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Recevoir des informations difficiles est extrêmement difficile !

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Recevoir des informations difficiles peut être difficile, cependant c’est une partie inévitable de la vie. Et, si vous êtes manager de projet, ceci fait souvent partie de votre quotidien !

Receiving Difficult Information

https://stevekeating.me/2023/09/24/receiving-difficult-information/ par Steve Keating

Recevoir des informations difficiles peut être difficile, mais c’est une partie inévitable de la vie. Qu’il s’agisse de mauvaises nouvelles, comme un licenciement, des critiques ou d’autres informations indésirables, la façon dont vous les gérez peut grandement affecter votre bien-être émotionnel. Cela peut également avoir un impact négatif sur votre capacité à prendre des décisions judicieuses.

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Voici quelques étapes pour vous aider à faire face aux moments où des informations difficiles se présentent à vous.

Restez calme

Relisez ce billet qui propose une très simple technique.

Lorsque vous recevez pour la première fois des informations difficiles, il est normal d’avoir une réaction émotionnelle, comme un choc, de la colère, de la tristesse ou de la peur.

Permettez-vous de ressentir ces émotions, mais essayez de rester aussi calme que possible.

Des respirations profondes ou un moment de solitude peuvent vous aider à retrouver votre calme.

Cherchez à clarifier

Assurez-vous de bien comprendre l’information. S’il s’agit d’une personne, demandez des éclaircissements ou des détails si nécessaire. Les malentendus peuvent entraîner un stress et une anxiété inutiles.

Donnez-vous du temps

Ne vous sentez pas obligé de réagir immédiatement.

Prenez le temps de digérer l’information et vos émotions.

Cela peut signifier attendre quelques minutes, quelques heures, voire quelques jours avant de décider comment réagir ou quelles mesures prendre.

Appuyez-vous sur vos soutiens

Contactez vos amis, votre famille ou une personne de confiance pour parler de ce que vous avez entendu. Partager vos sentiments et vos pensées peut fournir un soutien émotionnel et une nouvelle perspective sur la situation.

Tenez un journal de vos pensées

Écrire vos pensées peut être un moyen utile de traiter les informations difficiles. Il vous permet de vous exprimer sans jugement et peut vous aider à gagner en clarté sur vos émotions et vos pensées.

Tenez compte de la source

Avez-vous confiance en cette source ?

Évaluez la crédibilité et la fiabilité de la source d’information. Parfois, les gens peuvent transmettre des informations inexactes, exagérées ou biaisées. Il est essentiel d’évaluer la fiabilité de la source avant de prendre des mesures. Ceci est particulièrement important lorsque vous recevez des critiques sur vous-même ou sur vos performances. Et d’ailleurs, je recommanderais d’ignorer en grande partie les critiques qui viennent de toute personne dont vous n’accepteriez pas les conseils.

Évaluez les options qui s’offrent à vous

Réfléchissez aux options qui s’offrent à vous en réponse à l’information difficile. Évaluez les conséquences potentielles de chaque option et la façon dont elles s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs. Ce n’est pas une mauvaise chose à faire avant même de recevoir les informations difficiles. Par exemple, si vous deviez être mis à pied, quelles sont vos options ? Quelles sont les conséquences immédiates pour votre capacité à payer vos factures et à survivre ? Où chercherez-vous du travail ? Comment allez-vous communiquer avec votre réseau et vos collègues de travail pour leur faire savoir que vous êtes à la recherche d’un emploi ? Avez-vous préparé un curriculum vitae à jour ? Avoir un plan « au cas où » peut grandement contribuer à limiter le stress qui accompagne la réception de nouvelles difficiles comme un avis de mise à pied.

Consultez des experts

Selon la nature de l’information, il peut être avantageux de demander conseil à des professionnels, tels que des avocats, des médecins ou des conseillers financiers. Ils peuvent vous fournir des avis d’experts et vous aider à prendre des décisions éclairées.

Prenez soin de vous

Participez à des activités qui vous plaisent qui vous aident à gérer le stress et à maintenir votre bien-être général.

Il peut s’agir de faire de l’exercice ou de s’adonner à des passe-temps qui vous apportent de la joie.

Développer la résilience

Le renforcement de la résilience est crucial pour traiter les informations difficiles à long terme. Travaillez sur le développement de stratégies d’adaptation, d’intelligence émotionnelle et de compétences en résolution de problèmes. Celles-ci vous aideront à mieux naviguer dans les situations difficiles à l’avenir.

Acceptation

Parfois, il se peut que vous ne puissiez pas changer la situation ou les informations que vous avez reçues. Dans de tels cas, pratiquez l’acceptation et concentrez-vous sur la façon dont vous pouvez vous adapter et aller de l’avant. Comprenez également que l’information difficile n’est souvent pas une réflexion sur vous ou vos capacités personnelles. Il s’agit plus probablement du reflet d’un ensemble de circonstances qui sont pour la plupart hors de votre contrôle.

Passez à l’action

Une fois que vous avez traité vos émotions et évalué vos options, prenez les mesures appropriées. Il peut s’agir de prendre des décisions, de fixer des limites, de chercher des solutions ou de rechercher des informations supplémentaires. Passer à l’action fera plus pour éliminer le stress associé à la réception d’informations difficiles que presque tout ce que vous pouvez faire.

N’oubliez pas que gérer des informations difficiles est une compétence.

Comme toutes les compétences, la capacité de recevoir, de traiter et de traiter des informations difficiles peut être développée au fil du temps. Il n’y a pas de mal à demander l’aide d’un professionnel si vous avez du mal à faire face à des informations difficiles par vous-même. De plus, s’entourer d’un réseau d’amis et de membres de la famille peut faire une différence significative dans la façon dont vous gérez de telles situations.

Top 3 du mois d’Octobre 2023 : Le management est indissociable des soft skills !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Manager sa charge de travail, ses compétences relationnelles (soft skills), ou encore savoir gérer les agendas cachés des uns et des autres… Pas si facile !

Êtes-vous un manager de projet surchargé ?

Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?

Êtes-vous un manager de projet surchargé ?

Les non-intuitifs et de nombreux professionnels techniques me disent que maîtriser les aspects pas si évidents des compétences relationnelles (c’est-à-dire les soft skills ou compétences interpersonnelles) représente pour eux un grand défi et même un véritable casse-tête.

Y-a-t-il une liste des vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et à utiliser ?

Compétences relationnelles (interpersonnelles) : Utilisez ces 15 vérités peut-être pas si évidentes.

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Surfer sur les agendas cachés !

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains partagés et de nombreux autres cachés.

Naviguer dans les agendas cachés !

Quels billets DantotsuPM de Août 2023 ont connu le plus de succès ?

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Curiosité, Chef d’orchestre et maturité digitale : Des sujets très différents et pourtant tous intimement lié à votre réussite en tant que manager de projet.

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Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent(e) !

Curiosité : 5 puissantes questions que vous pouvez poser aujourd’hui.

Comparer un chef de projet à un « chef d’orchestre » est plutôt valorisant, sympathique et, en fait, assez parlant.

Chef de Projet : Acuity is the key ! (L’acuité est la clé !) par Olivier Husser

Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?

La réussite d’un projet numérique dépend de la maturité digitale par Michaël Tartar

5 règles simples pour votre journée

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Traitez-vous avec plus de respect qu’un écureuil car vous deviendrez fou si vous continuez comme lui à courir sans cesse après la prochaine noisette !

5 Simple Rules for the Day par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/10/31/5-simple-rules-for-the-day/

Les écureuils se réveillent en pensant aux noisettes. Si vous aimez sauter d’une chose à l’autre, dépassez la distraction. Choisissez 5 règles simples pour votre journée.

Vous devenez fou quand la poursuite de la prochaine noisette domine votre esprit.

5 règles simples pour votre journée

#1. N’interrompez pas.

L’écoute est un travail difficile pour vous, mais cela est ressenti comme du respect par les autres.

De nombreuses difficultés de leadership disparaissent lorsque les gens se sentent entendus. Chaque fois que vous interrompez quelqu’un, vous rendez votre leadership plus difficile.

#2. Ne terminez pas les phrases des autres.

Les gens brillants ont besoin de patience pour écouter. Vous savez ce que quelqu’un va dire avant qu’il ne le dise. Ou du moins, c’est ce que vous pensez.

Vous n’avez pas l’air intelligent lorsque vous terminez les phrases de quelqu’un. En fait, vous semblez non intéressé et impatient.

Bas du formulaire

#3. Posez une question avant de parler.

Changez la raison pour laquelle vous écoutez. La plupart écoutent pour répondre. Écoutez pour poser une question qui fait avancer la conversation.

  1. Votre curiosité prouve que vous vous intéressez aux gens. Lorsque vous vous intéressez aux autres, vous devenez intéressant pour les autres.
  2. Écouter pour poser une question vous oblige à faire attention.
  3. La curiosité est une plate-forme pour des réponses fortes.

#4. Confirmez que vous avez bien compris en résumant et en rephrasant.

Faites des choses qui aident les gens à se sentir entendus. Quand les gens se sentent écoutés, ils se sentent…

  1. Respectés.
  2. Compris.
  3. Supportés.
  4. Motivés.

Les gens se sentent bien dans leur peau ET avec vous-même lorsque vous leur prêtez toute votre attention. Vous semblez intelligent quand les gens ont l’impression que vous les entendez.

#5. Souriez, respirez et remarquez la personne qui se tient devant vous.

Les émotions sont contagieuses. Lorsque vous vous détendez, les gens autour de vous ont tendance à se détendre.

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Conseil aux introvertis : Vous avez l’air beaucoup trop sérieux quand vous réfléchissez. Essayez de vous relaxer un peu. Peut-être un sourire de temps en temps. Hochez la tête. Haussez les sourcils.

Attention tout de même : Un auditeur trop détendu semble peu intéressé et trop confiant.

Quelles sont parmi ces règles simples celles qui vous semblent les plus importantes ?

Quelles autres règles simples pourriez-vous ajouter ?

Voici 5 questions pour réduire le stress que vous vous infligez à vous-même.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Le stress est sain et il vous rend malade, c’est une question de degré.

5 Questions Lower Self-Inflicted Stress par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/10/18/5-questions-lower-self-inflicted-stress/

Le stress vous tue et vous donne vie.

Le stress vous rend stupide et il vous rend intelligent. Il affûte votre concentration avant une réunion du conseil d’administration et met fin à votre bon raisonnement lorsque le patron est en face de vous.

Le stress est sain et il vous rend malade, c’est une question de degré.

« Le stress nous aide à rester motivés, à atteindre nos objectifs et à nous sentir bien dans la vie. » Dr. Michael Genovese

Le stress dit que vous vous souciez de quelque chose. Les mains moites avant votre évaluation des performances indiquent que vous vous souciez des performances, des promotions et de l’augmentation de salaire.

La pression que vous vous mettez sur vous-même provoque un stress auto-infligé. Parfois, ce n’est pas nécessaire.

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5 questions pour réduire le stress auto-infligé

Un employé déverse un problème sur votre bureau et vous vous mettez la pression pour le résoudre. Posez des questions avant de vous précipiter pour le résoudre.

#1. Depuis combien de temps cela dure-t-il ?

Détendez-vous si cela dure depuis des années.

N’ajoutez pas de pression de temps imaginaire aux conversations de résolution de problèmes.

Réduisez le stress auto-infligé en disant : « Eh bien, cela dure depuis longtemps. Nous n’allons probablement pas régler ce problème rapidement. »

#2. Comment avez-vous essayé de résoudre ce problème ?

Apprenez aux gens à trouver des solutions. Vous n’êtes pas la fée de la résolution de problèmes.

S’ils n’ont rien fait pour résoudre leur problème, ils doivent reconnaître qu’ils veulent que vous le résolviez pour eux.

#3. Comment puis-je vous aider à résoudre ce problème ?

Soyez un supporter, pas un sauveur sur un cheval blanc.

Le stress auto-infligé écrase les « leaders-sauveurs ».

#4. Si les choses se passaient parfaitement, à quoi cela ressemblerait-il ?

Mettez-vous d’accord sur une image de ce qui serait mieux avant de vous mettre la pression pour résoudre les problèmes.

#5. Que pourrions-nous faire aujourd’hui pour améliorer cette situation ?

Surveillez vos pronoms. Si vous avez l’intention de vous impliquer, utilisez « nous ». Si c’est votre problème, utilisez « je ». S’il s’agit de leur problème, utilisez « vous ».

Déplacez les conversations de résolution de problèmes depuis les paroles vers les comportements.

Laquelle des questions ci-dessus pourriez-vous utiliser dès aujourd’hui ?

Quelles autres questions pourraient réduire le stress auto-infligé lorsque vous êtes confronté à des plaintes ou à des problèmes ?

Notre partenaire Lefebvre Dalloz publie le 4ème baromètre annuel des #SoftSkills : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

Le par mopertodans best practices, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Dans notre monde où les crises se succèdent et même se cumulent, les soft skills prennent de plus en plus de place dans cette nouvelle « normalité ».

Au cours de la crise sanitaire, ces compétences relationnelles avaient subi des tensions contradictoires comme l’avaient montré les précédentes éditions du baromètre des Soft Skills.

Le retour à une conjoncture « normale », faite de crises répétées, de contraintes et de risques multiples, change la donne et pose de nombreuses questions :

  • Le 4ème Baromètre des soft skills 2024

    Comment se comportent les entreprises vis-à-vis des soft skills dans ce nouvel environnement ?

  • Comment les pratiques et les conceptions évoluent-elles ?
  • Comment les promesses, les espoirs et les discours théoriques nés de circonstances exceptionnelles évoluent-ils ?

Réponses dans le #baromètre #RH dès maintenant : Le 4ème Baromètre des soft skills 2024 : les soft skills à l’heure de la « nouvelle normalité »

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Comment pouvez-vous devenir un auditeur qui écoute réellement ?

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Si vous êtes comme la plupart des gens, vous n’écoutez tout simplement pas. Vous pensez en savoir déjà assez. Votre décision est déjà prise. Vous n’avez aucune envie de vous encombrer de nouvelles idées ou avis contradictoires.

Becoming a listener who actually listens par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/10/15/becoming-a-listener-who-actually-listens/

Pendant de nombreuses années, j’ai vendu le cours de Dale Carnegie sur communiquer efficacement et les relations humaines. Bon nombre des personnes qui se sont inscrites à ce cours voulaient être de meilleurs orateurs et présentateurs. Je leur ai rappelé qu’il ne suffit pas de bien parler pour être un meilleur présentateur. J’avais souvent l’impression qu’ils ne m’écoutaient pas.

Et cela allait créer d’énormes défis pour eux dans leur ambition de devenir un présentateur ou une présentatrice efficace. Cela entraverait également considérablement leurs chances d’être un communicateur efficace. Voici la réalité dans le monde actuel… La plupart des gens n’écoutent tout simplement pas. Ils en savent déjà assez. Leur décision est déjà prise. Ils n’ont aucune envie que leur pensée soit embrouillée avec des faits.

Donc, au lieu de communiquer réellement avec quelqu’un, ils essaient de le convaincre. La communication réelle nécessite beaucoup d’écoute. C’est un défi pour les gens, car l’écoute nécessite souvent un silence dans la conversation. Les gens pensent que le fait de mettre la conversation en pause pendant quelques secondes pour s’attarder sur les paroles de l’orateur les font paraître stupides.

Cela amène les gens à réfléchir à leur réponse avant que l’autre personne n’ait fini de parler.

VOUS NE POUVEZ PAS ÉCOUTER PLEINEMENT QUELQU’UN PENDANT QUE VOUS RÉFLÉCHISSEZ À CE QUE SERA VOTRE RÉPONSE.

Les communicateurs vraiment efficaces sont prêts à risquer d’avoir l’air stupide pour pouvoir être intelligents.

L’écoute représente littéralement les deux tiers d’une communication efficace. Parlons donc de l’écoute.

Être un meilleur auditeur est une compétence précieuse qui peut améliorer vos relations, votre communication et votre compréhension des autres. Voici quelques idées sur la façon de devenir un meilleur auditeur.

  • Lorsque quelqu’un vous parle, faites un effort conscient pour vous concentrer sur ce qu’il dit.
  • Éliminez les distractions, rangez votre téléphone et créez un environnement calme et propice à la conversation.
  • Le contact visuel indique que vous êtes engagé et intéressé par la conversation. Cela vous aide également à lire les signaux non verbaux et les émotions de l’orateur.
  • Permettez à l’orateur de terminer ses réflexions avant de répondre.
  • Interrompre peut être perçu comme un manque de respect et perturber le déroulement de la conversation.
  • Essayez de comprendre le point de vue et les émotions de l’orateur.
  • Utilisez des indices verbaux et non verbaux, tels que des hochements de tête et des expressions faciales, pour montrer que vous êtes empathique.
  • Positionnez votre corps de manière ouverte et accueillante, signalant votre réceptivité à l’orateur. Évitez les bras croisés, qui peuvent sembler défensifs.
  • Rephrasez ce que dit l’orateur pour confirmer votre compréhension. Utilisez des phrases comme : « Alors, ce que j’entends, c’est… » ou « Si je comprends bien… »
  • Si quelque chose n’est pas clair ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions ouvertes pour encourager l’orateur à élaborer.
  • Suspendez vos jugements et idées préconçues sur l’orateur ou son sujet.
  • Soyez ouvert à différentes perspectives et expériences.
  • Laissez l’orateur prendre son temps pour s’exprimer pleinement. Évitez de précipiter la conversation ou de terminer ses phrases.
  • Restez dans le moment présent et évitez de penser à votre réponse pendant que l’autre personne parle. Cela peut vous aider à absorber pleinement l’information et à réagir de manière plus réfléchie.
  • Contrôlez vos émotions et restez calme pendant la conversation.
  • Si vous devenez émotif, il peut être difficile d’écouter efficacement.
  • Après la conversation, faites le suivi de tous les engagements ou promesses que vous avez faits au cours de la discussion. Cela montre que vous prenez la conversation au sérieux et que vous êtes fiable.
  • Demandez à l’orateur de lui faire part de ses commentaires sur la façon dont vous l’avez écouté.
  • Utilisez ce retour d’information pour améliorer encore vos capacités d’écoute.
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Ce n’est pas une coïncidence si les personnes qui réussissent le mieux sont souvent aussi les auditeurs les plus efficaces. Ce succès transcende les affaires pour avoir un impact positif dans tous les domaines de leur vie. Devenir un meilleur auditeur est un processus continu qui nécessite de la pratique et de la conscience de soi. En appliquant constamment ces idées, vous pouvez améliorer vos capacités d’écoute et établir des relations plus solides et plus significatives avec les autres… dans les affaires et dans la vie.

4 étapes qui aident votre transformation à « s’ancrer » dans la durée par Tony Lockwood.

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Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut essayer et adopter.

4 steps that help transformation ‘stick’  par Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/4-steps-help-transformation-stick-tony-lockwood/

Tony Lockwood

De nombreuses organisations subissent actuellement des transformations importantes. Qu’il s’agisse de l’attaque par de nouveaux entrants sur leur marché ou de la nécessité de s’adapter au nouveau monde numérique, le changement est omniprésent. Les programmes de transformation ont tendance à entraîner des changements significatifs au statu quo dans de multiples fonctions au sein d’une organisation, et la clé est de s’assurer que toutes ces composantes interdépendantes travaillent vers un objectif commun.

Les leaders accordent beaucoup de confiance à certains rôles pour réaliser les transformations. Le responsable de la transformation (Transformation Manager) est l’un de ces rôles et peu sont plus proches de l’endroit où la traction pour le changement est atteinte : Vous serez considéré comme un acteur clé.

Mais de là découle la mauvaise nouvelle : L’échec peut donner aux leaders le sentiment d’avoir été trahis. Alors, que peut faire le ou la responsable de la transformation pour s’assurer qu’il ou elle réussisse ?

J’aime particulièrement les 4 étapes décrites par John Wynne dans un article récent publié sur ProjectManagement.com

#1 – Utilisez le langage de la transformation de l’entreprise pour indiquer votre alignement.

  • Relisez ce billet.

    Pratiquez un « discours d’ascenseur » (elevator speech) qui décrit comment votre projet est un élément constitutif de l’état final désiré. Utilisez-le lorsque vous parlez aux leaders, à l’équipe de projet et dans vos rapports.

  • Incluez dans votre charte et dans d’autres documents de définition de projet une formulation qui spécifie les bénéfices business ultimes du nouveau processus qui sera plus efficace et qu’apporte la transformation.
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#2 – Vérifiez ces activités spéciales nécessaires pendant les transformations.

Organisez l’échéancier du projet pour permettre aux membres de l’équipe de projet de s’impliquer dans ces activités (ou de suivre une formation).

  • Sondages auprès des employés (pour évaluer l’état de préparation au changement, par exemple)
  • Enquêtes organisationnelles (analyse des besoins d’acquérir certaines connaissances et compétences qui seront nécessaires à l’avenir)
  • Événements et  (pour les nouveaux processus de travail, les règles, les objectifs de transformation, la structure organisationnelle)

#3 – Consacrez plus de temps à documenter vos interdépendances et vos hypothèses.

Dans le cadre d’une transformation, votre projet sera interconnecté avec de nombreuses autres pièces mobiles. Si l’une d’entre elles est retardée, cela peut vous obliger à remanier votre échéancier.

  • Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

    Identifiez et documentez autant d’interdépendances que possible, dès le début. Au fur et à mesure que le projet se déroule, continuez à rechercher les dépendances en posant des questions lors de vos réunions avec votre équipe de projet et avec les projets pairs.

  • Lors de la définition de votre projet et de ses exigences, énumérez autant d’hypothèses que possible.
  • Anticipez et préparez-vous à ces situations afin d’avoir la certitude que vous serez mieux en mesure de répondre aux attentes élevées de la direction. Dans votre plan de travail, par exemple, « l’allongement » de la durée des phases comportant de nombreuses dépendances peut réduire considérablement les risques et être facilement justifié. Attendre que certaines dépendances critiques soient complétées pour démarrer une phase peut également être une tactique judicieuse.

#4 – Préparez-vous à une résistance plus importante.

A propos de l’illusion du gagnant-gagnant

Vous avez peut-être l’habitude de faire face à de la résistance et à des parties prenantes occupées. Dans le cadre d’une transformation, cependant, il y aura ceux qui ne voudront pas participer pleinement parce qu’ils s’attendent à être perdants d’une manière ou d’une autre. Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez toujours la raison, mais seulement que le chemin d’escalade standard du projet n’est peut-être pas la meilleure solution.

  • Au cours de l’analyse des parties prenantes, notez toute partie prenante qui semble perdre quelque chose d’important dans la transformation (qu’il s’agisse de nombre de subordonnés directs, de statut, de prestige, etc.).
  • Si vous avez une ou plusieurs parties prenantes qui entrent dans cette catégorie, contactez le groupe de gestion du changement organisationnel pour obtenir des conseils sur la façon de gérer cette résistance. Vous pouvez obtenir des conseils d’experts que vous pourrez utiliser pour être plus efficace. Ils peuvent être en mesure de travailler avec vous ou d’intervenir pour vous.
Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut adopter – n’hésitez pas à faire part de vos réflexions et à partager d’autres tactiques qui ont fonctionné pour vous.

Comment avoir davantage de confiance en vous ?

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La confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.

How to be More Confident Par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/08/31/how-to-be-more-confident/

La confiance en soi est souvent une caractéristique sous-estimée des personnes qui réussissent. C’est peut-être parce que beaucoup de gens croient que la confiance vient après que vous ayez réussi. La réalité est que la confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.

Celui qui a confiance en lui mènera les autres. Horace

La confiance en soi, c’est-à-dire le fait de croire vraiment en soi, est un trait de caractère précieux qui peut avoir un impact positif dans tous les domaines de votre vie. Le renforcement de la confiance est un processus graduel qui varie d’une personne à l’autre.

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Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour devenir plus confiant en vous-même dès ce jour.

 

  • Construisez un discours intérieur positif : Questionnez les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives. Au lieu de vous attarder sur ce que vous ne pouvez pas faire, concentrez-vous sur ce que vous pouvez accomplir. Soyez votre plus grand supporter plutôt que votre critique le plus sévère. Certaines personnes pensent que tout discours intérieur positif est fait pour les faibles, mais en fait… ça marche vraiment… énormément.

 

  • Fixez-vous des objectifs réalisables : Commencez par de petits objectifs réalisables que vous pouvez atteindre de manière répétée. Au fur et à mesure que vous atteindrez ces objectifs, vous développerez progressivement un sentiment d’accomplissement et renforcerez votre estime de soi. Vous voulez aussi des objectifs qui vous amènent à vous dépasser, mais tous les objectifs ne peuvent pas ou ne devraient pas être des objectifs hyper ambitieux.

 

  • soyez toujours prêtPréparez-vous : Les connaissances et la préparation sont essentielles pour se sentir en confiance. Qu’il s’agisse d’une présentation, d’un entretien ou de toute autre tâche, être bien préparé réduit l’incertitude et renforce votre confiance. Faites des recherches et pratiquez abondamment au préalable.

 

  • Ayez conscience de langage corporel :
    Votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.

    Votre langage corporel peut influencer ce que vous ressentez et la façon dont les autres vous perçoivent. Tenez-vous droit, maintenez une bonne posture, établissez un contact visuel et utilisez des gestes ouverts. Ces signaux non verbaux peuvent transmettre de la confiance même si vous ne la ressentez pas intérieurement.

 

 

  • Affrontez vos peurs : Souvent, le manque de confiance est lié à la peur de l’échec ou du rejet. En affrontant progressivement vos peurs et en prenant des risques calculés, vous apprendrez que les revers font partie intégrante de votre croissance et de votre développement. Comprenez que le seul endroit où la peur existe réellement, c’est dans votre esprit. Le moyen le plus rapide de surmonter l’illusion de la peur est d’agir, de faire quelque chose. Vous oublierez votre peur assez vite.

 

  • Apprenez de vos erreurs : Au lieu de vous attarder sur les échecs, considérez-les comme des opportunités de grandir. Analysez ce qui n’a pas fonctionné, identifiez les leçons apprises et appliquez ces leçons dans vos futurs projets.

 

  • Concentrez-vous sur vos points forts : Célébrez vos réussites et rappelez-vous vos réalisations passées. Réfléchir à vos capacités et à vos réalisations peut vous aider à maintenir une perception positive de vous-même.

 

Quelques réflexions supplémentaires sur la confiance.

Soyez prudent lorsque vous projetez votre confiance en présence d’autres individus. Les personnes moins confiantes peuvent confondre votre confiance avec de l’arrogance. Il est même possible que vous laissiez votre toute nouvelle confiance se transformer en arrogance. Aucune de ces situations n’est utile pour vous ou pour les personnes qui vous entourent. Alors ne les laissez pas se produire.

Amélioration continue…

N’oubliez pas que le renforcement de la confiance est un cheminement continu. Il est normal d’avoir des moments de doute, mais avec des efforts constants et un état d’esprit positif, vous pouvez développer une base solide de confiance en vous au fil du temps.

Choisissez la force de l’humilité plutôt que la faiblesse de l’arrogance.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité.

Choose Humble Strength Over Arrogant Weakness par Dan Rockwell

Le livre, « The Vagrant : The Inner Journey of Leadership », est un récit édifiant sur un leader qui aurait besoin  d’un peu plus d’humilité. C’est mon histoire. C’est peut-être la vôtre.

https://leadershipfreak.blog/2023/09/21/choose-humble-strength-over-arrogant-weakness/

  1. Livre sur Amazon

    L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).

  2. L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
  3. Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
  4. L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
  5. L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
  6. Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
  7. L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
  8. L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
  9. Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
  10. L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
  11. L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
  12. L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
  13. L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
  14. L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
  15. L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
  16. L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.

Les leaders humbles demandent…

  1. Que pouvons-nous apprendre ?
  2. Que pourrions-nous faire mieux ?
  3. Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
  4. Quelles sont mes contributions les plus utiles ?

La nécessité

Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.

Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.

Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.

La noble poursuite

L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.

Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.

Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?

Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?

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Naviguer dans les agendas cachés !

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolio1 commentaire

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

Navigating hidden agendas by Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/06/navigating-hidden-agendas.html

Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !

Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?

Le problème avec les agendas cachés

Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

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L’impact de ces agendas personnels

Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.

La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.

La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.

Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?

Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.

Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.

Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.

Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.

Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?

En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de  leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.

Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.

Les conséquences de la suppression des agendas personnels

Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).

À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.

Permettre les agendas personnels

Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.

Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :

Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.

Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.

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La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.

Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.

L’augmentation du nombre d’agendas cachés

En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.

Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.

L’effet des agendas cachés sur la prise de décision

Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.

Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.

Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !

Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés

Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.

dettes techniquesLa conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.

Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.

* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.

Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.

Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.

Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.

La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.

« Adoptez de nouvelles façons de travailler dans nos projets : Naviguez sur les changements dans un monde en évolution rapide » par Scarlin Gomez

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.

Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.

En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.

Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.

L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.

Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :

  • Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
  • Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
  • Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
  • Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
  • Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
  • Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
  • Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
  • Téléchargez ce rapport.

    Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).

  • Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.

Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.

Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.

Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.

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Références :

  1. Aghina, W., De Smet, A. et Weerda, K. (2015). Agilité : Cela rime avec stabilité, McKinsey & Company. Extrait de Agility : It rimes with stability | McKinsey
  2. Brosseau, D., Ebrahum, S., et coll. (2019). Le parcours vers une organisation agile. McKinsey & Company. Extrait de The journey to an agile organization | McKinsey
  3. Danoesastro, M., Freeland, G. et Reichert, T. (2017). Guide du PDG pour diriger la transformation numérique. Boston Consulting Group Extrait de A CEO’s Guide to Digital Transformation (bcg.com)
  4. Tabrizi, B. (2019). La boussole de transformation Brightline. Institut de gestion de projet. Extrait de The Brightline Transformation Compass | Initiative Brightline

Scarlin Gomez

Scarlin Gomez

Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.

Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).

Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.

Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.

7 vérités pour prendre des décisions qui persistent malgré l’incertitude ambiante.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.

How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone

https://www.rathboneresults.com/resources/making-and-executing-on-decisions

Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.

L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable.

La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.

Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.

Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !

Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :

(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),

(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),

(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.

La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».

La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »

En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »

Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).

Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.

La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:

  • manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
  • luttent contre un surplus de théories du complot,
  • observent les différentes approches d’autres dirigeants,
  • combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
  • s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?

Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.

En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.

7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :

  1.  Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
  2. Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
  3. Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
  4. Construisez une coalition suffisamment forte  pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
  5. Communiquez plus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
  6. Visez la transparence (dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
  7. Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
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« La culture de l’entreprise est un facteur sous-estimé dans le monde du projet » par Yanis Ioualitene

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.

Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.

Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.

Des structures bureaucratiques héritées des années 60s

Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.

À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.

Henry Gantt

Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.

Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.

Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.

Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.

Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?

La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.

Environnement du projet

Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.

1. L’organigramme du projet

Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.

Organigramme du projet

Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.

D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :

Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile

2. Le mode de management du chef de projet

Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.

Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.

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Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.

Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.

3. La maturité de l’entreprise

Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.

Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler

en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.

En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.

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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes

Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)

Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.

De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.

Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.

En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.

Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?

Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).

Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.

De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).

Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.

Salle Obeya

Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeya avec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.

Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.

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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.

Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.

Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.

En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.

Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.

Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.

Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.

N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.

Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.

Yanis Ioualitene

Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.

Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.

Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.

Découvrez ou relisez son précédent billet sur ce blog.

« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »

Comment faire face au déni de votre interlocuteur, membre de votre équipe, manager ou toute autre partie prenante de votre projet ?

Le par mopertodans best practices, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Manager le déni : voici une douzaine de stratégies dans lesquelles piocher pour mieux engager avec les personnes qui sont dans le déni.

Dealing With Denial par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/09/07/dealing-with-denial/

Je pense que c’est Mark Twain qui a dit : « denial ain’t just a river in Egypt » (La signification de cette citation est : « Quand une personne nie ces événements qui se sont produits dans le passé, elle devrait plutôt tirer des leçons de ce passé et éviter de faire la même erreur. »).

Le déni est un gros problème et il entrave les chances de succès des gens.

Traiter avec des personnes dans le déni peut être difficile.

Surtout quand elles sont réticentes à accepter les faits ou à reconnaître un problème. Que vous essayiez d’aider quelqu’un avec un problème personnel ou discutiez d’un sujet plus vaste, comme une question politique, voici quelques stratégies pour mieux engager avec les individus dans le déni.

#1 – Restez calme et patient

La méthode 5-4-3-2-1 permet de vous calmer et de reprendre le contrôle de vous-même !

Restez calme et patient lorsque vous traitez avec quelqu’un dans le déni.

Être frustré ou en colère peut aggraver la situation et mettre la personne encore plus sur la défensive.

#2 – Écoutez

Commencez par écouter leur point de vue sans émettre de jugement. Faites preuve d’empathie et de compréhension, même si vous n’êtes pas d’accord avec leur point de vue. Cela peut aider à établir la confiance et ouvrir la porte à une conversation productive.

#3 – Posez des questions ouvertes

Encouragez la personne à élaborer sur ses pensées et ses sentiments. Les questions ouvertes peuvent les inciter à réfléchir plus profondément à leurs croyances et à envisager d’autres points de vue. N’oubliez pas que vous pouvez en apprendre davantage auprès de personnes qui pensent différemment de vous que de personnes ayant des croyances similaires.

#4 – Fournissez des preuves

Venez préparé avec des éléments concrets dans votre bagage.

Présentez des faits, des preuves et des données qui appuient votre point de vue.

Évitez les arguments émotionnels et de vous fier uniquement à vos propres opinions.

Utilisez des sources crédibles pour étayer vos affirmations.

#5 – Respectez leur autonomie

Tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂

Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à changer ses croyances ou à accepter une réalité qu’il nie.

Respectez leur droit d’avoir leurs propres opinions, même si vous n’êtes pas du tout d’accord.

#6 – Trouvez un terrain d’entente

Identifiez les valeurs ou les objectifs communs qui vous tiennent à cœur. La mise en évidence d’un terrain d’entente peut aider à combler le fossé entre les différentes perspectives. Elle crée une base de compromis ou de coopération.

#7 – Évitez la confrontation

Essayez d’éviter le langage conflictuel ou les comportements qui peuvent faire en sorte que la personne se sente attaquée ou sur la défensive. Utilisez des déclarations « je » pour exprimer votre point de vue plutôt que des déclarations « vous » qui peuvent sembler accusatoires.

#8 – Offrez du soutien

Offrez et fournissez tout votre support.

Faites savoir à la personne que vous êtes là pour la soutenir, quelles que soient ses croyances. Cela peut la rendre plus ouverte à la prise en compte d’autres points de vue.

#9 – Utilisez les histoires (le storytelling)

Partagez des histoires personnelles ou des anecdotes qui se rapportent au sujet abordé. Parfois, les histoires peuvent résonner avec les gens à un niveau plus profond et les aider à voir les choses sous un angle différent.

#10 – Donnez-leur du temps

Le changement prend souvent du temps et les gens peuvent avoir besoin d’espace pour traiter de nouvelles informations ou idées. Soyez patient et laissez-leur le temps de tirer leurs propres conclusions.

#11 – Demandez l’aide d’un professionnel si nécessaire

Si le déni de la personne cause du tort à elle-même ou à autrui, ou s’il est lié à un problème grave comme la santé mentale, envisagez de faire appel à un professionnel, comme un thérapeute, qui peut fournir des conseils d’expert.

#12 – Sachez quand vous désengager

Dans certains cas, malgré tous vos efforts, vous pourriez ne pas être en mesure de parvenir à un accord ou de changer le point de vue de la personne. Il est important de reconnaître quand un engagement supplémentaire serait improductif et de vous désengager respectueusement si nécessaire.

Cela vaut également la peine de vous demander s’il est possible que vous vous trompiez.

Est-il possible que vous soyez celui ou celle qui est dans le déni ?

Le problème pourrait-il venir de vous ?

Les gens dans le déni voient rarement cette réalité, alors demandez peut-être à un mentor ou à un ami proche s’ils vous voient dans la rivière du déni.

Échanger avec des personnes dans le déni peut être difficile. En abordant la situation avec empathie, patience et en mettant l’accent sur un dialogue constructif, vous augmentez les chances de compréhension au fil du temps.

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Comment mieux soutenir les prises de décisions de votre sponsor de projet ?

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En comprenant ces 5 types de prise de décision, vous pouvez adapter votre approche pour supporter au mieux celle(s) que votre sponsor favorise et obtenir de meilleures décisions pour réussir votre projet.

Supporting Your Sponsor’s Decision Making par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/supporting-your-sponsors-decision-making/

Les sponsors fournissent un soutien financier, défendent le projet et prennent des décisions clés. Il est donc crucial que vous compreniez comment vos sponsors de projet prennent leurs décisions. En identifiant ces types de prise de décision, vous pouvez ajuster votre approche pour obtenir les meilleures décisions et soutenir la réussite de votre projet.

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Voici 5 types de prises de décision.

#1 – Décisions fondées sur des faits.

Tous les éléments factuels concordent-ils bien ?

Les sponsors de projet veulent des faits et des données qu’ils et elles peuvent utiliser pour guider leurs décisions. Pour les décideurs factuels, vous devez connaître les sources de données qu’ils et elles apprécient le plus. Par exemple, des conseillers de confiance internes ou des entités externes telles que des sociétés de conseil. Trouvez les données et les sources de données que votre sponsor apprécie pour l’aider à prendre des décisions.

#2 – Décisions basées sur l’intuition.

Les leaders ayant de l’expérience en sponsoring sont souvent influencés par leur propre intuition qui les aide à prendre des décisions rapides. Pour soutenir ce type de sponsor, identifiez quand ils et elles utilisent leur intuition pour prendre des décisions, puis validez les hypothèses qu’ils et elles font. De cette façon, vous réduisez le risque que présente une intuition erronée.

#3 – Décisions basées sur les expériences de l’équipe.

La recherche du consensus demande du temps, beaucoup de temps…

De nombreux sponsors sondent les membres de leur équipe avant de prendre des décisions, car ils et elles apprécient les expériences et les opinions de l’équipe. Cela se traduit généralement par une plus grande adhésion de l’équipe projet. Cependant, les efforts pour obtenir un consensus peuvent retarder les décisions. Pour cette approche, ajoutez du temps ‘tampon’ dans votre planification pour compenser ces retards prévisibles.

#4 – Décisions politiques.

Trop souvent, les sponsors prennent des décisions de projet d’un point de vue politique. Leur boss ou d’autres parties prenantes clés ont des attentes spécifiques et les sponsors hésitent à prendre des décisions qui pourraient décevoir ces parties prenantes. Bien que ces décisions puissent être judicieuses, elles peuvent ajouter des risques. Travaillez avec votre sponsor pour vous assurer que vous comprenez tous les deux ces risques et leur impact potentiel.

#5 – Décisions dictées par le marché.

La force motrice de la prise de décision d’un sponsor pourrait être ce qui se passe sur le marché. C’est logique, car le succès d’un projet dépend souvent de la concurrence. Avec un sponsor axé sur le marché, surveillez de près l’état de la triple contrainte (portée, coût et temps). La portée est souvent fixe, vous devez donc surveiller comment cela affecte les coûts et le échéances.

Avez-vous observé d’autres types de prise de décision ?

Si oui, quels avantages et inconvénients présentaient-ils ? Que proposez-vous de faire dans ces situations ? Merci de vos commentaires.

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Cet article appartient à la série de bulletins en anglais « Bonnie’s Project Pointers », qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

Si vous voulez en savoir plus sur les sujets dont Bonnie parle dans ses bulletins, considérez suivre  ses cours dans la LinkedIn Learning Library et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.

 

Parties prenantes : Comment travailler ensemble réussir ? par Lenka Pincot

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.

Stakeholders: How to work together to make it a success?

https://www.linkedin.com/pulse/stakeholders-how-work-together-make-success-lenka/

Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.

Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.

Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet

Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.

Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?

Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.

Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?

Peut-être pas…

Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :

  • Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
  • Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
  • Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?

Où sont les parties prenantes du projet ?

Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?

Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?

Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.

Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.

Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.

Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.

Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.

Que veulent vraiment les parties prenantes ?

Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.

Cela vous semble-t-il familier ?

« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »

« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »

« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »

« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »

Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?

Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.

Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.

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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?

Utilisez ces 4 techniques.

#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.

Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.

Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.

  • Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.

    Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.

  • Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.

#2 – Trouvez un langage commun.

La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.

  • Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
  • Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.

#3 – Soyez sur le même navire.

Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).

Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.

  • Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
  • Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.

#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.

Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.

  • Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
  • Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.

En bref

Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.

Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Dirigez par l’absence !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Diriger par l’absence » c’est reconnaître qu’un leadership efficace ne consiste pas (seulement) à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions.

Leading by Absence par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/07/leading-by-absence.html

Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :

  • Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
  • Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)

Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?

Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.

Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.

Comment diriger par l’absence

Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.

Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.

« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.

Voici quelques aspects clés du leadership par absence.

Délégation

Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.

Soutien et orientation

Fournissez tout votre support.

Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.

Autonomisation

Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.

Renforcement de la confiance

Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.

Apprentissage continu

Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.

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Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.

Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.

Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »

C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.

Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.

Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !

Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.

Curiosité : 5 puissantes questions que vous pouvez poser aujourd’hui.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.

Curiosity: 5 Powerful Questions You Can Ask Today par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/07/31/curiosity-5-powerful-questions-you-can-ask-today/

Le contraire de la curiosité est l’apathie.

Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.

Si la curiosité est réservée aux enfants, donnez-nous plus d’enfants.

Toute transformation commence par une question.

La curiosité est facile. Parlez moins. Posez davantage de questions.

5 symptômes de la curiosité perdue

  1. Le stress augmente. Les curieux trouvent des réponses. Les gens qui savent défendent des réponses.
  2. Les cerveaux se ratatinent. Votre cerveau a besoin d’exercice, tout comme vos muscles. Poser des questions renforce votre cerveau.
  3. L’ autosatisfaction diminue. « Je me demande si… » vous force à prêter attention.
  4. La stagnation prend racine. Dans un monde turbulent, le manque de curiosité vous abat.
  5. Les opportunités vont ailleurs. « Pourrions-nous… » est un début.
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5 avantages de la curiosité

#1. Découverte de soi.

Soyez curieux de vous-même. Sachez ce qui vous motive afin que vous puissiez donner le meilleur de vous-même. Travailler sans réfléchir est insatisfaisant.

#2. Relations.

La curiosité envers les personnes permet la connexion.

Certaines personnes se protègent en érigeant des murs, mais des questions douces brisent les barrières.

#3. Résilience.

Essayez ! Sans échec pas de réussite.

Vous apprenez de l’échec lorsque vous remarquez ce qui a mal tourné.

Lorsque vous apprenez de vos échecs, l’avenir est plus prometteur.

#4. Collaboration.

Le questionnement est le fondement de la collaboration.

  1. Comment pourrions-nous travailler ensemble ?
  2. Quelles opportunités pouvons-nous saisir ensemble que nous ne pouvons pas saisir seuls ?
  3. Comment pouvons-nous nous soutenir mutuellement?

#5. Aspect ludique.

Le Dr Stuart Brown, fondateur de « The National Institute for Play », déclare: « Non seulement avoir une atmosphère ludique attire les jeunes talents, mais les experts disent que le jeu au travail peut stimuler la créativité et la productivité chez les personnes de tous âges. »

Les personnes curieuses

  1. Prennent de meilleures décisions que les je-sais-tout.
  2. Explorent.
  3. Posent des questions ouvertes.
  4. Trouvent des solutions. Vous ne résolvez peut-être pas tout, mais la curiosité est le moteur de la recherche de solutions.

5 questions simples que vous pouvez poser aujourd’hui

  1. Et si ?
  2. Quoi d’autre ?
  3. Comment pourrions-nous ?
  4. Qu’en est-il de ?
  5. Quelle est la prochaine étape ?

Comment pourriez-vous être curieux aujourd’hui ?

Billets les plus lus sur le blog du management de projets DantotsuPM au mois de Juin 2023 : Les personnes que vous n’aimez pas, Managez votre manager ! et Pilotez plusieurs projets sans prise de tête.

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Comment traiter avec les personnes que vous n’aimez pas en 7 étapes.

Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.

8 conseils pour manager votre management !

Le pilotage de plusieurs projets en mode “zéro prise de tête” par Valérie Narcisse de Yookkan

Les équipes projet ont besoin de s’organiser, suivre et gérer leurs projets, tâches et flux de travail de manière efficace.