au bureau nous sommes tous naturellement tentés de mener des réunions de la façon nous l’avions historiquement fait et qui assume certaines choses de la part de notre auditoire (à savoir, qu’ils seront au bureau). Dans un monde hybride, les réunions doivent être conçues pour répondre au besoin de membres d’équipe distants et de membres « sur place » et ils doivent être traités de manière égalitaire.”
Astuce :
“En pratique, cela signifie que vous ne retournez probablement pas aux Post-It très prochainement. Un déjeuner d’équipe peut faire penser à certains à distance qu’ils ne font pas partie de l’équipe à moins que vous ne leur envoyiez une livraison de repas à domicile. Quand vous maîtriserez l’art de collaboration éloignée, vous ouvrirez votre business à toutes les possibilités d’une force de travail hybride (un pool de talent plus large, des employés plus heureux, davantage d’engagement, etc.)” dit Theil.
Erreur #5 : « Définir et oublier » les règles de travail hybride
« La plupart des leaders n’ont jamais transitionné vers un environnement de travail hybride. Du point de vue des règles de travail, nous ne savons pas quoi ne pas faire” dit Jonathan Feldman, le directeur des systèmes d’information de City of Asheville, N.C. “Ceci dit, une chose que je ne ferai pas est ‘définir et oublier’ en créant notre stratégie de travail hybride.”
Astuce :
“Nous ne l’avons jamais fait auparavant donc nous devons surveiller les choses, écouter les réactions et nous adapter comme nécessaire.”
Erreur #6 : Amplifier les problèmes de sentiment d’injustice
“Donner une flexibilité plus grande et des options pour le travail à distance peut faire ou défaire les problèmes d’inégalité sur le lieu de travail” dit Andrukonis. “Pour ceux qui veulent et ont besoin de flexibilité en raison de leur famille ou d’engagements personnels, ne laissez pas s’il vous plaît leur travail à distance les tenir éloignés du type de visibilité et d’opportunités d’avancement de carrière qu’ils méritent.”
Astuce :
“Éliminez les vieilles normes du présentiel et menez à la place une culture de résultats”
Erreur #7 : Reprendre les déplacements trop tôt
“Soyez attentif et intentionnel sur les voyages d’affaires” dit Egts. “Tout le monde ne peut être prêt à voyager pour des réunions en-personne. Le temps des déplacements longue distance pour une réunion d’une heure peuvent être une chose du passé étant donnés la productivité, les coûts et les impacts sur la qualité de vie.”
Astuce :
“Considérez qu’il se peut aussi que vos clients n’aillent pas à un bureau de toute façon, donc des réunions en-personne peuvent se produire au café à côté de leur maison. Imaginez combien ce serait idiot, irritant et embarrassant de voyager toute une journée afin de se rendre sur un site client pour y faire seulement un appel vidéo avec un auditoire majoritairement distant.”
Erreur #8 : Laisser passer de mauvaises compétences de management
“Les managers d’équipes ont la plus grande influence sur les niveaux d’exécution et d’engagement des personnes. Si vous avez des managers et des leaders qui auraient eu besoin d’améliorer leurs compétences avant ou pendant la pandémie, ne laissez pas ces manques de compétences continuer comme vous vous transformez vers ce qui va suivre” dit Andrukonis.
Astuce :
“Tuez ces manques de compétences dans l’œuf et formez ces leaders au coaching, à la communication et au développement de leurs équipes pour un engagement à long terme, la performance et la croissance avec la société.”
Erreur #9 : Abandonner des structures de communication qui fonctionnent
“Cela démange beaucoup de personnes de revenir dans un environnement de bureau et interagir avec des collègues en-personne, mais il est important de ne pas réduire l’engagement avec les travailleurs distants” dit Adam Riggs, PDG de Frameable.
Astuce :
“Les structures de communication qui ont été mises en place et qui fonctionnaient bien pendant le confinement devraient rester en place. Par exemple, les bavardages impromptus de type ‘machine à café’ distantes et l’accès virtuel au management devrait continuer pour que les travailleurs distants ne se sentent pas hors circuit ni oubliés.
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Un projet impliquant des méthodes agiles doit être basé sur une collaboration efficace avec une équipe auto-organisée qui résout les problèmes ensemble.
Un manager de projet devrait avoir confiance en l’équipe pour produire sans micro-management. PRINCE2 Agile souligne le besoin de permettre aux gens d’avancer pour produire les bonnes solutions exigées par le projet.
Et cela signifie que le comité de projet doit être clair sur ce que veut dire avoir d’une équipe « autonome » et être content que l’équipe projet fasse des changements si nécessaire. Si un élément de changement est majeur, PRINCE2 recommande de manager par exception (quand une situation dévie au-delà de ce que le comité de projet peut accepter).
#2 – Transparence, communication et exploration
Un manager de projet doit communiquer la vision du produit clairement et l’équipe doit croire en la vision pour contribuer et créer un changement de valeur.
Cela peut impliquer le fait de donner la priorité aux exigences de produit majeures en se basant sur une méthode comme MoSCoW (must have, should have, could have, won’t have for now). Puis, communiquer le résultat aux parties prenantes sur ce qu’elles obtiendront, devraient obtenir et n’auront pas.
Cette transparence avec les parties prenantes sur ce que sera le produit viable minimal les rassure sur le fait d’obtenir rapidement de la valeur pour leur investissement.
#3 – Environnement
Si Agile est un nouveau concept dans une organisation, PRINCE2 Agile introduit un « Agilomètre« . Le but de l’Agilometerest de fournir un guide vers agile qui créera un niveau de contrôle et de prévisibilité sans devenir excessivement normatif. Cela inclut l’évaluation de l’environnement et son niveau d’acceptation de méthodes et des comportements agiles.
Et, dans cet environnement, le manager de projet doit comprendre et adopter le rôle de servant leader. Il aide l’équipe à déplacer ou éliminer les points bloquants l’avancée du projet. Pour cela, l’engagement des parties prenantes est crucial.
Si l’équipe projet est novice avec les manières de travailler dites « agiles », introduisez-les à Scrum la méthode la plus utilisée. Puis, soyez clair avec les parties prenantes sur ce processus de développement et les éléments de langage utilisés. Soyez également transparent sur ce qu’ils auront et n’auront pas. Par exemple, montrez-leur la partie du produit qui est prête, mais ne les exposez pas à ce qui n’est pas encore prêt à voir ou démontrer.
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Faire suivre cette démonstration client par une rétrospective d’équipe permet à chacun de reconnaître ce qui s’est bien déroulé avec les parties prenantes et ce qui n’a pas été. Cela crée une mentalité d’amélioration continue dans l’équipe.
#4 – Planification, suivi et contrôle
Prenez contact avec chaque personne impliquée dans le projet chaque jour.
Il est essentiel de savoir si l’équipe est heureuse de la façon dont ses membres travaillent dans un environnement agile et un manager de projet doit y devenir un facilitateur. Vous créez dans l’équipe la confiance que vous savez ce que vous faites !
PRINCE2 Agile est construit sur le concept « d’infléchissement » ou « de priorisation », produire pour créer la valeur maximale en premier. Cela représente un changement significatif dans comment les gens pensent et agissent en travaillant sur un projet. Le comité de projet doit le comprendre pour fournir une direction efficace au projet.
Il y a une logique à suivre pour travailler de cette façon
Gardez des équipes stables, n’essayez pas d’ajouter des gens pour aller plus vite
Acceptez que le client n’a pas besoin de tout : c’est le cas !
En fin de compte, PRINCE2 Agile complémente la bien établie méthode PRINCE2 mais dans un contexte agile. Ces conseils de bonne pratique prouvent maintenant pour être appropriés et applicables dans de nouveaux pays, avec de nouvelles traductions en allemand, polonais et hollandais.
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Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie
3 Practical Tips to Create Your New Normal
par Johanna Rohman
Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »
Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.
Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.
Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?
Oui.
Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).
Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.
Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.
Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.
Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.
Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.
Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.
Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.
J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.
Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.
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Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.
Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?
Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
Et si les gens font des erreurs ?
Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.
Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.
Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.
Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.
Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
« Un projet, c’est comme une exploration »
Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.
Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.
Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.
Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.
Alors allons-y :
Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !
Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…
En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographiesociale.
Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).
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Illustrons :
Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?
Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.
Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.
Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.
Concrètement mapper c’est :
Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
Faire des recherches sur l’environnement
Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Que nous faut-il pour collecter tout ça ?
Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !
Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !
Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.
Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Mais vous n’avez pas à le prendre personnellement.
En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ?
Si vous êtes manager de projet, manager, leader ou membre de l’équipe, efforcez-vous d’introduire un peu de légèreté dans votre projet. Et ce 1er avril est un bon jour pour commencer.
Vous n’êtes pas obligé de tout prendre au sérieux ni personnellement.
D’autre part, pour que personne ne sente blessé par votre plaisanterie du jour, faites-la à vos dépends plutôt qu’à celle de l’un de vos collègues. Donnez l’exemple.
Enfin, ne vous arrêtez pas là…
Après tout, le travail de projet est très difficile, il n’a pas en plus à être triste ou austère.
Michel.
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Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.
C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.
Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.
Vous monopolisez les projecteurs.
Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.
Se mettre en avant est parfois involontaire comme sur cette photo d’équipe où le positionnement des personnes indique clairement qui est le chef.
Vous avez cessé d’apprendre.
Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.
Vous prenez tout le crédit.
Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.
Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.
Vous avez un sens de droit acquis.
Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.
Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.
Vous ignorez les retours.
Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.
Votre comportement est égocentrique.
Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.
Vous êtes difficile à fréquenter.
Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.
Vous n’êtes pas respectueux des autres.
Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.
Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.
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Menez de l’intérieur
Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.
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Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.
Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.
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L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?
Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse
Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.
On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.
Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.
L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.
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En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
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Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.
La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.
Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».
Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?
Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement
Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.
Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
Communiquez souvent.
Évaluez les plans de rémunération.
Implémentez du logiciel de collaboration.
Communiquez une vision unifiée.
Créez des responsabilités partagées.
Rassemblez les équipes.
Embarquez les leaders.
Incorporez des outils de collaboration.
Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.
Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.
COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME
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Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.
Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.
Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.
De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.
Celles-ci tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.
Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !
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Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.
Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !
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Beaucoup de leaders ont à cœur d’améliorer de leurs compétences de communication. Ils/Elles travaillent beaucoup leurs brouillons d’email pour s’assurer qu’ils/elles expliquent bien les nouveautés les plus importantes. Ils/Elles peaufinent et pratiquent leurs présentations à plusieurs reprises avant de monter sur scène lors de rencontres d’affaires. Ils/Elles pourraient même coacher leurs équipes sur les meilleures pratiques de communication et l’étiquette.
Mais en ce qui concerne les autres conversations qui arrivent dans les couloirs au travail ou sur la route avec des clients ? Les traitez-vous avec le même niveau de préparation et de soin ? Souvent non. Dans ces situations, la plupart d’entre nous improvisent.
S’améliorer dans les conversations quotidiennes, informelles peut améliorer vos compétences de communication et les leaders peuvent les pratiquer absolument chaque jour. Gardez ces 10 règles à l’esprit pour des conversations plus professionnelles et plus productives.
1. La gentillesse apporte beaucoup
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Ne sous-estimez jamais l’impact de la bonté et de l’appréciation. C’est un bon principe de base pour toutes les conversations, mais il peut vous servir particulièrement bien dans des conversations tendues ou difficiles.
“Commencez par ‘ Merci ’” dit John Crossman, le PDG de Crossman & Company. “Remerciez-les pour leur service, leur dur labeur, les succès précédents, etc. Cela doit être sincère. J’aime commencer la conversation de cette façon parce cela positionne la réunion sur un ton positif, sincère. Puis passez au sujet difficile. Quand vous vous déplacez sur la partie ardue, soyez francs, clairs et gentils.”
2. Pensez davantage au choix des mots
Être conscient du langage aide beaucoup à avoir une conversation constructive. De petits changements dans le choix de vos mots peuvent se cumuler en de grands changements sur la signification du message. Par exemple, au lieu de dire “Vous aviez d’excellents supports visuels, mais vous auriez pu donner plus de temps à votre auditoire pour des questions”, essayez “Vous aviez d’excellents supports visuels et la prochaine fois vous pourriez penser à prévoir plus de temps pour que votre auditoire vous pose des questions.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui et peut mettre les gens sur la défensive” dit Beth Linderbaum, consultante en management dans la société Right Management. “La modification peut sembler petite, mais l’impact qu’elle aura sur comment les récepteurs interprètent votre commentaire et comment celui-ci les fait se sentir fait une grosse différence.”
3. Maintenez des conversations de travail professionnelles
Cela devrait aller de soi, mais mérite d’être répété : Évitez de devenir trop proche de vos collègues. Il est naturel de vouloir trouver quelques intérêts communs et d’établir une connexion au un niveau personnel, mais restez du côté professionnel dans toutes les conversations, particulièrement en communiquant avec quelqu’un qui vous reporte comme dans une situation de mentor-mentoré ou un manager-employé.
Professionnel ne veut pas dire « coincé »
Bien que les meilleurs mentors développent des rapports personnels avec leurs mentorés au fil du temps, il est le meilleur de commencer les choses avec un focus professionnel. “Pour la première conversation, restez sur les objectifs professionnels et les idées autour du développement professionnel” conseille Katie Ross, une associée de recrutement chez Heller Search Associates. “C’est une erreur de chercher des passe-temps ou des activités de weekend similaires parce que s’il n’y a rien en commun, cela peut rapidement devenir maladroit et créer en réalité une déconnexion. Laissez le rapport personnel se développer plus naturellement à travers les conversations au fil du temps.”
4. L’écoute active mène à de meilleures conversations
La confusion et le malentendu sont des tueurs de conversation. Quand ils surviennent, les choses peuvent vite devenir tendues ou maladroites. Pratiquez l’écoute active pour tenir au loin ces parasites.
Adoptez l’habitude d’écouter comme si vous deviez tout répéter.
“En fait, prenez l’habitude d’écouter comme si vous alliez devoir tout répéter (comme vous le faites quand vous écoutez quelqu’un vous indiquer comment vous rendre à un lieu précis) est vraiment une bonne façon d’apprendre à concentrer vos pensées sur l’écoute” dit Gil Hasson.
5. Ne faites pas de suppositions
Même avec des compétences d’écoute de premier ordre, parfois nos esprits complètent les cases vides quand nous recevons seulement une information partielle. Plutôt que de poser une question de clarification, nous nous contentons de comprendre « à peu près » ce qui a été dit. Nous ne voulons pas sembler stupides, après tout. C’est une pente savoneuse, dit Paul McGough, CTO et fondateur de Qwyit.
“Comme CTO en exercice et in absentia pour d’autres sociétés, il y a une habitude de communication omniprésente dont presque chaque équipe IT que je connaisse a du mal à défaire : les suppositions” dit McGough. “L’équipe informatique parle pour ‘ses utilisateurs’. Comme les discussions deviennent plus précises et détaillées dans chaque domaine spécifique (mise en œuvre, développement, règles d’usage), cela peut les éloigner de plus en plus de l’objectif premier. L’informatique le ‘sait’ d’expérience, mais si ceci n’est pas clairement relayé, le business en souffrira en conséquence.”
6. Dans le doute, sur-communiquez
De même que vous ne voulez pas recevoir d’informations partielles, vous ne voulez pas sous-communiquer avec vos pairs. Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitales de passent sans à-coup et efficacement.
« Une des plus mauvaises habitudes de communication je vois chez les leaders IT est un manque de transparence dans la communication en dehors du personnel informatique,” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “La communication se produit souvent sous forme de mises à jour limitées, de réponses vagues et de jargon technique plutôt que d’explications simplifiées et de messages ciblés.”
“Par exemple, la transformation digitale confronte tout le personnel à un changement peu familier et souvent radical. Les leaders IT doivent prendre le temps d’être transparents non seulement avec leur personnel informatique, mais aussi avec tous les employés des divers départements sur les raisons de la transformation digitale, comment cela impacte l’utilisateur et pourquoi le changement est important. Il ne s’agit pas de vendre au personnel la plus prometteuse dernière technologie, mais de créer des avocats de l’IT dans le business qui comprennent le besoin de changement » dit James.
7. Souvenez-vous que la moitié de communication est non-verbale
Le langage du corps joue un rôle important dans des conversations. Vos mots peuvent transmettre la franchise et la bonté, mais votre langage corporel pourrait envoyer un tout autre message.
“Regarder les membres de votre équipe directement dans les yeux et écouter pour entendre (pas juste pour répondre) construit la confiance entre un leader et les membres de l’équipe. Quand un leader regarde autour de lui et ne se concentre pas sur l’équipe, il/elle semble distrait ou pas sincère. Cela détruit la confiance peu importe les paroles prononcées.”
“Ouvrir de vos mains est une manière physique de vous rappeler de garder un esprit ouvert dans vos réunions, présentations et négociations.”
Votre position, votre visage, même vos mains faire ou défaire votre prochaine conversation.
Erica B. McCurdy, coach et consultante en stratégie, McCurdy Strategy Group, suggère : “Tenez vos mains ouvertes. Étonnamment, fermer vos poings ou serrer vos mains augmente non seulement la tension dans votre corps, mais aussi la tension dans la façon dont vous vous présentez vous-même aux autres. Les grands leaders sont ouverts aux idées et sont réceptifs aux personnes autour d’eux. Vous ne pouvez pas rester ouverts si votre corps et esprit sont fermés au public. Ouvrir vos mains est une façon physique de rappeler à vous-même de rester à l’esprit ouvert lors de vos réunions, présentations et négociations.”
8. Dans les rencontres en face à face, supprimez les distractions
Consulter votre téléphone mobile pendant une rencontre, c’est comme lire un journal pendant une réunion.
Qui veut avoir une conversation avec le sommet du crâne de quiconque ? Posez votre téléphone. Si votre esprit est entièrement concentré sur l’autre personne dans la pièce, vous serez aussi capable de communiquer avec davantage de confiance.
“Prêtez attention à la personne avec laquelle vous parlez” dit le docteur Ariane Machin, professeur de psychologie à Purdue University Global et le co-fondatrice de Conscious Coaching Collective. “Cela semble basique, mais avec nos nombreuses distractions (téléphones, messages texte, sonneries et vibrations de nos ordinateurs ou tablettes, etc), nous n’avons jamais été plus distraits.
Le ton de votre voix est aussi une chose à laquelle prêter attention. Parlez-vous sur un ton confiant, assuré, ou dites-vous ‘hem’ et hésitez-vous sur les mots que vous utilisez ? Ces éléments donneront des indications à la personne avec qui vous interagissez.”
9. Lors des réunions à distance, assurez-vous que les personnes se sentent entendues
La conversation avec un collègue éloigné présente ses spécifiques et uniques défis. Daniel Viveiros, CTO de CI&T, a travaillé avec des équipes distantes pendant plus de dix ans, y compris des équipes multilingues et multi-culturelles. Il fournit ces astuces pour garder ces conversations à distance inclusives et productives.
“Vous seriez étonnés de savoir combien de fois je vois de gens utiliser un tableau blanc et des post-it pour des exercices lors de réunions avec des personnes connectées à distance” dit Viveiros. “Il est assez difficile de lire un Post-It à distance dans une même pièce, alors derrière un écran…
Si la collaboration à distance est une réalité pour votre société, investissez dans l’infrastructure et la technologie pour en assurer une mise en œuvre réussie. La qualité de vos webcams, microphones, plate-forme de conférence, etc. est très importante. La mise en place bien pensée de vos salles de réunion peut faire la différence entre une conversation dynamique et engageante ou une expérience irritante pour les participants.”
10. Cherchez l’excellence dans les compétences de communication lors de vos recrutements
Si vous voulez travailler dans un environnement où des conversations efficaces et transparentes mènent à une meilleure résolution de problèmes, une plus grande efficacité et une plus forte productivité, vous devez intégrer ces compétences dans votre culture. Cela commence par embaucher pour des compétences de communication.
Il faut savoir communiquer ce que nous apprennent les données
Par exemple, “Quand vous cherchez une rockstar de l’analyse de données, cherchez celle qui peut communiquer ou a la capacité d’améliorer ses compétences de communication” conseille Eric Brown, Crossing Digital et CIO de Sundial Capital Research. « De plus, en tant qu’organisation, si vous voulez être une grande société dans l’analyse de données, vous devez avoir une grande culture de communication. »
“Les candidats que vous interviewez pourraient être les gens les plus brillants au monde quand il s’agit de créer des systèmes apprenants pour construire des moteurs de recommandation” dit Eric Brown “mais s’ils ne peuvent pas communiquer la stratégie derrière le système ou leur approche, ils vont connaitre des moments difficiles et leur potentiel ne sera pas pleinement utilisé.”
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Avez-vous consulté « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Troisième thème: « Intégrer dans sa réflexion les facteurs culturels et environnementaux »
Auguste Yeboue s’appuie sur son expérience de conseil en stratégie et en management, exercé notamment au Nigeria et en Côte d’Ivoire. Il nous plonge par un récit exposé avec beaucoup de clarté et de pertinence dans le fonctionnement parfois aléatoire des entreprises africaines et dans les attitudes tout aussi surprenantes de leurs dirigeants.
En contre point, il relate comment la mise en place d’un ERP avec des méthodes mondialement reconnues peut aider à structurer les modes de fonctionnement et garantir une meilleure intégration et pérennité des entreprises.
Pour Auguste, il n’y a pas de fatalité. Il faut mettre à bas les faux aprioris des dirigeants pour adopter des standards éprouvés, de bonnes pratiques et une boucle d’amélioration continue.
Il s’agit avant tout d’une question de prise de conscience et de volonté des dirigeants : La pratique et le bon sens restent utiles et nécessaires mais pas suffisants pour réussir et insuffler une dynamique positive d’équipe.
Ne manquez pas le wébinaire du 25 Novembre organisé par la Région Globale du PMI France où il retracera sa passionnante montée en compétences.
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La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.
Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.
Qu’est-ce que la « culture » ?
La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.
Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?
Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.
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Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.
Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.
Que peut-on faire ?
Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.
À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.
Karin Brünnemann
Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/
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Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas colocalisées, chaque personne étant à moins de 30 mètres de toute autre. Si les équipes utilisent aveuglément des approches qui assument la collocation, elles pourraient échouer. Pour éviter l’échec, comprenez d’abord la sorte d’équipe que vous avez et les données que vous pourriez devoir rassembler. Ces données fourniront la base de l’approche de votre équipe aux pratiques agiles.
Nous entendons souvent les gens décrire leurs équipes comme colocalisées, distribuées, ou dispersées. Malheureusement, trop peu de personnes se mettent d’accord sur la signification de ces mots. Et, même si vous avez vraiment une équipe non-colocalisée, le type d’équipe décidera du flux de travail et de la métrique dont vous avez besoin.
Votre équipe colocalisée pourrait être assise dans une pièce, la salle de travail de l’équipe. Une salle d’équipe encourage les gens à travailler ensemble, essaimer, travailler par paires, ou se regrouper comme nécessaire.
Trop peu d’équipes ont des salles d’équipe. Cependant, les membres d’équipe sont suffisamment près les uns des autres à une distance de 15 à 30 mètres pour pouvoir facilement se retrouver pour poser des questions, collaborer quand nécessaire et décider que faire en tant qu’équipe.
Cela demande à un adulte environ une seconde pour parcourir un mètre. Donc 15-30 mètres en environ 15-30 secondes. Si tous les membres de votre équipe sont plus distants que cela, vous avez une forme d’équipe distribuée.
Quand cela nécessite plus de 30 secondes pour poser une question, nous avons tendance à reporter la question à plus tard. Cela signifie que nous restons scotchés sur un problème, ou pire, nous passons à une autre tâche de travail. Nous augmentons notre WIP (Work In Progress), le Travail en Cours. Quand nous augmentons notre WIP, nous faisons passer moins de choses a finies (Done) par nous-mêmes et en tant qu’équipe.
Si les membres de votre équipe sont répartis sur un même étage à une distance de plus de 30 mètres, vous avez une équipe distribuée. Se déplacer à pied sur un même étage est bien meilleur que de devoir prendre l’escalier ou un ascenseur.
Si les membres de votre équipe sont sur des étages différents même dans un même bâtiment, ils font partie d’une équipe distribuée.
Équipes Satellites : La majeure partie de l’équipe ensemble, une ou deux personnes à distance
Les équipes satellites ont la plupart des membres de leur équipe à l’intérieur d’un rayon de 15-30 mètres. Une ou deux autres personnes se sentent comme si elles « tournaient » en orbite autour de la plus grande partie de l’équipe.
Nous voyons beaucoup ceci quand les développeurs et le propriétaire de produit sont dans un même bureau et que les testeurs sont à un autre étage, dans un autre bureau, ou même dans un autre pays.
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Des équipes satellites semblent travailler comme « des bandes à part ». Parce que les membres d’équipe unis travaillent ensemble tous les jours, ils partagent l’information comme une équipe colocalisée le fait. Trop souvent, ils oublient de partager l’information avec les gens qui ne sont pas physiquement là.
Loin des yeux peut vraiment être loin de la pensée.
Parfois, des membres de l’équipe se regroupent dans bureaux ou emplacements. C’est l’équipe clusters.
Équipe Grappes (Clusters) : Les membres de l’équipe travaillent par deux ou trois
Parfois, nous voyons les développeurs ensemble dans un espace, les testeurs ensemble dans un espace différent à plus de 30 mètres des développeurs et le propriétaire de produit pourrait être sur un autre étage.
L’équipe est composée de plusieurs grappes de personnes qui travaillent ensemble dans leur petit groupe mais peu entre grappes.
Dans ce cas, les développeurs sont un cluster, les testeurs sont un autre clusteret le propriétaire de produit est un satellite. Nous appelons toujours cette équipe une équipe cluster.
Votre équipe pourrait être un cluster si les gens qui sont assis près les uns des autres représentent des fonctions différentes. La clef est qu’un certain groupe des gens se rassemble en un cluster et un autre groupe en un emplacement (cluster) différent.
Les équipes clusters ont tendance à être plus conscientes de leur tendance à devenir des bandes à part. Elles trouvent souvent des façons de collaborer pour voir le travail avancer de manière plus fluide.
Il y a une troisième sorte d’équipe, la dispersée ou équipe de nébuleuse.
Équipes de type Nébuleuse : Chacun est éloigné de tous les autres
L’avantage de l’équipe « de type nébuleuse » est que chacun a conscience de travailler à distance des autres.
Si chacun dans votre équipe travaille de son domicile ou d’un café, votre équipe est dispersée. Peut-être chacun est-il dans un bureau séparé de tous les autres. Indépendamment de l’emplacement, chaque membre d’équipe est éloigné des autres de plus de 15-30 mètres.
Quand chacun est séparé de tous les autres, l’équipe a moins de tendance de développer des « bandes à part ». D’un autre côté, il pourrait être beaucoup plus difficile de collaborer sur le travail et de le compléter (le faire évoluer vers « Fini » / Done).
Les équipes de type nébuleuse ont un aspect positif significatif: elles savent qu’elles doivent créer un espace de travail virtuel auquel chacun ait un accès équitable.
Considérez la réalité de votre équipe distribuée
Indépendamment du type d’équipe que vous avez, considérez de traiter l’équipe comme si elle était une nébuleuse. Assurez-vous que chacun ait accès à tout le code, tests et outils dont les membres de l’équipe ont besoin.
Créez un tableau qui dresse la carte du flux de travail (workflow) à travers l’équipe.
Quand je travaille avec des équipes non-colocalisées, je leur demande de dresser la carte de leur flux de valeur.
Qui amorce le travail ?
Qui prend la suite du travail?
Que font-ils avec ce travail ?
Quand le travail se bloque-t-il, se trouve-t-il dans un état d’attente ?
Après que l’équipe ait dressé la carte du flux de son travail, je lui demande d’additionner les temps de cycle. Le temps de cycle est la durée nécessaire pour que le travail passe à travers les divers états plus les temps d’attente pour être complété.
Une fois que l’équipe voit son flux de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut se poser ces questions
Chacun dans l’équipe est-il dédié seulement à cette équipe, ou d’autres tâches les occupent-il brusquement ?
Chacun dans l’équipe a-t-il accès à la zone de travail de toute l’équipe : le code, les tests, les outils collaboratifs, quoi que ce soit dont l’équipe ait besoin pour faire son travail ?
Que devrions-nous faire pour créer plus d’occasions de collaboration ?
Votre équipe pourrait avoir d’autres questions basées sur le flux de valeur et le travail en cours visualisé dans le tableau.
Résolvez les problèmes de votre équipe
Beaucoup d’équipes distribuées ont de longs temps de cycle et trop de travaux en cours (Work In Progress – WIP). La première étape vers une solution pourrait être de devoir créer un tableau et limiter le WIP de l’équipe.
Quand les équipes limitent leur WIP, elles commencent à voir les divers problèmes dans leur équipe. Dans mon travail avec des équipes distribuées, je rencontre souvent ces problèmes :
Les membres d’équipe ne travaillent pas que pour cette équipe. Ils travaillent pour leur manager.
L’équipe n’a pas l’infrastructure suffisante pour collaborer.
L’équipe n’a pas des heures de recouvrement (horaire) suffisantes pour collaborer.
Mes recommandations sont d’abord d’identifier votre type d’équipe. Avez-vous un type d’équipe qui supporte le travail que vous voulez compléter ?
Ensuite, dressez la carte du flux de valeur et mesurez le temps de cycle de votre équipe. Voyez comment le travail circule dans votre équipe et combien de temps cela prend à votre équipe pour finir le travail et délivrer de la valeur à un utilisateur.
Finalement, commencez à évaluer les possibilités de collaboration de votre équipe.
Une fois que vous savez tout cela, votre équipe peut décider comment créer un projet Agile qui réussira.
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J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Des études (et des études sur des études) ont montré que des équipes composées de personnes qui s’aiment et qui veulent travailler ensemble donnent de meilleurs résultats. (https://www.bbc.com/worklife/article/20171027-do-friends-make-better-workmates).
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
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