Tous les projets ne sont pas adaptés aux approches agiles. Des critères bien pensés peuvent vous aider à déterminer si vos projets sont de bons candidats agiles.
Voici des questions que vous pouvez utiliser pour développer vos propres critères de qualification pour Agile :
Pouvez-vous obtenir le bon personnel ?
Les membres appropriés de l’équipe technique et métier doivent être dédiés au projet. Cela signifie que vous devez gérer les compromis difficiles entre le travail de projet et les considérations opérationnelles. Les projets agiles produisent des résultats rapidement, ils prennent donc beaucoup de temps aux participants. De plus, les approches agiles nécessitent des membres essentiels des équipes business et technique qui sont critiques à vos activités opérationnelles. Il est important de prioriser leur temps sur le projet afin qu’ils puissent contribuer efficacement.
Les ressources ont-elles une profondeur de connaissances appropriée ?
Une connaissance approfondie des domaines business et techniques liés au projet est cruciale. L’approche agile repose sur des experts métier travaillant en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique. Ce qui rend les méthodologies agiles Agile, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les techniciens et les personnes du business compétents doivent constamment réévaluer les livrables du projet, les besoins de l’entreprise aux niveaux macro et micro et la priorité des fonctionnalités requises par le client final.
Le Sponsor a-t-il un état d’esprit Agile ?
Le sponsor doit être disposé à participer à des revues fréquentes du produit en construction, qui sont fondamentales dans l’approche agile. La réactivité agile aux conditions changeantes de l’entreprise et son environnement évolutif sont très différentes des méthodes de projet traditionnelles. Si un sponsor veut un ensemble linéaire et méthodique d’objectifs livrés selon un calendrier prédéfini, il aura du mal avec les livrables du projet en approche agile. Les sponsors qui sont mal à l’aise avec la nature évolutive de l’agilité créent des difficultés qui peuvent couler le projet.
L’équipe peut-elle être co-localisée (physiquement ou virtuellement) ?
Agile implique un dialogue profond, interactif et parfois difficile. Pour tirer le meilleur parti de ce dialogue, vous devez créer l’environnement le plus riche possible. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la colocalisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir. Essayez de faciliter un dialogue agile avec des outils de communication médiocres, c’est comme essayer de remorquer une caravane avec une tondeuse à gazon.
Existe-t-il une synergie entre les membres de l’équipe business et technique ?
Une équipe agile doit bien s’entendre pour réussir. Les méthodologies agiles nécessitent le dévouement d’experts business et techniques qui sont ouverts à soutenir de nouvelles idées et à se soutenir les uns les autres en tant qu’individus. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations.
Le produit peut-il être construit (et livré) de manière itérative ?
Les meilleures qualités des approches Agile proviennent de la fourniture de solutions partielles tout en apprenant de chaque itération. En plus des livrables logiciels, d’autres produits peuvent également être construits de cette façon. Avec un peu de créativité, des déménagements, la mise en œuvre de nouveaux processus et même certains projets de construction dans le bâtiment peuvent utiliser des approches agiles.
Utilisez-vous d’autres critères pour déterminer si un projet est candidat à une approche agile ?
Si oui, partagez-les avec nous !
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Le cas d’affaire est un document qui aide une organisation à décider d’approuver ou non le démarrage d’un projet. En règle générale, nous disons quele cas d’affaire justifie le projet parce qu’il doit indiquer clairement que les bénéfices de la réalisation du projet l’emportent sur le coût et les efforts, c’est-à-dire que le projet est la bonne chose à faire. En tant que tel, il s’agit de l’un des documents les plus importants du cycle de vie du projet. Un cas d’affaire médiocre ou manquant peut indiquer que le projet n’est pas justifié, c’est-à-dire qu’il n’a pas été correctement vérifié que c’est la bonne chose à faire pour l’organisation.
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Que devrait inclure un cas d’affaire ?
Imaginez que vous ayez la tâche de prendre une décision concernant un investissement important en fonction du contenu d’un document. Que voudriez-VOUS que ce document contienne ?
Les sections qui sont typiquement utiles
Contexte – Une explication du problème ou de l’opportunité auxquels le projet répondra. Pourquoi ce cas d’affaire est-il même envisagé ? Quelles situations ou circonstances nous ont amenés à ce point ?
Avantages – Quels seront les résultats mesurables de la réalisation de ce projet ? En quoi et pourquoi ces avantages sont-ils bénéfiques pour l’organisation ? Peut-on établir un lien avec la stratégie ?
Budget – Vous n’aurez probablement pas de budget détaillé à ce stade, mais vous devrez donner une indication ou une estimation de haut niveau des coûts.
Risques – Dans quelle mesure le projet proposé est-il risqué ? Est-ce une « chose sûre » ou les chances d’échec sont-elles plus élevées ?
Évaluation des investissements – Une analyse des raisons pour lesquelles l’investissement est une bonne idée. Cela peut inclure à la fois des facteurs financiers et non financiers, et devrait essayer d’expliquer en termes tangibles et mesurables pourquoi le projet est une bonne idée.
Analyse des options – Évidemment, ce projet que vous proposez doit être votre moyen préféré de résoudre le problème ou de tirer profit de l’opportunité. Vous devez expliquer comment cette option est devenue votre préférée. Quelles autres options avez-vous envisagées ? Pourquoi celle-ci est-elle la meilleure ?
Qui devrait créer le cas d’affaire?
Dans de nombreuses instances, le cas d’affaire du projet est rédigée par le manager de projet. C’est une façon un peu renversée de faire les choses. Repensez-y … le cas d’affaire est rédigé pour justifier le projet.
Sans cas d’affaire, il ne devrait pas y avoir de projet. Alors, comment un manager de projet peut-il rédiger un cas d’affaire pour son propre projet ?
Le fait même qu’il y ait un manager de projet en place implique que la décision de faire le projet a déjà été prise.
Alors, qui devrait l’écrire ?
L’Association for Project Management (APM) est assez claire : c’est le sponsor. Le sponsor est le champion principal et actif du projet et en détient la responsabilité globale (en fait, la responsabilité s’arrête avec lui si c’est le mauvais projet ou si le projet est mal fait), donc naturellement il devrait lui incomber de justifier officiellement le projet.
En règle générale, les sponsors ne le rédigent pas eux-mêmes, mais confient plutôt cette tâche à quelqu’un. Cette personne peut très bien s’avérer être la personne qui deviendra plus tard le manager de projet. Quoi qu’il en soit, le cas d’affaire bénéficie de l’apport de plusieurs personnes :
Si un manager de projet et/ou une équipe projet ont été identifiés, ils apporteront une précieuse contribution .
Le client/utilisateur final
Le fournisseur
D’autres experts (selon le projet, ce peuvent être des avocats, des RH, du personnel technique, etc.)
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Conseils clés
Ne confondez pas le cas d’affaire avec le plan de projet. Le cas d’affaire doit être préparé avant que le projet ne soit démarré et, à ce moment-là, il n’y a pas encore de définitions détaillées de la portée, d’échéancier et de budgets. Le contenu du cas d’affaire est indicatif.
Gardez-le vivant. Pour faire suite au point précédent : Lorsque vous commencez, vous en savez très peu et le contenu ne peut être que de haut niveau. Mais au fur et à mesure que vous progressez dans le projet, de plus en plus de détails seront découverts pour que le cas d’affaire puisse être mis à jour et approuvé à nouveau.
Faites simple. N’exagérez pas avec une mise rédaction compliquée ou une formulation sophistiquée. Un simple document Word très direct avec un vocabulaire simple est préférable. Ce n’est pas le moment d’embrouiller le public avec votre écriture créative.
Avez-vous des préoccupations au sujet d’un aspect du projet ? Documentez-les dans le cas d’affaire ! Si vous dissimulez des informations aux décideurs, c’est de votre faute si les choses tournent mal plus tard et qu’il s’avère que la mauvaise décision a été prise.
Et ensuite ?
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Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé
Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?
Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.
Autoriser ou mettre fin au projet.
Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.
Cependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.
Manager la gouvernance du projet.
Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.
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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.
Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.
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Financement.
La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance. Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.
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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.
Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.
Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.
Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets. Ils ont leurs « emplois de jour » et le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.
Pour en savoir plus sur les rôles des sponsors de projets et des clients, consultez le cours Project Management Foundations de Bionnie.
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Une relation productive entre le manager et le sponsor de projet est vitale. Chaque relation est unique car les personnes impliquées sont uniques. Donc, vous devez intentionnellement développer cette relation.
Voici les éléments essentiels à comprendre pour accélérer le développement de votre relation avec le commanditaire du projet
Comprenez les motivations et les préoccupations de votre sponsor.
Trouvez des informations sur leurs perspectives business, ceci est utile pour entretenir votre relation. Les sponsors lancent des projets pour de nombreuses raisons. Vous devez être certain de comprendre ces raisons ainsi que toutes les préoccupations du commanditaire au sujet du projet.
Un sponsor peut vouloir tirer des avantages personnels d’un projet ou peut avoir reçu pour mission de livrer un projet par son supérieur. Comprendre pourquoi un sponsor veut qu’un projet soit livré ou préfère ne pas être en charge d’un projet qui lui aurait été imposé est essentiel pour comprendre ses sensibilités, afin que vous puissiez répondre de manière proactive à ses attentes.
Votre sponsor préfère-t-il les détails ou la vue d’ensemble ?
Détails ou/et vue d’ensemble ?
Communiquer en mettant l’accent sur les besoins de votre sponsor renforce la confiance et les relations. Nous avons tous des manières privilégiées de recevoir l’information. Certains aiment voir la situation dans son ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Vous constaterez peut-être que votre sponsor aime se concentrer sur les tâches terminées et à venir, alors que d’autres se concentrent sur votre statut budgétaire. Trouvez la meilleure façon de partager la progression et vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.
Où votre sponsor réussit-il déjà ou bien veut-il s’améliorer ?
La triple contrainte est toujours d’actualité.
Comprendre les conditions de réussite de votre sponsor et les domaines où il estime devoir s’améliorer influencera votre approche du projet. Ces perceptions contribueront à la priorisation dans vos triples contraintes de coût, de portée et de délais. Cela vous permet également de comprendre les compromis que votre sponsor est prêt à faire et là où vous devrez faire vos devoirs en ce qui concerne les risques et les rapports de variance. Supportez les domaines d’amélioration, tout en ne nuisant pas aux domaines clés de réussite, et vous gagnerez le dévouement d’un sponsor à votre approche de management.
Comprendre l’approche décisionnelle de votre sponsor.
Certains managers préfèrent que les faits soient exposés afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent voir des options avec des avantages et des inconvénients afin qu’ils puissent choisir en fonction de l’analyse que vous avez effectuée. Comprendre cette préférence augmentera votre efficacité dans la prise de décisions et peut rationaliser votre approche de gestion du changement pour vos projets.
Adaptez vos décisions de gestion des changements et des priorités de projet dans le cadre favorisé par votre sponsor et vous surferez tous les deux efficacement sur les problèmes du projet.
Je fais beaucoup de travail pour créer une prise de conscience, une compréhension et l’engagement des leaders seniors dans l’exécution du rôle de sponsor car c’est souvent une partie primordiale de la transformation de leur organisation. Je fais ce travail pour toutes sortes d’organisations : Entreprises de taille moyenne, globales, privées, du secteur public et non gouvernementales.
Le point commun à tout ce travail est un point critique : la motivation du Sponsor a été prise pour acquise.
Les défis auxquels font face les sponsors
Nous travaillons dur dans le management du changement pour établir “un besoin perçu de changement” avec ceux qui sont impactés par le changement. Nous parlons de la création de la motivation intrinsèque, “le feu interne” qui auto-motive ceux impliqués pour développer et appliquer les nouvelles façons de travailler et rendre réel le changement désiré.
Cependant, nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Dans mon expérience, de consultante de management du changement et comme ancienne PDG, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de combien ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités.
De plus, des facteurs politiques sont au travail où des gens se portent volontaires pour le rôle ou en suggèrent d’autres selon leur interprétation de la valeur stratégique et de combien d’importance sont positionnées sur ce résultat par d’autres leaders exécutifs.
Donc je ne suis pas d’accord pour dire que les Sponsors sont déjà intrinsèquement motivés pour être de brillants sponsors. Il est plus proche de la vérité de dire qu’en plus de tout le reste de ce qu’ils doivent réaliser, c’est une autre prise de tête et qu’ils espèrent que ce changement va s’auto-accomplir et ne nécessiter qu’une participation minimale de leur part.
Ce n’est pas qu’ils soient de mauvaises personnes, c’est qu’ils sont souvent déjà surchargés et si nous regardons tout ce qu’ils doivent couvrir sur une semaine de 40 heures, les chances sont fortes que l’initiative de changement n’en obtiendra qu’une faible proportion.
Dans les faits, 1 à 2 heures par semaine, pour :
Se familiariser avec ce qui se passe dans l’équipe de projet et dans le business impacté par le changement
Prendre des décisions de priorisation du travail, autoriser les dépenses de projet, résoudre les problèmes de ressources, etc.
Soutenir le changement et promouvoir ses bénéfices aux parties prenantes internes et externes à l’organisation.
Adresser la forte résistance de parties prenantes importantes pendant une longue période de temps.
Supporter les sponsors
Je pense ceux d’entre nous qui travaillent tout le temps dans le changement ont un rôle de valeur à jouer dans le transfert de leurs compétences aux sponsors. Nous pouvons aider les sponsors à exceller dans leur rôle si nous n’oublions pas que :
Les sponsors ne sont pas des experts dans le management du changement
Les sponsors sont tirés dans des directions multiples chaque jour
Les sponsors veulent faire un bon travail mais ils ne travaillent pas sur notre initiative tout le temps, aussi le niveau de détail dont ils peuvent se rappeler n’est pas aussi important que le nôtre (et il n’a pas non plus besoin de l’être).
La/le sponsor n’a pas besoin de connaitre tous les détails dont le manager de projet va se préoccuper mais elle/il a besoin de la vue d’ensemble et de l’état honnête d’avancement du projet.
Quelles sont les tâches clefs pour nous dans notre rôle de professionnel du changement, manager de programme, manager de transformation, planificateur de transition, etc. ?
Parlons honnêtement et aussi clairement que possible de ce dont nous avons besoin de la part de notre sponsor et combien de temps cela exigera.
Décomposons ces attentes en tâches spécifiques et mettons au point comment nous pouvons partager le fardeau. Posons des questions sur les chevauchements potentiel avec d’autres initiatives et mettons-nous d’accord sur comment ceux-ci pourraient être adressés avant qu’ils ne deviennent des problèmes de protection de territoires entre des managers.
Travaillons des options sur comment le sponsor peut aider à alléger la pression sur les équipes en limitant les attentes sur le business as usual pendant des périodes où la plus grande partie du temps des personnes est nécessaire sur le changement.
Il est impératif de le faire donc le plus tôt sera le mieux pour commencer cette discussion.
Changement culturel
Peut-être que le plus facile est d’opérer un changement culturel. Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur. Discutons conjointement de ce dont nous avons besoin l’un de l’autre, créons un plan partagé et rencontrons-nous souvent pour partager la progression et nous mettre d’accord sur les prochaines étapes.
Combien de ces services fournissez-vous en support à votre sponsor ?
Je sais que, en écrivant cet article, cela m’a incité à en faire davantage, particulièrement dans la décomposition de quelles activités précises j’ai besoin que mon Sponsor effectue, parce que sa séniorité et ses connexions avec les parties prenantes en font la meilleure ressource pour le travail.
Utilisez ce billet pour entamer une conversation avec votre Sponsor car je pense qu’il fournit quelques rappels utiles des liaisons entre le management du changement efficace et la réalisation des bénéfices.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Qui est celui ou celle qui a récemment rebaptisé le virus qui avait initialement été appelé Coronavirus en COVID-19 ?
Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :
SARS – Syndrome Respiratoire Aigu Sévère. On ne peut se méprendre sur ce qu’est cette maladie !
SIDA – Syndrome Immuno-Déficient Acquis. Idem.
Ebola – Se réfère à la région géographique où la maladie a en premier été identifiée.
…
En quoi ceci a-t-il un rapport avec les projets ou le management de projet ?
Kiron D. Bondale est un manager de projet très expérimenté.
Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.
Un nom de projet est cette première impression que vous n’aurez jamais l’occasion de faire une deuxième fois. C’est le propulseur pour le décollage de votre projet.
C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.
Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.
Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Trouvez un nom qui capture POURQUOI nous investissons dans le projet plutôt que CE que l’on va livrer ou COMMENT nous allons le réaliser.
Agent Smith, dans Matrix Reloaded
L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »
Un app gratuite pour regrouper toutes les infos
Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.
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La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.
Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.
Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.
Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.
1 – Le cap
Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.
Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours
Et si le vent change de direction ?
Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.
2 – La connaissance de l’environnement
Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.
3 – Le vent
Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.
Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.
Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.
Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.
4 – La navigation sous le vent
Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.
Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.
De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.
5 – La navigation contre le vent
Si nécessaire, ce peut être fait.
Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.
N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence. Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.
6 – La mer calme
Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.
« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin«
Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser, ne peut pas être une activité unipersonnelle.
Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.
7 – La destination : Où voulez-vous aller ?
La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.
Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Donner de mauvaises nouvelles à son sponsor de projet n’est pas une tâche facile pour le chef de projet. Vous ne savez jamais à quoi vous attendre. Cependant, les projets ne vont quasiment jamais selon le plan prévu, aboutissant à des retards et augmentations de budget. Apprendre comment traiter et communiquer de mauvaises nouvelles à un sponsor de projet de manière efficace est essentiel et cela peut augmenter votre confiance et votre crédibilité.
Mettez-vous à sa place
Avant que vous ne disiez à votre sponsor ce qui se passe, essayez de vous mettre à sa place. Demandez-vous : “Comment me sentirais-je et réagirais-je si ça m’arrivait ?”
En reconnaissant l’impact sur votre sponsor, vous pouvez préparer la discussion du point de vue de votre sponsor. L’empathie que vous montrez envers votre sponsor prouve que vous vous souciez de ses besoins.
Soyez honnête et direct
Dites à votre sponsor ce qu’il doit savoir. Il est toujours plus efficace d’organiser une réunion en face à face pour communiquer de mauvaises nouvelles. Pendant la conversation, soyez franc et direct. Ne donnez pas d’excuses prolixes et n’essayez pas de formuler des demi-vérités.
Par exemple, si votre projet dépasse le budget, dites à votre sponsor que vous sur-dépensez et montrez lui de combien par rapport à votre ligne de référence de coûts.
En étant honnête et direct, vous adressez le vrai problème et parvenez à la cause racine. Vous travaillez à trouver une solution au lieu de chercher qui blâmer.
Assumez-en la responsabilité
Ne cherchez pas d’excuses. En tant que chef de projet, bien que vous n’en soyez pas le producteur, vous êtes toujours responsable du livrable à fournir.
Par exemple, bien que ce soit votre développeur qui n’ait pas livré son code dans les délais, il en va toujours de votre responsabilité de gérer cela.
Écoutez activement
Une fois que vous avez donné à votre sponsor la ou les mauvaises nouvelles, c’est votre tour d’écouter. Écoutez activement ce que votre sponsor va dire.
Il ou elle peut avoir des points complémentaires qui vous ont échappés ou que vous n’avez pas considérés. Assurez-vous que vous capturez bien ses préoccupations et adressez les toutes.
Proposez des alternatives en cherchant du gagnant-gagnant
Une fois que vous et votre sponsor comprenez tous les deux quel est le problème, vous pouvez proposer des solutions à votre sponsor. Idéalement, les alternatives seraient du gagnant-gagnant pour vous deux.
Préparez les solutions qui adresseront les préoccupations principales de votre sponsor. Présentez le pour et le contre de chaque alternative. Concentrez votre conversation sur la résolution du problème et sur trouver la meilleure solution possible.
En procédant ainsi, vous pouvez tourner une situation négative en positive. Votre sponsor peut en ressortir avec davantage de confiance en vous.
Posez des attentes claires pour la suite
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Une fois que la meilleure alternative est agréée, vous devez dire à votre sponsor ce qui va être fait et quand.
Ne soyez pas trop ambitieux dans vos estimations parce que vous ne voulez pas préparer votre sponsor à une autre déception.
Dites à votre sponsor combien vous valoriser l’opportunité de travailler pour lui/elle et d’avoir été choisi comme chef de ce projet.
Votre sponsor sera plus confiant en sachant que votre engagement sur le projet n’a pas faibli.
Quand vous traitez avec votre sponsor de projet, vous devez être compatissant et compréhensif. Donner de mauvaises nouvelles n’est en rien montrer du doigt quelqu’un et chercher où placer le blâme.
Votre succès ne se mesure pas à votre capacité à convaincre votre sponsor que vous avez « raison ».
Votre succès est mesuré par combien de votre sponsor vous apprécie et a confiance en vous.
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Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.
Le défi pour beaucoup de sponsors est de trouver le bon niveau d’engagement, ni trop, ni trop peu. Certains sponsors sont totalement absents, laissant tout au chef de projet. D’autres sont trop impliqués dans des décisions mineures et communiquent directement avec les membres d’équipe.
Aucun de ces scénarios n’est idéal. Vous devez vous assurer que le projet part du bon pied et le contrôler ensuite à intervalles réguliers sans constante participation. Rendez vous disponible quand c’est nécessaire, mais ne surveillez pas l’équipe chaque jour. Si vous avez besoin de quelque chose d’un membre d’équipe, passez d’abord par le chef de projet pour ne pas saper sa position.
Prenez la responsabilité du Cas d’affaires
Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable. Cela signifie qu’il doit y avoir une raison forte de faire le projet.
La raison devrait de préférence être financière, car le projet sera toujours mieux considéré si les bénéfices peuvent être exprimés en termes financiers, par exemple : la livraison du nouveau système nous permettra de traiter nos commandes plus correctement et évitera jusqu’à cinquante erreurs par semaine. Tous les ans, nous économiserons grâce à lui €80,000.
Si le projet n’a pas de bénéfices financiers directs, listez au moins les non-financiers. Le principe est de vous assurer que l’investissement dans le projet sera d’une façon ou d’une autre remboursé à la société par des bénéfices.
Même si le chef de projet pourrait être celui qui va physiquement rédiger le cas d’affaires, vous en restez le propriétaire. C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et c’est votre rôle de “le vendre” à l’organisation toute entière. Le chef de projet ne va probablement pas bénéficier du même contexte commercial que vous ni être aussi proche du business que vous.
Vous êtes dans une bien meilleure position pour comprendre l’aspect commercial et assurer que la vision du projet et les bénéfices seront obtenus par les livrables tangibles du projet. Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.
Soutenez le PM dans la définition du projet
la triple Contrainte
Vous êtes le champion du projet. Vous devez garantir que le projet démarre bien. Cela signifie que vous devez aider le chef de projet à définir ce qui est dans et hors du périmètre du projet, quels sont les livrables à fournir et les contraintes en termes de temps, coût et qualité.
Un bon chef de projet dirigera ce processus et vous posera juste les bonnes questions, mais il est important que vous vous rendiez disponible pour travailler avec le chef de projet à définir ce que sera le projet et comment il sera exécuté. Une fois que le projet a été défini, vous pouvez prendre du recul et le contrôler d’un peu plus loin.
Quand vous définissez le projet, prenez aussi du temps pour considérer comment vous travaillerez avec le chef de projet. Comment interagirez-vous l’un avec l’autre et à quelle fréquence ? Aurez-vous par exemple des réunions hebdomadaires en face à face, vous fournira-t-il des rapports d’avancement chaque fin de semaine ?
Considérez aussi comment vous voudriez que le chef de projet vous implique dans les problèmes majeurs. Si quelque chose ne va pas selon le plan, vous souhaitez que le PM le consigne dans le statut d’avancement ou préféreriez-vous qu’il vous appelle immédiatement ?
Un bon projet n’est pas seulement un question de portée, de bénéfices et d’éléments à livrer. C’est avant tout des interactions humaines et comment nous travaillons ensemble. Essayez de découvrir de quel genre est la personne derrière le chef de projet et ce qui le ou la motive.
Est-ce que c’est une personne qui a besoin que vous la rassuriez et qui aime rebondir sur vos idées ? Ou est-ce quelqu’un qui préfère travailler de façon autonome et qui reviendra vers vous seulement s’il y a un problème spécifique et qu’il a besoin de votre aide ?
C’est votre travail de soutenir le chef de projet autant que nécessaire, mais vous devez aussi le tenir responsable et vous assurer que le projet est livré efficacement.
Engagez avec les autres responsables seniors
Une autre partie importante de votre rôle est d’obtenir l’appui des parties prenantes seniors du projet. Plusieurs études montrent que sans engagement à ce niveau senior, le projet a peu de chances de réussite. Un excellent chef de projet ne suffit pas à livrer le projet.
Ouvrez les portes pour votre chef de projet
Comme sponsor, vous pouvez fort bien être la partie prenante la plus importante, mais vous n’êtes pas la seule. Le chef de projet, bien sûr, a un grand rôle à jouer dans la construction du relationnel avec les gens qui peuvent avoir de l’impact sur le projet. Mais vous ne devriez pas laisser le seul PM persuader toutes les parties prenantes seniors de pourquoi le projet est une bonne idée. Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.
Les parties prenantes sur lesquelles vous devriez vous concentrer sont celles qui seront assises avec vous au comité de projet. Le comité de projet est l’une des structures les plus importantes du projet parce que c’est le forum qui conseille le chef de projet.
Vous, comme sponsor de projet, êtes à la tête du comité de projet, mais vous avez besoin d’autres parties prenantes pour vous soutenir dans les décisions. Choisissez les décideurs les plus puissants. Celles et ceux qui peuvent activement aider à faire avancer le projet doivent être au comité avec vous. Ce que vous voulez est un comité de projet actif et limité à environ cinq membres.
Une fois que le comité de projet est établi, faites en sorte qu’il se rencontre sur une base régulière pour passer en revue l’état du projet et prendre des décisions. Vous pourriez, par exemple, demander au chef de projet de présenter :
l’avancement depuis la dernière réunion,
le statut financier,
les risques et
les demandes de changement et
les problèmes rencontrés.
Votre rôle principal pendant les réunions sera de vérifier si le projet est toujours valable pour la société, s’il avance dans la bonne direction et donner votre avis sur les risques ou problèmes que le chef de projet vous remonte. Vous pouvez aussi devoir prendre la responsabilité de résoudre certaines questions qui dépassent les attributions du chef de projet.
Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris
Livre sur Amazon
Comme le projet entre dans sa phase finale de livraison, vous avez un autre rôle important à jouer comme un sponsor. C’est alors que vous devez vous assurer que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. Certains projets livrent tous les produits promis mais, pour une raison ou une autre, ils ne sont jamais entièrement adoptés et le projet finit par ne pas atteindre toutes ses promesses.
C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices.
Le chef de projet peut être retiré brusquement pour aller travailler sur d’autres projets une fois que les livrables ont été fournis, mais vous devez rester en place parce que vous êtes celui qui est tenu responsable au bout du compte. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.
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Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
1. Validez le cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet
Identifiez précisément qui sont les décideurs
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
3. Analyser les parties prenantes
listez et étudiez les parties prenantes
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
4. Poser les règles du jeu
posez les règles de vie sur le projet
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
5. Recueillir les exigences
recueillez toutes les exigences
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
6. Créer le plan de haut niveau
visualisez les jalons de l’équipe vers le succès
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
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Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
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J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
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Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.
C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.
Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.
Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.
Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?
1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM
Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.
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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.
Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.
Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.
3. Apporter direction et soutien décisionnel
Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.
Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).
4. Revoir et approuver les plans et livrables
Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.
Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.
Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.
Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.
Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?
Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.
6. Éliminer les obstacles
En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.
Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.
7. Établir et trancher sur les priorités
Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?
Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.
La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…
Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.
Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.
Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.
9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)
Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.
Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.
10. Fournir des standards de performance
Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.
11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites
Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.
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2016 Pulse of the Profession® met en évidence la nécessité de formaliser la discussion sur les bénéfices du management projet.
édition 2016
Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Cette année, l’un des constats alarmants est que seuls 59% des projets dans les organisations ont des sponsors actifs et réellement impliqués dans le succès du projet.
Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.
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Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?
Voici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.
Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.
Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.
Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.
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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.
Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.
Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.
En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.
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Il est impératif que les organisations comprennent comment tirer le meilleur de leurs sponsors et comment permettre leur engagement actif.
L’étude a découvert trois facteurs principaux qui peuvent limiter ou annihiler la capacité des sponsors à être efficaces :
Surcharge
Les Sponsors travaillent en moyenne sur trois projets à la fois, soit 13 heures par semaine sur chacun. Cela a un impact sur leur capacité d’exécuter des actions de leadership critiques comme motiver l’équipe, obtenir les ressources et prendre des décisions.
Faiblesse de communication
Dans le contexte du sponsoring exécutif, la communication est vitale parce que les gens tant au-dessus qu’en dessous compte sur le sponsor pour influencer et aligner les parties prenantes, communiquer avec la direction et prendre des décisions.
Le manque de développement de compétences
Les résultats les meilleurs sont atteints quand les organisations offrent un développement formel à leurs sponsors exécutifs : coaching par le bureau de management de projet (PMO) ou par d’autres sponsors exécutifs et opportunités de développement externes.
Pour surmonter ces problèmes et plus efficacement engager les sponsors exécutifs, le rapport recommande que les organisations réévaluent les sponsors de projet sur leur rôle de leadership et placent la priorité sur des compétences critiques comme : gagner le support de la direction générale, intervenir sur des problèmes exacerbés, faire sauter les points de blocage et manager les parties prenantes, les ressources et les budgets.
La version française du rapport est maintenant PMI’s 2014 Pulse of the Profession® est disponible
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PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique tout autant sur les personnes que sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et au processus de gestion des modifications.
Si vous êtes un chef de projet, n’acceptez jamais un projet sans que quelqu’un d’autre en soit le sponsor. Ne vous portez jamais volontaire pour remplir le rôle. Si le projet n’a pas de sponsor, il devrait probablement être annulé.
Le problème avec être à la fois le PM et le Sponsor est qu’il n’y a aucun contrôle et équilibre sur vos pouvoirs et décisions.
Il n’y a personne pour vous tenir responsable de respecter les engagements ou surpasser votre autorité. Et parce que vos rôles n’ont aucune limite, contrainte, ou frontière, vous êtes susceptibles de faire des erreurs de jugement qui pourraient être évitées si vous aviez une clarté de rôles et de responsabilités.
Au bout du compte, quelqu’un peut critiquer vos décisions aussi bonnes soient elles. En pratique, vous avez plus de chances de perdre même en gagnant.
Un projet a besoin d’un sponsor qui prenne des décisions sur les besoins et le contenu, entre autres décisions qui déterminent le résultat final du projet. Il est critique que vous, comme chef de projet, restiez détaché du résultat de vos projets. Vous devez faciliter la résolution de problèmes et la prise de décisions. Mais vous ne devriez avoir aucun intérêt direct dans le résultat du projet.
De cette façon, les gens ne sont pas confus sur votre rôle et vous restez le vérificateur neutre et objective que les intérêts de tous sont représentés.
Une fois que vous vous lancez dans la bataille et commencez à préconiser une direction ou une autre, les personnes qui ne sont pas d’accord avec vous peuvent utiliser vos positions et actions comme une excuse pour vous accuser de pousser votre propre ordre du jour, même quand vous ne le faites pas. Ils vous dépeindront comme injuste, biaisé dans votre jugement et votre crédibilité peut être à jamais sapée. La Confiance en vous, dans votre rôle de chef de projet sera compromise.
Que pensez-vous ? Avez-vous vu des cas où le chef de projet a réussi à avec succès doublonner comme sponsor de projet ?
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à lire ou relire sur le sujet du sponsor de projet:
PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique à la fois sur les personnes et sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et le processus de gestion des modifications.
I had of course heard of this famous speech but never watched it. If you’re like me, put 18′ aside and take the time to fully appreciate this.
President Kennedy’s « We Choose to go to the Moon » speech launched NASA’s Project Apollo, challenging humanity to test the limits of our capabilities and the boundaries of our dreams.
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Les membres appropriés de l’équipe technique et métier doivent être dédiés au projet. Cela signifie que vous devez gérer les compromis difficiles entre le travail de projet et les considérations opérationnelles. Les projets agiles produisent des résultats rapidement, ils prennent donc beaucoup de temps aux participants. De plus, les approches agiles nécessitent des membres essentiels des équipes business et technique qui sont critiques à vos activités opérationnelles. Il est important de prioriser leur temps sur le projet afin qu’ils puissent contribuer efficacement.
Une connaissance approfondie des domaines business et techniques liés au projet est cruciale. L’approche agile repose sur des experts métier travaillant en étroite collaboration avec les experts de l’équipe technique. Ce qui rend les méthodologies agiles Agile, c’est la réactivité à l’évolution des besoins. Les techniciens et les personnes du business compétents doivent constamment réévaluer les livrables du projet, les besoins de l’entreprise aux niveaux macro et micro et la priorité des fonctionnalités requises par le client final.
Le sponsor doit être disposé à participer à des revues fréquentes du produit en construction, qui sont fondamentales dans l’approche agile. La réactivité agile aux conditions changeantes de l’entreprise et son environnement évolutif sont très différentes des méthodes de projet traditionnelles. Si un sponsor veut un ensemble linéaire et méthodique d’objectifs livrés selon un calendrier prédéfini, il aura du mal avec les livrables du projet en approche agile. Les sponsors qui sont mal à l’aise avec la nature évolutive de l’agilité créent des difficultés qui peuvent couler le projet.
Agile implique un dialogue profond, interactif et parfois difficile. Pour tirer le meilleur parti de ce dialogue, vous devez créer l’environnement le plus riche possible. Co-localisez les membres de votre équipe de projet si possible. Si vous ne pouvez pas, simulez la colocalisation avec les meilleurs outils vidéo et audio que vous pouvez obtenir. Essayez de faciliter un dialogue agile avec des outils de communication médiocres, c’est comme essayer de remorquer une caravane avec une tondeuse à gazon.
Une équipe agile doit bien s’entendre pour réussir. Les méthodologies agiles nécessitent le dévouement d’experts business et techniques qui sont ouverts à soutenir de nouvelles idées et à se soutenir les uns les autres en tant qu’individus. Vous avez besoin d’un coach agile qui comprend et peut gérer la dynamique humaine, et qui peut favoriser un environnement où les membres de l’équipe partagent facilement leurs idées et leurs préoccupations.
Les meilleures qualités des approches Agile proviennent de la fourniture de solutions partielles tout en apprenant de chaque itération. En plus des livrables logiciels, d’autres produits peuvent également être construits de cette façon. Avec un peu de créativité, des déménagements, la mise en œuvre de nouveaux processus et même certains projets de construction dans le bâtiment peuvent utiliser des approches agiles.
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