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la motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif

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La motivation des équipes projet, parallèle avec le coaching sportif article original sur le blog de notre partenaire CSP Formations.

olivier nier
Olivier Nier

Pour gérer une équipe et créer de la motivation, l’essentiel est basé sur l’ÉTAT  D’ESPRIT, bien prendre conscience que l’humain tient une place essentielle.

Le joueur est au cœur !

3 dimensions sont développées et souvent utilisées dans le domaine du coaching sportif :

  1. Valeurs
  2. Objectif
  3. Règles

1.Les Valeurs

La communication est au cœur de la démarche. Il s’agit de la manière dont on va représenter les valeurs.

leader 2Une caractéristique du management : Arriver à véhiculer les valeurs, comment on les vit.

Savoir les développer au quotidien. Aller au-delà des mots, en être les ambassadeurs sur et en dehors du terrain. Il est fondamental de prendre en compte le contexte, l’environnement, la culture locale. Sinon, ça ne fonctionne pas !

Faire preuve de courage, la confiance aux autres et le respect.

Comment traduire cette notion de courage ?

C’est assumer ses responsabilités, savoir gérer les problèmes quand ça ne va pas !

Le bon leader, caractéristique forte du Chef de projet, c’est celui qui commence à avancer, qui montre l’exemple et celui qui fait de sorte qu’il n’y ait pas de doute, qu’on avance tous ensemble !

2. Objectif commun

Tous regarder dans la même direction, le même objectif, avec beaucoup de détermination, de l’envie.

rugbyC’est la volonté collective de réussir ensemble.

A souligner, l’importance d’avoir des objectifs collectifs d’équipe et pas que des objectifs individuels.

Pour ce faire, une des premières étapes est d’estimer le potentiel de l’équipe pour fixer les objectifs, définir la bonne fourchette. Si l’objectif est irréalisable, on détruit la motivation.

Pour la réussite d’un projet, il est important également de fixer des objectifs avec des bilans intermédiaires, pas que finaux, plus palpables et réalisables pour l’équipe, donc plus motivants.

Dans le monde du sport, il est important de réaliser des bilans par étape faits par le ou les joueurs eux-mêmes. Ils sont ainsi totalement impliqués. Il faut savoir laisser aux membres de l’équipe un ESPACE !

On retrouve cette logique dans des courses à pied en nature de longue distance.

Être basé que sur l’objectif final peut paraître difficilement atteignable, voir irréalisable, voir démotivant…

Personnellement, je me fixe des objectifs intermédiaires (par exemple, arriver à tel point de la course en tant de temps) qui me permettent de construire l’objectif final.

Un critère de réussite : Grandir ensemble

L’équipe doit avoir envie de travailler ensemble, le travail sur l’intégration d’un nouvel arrivant est indispensable.

Attention à ne pas confondre VALEUR et OBJECTIF.

Valeur= Chemin que nous choisissons ensemble pour atteindre les objectifs !

3. Règles collectives

avancer d'un même pasCe sont les règles collectives qui font avancer tout le monde.

Il sera intéressant de distinguer deux types de règles :

  • Règles de base, élémentaires : Données par la hiérarchie
  • Règles de vie, de fonctionnement : Définies par l’équipe pour favoriser la cohésion, l’intégration qui sont essentielles pour la vie du groupe.

Le Chef de Projet devra travailler avec son équipe sur la définition de ces règles de vie

L’objectif étant de bien vivre ensemble pour atteindre l’objectif.
Il n’y a rien de plus fort que la force du groupe.

Article rédigé en lien avec une Conférence d’Olivier Nier : « Le coaching sportif – Un modèle pour le management des ressources humaines »
Olivier Nier, 25 ans d’expérience en tant qu’entraîneur d’équipe de rugby, il a développé sa vision sur comment obtenir d’une équipe de travail de se focaliser sur les objectifs du projet tout en profitant de la créativité de chaque individu.
CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

existe-t-il une bonne manière de virer quelqu’un de votre projet ou de votre société ?

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Firing Someone the Right Way

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/03/firing-someone-the-right-way.html par Ron Ashkenas

Man Getting the BootLa partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.

Étant donné ces courants émotionnels sous-jacents, beaucoup de managers laissent leur anxiété piloter le processus de licenciement au lieu de leur intellect, rendant un moment difficile encore pire. Par exemple, je connais un cadre supérieur qui est entré de manière inattendue dans le bureau de son collaborateur, un jeune employé et a déclaré de but en blanc: « Vous avez été renvoyé. Notre employé des RH répondra à vos questions et vous escortera ensuite hors de nos locaux. » Le manager est alors ressorti, laissant (l’ancien) collaborateur choqué et la personne RH mal positionnée et se regardant fixement et maladroitement l’un l’autre. Ce qui a rendu cette situation encore pire est que le cadre supérieur n’avait précédemment donné aucune indication des difficultés de performance du collaborateur et ne lui avait donné que du positif dans ses retours d’information durant les six mois précédents. Maintenant, soudainement, la raison du licenciement était « un manque de collaboration. » Et parce que la séparation était « pour faute », on n’a offert aucune prime de départ et la paie a été stoppée brutalement.

Vu du manager, cette approche a évité l’anxiété associée au licenciement. Il n’a dû s’engager dans aucune difficile discussion de performance ni justifier son acte. Il a aussi évité toute forme de scène émotionnelle et limité les impacts budgétaires. Bien sûr, il aussi a probablement exposé sa société à un risque de procès majeur qui coûtera bien plus que le coût d’une séparation. Et une fois que l’histoire a été connue, il a probablement perdu tout respect de son équipe.

Clairement ceci peut être un exemple extrême, mais il y a trop d’histoires comme celle-ci.

C’est parce que le licenciement est tellement chargé d’émotions qu’il est facile d’agir contre efficacement.

Pour éviter ceci, voici quelques conseils pour ces temps où renvoyer un salarié devient une nécessité :

résultatsPremièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.

facturesDeuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.

crier s'énerverTroisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.

Finalement, après le licenciement, parlez à votre équipe du processus, du raisonnement et des implications pour eux (dans les limites de la confidentialité). Dans certains cas, ils comprendront totalement la décision. Dans d’autres, ils pourraient avoir une image très incomplète. Dans un cas comme dans l’autre, vous devez être sensible à leurs émotions et les aider ensuite à se refocaliser sur le travail.

Le licenciement d’un employé est une des tâches les plus difficiles et douloureuses que vous ayez jamais à faire comme manager; et pour la plupart d’entre nous cela ne devient pas plus facile avec le temps. Malheureusement, vouloir éviter l’anxiété liée au licenciement d’une personne ne fera qu’empirer les choses. Donc, si vous devez le faire, faites le bien.

Quelle a été votre expérience avec licencier quelqu’un ou être licencié ?

êtes-vous une équipe seulement par le nom ? 3 questions pour vous aider à le découvrir

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Are You a Team in Name Only? 3 Questions to Help You Find Out

http://seapointcenter.com/real-teams/ par Jesse Lyn Stoner

quelle est la cible?Les leaders qui veulent rendre leur équipe plus efficace me demandent souvent de l’aide dans le développement de l’esprit d’équipe, une formation sur les compétences de travail en équipe ou un conseil de restructuration.

Ma première question est toujours, « Que voulez-vous accomplir ? Qu’est-ce qui en conséquence sera différent? »

Je pose que la question parce que je veux m’assurer que ce qu’ils me demandent les mènera où ils veulent aller, et donc pour éviter de fournir une mauvaise solution.

Ma question suivante est « Quel est le but de votre équipe ? »

Je le demande parce que je veux savoir si le leader a vraiment une équipe. Cela n’a pas de sens d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’existe pas.

hiérarchieUne équipe est un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour accomplir leur travail.

Ce n’est pas parce que chacun a le même chef que l’on a automatiquement une équipe. Les équipes sont organisées autour du vrai travail, pas les lignes de reporting.

Si vous voulez savoir si les gens qui vous reportent forment une équipe, posez-leur ces 3 questions :

  1. Objectif partagé : Quel est l’objectif commun qui nous lie?
  2. Interdépendance: Dans quelle mesure et comment avons-nous besoin les uns des autres pour accomplir notre travail
  3. Accès : Avons-nous l’accès les uns aux autres dont nous avons besoin pour  partager et communiquer des informations?

C’est d’habitude une conversation intéressante. Parfois les gens supposent qu’ils ont des responsabilités distinctes mais au cours de la conversation, ils découvrent un objectif plus grand et plus important qu’ils avaient manqué, comme une responsabilité partagée d’assurer le succès du service dans son ensemble ou de s’utiliser les uns les autres comme des ressources. Quelque chose qui crée une grande vue d’ensemble et les sort d’une mentalité de silos. Cela change leurs idées sur ce qu’ils doivent communiquer avec les autres.

énergiséOu parfois, ils pourraient déjà être d’accord sur le fait qu’ils ont un but partagé mais, pendant le cours de la conversation, ils développent une compréhension plus profonde de ce que cela signifie vraiment. Ils sont « énergisés » et commencent naturellement à identifier les meilleures façons de travailler ensemble.

Mais ce n’est pas toujours le cas. Dans les organisations complexes actuelles, vous pouvez constater que vous avez plusieurs équipes distinctes sous votre hiérarchie. Ou il se pourrait que la vraie équipe soit une équipe transverse où les relations hiérarchiques directes sont tant avec vous qu’avec un autre leader.

Toutes les collections de personnes ne devraient pas former une équipe.

Ce qui est important est de reconnaître les réelles équipes. Alors, vous savez où concentrer votre attention et vos ressources pour le développement d’équipe.

« Voulez-vous vraiment une équipe ? »

C’est une troisième question que je pose parfois, selon ce que j’observe. Pour permettre à votre équipe d’atteindre tout son potentiel, vous devez fournir la structure et le leadership dès le début mais à un certain point, vous devez commencer à vous mettre en retrait et leur passer le contrôle, ou bien ils ne deviendront jamais une équipe hautement performante. Pour quelques leaders, lâcher le contrôle semble un énorme risque. J’ai travaillé avec les leaders qui comprennent intellectuellement que donner le contrôle est la meilleure chose qu’ils puissent pour faire pour leur équipe, mais cela va à l’encontre de tous leurs modèles et instincts. J’ai le plus profond respect quand ces leaders veulent développer une réelle équipe, car ils sont les leaders les plus courageux j’ai rencontrés.

équipes Agiles et géographiquement distribuées : résultats de recherche

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Agile and Distributed Teams: research results

http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2012/04/agile-and-distributed-teams-research-results par Elizabeth Harrin 27/04/2012

logo a girl s guide to pmÉquipes Agiles Distribuées : Réalisation des bénéfices, de ProjectsAtWork, recherches écrites et réalisées par Elizabeth!

J’ai travaillé avec ProjectsAtWork cette année sur des recherches et une analyse des bonnes pratiques pour réussir Agile avec des équipes distribuées. Agile n’est pas la première approche à laquelle vous penseriez pour manager un projet avec des membres de l’équipe géographiquement distribués dans le monde entier, mais en réalité c’est une approche vraiment courante.

Pourquoi utilisez-vous Agile avec une équipe distribuée ?

collaborer à travers le mondeLes gens utilisent Agile avec des équipes distribuées parce que cela revient moins cher. Cela donne aux équipes projet plus de flexibilité. Cela augmente la productivité. La recherche a regardé un certain nombre de bénéfices, en voici les 3 premiers.

Utiliser des ressources offshores est souvent avancé comme l’une des raisons pourquoi lesquelles les équipes distribuées rendent les projets plus flexibles. Mais certaines personnes questionnées ont dit qu’avoir des équipes distribuées signifie qu’elles pourraient choisir la meilleure personne pour le travail, pas seulement celle qui travaille dans le même bâtiment. Cela donne aux chefs de projet une chance de choisir depuis un plus grand réservoir de ressources et ainsi en augmenter la qualité.

à travers les fuseaux horairesL’inconvénient d’avoir des gens partout est que les équipes souffrent souvent des décalages horaires. Presque 25 % des personnes mentionnent des différences de temps de plus de 9 heures. Pas étonnant que la grande majorité d’entre eux dise que travailler avec une équipe distribuée est plus difficile que le travail avec une équipe co-localisée.

Comment faites-vous du travail Agile avec une équipe distribuée ?

Il y a des tas de trucs dans le rapport, mais voici 5 de mes favoris.

  1. Ne supposez pas que ce qui a marché sur un projet fonctionnera sur un autre. Adaptez votre environnement Agile pour convenir à chaque équipe. Encore mieux, laissez l’équipe l’adapter.
  2. Utilisez les mêmes outils que vos partenaires si vous « offshorez » ou externalisez un travail.
  3. N’externalisez pas des disciplines individuelles. Gardez une équipe multifonctionnelle dans tous les endroits.
  4. Faites un « daily stand up »  quotidien en utilisant la conférence à plusieurs sur le Web.
  5. Communiquez plus que vous ne le pensez nécessaire, particulièrement pour vous assurer que les gens comprennent l’objectif, la finalité. Ceci est aussi important si vous avez de multiples langues dans votre l’équipe. Passez du temps à vous assurer que les gens comprennent ce qui a été discuté.

À quoi ressemble un professionnel Agile?

Une des choses que j’ai faites dans cette recherche est de rassembler le profil d’un professionnel Agiliste expérimenté, basé sur l’enquête auprès d’environ 340 personnes.

Un Professionnel Expérimenté Agile:

  • Est âgé de 35 à 44 ans
  • Est un homme
  • Utilise Scrum
  • A travaillé sur plus de 10 projets, mais la plupart d’entre eux n’ont pas été avec des équipes distribuées
  • Travaille dans l’informatique
  • Travaille dans les plus grandes comme les plus petites sociétés
  • Se considère comme un praticien Agile, mais n’a pas de qualification reconnue
  • Croit que le plus grand défi pour des équipes distribuées est la faiblesse de communication
  • Travaille dans une société où moins de 20 % des chefs de projet sont des chefs de projet Agiles.

Je pensais que plus de répondants seraient des femmes, mais il ne semble pas y avoir beaucoup de professionnels expérimentés Agiles qui soient des femmes. Sauriez-vous pourquoi ?

lisez tout le rapport

Vous pouvez obtenir votre propre copie gratuite du rapport Agile Distributed Teams: Achieving the Benefits

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques

Le par mopertodans leadership14 commentaires

10 Habits of Remarkably Charismatic People

charisme

Http://www.inc.com/jeff-haden/10-habits-of-remarkably-charismatic-people.html  par Jeff Haden

Jeff Haden
Jeff Haden

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant.

Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.

Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.

Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être.

Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous Faisons.

Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :

1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.

Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.

C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.

Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous placez la conversation sur vous, pas sur eux.

Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il dans : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?

Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.

2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.

Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par les personnes qu’ils pensent être d’une façon ou d’une autre au-dessous d’elles.

Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.

Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressente qu’il a quelque chose en commun avec elles.

Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.

3. Elles mettent à part leurs choses.

Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.

Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.

Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Ce seul cadeau fera que les autres voudront être autour de vous et se rappelleront de vous.

4. Elles donnent avant de recevoir – et souvent elles ne reçoivent jamais.

Ne pensez jamais ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une réelle connexion et relation.

Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous montrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.

5. Elles ne sont pas suffisantes …

Les seules personnes impressionnées par votre ego étouffant, prétentieux, suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses, suffisantes.

Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.

Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.

mettre les autres en avant6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.

Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et points de vue.

Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.

Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacun, peu importe qui il est, sait des choses que vous ne savez pas.

Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.

7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.

Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.

Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ?

Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail de le découvrir à l’avance.

Non seulement les gens apprécieront votre éloge, ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtez attention à ce qu’ils font.

Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.

8. Elles choisissent leurs mots.

Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.

Par exemple, vous ne devez pas aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aler à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.

Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.

Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire aussi vous sentir mieux.

rumeurs9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…

Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.

Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement – et nous ne respectons certainement pas – les personnes qui répandent cette saleté.

Ne riez pas d’autres personnes. Quand vous le faites, les gens autour de vous se demandent si vous riez aussi parfois d’eux.

10… mais elles admettent aisément leurs défauts.

Les personnes qui réussissent incroyablement bien sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.

Le mot-clé est « semble ».

Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatiques. Regardez sous la surface et beaucoup de personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou

Mais vous vraiment devez être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.

Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même.

Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous.

Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront aec vous.

Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.

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pouvons-nous inverser l’Expérience de Prison de Stanford ?

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Can We Reverse The Stanford Prison Experiment?

http://blogs.hbr.org/cs/2012/06/can_we_reverse_the_stanford_pr.html par Greg McKeown

prisonQuand j’ai rencontré pour déjeuner le Docteur Phil Zimbardo, ancien président de l’American Psychological Association, je le connaissais principalement comme le cerveau derrière L’Expérience de Prison de Stanford. Pendant l’été de 1971, Zimbardo a pris des étudiants de Stanford parfaitement sains, leur a donné des rôles de gardes ou de prisonniers et les a placés dans une prison de fortune au sous-sol de l’Université de Stanford. En seulement quelques jours, les prisonniers ont montré les symptômes de dépression et de stress extrême et les gardes étaient devenus sadiques. L’expérience a aussitôt été arrêtée. La leçon ? Comme W. Edward Deming l’a écrit : « un mauvais système l’emportera sur une bonne personne, à chaque fois. »

Mais l’opposé est-il vrai ? ai-je demandé à Zimbardo, « Pouvez vous inverser l’expérience de Prison de Stanford ?  »

Il a répondu avec une expérience mentale en se référant à la tristement célèbre Expérience Milgram (dans laquelle les sujets ont montré une telle obéissance aux personnes détenant l’autorité qu’ils ont administré ce qu’ils ont cru être des décharges électriques fatales aux patients). Zimbardo, qui par une coïncidence presque inimaginable est allé au lycée avec Stanley Milgram, s’est demandé si nous pourrions conduire une Expérience de Milgram inversée. Pourrions-nous, par une série de petites victoires, architecturer “une lente montée dans la bonté, pas à pas » ? Et une telle expérience pourrait-elle être fonctionner au niveau d’une société ?

En réalité, nous connaissons déjà la réponse :

les « Contraventions » Positives

contraventionPendant des années, le détachement de la Police Montée Royale Canadienne (RCMP) de Richmond au Canada a fonctionné comme toute autre bureaucratie d’application de la loi et a obtenu des résultats similaires : récidive ou ré-offense à la loi atteignaient environ 60% et ils observaient une spirale négative de crime dans la jeunesse. Ce détachement canadien, mené par un jeune et nouveau superviseur, Ward Clapham, a défié les suppositions qui se trouvent au cœur même du système de maintien de l’ordre. Il a remarqué que la grande majorité du travail de police était réactive. Il a demandé : « pourrions-nous concevoir un système qui encouragerait les gens à pas commettre de crime en premier lieu ? ». En effet, leur vision stratégique était l’intelligent jeu de mots: « ne faites pas de prisonnier ! »

billet d'entrée au cinémaLeur approche était d’essayer d’attraper la jeunesse en train de faire quelque chose de bien et leur donner une Incitation Positive. Le billet de la contravention accordait à son récipiendaire une entrée gratuite au cinéma ou dans un centre local pour la jeunesse. Ils ont distribué une moyenne de 40,000 billets par an. C’est trois fois le nombre de contraventions négatives au cours de la même période. Comme on le découvrit, et à l’insu de Clapham, cette proportion (2.9 positifs pour 1 négatif, pour être précis) est appelée la Ligne Losada. C’est le ratio minimal de positifs sur négatifs qui doit exister pour qu’une équipe s’épanouisse. Dans les équipes hautement performantes (et les mariages performants aussi) la proportion passe à 5:1. Mais s’avère-t-il vrai dans le domaine du maintien de l’ordre ?

40% reduction criminalitéSelon Clapham, la récidive dans la jeunesse a été réduite de 60 % à 8 %. Au total, la criminalité a été réduite de 40 %. La criminalité dans la jeunesse a été réduite de moitié. Et cela a coûté un dixième du système juridique traditionnel.

Il y a de la puissance dans la création d’un cycle positif comme celui de Clapham. En effet, le papier de HBR The Power of Small Wins, a récemment exploré comment les managers peuvent profiter de réussites relativement secondaires pour significativement augmenter la satisfaction et la motivation de leurs collaborateurs. C’est une observation qui a été faite dès la publication en 1968 d’un article par Frederick Herzberg qui s’intitule, « Encore une fois : Comment Motivez-vous des Collaborateurs ? » (PDF). Ce papier a été parmi les articles les plus populaires à la Harvard Business Review. Sa recherche a montré que deux éléments de motivation primaires pour les gens sont (1) les accomplissements et (2) la reconnaissance de l’accomplissement.

Très, Très Petites Victoires

La leçon ici est de créer une culture qui célèbre Immédiatement ET sincèrement les succès.

Voici trois façons simples de commencer :

thumbs up1. Commencez votre prochaine réunion d’équipe avec cinq minutes sur la question : « qu’est-ce qui s’est bien passé depuis notre dernière rencontre ? » Faites que chaque personne reconnaisse l’accomplissement de quelqu’un d’autre d’une façon concrète, sincère. Bien exécutée, cette très petite question peut commencer à changer profondément la conversation.

2. Prenez deux minutes chaque jour pour essayer de prendre sur le fait quelqu’un qui agit bien. C’est la façon la plus rapide et la plus positive pour les personnes autour de vous d’apprendre quand ils font les bonnes choses.

3. Créez un tableau virtuel où collaborateurs, associés et même clients peuvent partager quotidiennement ce dont ils sont reconnaissants. Ceci vous semble idéaliste ? Vishen Lakhiani, PDG de Mind Valley, une maison d’édition et de médias de nouvelle génération, a fait justement cela : un Journal de Gratitude. (Regardez-le expliquer comment cela fonctionne).

Voici quelques exemples pratiques. Mais essayer ce principe pourrait avoir des conséquences à forte portée.

En effet, Zimbardo essaie une grande expérience sociale appelée le Heroic Imagination Project (regardez so TED Talk).

La logique est que nous pouvons augmenter les chances que les personnes agissent avec bravoure en leur apprenant les principes d’héroïsme. Les résultats sont déjà fascinants.

L’Expérience de la Prison de Stanford était profonde. Mais imaginez juste ce qui arriverait si nous pouvions consciemment et délibérément l’inverser.

à propos de présence… 3 étapes vers « être présent » et la vidéo « Be here Now »

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

3 étapes vers « être présent » : Revue du livre « The Power of Presence » par Elizabeth Harrin

3 Steps to Presence: Book Review of The Power of Presence

http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2012/03/3-steps-to-presence-book-review-of-the-power-of-presence par Elizabeth Harrin

La présence. C’est cette chose qu’a tout manager de projet et programme qui réussit. C’est quand vous entrez dans une pièce et que l’équipe reconnaît subtilement que vous êtes là. Vous la voyez quand l’équipe projet écoute un bon sponsor de projet parlant des objectifs du projet, ou quand un manager de portefeuille présente les bénéfices business qui seront délivrés par les projets de ce trimestre.

Mais si vous ne l’avez pas – ou n’estimez pas que vous l’avez – comment pouvez-vous faire réagir les gens comme cela autour de vous ?

The power of presenceÉtonnamment, il ne s’agit pas du tout des autres personnes. « La présence effective commence dans votre tête » écrit Kristi Hedges dans son nouveau livre: The Power of Presence: Unlock your Potential to Influence and Engage Others. « Elle réside dans comment vous vous voyez vous-même, vos capacités, votre environnement et votre potentiel… la plupart de ce dont vous avez besoin est juste là en vous, attendant d’être mis à jour dans votre vie professionnelle ». Autrement dit, si vous avez des compétences dans d’autres secteurs comme être excellents au karaoké ou comme un entraîneur sportif, profitez de ces compétences et transférez-les sur le lieu de travail.

Vous ne pouvez pas changer comment d’autres personnes agissent, mais vous pouvez changer comment vous agissez, ce qui améliorera votre présence. Hedges exposent un modèle en trois étapes appelé l’I-Présence pour construire la présence.

Ces trois étapes sont :

  1. Intentionnel
  2. Individuel
  3. Inspirant

1. Intentionnel

La présence est sous-tendue par vos valeurs personnelles et ce pour quoi vous voulez être connu. Elle est alors impactée par la situation dans laquelle vous êtes et le sentiment ou l’attitude que vous voulez transmettre dans cette situation. Il est important de bien cerner l’intention et de faire correspondre votre humeur avec la situation et l’émotion appropriées.

Une partie de développer la bonne présence pour la bonne situation est de manager comment vous vous habillez. « Tout ce qui se raccorde au travail compte comme du travail » écrit-elle. « Je parle des déplacements professionnels en avion, des séminaires, même des fêtes au bureau.  Les règles de travail s’y appliquent aussi.»

2. Individuel

Les gens ne se connectent pas avec des leaders impersonnels; les gens se connectent avec des personnes. Par conséquent, vous devez être individuels et traiter les gens comme des personnes. Hedges écrit :

« Sur le lieu de travail, des connexions fortes font de  nous des collaborateurs plus productifs, de meilleurs collègues et des leaders motivants. Les connexions nous donnent de l’influence… Autrefois, quand vous vouliez gagner quelqu’un à votre cause, vous le faisiez de façon informelle; vous traversiez le couloir pour une discussion amicale ou vous retrouviez autour d’un verre. Mais quand vos collègues sont géographiquement dispersés à travers le pays (ou dans le monde entier), cela devient considérablement plus difficile à faire. »

Hedges parle du sourire dans une section précédente du livre mais je pense qu’il a mieux sa place ici. En fait, même si elle divise le livre en trois sections, bien des points qu’elle aborde pourraient également correspondre dans d’autres sections.

J’aime le conseil sur le sourire : « D’abord, le sourire est une des micro-actions les plus simples qui construit une présence accessible et franche. À moins que vous ne délivriez de mauvaises nouvelles, le sourire est approprié. Deuxièmement, sourire remonte le moral en général et vous sentir positif peut seulement vous aider dans votre quête pour construire une plus forte présence. »

Hedges écrit aussi sur l’importance d’obtenir un retour d’information : vous ne pouvez pas améliorer votre présence à moins que vous ne sachiez quelle est votre ligne de références actuelle. C’est dur à faire : ce n’est pas comme demander à vos collègues de vérifier vos projets par rapport à des listes de contrôle de management de projet. Vous demandez aux personnes de vous juger et vous pouvez rencontrer beaucoup de difficulté à obtenir des réponses honnêtes. Hedges suggère que parler avec des collègues expérimentés, un mentor ou des amis au travail est un bon point de départ. Cependant, ces personnes ne peuvent pas vous voir en action en réunion ou avec votre équipe donc ils ne peuvent pas avoir une image complète de votre présence au travail. Obtenir un retour d’information dans ces situations est quelque chose que j’aurais aimé savoir faire davantage.

3. Inspirant

« Être inspirant c’est simplement être intéressant. Avoir un point de vue passionné ou tranché sur une situation est bien meilleur que l’alternative : être taciturne et facilement oubliable. » dit Kristi Hedges.

Il y a beaucoup d’écran de fumée autour de l’inspiration mais Hedges a une suggestion facile pour construire l’inspiration dans vos auditeurs en se basant sur le travail de David Rock.

C’est le modèle SCARF et il ressemble à ceci:

Statut : Assurez que l’on ne voit pas votre message comme une menace pour le statut de l’auditeur. Le statut augmente quand on loue ou reconnaît publiquement les gens, alors, dites merci à votre équipe projet (assurez-vous que vous le pensez vraiment).

Certitude : Définissez les attentes convenablement et informez les personnes sur ce qui se passe au fil du temps, point par point.

Autonomie : Ne micro-managez pas l’équipe projet. Donnez-leur autant de champ que possible  pour contrôler leur propre travail.

Relationnel : Les gens aiment se sentir relié à d’autres et faire partie des initiés. Rendez vos réunions de projet des événements sociaux inclusifs.

Fairness – Justice : être déloyal crée de la frustration et ne convaincra personne. Assurez-vous que vos décisions de projet sont justes et expliquez le raisonnement derrière celles-ci.

La section sur l’inspiration est, à mon avis, la meilleure partie du livre. Hedges écrit à propos d’un langage inspirant. Elle suggère d’utiliser des expressions comme ‘je ferai’ au lieu de ‘je pourrais faire’ car cette dernière vous garde dans le royaume de donner des informations aux personnes, pas les inspirer.

« Une partie d’être inspirant est simplement d’être intéressant », écrit-elle. « Avoir un point de vue passionné ou tranché sur une situation est bien meilleur que l’alternative : être taciturne et facilement oubliable. Un leader qui joue prudemment et reste sous le radar n’inspire personne. »

Ce n’est pas un livre de management de projet. C’est un livre qui s’adresse à toute personne qui essaie de faire une meilleure impression au travail. Le modèle I-présence est un peu convenu mais le conseil tient la route. Offrez-le aux personnes dont vous êtes le mentor, mais assurez-vous d’abord qu’ils veulent développer leur présence personnelle!

Donner un retour d’information est un sujet délicat…

Et voici une vidéo sur le thème d’être dans l’instant présent.

by performed during the 2010 Global Leadership Summit – Music by Nate Yaccino

comment donner un retour d’information à un perfectionniste

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Avoir un perfectionniste sur votre équipe peut être un atout.

How to Give Feedback to a Perfectionist

http://blogs.hbr.org/cs/2011/11/how_to_manage_a_perfectionist.html  par Jeff Szymanski

Avoir un perfectionniste sur votre équipe peut être un atout. Les perfectionnistes sont motivés pour réussir, travaillent dur pour éviter les erreurs et s’efforcent toujours de s’améliorer. Pourtant, cela peut être un défi de gérer quelqu’un qui a besoin de toute les conditions pour être parfait.

Dans mon travail avec des perfectionnistes, je demande souvent: « Comment voulez-vous que d’autres vous voient ? » Les réponses courantes sont: je veux être vu comme intelligent, indépendant, autonome et bon dans ce que je fais ; sont quasiment les mêmes que quiconque pourrait donner. La différence est que les perfectionnistes ont plus de mal à aller de l’avant quand ils ont « un jour sans », n’ont pas passé assez de temps sur un projet afin d’atteindre le meilleur résultat, ou commettent une erreur.

Les perfectionnistes ont généralement une forte éthique de travail. Ils sont motivés pour réussir et donc persisteront dans leurs tâches jusqu’à ce qu’ils atteignent le résultat désiré. L’inconvénient est qu’ils sont parfois entraînés sur des stratégies avec de faibles récompenses. Autrement dit, ils travaillent dur à quelque chose, mais pédalent dans le vide.

Voici un exemple. Un de mes équipiers que j’appellerai Max avait de plus en plus d’ennuis au travail en remettant ses rapports en retard semaine après semaine. Quand j’ai demandé quel était l’obstacle principal dans leur achèvement, Max m’a dit qu’il s’inquiétait de comment d’autres évalueraient sa prose s’il rendait un rapport mal écrit. J’ai demandé à Max depuis combien de temps il travaillait dans sa société actuelle. Sa réponse : « dix ans. » Quand j’ai demandé, « Et comment votre superviseur juge-t-il actuellement vos compétences d’écriture ? » Il a répondu : « il dit que je suis le meilleur auteur du service, sauf que mon travail est toujours en retard ».

Quand Max commence à écrire, il croit qu’il doit savoir exactement comment commencer et que les idées devraient couler naturellement de l’une à la suivante. S’il ne peut pas trouver « la bonne façon » de commencer, il ne peut pas commencer du tout. Quand il finit par commencer, il rumine sur des erreurs secondaires ou sur les choses qui ne sont pas « juste parfaites ». En conséquence, il passe en revue et réédite des rapports longtemps après qu’ils étaient dus. Max bosse dur, mais souvent de mauvaises façons.

Donner du retour d’information aux perfectionnistes est une affaire délicate.

Voici quelques façons de l’approcher :

Soyez clair sur vos buts et attentes par rapport à leur travail.

quelle est la cible à atteindre?Quand laissés libres, les perfectionnistes peuvent tomber dans le piège de placer des attentes peu réalistes sur eux-mêmes. Leur indiquer à l’avance ce qui est le plus important à vous peut réduire ce piège au minimum. Parfois l’accent est mis sur l’apparence et l’aspect d’un produit; parfois il placé sur de grandes idées qui capturent l’attention; et parfois il est dans l’exactitude et la précision. Partagez ces attentes explicitement et directement afin que le perfectionniste ne gaspille pas de temps sur les aspects du projet dont vous ne pensez pas qu’ils soient importants.

documentEncouragez un perfectionniste à partager un travail en cours avec vous.

Les perfectionnistes sont tristement célèbres pour vouloir montrer seulement des produits finis, craignant que l’on puisse voir un travail en cours comme le mieux qu’ils puissent faire. Travailler ensemble sur les itérations d’un projet crée un sentiment de collaboration et réduit la probabilité qu’un perfectionniste s’enlise dans des détails inutiles.

Les perfectionnistes peuvent être hantés par la crainte de faire des erreurs.

Un perfectionniste malsain peut perdre de vue la différence entre une erreur mineure (trouver chaque faute d’orthographe dans un rapport interne de 20 pages) plutôt qu’une erreur majeure (orthographier incorrectement le nom d’un client dans une page d’annonce marketing). On peut s’y attaquer en utilisant les stratégies déjà mentionnées (posant des attentes claires et collaborant sur des travaux en cours). Cependant, quelques erreurs arrivent inévitablement en commençant un nouveau projet ou initiative. De premiers essais vont inévitablement avoir des aspects qui vont bien et quelques autres qui peuvent être améliorés. Dans ces cas de figure, le perfectionnisme malsain se manifeste parfois par une autocritique excessive. Bien que cette stratégie puisse marcher à un certain niveau, c’est démoralisant. En tant que manager, soulignez la valeur de considérer les faiblesses comme une opportunité d’améliorer la performance peut être critique pour les garder sur les rails. Aussi, aidez à adoucir ou limiter l’autocritique excessive d’un perfectionniste en mettant en évidence ce que vous aimez du travail qu’il ou elle partage avec vous et engagez un peu de brainstorming sur les façons d’adresser ce qui manque encore.

Parfois les perfectionnistes sont coincés parce qu’ils utilisent les mêmes stratégies à maintes reprises, même quand elles cessent de fonctionner ou ne marchent pas dans un contexte particulier.

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Dans ce cas, reconnaissez l’effort de l’individu (c’est-à-dire, combien durement il ou elle travaille), mais encouragez un changement dans la stratégie. Davantage n’est pas toujours mieux. Si en faire plus ne paie pas, il est temps d’essayer quelque chose de différent.

Avec ces quelques stratégies créatives, les défis de management d’un perfectionniste seront très largement dépassés par l’excellent travail qu’il ou elle veut et peut faire.

révélez vos intentions pour bâtir la confiance

Le par mopertodans leadership2 commentaires

La confiance que les gens placent en vous est en grande partie déterminée par vos intentions.

Voici trois façons de prouver votre sincérité :

  • bras ouvertsDites explicitement de ce que vous voulez. Exposez à votre équipe les valeurs et motivations qui guident vos décisions. Ne supposez pas que les gens les verront. Dites-les franchement et invitez à la discussion.
  • Agissez selon vos paroles. Maintenez l’intégrité entre ce que vous dites et ce que vous faites. Ceci prouvera votre authenticité.
  • Soyez cohérent. La manière dont vous agissez devrait être identique de jour en jour, de personne à personne, de situation en situation. Si ce n’est pas le cas, les gens douteront de vous. Quand il y a des contradictions, expliquez-les.

Adapté de “For People to Trust You, Reveal Your Intentions” by Linda Hill & Kent Lineback dont voici une traduction.

Dans notre dernier billet, nous avons discuté l’importance de la compétence à favoriser la confiance dont vous avez besoin comme manager pour influencer les autres. Nous avons souligné que la compétence de management inclut nos seulement la connaissance technique du travail, mais aussi du savoir-faire opérationnel et politique.

Ici, nous voulons nous concentrer sur l’autre grand composant de la confiance : le caractère, mais en prenant une approche différente.

Pensez à la plupart des plus effrayants « méchants » que vous avez vu dans les films, pensez à celui qui hante vos cauchemars, celui que vous éviteriez à tout prix de croiser s’il existait vraiment, celui, en bref, en qui vous ne pouvez absolument pas avoir confiance. Nous ne savons quel méchant vous vient à l’esprit, mais pour nous l’un des plus mémorables est Hannibal Lecter dans le Silence des Agneaux, joué par Anthony Hopkins. Lecter est un génie, particulièrement pour ce qui est de lire dans les pensées des gens; autrement dit, il est super compétent. Quoi qu’il ait l’intention d’accomplir, nous sommes confiants qu’il sait ou saura que faire et comment le faire. Pensez-y… Un méchant idiot serait une plaisanterie. C’est pourquoi les vrais méchants sont pratiquement toujours fortement compétents : Darth Vader (Guerres des Étoiles), Docteur Moriarty (ennemi juré de Sherlock Holmes) et l’un de nos favoris, Magua (Le guerrier Huron aigri joué par Wes Studi dans le dernier des Mohicans).

Mais ce qui rend ces caractères si effrayants n’est pas seulement la compétence. Cela nous force seulement à les prendre au sérieux. Mais, dans la plupart des cas, la compétence est neutre. Ce que nous fait vraiment trembler, ce qui définit pratiquement les méchants, ce sont leurs mauvaises intentions. Leur but est de faire le mal. Ce qu’ils cherchent à faire avec leur compétence est ce qui nous terrifie. Les intentions sont au cœur de ce que nous appelons le caractère : les valeurs, les normes, les buts et les priorités qui pilotent les actions et les choix de quiconque.

Nos réactions viscérales envers les méchants illustrent un point important : nos sentiments envers quelqu’un, si nous craignons ou avons confiance en lui, sont en grande partie déterminés par leurs intentions. En devinant ce qu’ils veulent, nous répondons à la question que nous nous posons tous instinctivement sur quelqu’un nouveau : allié ou ennemi ? Les intentions sont comment nous distinguons un méchant de quelqu’un dont nous acceptons l’influence, vers lequel nous allons. La compétence peut être attrayante, mais les intentions sont ce qui nous attire ou nous repousse et favorise la confiance ou la défiance.

Aussi, si vous voulez mener et influencer d’autres personnes, vous devez révéler vos intentions.

Les gens ne croiront pas que vous agirez bien à moins qu’ils ne soient convaincus que vous voulez authentiquement le faire.

Cela exige un effort plus conscient que ne le pensent la plupart des chefs. Nous supposons tous plus ou moins que d’autres verront nos motivations positivement ou nous accorderont au moins le bénéfice du doute. Mais cela ne marche pas souvent de cette façon. Entant que leader et manager, vous devez souvent faire la différence entre des  intérêts contradictoires de votre propre équipe, d’autres groupes, de l’organisation dans son ensemble, d’étrangers importants et de personnes qui travaillent pour vous. Cela crée évidemment beaucoup d’occasions pour que les gens interprètent mal vos intentions.

C’est pourquoi il est souvent critique de prendre des étapes conscientes et significatives pour révéler vos motifs et valeurs et vous ouvrir pour que d’autres puissent voir à l’intérieur de vous.

Voici trois façons importantes de révéler vos intentions et convaincre les autres de votre sincérité.

1. D’abord, parlez explicitement de vos intentions : ce qui est important pour vous, les buts que vous recherchez, les valeurs et les motifs qui guident vos actions et décisions.

expliquerParlez aussi des sources de vos intentions, les expériences qui les ont forgées. Quand vous faites quelque chose ou faites un choix, expliquez-en les raisons tant professionnelles que personnelles. Ne supposez pas que les gens les verront. Énoncez-les franchement. Invitez à en discuter.

Cela semble facile, mais beaucoup de managers résistent à l’idée que le patron doit se contraindre à s’expliquer. Être le patron, pensent-ils, signifie ne pas devoir le faire. Mais s’ils veulent produire la sorte de confiance qui leur donne une réelle influence et révèle le meilleur de leur équipe, ils parleront de leurs intentions. Ceci est important parce que les intentions ne sont pas souvent évidentes et elles sont toujours sujettes à interprétation. Particulièrement, comme nous l’avons dit, dans un environnement complexe comme celui du travail. Donc, faire confiance aux autres pour deviner ce qui est dans votre tête et votre cœur est, au mieux une manière difficile d’atteindre le résultat que vous voulez : la confiance.

mentir2. La deuxième façon de révéler vos intentions est par l’intégrité.

Agir selon ses dires. Tenir sa parole. Assure-vous que ce que vous dites est en accord avec ce que vous faites. Ceci prouvera votre authenticité. Si vous dites aux gens d’être ouverts à de nouvelles idées, mais ne l’êtes pas vous-même, ils douteront de ce que vous dites. S’ils ne comprennent pas ou ne croient pas en vos intentions, comment peuvent ils avoir confiance que vous allez bien agir?

3. La troisième manière de révéler vos intentions est par la cohérence.

Les intentions dont vous parlez et la pratique devraient être identiques de jour en jour, de la personne à personne, de situation en situation. Si elles ne le sont pas et sans aucune raison pour les différences, votre manque de cohérence poussera les gens à également douter de vous. S’il y a des différences, faites en sorte de les expliquer. Soyez sensible à comment d’autres voient et interprètent vos raisons pour ce que vous faites.

Jusqu’ici nous avons soutenu que les intentions, le caractère, sont la fondation de la confiance, qu’ils doivent être supportés par la compétence et que vous devez vous donner beaucoup de peine pour les mettre en évidence. Mais nous n’avons pas abordé la question de vos intentions elles-mêmes. « Quelles sont vos intentions » importe-t-il?

Oui, bien sûr. Nous n’accordons pas notre confiance à une personne simplement parce que ses intentions sont claires. Sinon, nous aurions confiance en Hannibal Lecter et autres méchants. Les gens ont confiance en nous parce que nous avons les bonnes  intentions, qui sont celles que ces personnes acceptent et sur lesquelles ils sont d’accord.

Qu’est-ce qu’une « bonne » intention ? Ce n’est pas une question facile à répondre, particulièrement pour un chef, et ce sera le sujet d’un prochain article.

le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Je vous propose de lire le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work.

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On y trouve entre autre la table ci-dessous, ainsi que :

  • une définition, « Une équipe distribuée est une équipe où le chef de projet, le product owner , les développeurs, les testeurs et les utilisateurs ou tout autre membre de l’équipe, consultants et vendeurs externes, travaillent sur plus d’un emplacement. »
  • Et des statistiques intéressantes:
    • 20% des projets Agile sont distribués sur 2 ou 3 emplacements géographiques
    • seulement 20% des projets sont conduits sous méthode Agile.

équipes géographiquement distribuées

un chef de projet doit connaître ses limites!

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

A PM’s got to know their limitations! par  Kiron Bondale

Alors que j’ai écrit dans « ma juridiction (en management de projet) s’arrête ici » qu’un chef de projet qui se concentre purement sur la contrainte triple sans considérer les résultats organisationnels de son projet apporte une valeur limitée, j’ai aussi travaillé avec d’autres qui fonctionnent volontairement à l’extrême opposé.

Porter toute la responsabilité sur ses épaulesCeci pourrait être le comportement d’un chef de projet qui croit que la totale responsabilité du succès du projet repose sur ses épaules et que la meilleure façon d’éviter le blâme est de reprendre à son compte toutes les activités critiques. Ceci peut aussi arriver avec les chefs de projet juniors auxquels sont assignés des projets qui sont dans le domaine de leur expérience passée. Cela leur donne alors envie de retourner à leurs  » vies précédentes ».

Un autre raisonnement pourrait être que c’est la réaction d’une organisation qui souffre d’une faible maturité en management de projet. Si les sponsors, managers fonctionnels ou membres de l’équipe abdiquent à leurs devoirs, un chef de projet pourrait se trouver face au choix de reprendre lui-même une tâche ou laisser le projet en souffrir. Ce qui est difficile est que même si la situation s’améliore, le chef de projet pourrait demeurer très réticent à lâcher prise.

la ligne est minceIl est complexe de définir exactement quand un chef de projet franchit cette ligne invisible, alors quels sont certains des signaux d’alarme que leur manager pourrait contrôler ?

  1. De fréquents retours d’information négatifs ou positifs des participants de projet sur la performance du chef de projet. Vous pourriez être étonnés par mon inclusion des positifs, mais dans le cas d’une organisation de faible maturité, l’éloge excessivement positive de la « maîtrise » d’un chef de projet pourrait être une indication de trop d’engagement direct!
  2. Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM alors que d’autres membres de l’équipe peuvent achever leur travail dans des heures normales de travail.
  3. La négligence dans l’administration du projet ou d’autres devoirs à « faible valeur » – les registres ne sont pas maintenus, les échéanciers ont périmés, les minutes de réunions clés ne sont pas publiées.
  4. Comme plus de 80% du rôle d’un chef de projet est la communication, s’ils passent trop de temps à porter d’autres casquettes, la cohérence et la qualité de communication vont probablement souffrir.
  5. abandonnerUtilisation excessive des pronoms « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » en se référant au projet. Ceci pourrait sembler secondaire, mais ce peut être indicatif d’un problème latent.
  6. Les départs prématurés de membres de l’équipe précédemment très performants. Si un bon ouvrier estime que quelqu’un d’autre fait le travail qu’il devait faire, il préférera probablement passer sur un projet où il pourra briller.

Alors que les sponsors et membres de l’équipe peuvent apprécier quelqu’un qui est enclin à retrousser ses manches quand la situation l’exige, si ce comportement devient la norme, le chef de projet sera blâmé que le projet réussisse ou échoue.

Pour éviter ceci, il vaut mieux ignorer la citation de Clint Eastwood « Maintenant vous savez pourquoi ils m’appellent Dirty Harry à chaque fois qu’il y a un sale boulot. »

la multiculturalité sur le blog du management de projet

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les aspects interculturels, multiculturels, intergénérationnels dans les projets vous intéressent. Voici quelques-uns des billets publiés précédemment sur le sujet que vous pourriez vouloir lire ou relire.

 

 

 

 

 

50 articles de Management de Projets en 3 ans : le challenge de 3 PMs expérimentés touche à son but

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les sujets d’articles de 3 Directeurs de Programme…

3 poissons qui sortent du commun
3 « gros poissons » qui sortent du commun

Gareth Byatt, Gary Hamilton et Jeff Hodgkinson sont des managers expérimentés de PMO, de programme et de projet. Ils ont développé une amitié mutuelle en comprenant qu’ils partagent une passion commune à aider les autres et partager la connaissance sur les PMOs, portefeuilles de projets, le management de programme et de projet (collectivement désignés PM dans la suite de ce billet).

En février 2010, nous avons décidé de collaborer à un objectif à trois ans d’écrire 50 articles sur le PM à publier dans n’importe quels sites Web, lettres d’information et magazines professionnels / journaux se rapportant au management de projet. Le nombre de lecteurs des articles augmente continuellement et nous sommes chanceux d’avoir le support de personnes dans le monde entier qui ont pris le temps pour traduire nos articles en arabe, tchécoslovaque, français, allemand, indonésien, italien, coréen, espagnol, portugais et russe pour leurs lecteurs. Nos articles sont publiés sur des sites Web dans 30 pays incluant l’Australie, le Brésil, le Canada, le Chili, le Costa Rica, la République tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Italie, l’Inde, la Jamaïque, la Jordanie, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pakistan, le Panama, la Pologne, le Portugal, la Russie, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, le Sri Lanka, le Trinidad, la Turquie, le Royaume-Uni, l’Ukraine et les USA.

Notre mission avec ces articles est d’aider étendre les bonnes pratiques de PMO, management de programme et de projet en promouvant la profession de PM. Il s’agit d’avoir une influence positive dans la Communauté de PM, d’être connu comme les prescripteurs éminents de bonnes pratiques de PM et d’espérer que les lecteurs tirent un bénéfice des conseils de leurs 66+ ans d’expériences combinées ajoutée à celle de coauteurs qui écrivent généreusement avec nous sur des sujets spécifique.

À fin juin 2012, 43 articles de PM ont été écrits et nous avons été publiés plus de 650 fois!

Tous nos articles précédemment libérés(sortis) sont disponibles dans le format de PDF: http://www.pmoracles.com/50-articles-challenge/

Chacun d’entre nous peut être contacté pour du conseil, de la formation, et/ou collaboration : Contactus@pmoracles.com

50-articles-challenge Pmoracles.com

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

Voici les 14 articles  que j’ai traduits, illustrés et proposés sur ce blog:

1.     7 clés pour mettre en place un PMO qui réussit

2.     analyse de cause racine et action corrective pour les chefs de projet

3.     compétences de présentation pour les chefs de projet et de programmes

4.     la valeur de détenir plusieurs certifications en management de projet

5.     communications de Projet : Bloguer ou ne pas Bloguer ?

6.     le management des risques est le meilleur ami du chef de projet

7.     9 étapes fondamentales pour la réussite de projet

8.     cultivez vos communications dans une équipe de projet internationale

9.     apprendre des Leçons de Projet – Avant, pendant et après

10.le lien entre les processus et les outils du management de projet

11.comment trouver le bon équilibre dans le portefeuille de projets avec les codes couleurs

12.qu’est-ce qui fait une bonne structure d’indicateurs de performance (KPIs) ?

13.les risques de communication dans et autour d’une équipe virtuelle

14.Récompenses et reconnaissances dans les Projets – Bonnes Pratiques ou Risques Supplémentaires ?

écrivez une description de poste qui attire (et non repousse) les candidats

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Write a Job Description That Attracts — Not Repels — Candidates

http://hbr.org/tip?date=070612

Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).

nous recrutonsLa prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :

  • Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
  • Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
  • Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.

Adapté de “Job Descriptions and the « Experience-Needed » Syndrome” by Tammy Johns

pensée de groupe et dérive risquée de Mike Clayton

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire
Mike Clayton
Mike Clayton

Ceci est un article de Mike Clayton, auteur du livre Risk Happens!

Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.

Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”

Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».

C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”

dérive risquée ou polarisation de groupe

Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la  décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.

Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.

Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.

Risk happenssupprimez la pensée de groupe

Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”

Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.

Nommez un avocat du diable

Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.

Encouragez chacun à être un évaluateur critique

Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.

Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début

une armée de suiveursIl y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.

Configurez des groupes indépendants

Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.

Invitez de nouvelles personnes dans le groupe

approter des différencesQuand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.

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Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?

10 astuces pour gérer un conflit

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

10 Tips for Handling Conflict

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2011/06/10-tips-for-handling-conflict.html par Susanne Madsen

Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.

En tant que un chef de projet, il est plus que probable que vous allez rencontrer par hasard des situations de difficulté et de conflit. Plus le profil de votre projet est complexe et élevé, plus forte sera la probabilité. Les désaccords peuvent surgir entre un groupe de parties prenantes et vous-même, ou il se peut que plusieurs parties prenantes ne soient pas d’accord entre elles et que votre rôle devienne celui d’un médiateur. Dans quelques cas, vos parties prenantes auront déjà travaillé ensemble ailleurs et des conflits personnels entre elles pourraient s’enflammer et devenir des clash politiques sur votre projet.

Les désaccords vont probablement surgir en conséquence de changements inattendus dans votre projet, ou pendant la phase d’initiation, quand les fondations doivent être convenues. Ils pourraient toucher aux buts du projet, aux objectifs et critères de succès, à la portée, aux besoins, à la solution ou l’approche. Plus tard dans le projet, le conflit peut surgir quand des contraintes et des accords sont outrepassés, comme le budget, les délais ou la qualité.

Souvenez-vous cependant, ce conflit n’est pas nécessairement mauvais.

Parfois une situation peut seulement vraiment être comprise en mettant ouvertement sur la table toutes les émotions, avis et vues opposés. Soyez ingénieux et calme et traitez diplomatiquement avec la situation avant qu’il ne s’intensifie du contrôle.

Dans les situations de conflit, cherchez à utiliser les astuces suivantes :

1. Ne préjugez pas de la situation. Prenez conscience de vos propres émotions et intérêts et Ouvrez votre esprit au fait que vous pourriez être celui qui a tort.

2. Prenez le rôle de médiateur même si vous êtes une partie active du conflit. Écoutez, parlez et comportez-vous comme un médiateur respecté.

3. Quand c’est possible négociez avec les gens de manière isolée plutôt que de laisser un conflit s’enflammer lors d’une réunion. Personne n’aime faire mauvaise impression en public alors donnez aux gens une chance de résoudre le conflit avant la réunion.

4. N’attaquez pas, ne blâmez pas ni ne défendez qui que ce soit. Voyez les deux côtés de la situation. Comme médiateur, votre rôle est de calmer la situation et d’inviter à réfléchir de façon rationnelle.

5. Identifiez la cause racine du désaccord et obtenez l’accord de toutes les parties sur ce qu’est le problème sous-jacent. Concentrez toutes les discussions et conversations pour avancer.

6. Faites un GRAND effort pour écouter et comprendre les autres parties. Évaluez quelles sont leurs craintes, motifs et buts sous-jacents.

7. Donnez seulement vos propres vues une fois que vous comprenez entièrement la position des autres. Ceci vous aidera à identifier des ententes mutuelles et à construire le respect autour de vous en tant que personne.

8. Récapitulez la position de chacun aussi précisément que vous le pouvez. Utilisez un vocabulaire comme « je comprends » et répétez les mots et les expressions exacts que chaque partie utilise.

9. Faites que les gens se sentent bien et valorisés en prenant en compte leurs intérêts.

10. Maintenez constamment un esprit ouvert et positif et aspirez à trouver une solution qui fonctionne pour chacun; pas un compromis d’accord, mais une solution gagnant-gagnant expansive qui est meilleure que l’une ou l’autre partie ne le pensait quand le conflit commencé.

Microsoft Project
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priorité à la confiance : l’équipe vous récompensera

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Trust First – the team will reward you

http://adamsearcy.wordpress.com/2012/02/27/trust-first-the-team-will-reward-you/

Adam T. Searcy, project management…without limits blog

assumer ses responsabilitésPour beaucoup de chefs de projet, l’intention première d’un plan de management de projet est de protéger nos mises contre les présumées tendances des équipes à se soustraire à leurs rôles et responsabilités. Apparenté à un contrat avec nos membres d’équipe projet, ces plans expliquent souvent clairement dans le détail les divers devoirs et attentes de chaque individu (ou groupes) dans l’équipe en ce qui concerne les jalons et les tâches. Tandis que bien intentionné d’un point de vue communications et alignement, ces plans peuvent trop souvent être utilisés comme des armes de responsabilité quand les livrables échouent à répondre aux attentes ou certains devoirs « semblent » avoir été oubliés.

Cependant, je ne suis pas ici pour négliger la valeur d’un plan de management de projet bien pensé et bien communiqué. Une partie pour s’assurer que chaque membre de l’équipe a des attentes claires et vice versa inclut le processus de rédiger de tels rôles avec des mots et de discuter de ces mots avec votre équipe. Cependant, c’est seulement un outil; une bonne pratique; une suggestion; un GUIDE. Vous pouvez être certain de devoir en dévier à un moment ou un autre du projet. L’équipe vraiment vraiment réussie prend sa source dans un environnement de confiance et en fin de compte une relation de confiance.

Cet environnement de confiance est établi d’abord par VOUS; LE chef de projet.

Comment transmettez-vous les informations critiques contenues dans les plans de communications et de management liées aux rôles de chacun ? D’abord en faisant appel à leur expérience et en présumant ouvertement qu’ils ont un sérieux désir de réussir et d’aider l’équipe à réussir. Vous pouvez oublier toutes les conséquences de la Réunion de Démarrage.

example positifVous devriez supposer que chacun veut faire un super boulot et vous fonder sur cette supposition avec enthousiasme vous-même en le faisant suivre d’un guide clair pour la communication des rôles et des responsabilités.

Soyez la fondation d’une une relation de confiance avec votre équipe et vous serez justement récompensés!

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

compétence critique pour les chefs de projets : l’Intelligence Émotionnelle (IE)

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Must-Have Career Skill: Emotional Intelligence

http://www.pmi.org/en/Professional-Development/Career-Central/Must-Have-Career-Skill-Emotional-Intelligence.aspx

Maîtriser vos émotions et vos relations interpersonnelles pourrait être l’atout le plus important pour votre carrière.

Les bons chefs de projet sont experts en compétences techniques, comme la définition de la portée et du contenu, la création de plans de projet et le suivi des coûts. Mais les meilleurs chefs de projet excellent aussi dans les compétences humaines comme le développement de l’esprit d’équipe, la collaboration, la négociation et le développement du relationnel.

C’est là que l’intelligence émotionnelle (IE) entre en jeu.

L’IE c’est « connaître et gérer nos propres émotions et celles des autres pour davantage de performance », dit Anthony C. Mersino, PMP, dans son livre « Emotional Intelligence for Project Managers: The People Skills You Need to Achieve Outstanding Results ».

Et l’IE est une caractéristique de plus en plus prisée sur le lieu de travail :

  • 71 % des employeurs selon une enquête récente de CareerBuilder.com ont dit qu’ils apprécient l’IE dans un collaborateur davantage que son quotient intellectuel. L’enquête a été conduite sur plus de 2,600 recruteurs et professionnels des ressources humaines des États-Unis.
  • 59% d’employeurs ont dit qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un qui a un fort quotient intellectuel mais faible IE.
  • 75% ont dit qu’ils vont plus probablement promouvoir un collaborateur avec forte IE qu’un collaborateur avec un quotient intellectuel élevé.

Pour prendre de l’avance dans votre carrière de management de projet, vous devez affûter votre IE.

Et tout commence par mieux se connaître soi-même.

Un chef de projet avec une forte IE a conscience de ses propres émotions, dit Nicholas Clarke, Dr, maître de conférences à la Southampton Management School. Il est important de rester calme, de bien réfléchir à une situation et de ne pas répondre en se basant sur votre instinct émotionnel initial, dit-il.

« Les chefs de projet peuvent essayer de reconnaître quand et comment leurs propres sentiments affectent comment ils répondent dans des situations particulières et si ceux-ci sont ou pas utiles », dit Dr Clarke. « Nos émotions affectent si rapidement ce que nous faisons que nous n’en sommes souvent pas même conscients. »

Être au fait de ses propres émotions n’est pas le seul signe d’IE élevée. Les chefs de projet doivent aussi pouvoir lire des émotions d’autres.

La perception des indices émotionnels pourrait faire la différence dans des relations clés du business, dit Karen Davey-Winter, PMP, propriétaire de Work Life Coaching. En travaillant dernièrement sur un projet gouvernemental fédéral, par exemple, l’équipe de Mme Davey-Winter a dû interagir avec une partie prenante pour obtenir l’approbation d’une partie du projet.

« Cet individu est devenu de plus en plus agité parce que ce que nous proposions allait à l’encontre de ses préférences », dit-elle.

« Plutôt que de continuer et foncer, nous avons entendu ses paroles et leur tonalité, avons remarqué le langage corporel et décidé qu’un compromis était nécessaire. Nous avons répondu calmement, validé son opinion et lui avons posé des questions jusqu’à ce qu’un compromis ait été trouvé. Nous avons obtenu un meilleur résultat, notre relation avec lui s’est améliorée et il est devenu un grand supporter de notre équipe. »

L’IE n’est pas toujours innée. Souvent, les chefs de projet doivent la développer, ou l’améliorer.

aider les personnes à élever leur niveauLe coaching en tête à tête et le mentorat de quelqu’un qui comprend l’IE peut être efficace, ainsi que de la formation sur ce domaine.

« Des améliorations significatives sont plus probables après des efforts soutenus pour apprendre à mieux comprendre l’impact d’émotions sur le comportement et pratiquer comment gérer ses émotions et celles des autres plus efficacement ».

Avec de plus en plus d’organisations recherchant des chefs de projet avec une forte IE, il est important que les chefs de projet en recherche d’emploi montrent aux employeurs qu’ils la possèdent. 

Par exemple, « si vous avez eu des personnes qui vous suivent d’une société à une autre, cela peut indiquer que vous êtes un bon leader », dit Mme Davey-Winter. Les personnes aiment travailler pour des professionnels qui ont un bon style personnel de management, qui les traitent bien et qui sont justes. Si vous n’avez pas ces qualités, vous ne possédez probablement pas assez d’intelligence émotionnelle.

Dans un entretien, par exemple, il est important de discuter de comment vous avez traité des membres d’équipe projet difficiles, et de mentionner toute formation en EI que vous avez suivi. Quoi que ce soit qui montre votre conscience et votre engagement à améliorer votre IE peut aider à obtenir le poste.

L’intelligence émotionnelle est la qualité que les chefs de projet doivent posséder et améliorer constamment pour être les meilleurs qu’ils puissent être dans la profession.

Échec ou Succès ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Failure or Success?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/failure-or-success

Par Ty Kiisel

L’auteur russe et médecin Anton Pavlovich Chekhov a dit une fois : « Il faut être Dieu pour pouvoir distinguer les succès des échecs sans faire d’erreur. »

Quand il s’agit de projets c’est souvent le cas. Récemment, un collègue et moi discutions du rapport « Chaos report » du Standish Group et débattions si leur définition d’échec de projet est réellement valable. Bien que je reconnaisse que si un projet échoue à délivrer la valeur prévue, prend plus long qu’attendu ou coûte plus que budgétisé, je pense certain que l’on doit dire que ce n’était pas un succès – mais cela en fait-il pour autant  un échec ?

Parfois.

Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?

Parfois je pense que les projets sont condamnés à rencontrer la définition du Standish Group dès le début. Les parties prenantes et sponsors ne sont pas clairs sur leurs attentes, on handicape les leaders de projet avec des chronologies peu réalistes et des équipes projet  tristement à court de personnel. Quand ces conditions existent, peut-on s’étonner qu’une équipe projet lutte pour frapper une cible mouvante avec un arc et une flèche brisés ?

Avec ceci en mémoire, laissez-moi faire deux ou trois suggestions qui pourraient aider à éviter à vos projets la catégorie « échec » (au moins selon la définition du Standish Group) :

définissez le succès1. Définissez le succès : Cela semble assez simple, peut-être même trop simple. Néanmoins, sur combien de projets avez-vous été qui n’avaient pas une définition claire de ce que le succès serait avant de commencer ? Imaginez passer un ballon dans un panier qui serait déplacé aléatoirement pendant le jeu. C’est difficile pour les équipes projet de frapper une cible mouvante.

2. Si le contenu change, la définition de succès devrait faire de même : Je ne suis pas un grand fan des changements bon gré mal gré dans le périmètre d’un projet, mais si il y a de bonnes raisons (autre que l’équipe essaie de réduire les besoins pour respecter les délais – ce qui indiquerait « échec » à mon avis) de changer le périmètre ou les besoins, il n’est pas exact d’appeler le projet un échec s’il coûte plus ou prend plus longtemps à finir.

3. Soyez honnête et engagez l’équipe dans les estimations de ressources : Des délais arbitraires n’ont simplement aucun sens et devraient être évités à tout prix. Une des choses que j’aime dans la méthodologie Scrum est la réunion de planification de Sprint. L’équipe estime les besoins en ressources et s’approprie leurs estimations. Pour des chefs de projet, ce type d’approche me signifie quelque chose. Ceux qui sont les plus proches du boulot le comprennent le mieux et devraient être impliqués dans les décisions sur l’échéancier. Qui plus est, donner au chef les délais qu’il ou elle veut parce qu’il ou elle les veut n’est pas une bonne idée si ce n’est pas réaliste – et dirige l’équipe vers un échec.

4. Bâtissez la bonne équipe: Juste parce que quelqu’un est disponible ne signifie pas qu’il est la bonne personne pour l’équipe. Je sais que beaucoup de chefs de projet n’ont pas le luxe de choisir leur équipe, mais ils peuvent exercer une influence sur qui fait ou pas partie du groupe.

Bien sûr, il n’y a aucune solution miracle pour échapper à la catégorie « échec ». J’ai participé à des discussions qui suggèrent (pour certaines raisons) que les informations du Chaos Report seraient imprécises. Même si en réalité les résultats sont 50 pour cent meilleur qu’annoncé dans ce rapport, c’est toujours trop d’échecs. En tant que leaders de projet, notre travail est d’obtenir que des choses soient faites avec succès.

Cela étant dit, que faites-vous pour assurer le succès de votre projet ?

Sur le même sujet, de l’échec, j’ai bien aimé cette vidéo sur l’importance d’éliminer la peur de l’échec. Sans échec pas de création, peu d’innovations, et donc peu de projets réussis !

« What would you attempt to do if you knew you could not fail? »

Le Chef de Projet Agile : « Échouer MAINTENANT » pour stratégie

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire
Robert ‘Bob’ Galen

The Agile Project Manager—Fail NOW as a Strategy

http://www.projecttimes.com/robert-galen/the-agile-project-managerfail-now-as-a-strategy.html

Par Robert ‘Bob’ Galen

J’étais à une conférence il y a peu de temps parlant et partageant sur divers sujets agiles. Comme il arrive souvent, un jeune homme m’a arrêté afin de me poser quelques questions après ma présentation. Nous avons entamé une conversation agréable qui a finalement débordé jusqu’au corridor de l’hôtel.

Nous avons commencé à parler de la dynamique de sprint dans des équipes Scrum et je suis arrivé de mentionner que je coache souvent des équipes vers la déclaration de leurs sprints en tant que succès ou… (pause pour plus d’effet) échec. Que nous faisons ceci comme partie intégrante de la revue de Sprint avec les équipes, le Propriétaire de Produit étant le décisionnaire final en se basant sur selon que l’équipe a atteint les Objectifs de Sprint ou pas.

échecIl a été visiblement énervé par mon avis. Il a dit qu’ils (il travaillait dans une société bien connue d’Atlanta) n’avaient jamais échoué de sprint. Jamais! Ils ne pouvaient pas, ni n’utilisaient ce MOT dans leur culture. Je lui ai demandé catégoriquement : n’avez-vous jamais échoué un sprint ? Il a dit bien sûr qu’ils l’avaient. Plusieurs fois. Mais au lieu d’utiliser le terme échec, ils ont utilisé le terme ‘challenge’. De cette façon, les parties prenantes ne se feraient pas de fausse idée et ne mettraient pas en doute les compétences ou la motivation de l’équipe.

Nous avons tourné en rond pendant 10 à 15 minutes de plus dans notre discussion, mais nous n’avons jamais vraiment réglé nos différences. Nous avons simplement consenti à être en désaccord. Bien que ce ne soit pas un terriblement large abîme entre nous, je me rappelle distinctement revenir vers ma chambre en secouant la tête. Je n’avais tout simplement pas compris le grand cas fait de l’échec. De l’utilisation du mot. D’une équipe disant…nous avons échoué. Dans mon job de coach et dans mes « tâches journalières », j’ai pu diriger et développer nos idées pour que l’échec ne soit pas un gros mot. C’est-à-dire l’échec est bon. L’échec est ok. L’échec mène à l’amélioration. L’échec fait partie de la vie.

Aussi, dans ce billet, je veux discuter de l’échec depuis quelques perspectives différentes. La discussion n’est pas destinée à être complète. Au lieu de cela, je veux juste partager quelques pensées avec vous et vous faire réfléchir sur l’échec… sur comment vous le percevez dans votre organisation, quelle est votre tolérance à l’échec et reconsidérer vos réactions normales face à lui. Je pense que cela vous mènera aussi à considérer votre management de risque, parce que je pense que les deux sont inextricablement liés.

Coacher pour éviter l’échec

chuteDans son blog du 20 juin 2011, s’intitulant Coaching is Not Letting Your Teams Fail (Coacher c’est ne pas laisser vos équipes échouer), Giora Morein justifie que des coach agiles devraient amener ou guider leurs équipes loin de l’échec. Il donne l’analogie d’un Sherpa guidant des alpinistes. Et oui, dans l’exemple de l’alpinisme en montagne, je dois reconnaître que l’échec n’est probablement pas le résultat que nous voulons.

Cependant, dans les environnements qui ne mettent pas la vie en danger, je pense que je ne suis pas d’accord avec Giora. Je crois de tout cœur que l’échec peut en réalité être bon pour une équipe. Je pense aussi que le rôle du coach est d’aider une équipe à regarder sa performance de deux perspectives. La plus facile des deux est la perspective de succès. C’est la perspective où vous donnez un retour d’information positif à l’équipe; où vous leur dites qu’ils ont besoin de répéter les pratiques qui marchent pour eux. En fait, quelles pratiques ils doivent amplifier et faire « davantage » afin d’atteindre des résultats de plus en plus importants.

Ces conversations sont clairement plus faciles.

Mais en ce qui concerne la perspective d’échec ? Comme coach, fournissez-vous une critique constructive ? Montrez-vous à une équipe où ils ont trébuché ? Tant individuellement que comme une équipe ? Je pense que vous le devez. Mais certainement pas de façon malveillante ou maladroite. Je pense si vous coachez efficacement une équipe vous devez explorer leurs erreurs et faux pas avec la même passion et énergie que quand vous traitez leurs succès.

Et je ne pense pas que vous le faites tranquillement, en vous cachant derrière des portes et sans reconnaître de leurs challenges. Non. Je pense que vous l’approchez de façon totalement transparente et pratique. En établissant au départ que l’échec est apprécié et bien accueilli. Que depuis l’échec, vos équipes cherchent des possibilités d’amélioration et avancent rapidement vers l’atteinte de meilleurs résultats.

Exposition Agile

retrospectiveDans des équipes agiles, il y a deux cérémonies clés qui sont concentrées sur les résultats réussis ou pas de l’équipe. Dans Scrum, c’est la Revue de Sprint (la démonstration) et la Rétrospective de Sprint (les leçons apprises). Typiquement la revue de sprint est exposée au monde, donc vous pourriez vouloir être prudents sur comment vous énoncez vos échecs – pour que les parties prenantes n’interprètent pas mal l’impact ou l’effort consenti par l’équipe. Néanmoins, je crois que vous devriez déclarer des sprints succès ou échecs pendant l’introduction à la revue d’équipes.

Dans Scrum, c’est le rôle des Propriétaires de Produit de déterminer cela. Et c’est relatif aux objectifs sur lesquels l’équipe s’est engagée au début du sprint. On espère que ces objectifs étaient assez flexibles pour permettre à l’équipe d’ajuster leur travail pour les atteindre avec créativité.

Par exemple, je pense qu’un très mauvais objectif de sprint est quelque chose autour de l’équipe livrant un nombre d’histoires utilisateur – ou autres indicateurs d’exécution par cœur. Je pense que cela mène à un en-sablage potentiel de la part de l’équipe pour atteindre un but numérique plutôt que de penser au vrai problème qu’ils essayent de résoudre. Au lieu de cela, je pense que de meilleurs buts tournent autour de la réalisation d’une sorte de démonstration d’un comportement qui résout un jeu spécifique de problèmes clients. Donc le succès est mesuré sur comment l’équipe a respecté l’esprit de l’objectif et combien ils ont appliqué les principes agiles dans leur exécution.

Par exemple, j’ai vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires utilisateur, mais qui avaient 3 jours de temps mort à la fin de leur sprint, rater leur sprint. Pour sûr, ils ont bien livré par rapport à leur engagement, mais leur engagement était faussé. Ils s’étaient protégés et avait surestimé. De plus, ils n’ont pas fait part de leur capacité supplémentaire disponible à leur Propriétaire de Produit ni demandé davantage de travail dans leur sprint. Au lieu de cela ils ont planifié d’avance ou « plaqué or » leurs produits.

J’ai aussi vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires, mais en livrent 7 et ont un sprint très réussi. En cela qu’ils travaillent dur dans la complexité et l’adversité. Ils sont incroyablement transparents et engagent leur Propriétaire de Produit à faire des ajustements quotidiens sur les priorités en fonction de leur actuelle compréhension de leur capacité. Et en tant qu’équipe, bien qu’ils n’aient pas livré la quantité prévue à l’origine, ce qu’ils ont vraiment livré est aligné sur leurs objectifs et respecte l’esprit et l’intention du Propriétaire de Produit.

Ces deux cas devraient être discutés pendant la rétrospective des équipes et les façons de s’améliorer discutées. Pas de petite façon et sans ignorer les premiers troubles du comportement de l’équipe. Non. Tout cela, le bon, le mauvais (erreurs et échecs) et idées d’amélioration significatives, sera discuté pour que l’équipe décide de quels points sont dignes de leur attention pour amélioration dans le sprint suivant.

Mais l’échec est-il apprécié ?

scrum methodologie agileEn continuant sur mon exemple de coaching précédent, je me souviens qu’il n’y a pas longtemps je parlais à un groupe de nos Scrum Masters dans mon « travail de jour » chez iContact. Si vous ne connaissez pas Scrum, le Scrum Master est le coach et le guide principal et la voix du leadership agile dans l’équipe Scrum agile. Il est aussi responsable d’entretenir des valeurs agiles clés dans l’équipe et e la performance générale des équipes. Ce que j’entends par cela est qu’il guide les équipes vers une performance qui s’améliore dans la durée. Posant continuellement des questions comme : son équipe s’améliore-t-elle dans sa performance globale ? Sa vitesse s’améliore-t-elle ? Sa qualité de travail s’améliore-t-elle ? La collaboration et le travail en équipe s’améliorent-ils ? Et, leur focus est-il sur l’amélioration de la valeur livrée pour le client ?

Donc mon point auprès des Scrum Masters était que  j’estimais que nous n’avions pas échoué depuis quelque temps. J’ai défini l’échec dans ce cas comme un échec de sprint ou un incident dans lequel une équipe s’est essentiellement heurtée à un obstacle et a eu besoin de re-planifier ou revoir l’alignement son sprint.

Ils ont tous été d’accord avec moi que les choses s’étaient déroulées sans à-coups. Et j’ai reçu plus que quelques regards interrogateurs fixes quant à pourquoi c’était un problème. J’ai essayé d’être prudent dans ma réponse, mais ma préoccupation était qu’il se pourrait que nous la jouions un peu trop sûrs. Que nous devenions complaisants dans nos pratiques agiles et que nous ne nous challengions pas assez. Que nous ne tentions rien. Et ne courrions pas de risques.

J’ai expliqué que ces caractéristiques sont fondamentales pour la croissance et la progression d’équipes agiles. Et le fait que nous ne rencontrions pas d’échecs indique que nous avons atteint un plateau dans notre croissance et notre performance. J’ai estimé que c’était un problème…et pour lequel j’ai demandé s’ils pourraient obtenir davantage d’échecs des équipes.

Pouvez-vous imaginer le reste de cette discussion ?

Me voilà le Directeur de R&D dans une société qui réussit en train de parler à mon équipe de Scrum Masters et leur demander d’amener plus d’échecs, pour inciter leurs équipes à davantage de prise de risques et inspirer des objectifs plus agressifs. Le point que j’essaye de faire passer est que j’apprécie vraiment l’échec. Que j’ai appris à le voir comme un critère critique de succès et que son absence est un problème pour moi. Je me demande combien d’organisations et de leaders ont la même position.

La notion de « Chuter en avant »

Un de mes auteurs préférés est John C. Maxwell. Il est relativement bien connu comme un coach en leadership et un prolifique auteur avec plus de 50 livres sur divers sujets de leadership. Il a un fort contexte Chrétien dans sa vie et dans son écriture, mais si vous n’êtes pas aussi enclins, ne laissez pas cela vous rebuter. Il maîtrise pleinement l’art du leadership.

risques de succèsIl y a quelques années il a publié un livre : Failing Forward—Turning Mistakes Into Stepping Stones to Success. Dans celui-ci, il souligne l’échec comme un facteur de réelle transformation dans nos vies personnelles, professionnelles et en équipes. Mais il place soigneusement l’échec dans une position d’avancée. Au lieu de voir l’échec comme un état final négatif et nous en plaindre, nous devrions l’embrasser comme une expérience à portée pédagogique positive. Que nous nous « penchions en avant » en démultipliant les leçons apprises pour nous améliorer.

Je ne pense pas que Maxwell souffle simplement un nuage de fumée positive dans notre direction. L’histoire est clairement encombrée d’exemples de succès qui ont été inspirés, forgés et durcis par le feu de l’échec. Thomas Edison en est un exemple célèbre quand il a persévéré pour inventer l’ampoule électrique.

Dans mon coaching agile j’utilise de manière consistante la terminologie « chuter en avant » quand je discute des échecs d’équipes. Oui, je veux qu’une équipe soit honnête avec elle-même et reconnaisse qu’elle a échoué. Mais je veux aussi que ses membres embrassent leurs erreurs au lieu de devenir défensifs, blâmer d’autres personnes ou être dans le plein déni. Et je veux que leur position les fasse se « pencher vers l’avant ». Désireux d’essayer quelque chose de nouveau qui amènera des résultats différents. Sans avoir peur de l’échec.

Je constate qu’en utilisant cette terminologie, j’aide des équipes à comprendre la nature de l’échec et à se comporter convenablement. Mais au-delà de la terminologie, les leaderships de projet et fonctionnel doivent aussi pleinement supporter l’idée. CE qui signifie que l’équipe de direction toute entière doit supporter l’échec. Voilà…je l’ai dit.

En conclusion – Mais, je suis un peu étrange …


Tout ceci étant dit, je me demande si j’ai une vue étrange et largement minoritaire envers l’échec ? Je me demande si la bonne réponse doit en effet de le craindre, de nier son existence, de passer d’innombrables heures à essayer de le prévoir, de ne jamais le mentionner en public. Est-ce que de telles actions sont les bonnes réponses ?

À cette fin, je ferme ce billet avec une requête auprès de tous les lecteurs. J’ai préparé une brève enquête, que je voudrais vous proposer. Je sais, je sais, vous êtes occupés. Mais je pense vraiment que vos idées seront ici utiles. L’enquête est centrée sur la construction d’une vue sur l’acceptation organisationnelle, de groupe/équipe et individuelle de l’échec et du risque. J’essaye d’obtenir à une compréhension profonde de cette acceptation et aussi de ses causes racines. Même si je suis particulièrement intéressé par les équipes agiles, ne laissez pas votre manque d’expérience agile vous empêcher de répondre.

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