Avec le mode projet, la hiérarchie s’estompe et les équipes doivent apprendre à collaborer efficacement pour aller au bout de leur mission.
85% des équipiers reconnaissent avoir été confrontés à plusieurs formes de conflits durant leurs projets
Le logiciel Entr’UP Teams qui améliore la collaboration des équipes, leur cohésion et leur efficacité, à travers la maîtrise des interactions est utilisé par de nombreuses équipes. Entr’UP recrute pour participer à un atelier des chefs de projet, directeurs de projets qui vont évaluer les futures fonctionnalités de Smart Assistant, Entr’UP Teams.
L’intelligence émotionnelle est la capacité à contrôler vos émotions ou les émotions d’autres personnes et utiliser ceci pour guider vos actions. Une façon plus courte de le dire est de reconnaître ou réguler les émotions en nous-même et chez les autres.
En tant que chefs de projet, nous interagissons avec des personnes toute la journée, chaque jour et nous comptons sur elles pour faire le travail. Dans cet article, je vous montrerai comment vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle dans les différents secteurs de connaissance en management de projet et comment vous pouvez améliorer vos compétences. Mais d’abord, jetons un coup d’œil à comment cette branche de pensée du management a tout d’abord commencé.
L’histoire de l’Intelligence Émotionnelle
La recherche en intelligence émotionnelle peut être tracée jusqu’à environ 1964 quand Michel Beldoch a écrit un premier papier sur le sujet. En 1989 Stanley Greenspan a créé un modèle pour aider à décrire ce qu’était l’intelligence émotionnelle, qui a été alors expliqué plus en détail par Peter Salovey et John Mayer.
Nous arrivons alors à Daniel Goleman, que vous trouverez probablement plus dans les résultats de recherche sur internet à propos de l’Intelligence Émotionnelle que n’importe lequel des autres auteurs. Il est souvent la référence pour l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il écrit des articles pour la Harvard Business Review, Forbes et d’autres périodiques sur une base régulière.
« EQ” ou “Intelligence Émotionnelle” : qui est correct ?
Vous pourriez entendre parler d’intelligence émotionnelle appelée EQ, pour Quotient Émotionnel. Généralement, ces termes sont utilisés pour signifier la même chose, donc vous pouvez utiliser l’un ou l’autre. Cependant, j’ai constaté dans mes lectures qu’un chercheur les a utilisés pour signifier des choses légèrement différentes: EI pour discuter le potentiel avec lequel nous sommes nés et EQ pour parler de notre réelle application pratique de ces talents. La différence est très légère, donc, utilisez n’importe lequel de ces termes sans crainte de vous tromper. Dans cet article nous utiliserons EQ (le quotient émotionnel) et EI (l’intelligence émotionnelle) de façon interchangeable.
Intelligence Émotionnelle et management de projet
Pourquoi l’intelligence émotionnelle est importante pour nous chefs de projet ? Elle est importante parce que c’est un différenciateur significatif dans notre succès. Travis Bradberry, qui est aussi un chercheur dans ce secteur, dit que 58 % de notre succès tient à notre capacité à être émotionnellement intelligent. Si vous regardez les gens qui sont les meilleurs, 90 % d’entre eux ont un taux d’EQ plus élevé que leurs collègues. Ceci dit, être fortement intelligent émotionnellement en tant que chef de projet ne renie pas le besoin pour vous d’avoir d’excellentes compétences techniques.
EQ est l’intégration suprême des compétences douces et techniques. Vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle pour prendre les meilleures décisions pour l’équipe et communiquer efficacement sur ce que vos compétences techniques vous ont permis de calculer, comme la valeur acquise et des dates de planification.
Le Quotient Émotionnel et les Secteurs de Connaissance du management de projet
Mon but primaire dans cet article est de donner aux étudiants qui préparent leur certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®) une compréhension de base de comment EQ compte dans l’examen. Mais même si vous n’êtes pas actuellement en train de préparer l’examen, cela devrait tout de même être un guide utile.
Alors, comment les composants d’intelligence émotionnelle touchent-ils aux secteurs de connaissance en management de projet du PMBOK® Guide ?
Eh bien, nous n’avons pas suffisamment de place ici pour les passer tous en détail, mais voici quelques exemples de comment vous pouvez appliquer l’intelligence émotionnelle dans vos activités quotidiennes de management de projet.
Gestion du Périmètre
Souvent les gens se sentent sous pression de signer pour un contenu de projet qui n’est pas exactement ce qu’ils veulent parce qu’ils ne veulent pas ralentir le processus. L’EI peut vous aider à remarquer ceci et en faire quelque chose. Un chef de projet avec une forte intelligence émotionnelle le remarquera et donnera suite parce qu’il sait que cela pourrait causer un problème plus tard.
Gestion des Délais
Quand votre équipe fait face aux pressions sur les délais, savoir comment ils pensent et comment obtenir le meilleur d’eux peut vous aider à mettre au point une solution pour les aider à produire davantage. Être émotionnellement intelligent peut vous aider à formuler une demande vers un sponsor pour gagner plus de temps ou de moyens pour payer des ressources supplémentaires.
Gestion des Coûts
Des estimations incorrectes peuvent causer bien des maux de tête dans les projets et l’intelligence émotionnelle vous donne les outils pour les manager.
Vous ignorez les évaluations incorrectes et espérez que l’expert ne le remarque pas ?
Vous asseyez-vous avec eux pour une discussion en privé ?
Devez-vous faire entrer un autre expert dans la conversation ou va-t-il embarrasser l’expert en place ?
L’EI vous donne une compréhension dans ce qui va fonctionner le mieux.
Gestion de la Qualité
Travailler avec des auditeurs peut impliquer des négociations difficiles. L’EI peut vous aider à équilibrer les besoins de l’équipe avec ceux de l’auditeur et compléter l’audit avec succès.
Gestion des Ressources Humaines
c’est peut-être le secteur le plus évident pour appliquer l’EI. Vous pouvez l’utiliser pour la résolution de conflit, les négociations et la construction de bonnes relations de travail avec vos collègues et vos pairs.
Gestion des Communications
Vous devriez toujours ajuster votre méthode de communication aux besoins du destinataire, pas les vôtres. L’EI vous aide à identifier de quoi ils ont besoin et rend donc vos communications plus réussies.
Gestion de Risque
L’EI est un outil pour aider dans le brainstorming sur les risques, particulièrement utile quand vous devez assigner leur priorité aux risques et que l’équipe ne peut pas trouver un consensus sur les priorités les plus fortes.
Gestion des Approvisionnements
Si vous n’avez pas eu beaucoup d’expérience de négociation de contrat ou de facilitation de ce processus, votre prise de conscience de vos propres faiblesses entre ici en jeu. Être conscient des limites de temps et du rôle des autres membres de l’équipe vous aidera à tenir les délais dans ce processus d’achat.
Gestion des Parties Prenantes
L’EI vous permet de travailler sur les défis avec les parties prenantes. Pensez à la politique de bureau !
Management de l’Intégration
L’EI est le fil qui lie ensemble toutes vos relations de travail. C’est la base de comment vous présentez l’information, comment vous travaillez avec quelqu’un qui est challengé et comment vous voulez communiquer. C’est au cœur de tout ce que nous faisons parce que je ne vois pas de monde où nous pouvons vraiment séparer nos compétences douces de nos compétences techniques. Nous les utilisons pour qu’elles se supportent les unes les autres.
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Améliorer son Intelligence Émotionnelle
L’amélioration de l’intelligence émotionnelle est possible. Voici 4 choses vous pouvez faire pour améliorer votre intelligence émotionnelle.
Premièrement, observez ceux que vous voyez réussir. Notez comment ils se comportent et comprennent ce qu’ils font. Trouvez alors votre propre façon de faire la même chose : une imitation sera ressentie comme non sincère.
Deuxièmement, prenez conscience de vous-même. Parlez avec d’autres de comment vous êtes perçu. Faites une évaluation de votre intelligence émotionnelle. Cela peut mettre en évidence des secteurs où vous pouvez vous améliorer.
Troisièmement, tenez un journal. Je ne parle pas de tenir un journal personnel, mais garder la trace de conversations peut être incroyablement utile. Si vous savez qu’à cette date, pendant cette conversation, cela s’est produit, vous pouvez alors revenir dessus et voir si vous pouvez trouver un modèle pour quand les choses ne se déroulent pas aussi facilement que vous l’aviez pensé. Cela pourrait vous permettre de découvrir un comportement spécifique ou un déclencheur.
Finalement, développez une large gamme de compétences en management de projet. Il est souvent plus facile d’être confiant sur l’utilisation de votre EI si vous êtes déjà confiant sur vos compétences techniques de gestion de projet, parce que vous pouvez utiliser celles-ci et vos données pour soutenir des conversations difficiles.
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la capacité des chefs de projet à savoir tirer les leçons de leurs projets et surtout à les utiliser ensuite est apparue comme une habitude prise par les meilleurs.
Une vidéo pédagogique conçue et réalisée par Roberta Faulhaber et Live Productions qui explique les avantages de la facilitation graphique pour des réunions plus efficaces, productives, et engageantes.
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Management By Wandering Around (MBWA): Une méthode qui n’a rien de nouveau et n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde hyperconnecté où règnent les relations virtuelles tant au plan professionnel que personnel.
Original article by Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations. Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around/MBWA en Anglais) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien qui se bâtit sur la confiance mutuelle, la compréhension et l’entente.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer le message silencieux “je suis là !” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé par votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à quelques mètres de vous et il vous a demandé “qu’essayez-vous de résoudre ?!”
Cela s’appelle le management par l’écoute et la rencontre, cela semble très simple et en fait cela n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que chef de projet qui doit rester en contact avec les gens, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, je donnerai à quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter, et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux chefs de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
Réunions Quotidiennes Debout
C’est un des thèmes principaux de Scrum. Dans le MBWA, cette réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être simplement une réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statut, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est ce que cela peut sembler spontané et non prévu. Vous pouvez dire à l’équipe: “faisons la réunion d’aujourd’hui debout, prenons 10 à 15 minutes et parlerons du projet”. Il n’est pas nécessaire d’utiliser Scrum pour avoir une réunion debout. En fait, elle peut éliminer la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où tant de temps est gaspillé. Vous n’êtes pas forcé au formalisme pendant la réunion, utilisez des mots qui motivent et remerciez l’équipe de chacun de leurs petits accomplissements.
Les prendre sur le vif quand ils font quelque chose de bien
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Un des aspect de la technique « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés pendant qu’ils font quelque chose de bien pour le projet, même petit, et de les remercier de le faire. Cela motive tous les membres de l’équipe et augmente leur niveau de productivité. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses, cela stimule tous les membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer les livrables du projet. Donc, ceci améliore l’organisation toute entière.
Présentez les membres « cachés » de l’équipe aux Clients
Il arrive souvent que vos clients ne soient pas conscients de toute l’équipe projet. Ils peuvent interagir avec le leader d’équipe, et à peine connaître les développeurs et les membres des équipes de support. Vous pouvez utiliser la première réunion avec vos clients dans vos locaux pour une visite de l’équipe sur son lieu de travail et leur présenter les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et responsabilités. Ceci est un réel motivateur.
Posez des questions rafraîchissantes
Les questions ne devraient pas forcément être liées au projet. Vous devez socialiser avec l’équipe et mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, familles, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser n’importe laquelle des questions suivantes (remplacer les mots en italiques):
Comment était votre week-end ?
Comment est votre moyen de transport pour venir au bureau? Combien de temps cela vous demande-t-il?
Avez-vous vu le film d’Avatar ou Milan AC contre Inter Milan ou le show d’Oprah ?
Avez-vous lu le dernier livre de Dan Brown ?
Avez-vous essayé la version bêta de Microsoft Office 2020 ? (Donnez-leur indirectement des astuces pour stimuler leur connaissance)
Claironnez les Bonnes Nouvelles
Rien ne motive l’équipe comme les bonnes nouvelles. Essayez d’utiliser les bonnes nouvelles même petites pour faire plaisir à l’équipe. Allez dans leurs bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
MBWA est une technique puissante à utiliser par l’encadrement, les directeurs, les managers et les chefs de projet.
C’est l’une des caractéristiques du manager qui réussit. Elle doit être nourrie et appliquée savamment, et aussi pratiquée spontanément. Si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car utilisée à tort cette approche démotivera les membres de l’équipe et pourrait avoir un effet contre-productif. Vous devez le faire de manière rapide et ne pas passer trop de temps à marcher autour d’eux car vous ne voulez pas leur donner à penser que vous vérifiez ce qu’ils font !
CSP est partenaire de DantotsuPM
Partagez votre Expérience
Si vous utilisez le MBWA et avez d’autres techniques qui marchent bien pour vous, ou si vous avez utilisé des techniques qui n’ont pas fonctionné avec vous, partagez votre expérience, laissez un commentaire!
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Les commentaires reçus couvrent différents aspect de ce « savoir être » dans leur travail: Certains traits de caractères, une grande ouverture d’esprit et la curiosité.
C’est l’histoire d’un livre devenu culte, publié en 1997 par Don Miguel Ruiz (The four agreements), qui s’est écoulé à plus de 4 millions d’exemplaires dans le monde.
Miguel Ruiz propose de passer avec soi quatre accords de vie, simples et faciles à retenir pour améliorer son quotidien autant personnel que professionnel.
Accord 1 : Que votre parole soit impeccable
La parole est un outil très puissant qui peut construire ou détruire. Une parole impeccable est une parole qui n’agresse ni ne médit. Comment faire ?
Cultiver la modération dans ses propos : ne pas en dire trop et/ou trop vite.
Parler avec intégrité : ne pas mentir ni aux autres, ni à soi-même.
Devenir spontanément positif : favorisez les paroles positives et sincères, privilégiez les encouragements aux compliments.
Cet accord permet une communication positive qui favorise les relations aux autres.
Accord 2 : Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle
Comment ne pas être profondément touché par une critique acerbe ou considérer que l’échec du projet est lié au fait que vous n’avez pas été à la hauteur de l’enjeu ?
Laisser remarques, reproches, compliments ou opinions à leur place. Vous êtes critiqué ou encensé ? C’est l’image que l’autre se fait de vous, ce n’est pas vous !
Avoir confiance en sa capacité à effectuer des choix responsables : ne plus avoir besoin de faire confiance à ce que les autres disent ou font.
Garder en tête que l’opinion d’un tiers n’engage que lui : laissez à l’autre la responsabilité de sa parole.
Cet accord libère des émotions négatives afin qu’elles ne nous contrôlent pas.
Accord 3 : Ne faites pas de suppositions
Dans notre monde professionnel, nous avons besoin de tout justifier, de tout expliquer, tout comprendre, ce qui nous amène à faire beaucoup de suppositions – inventions personnelles très souvent transformées en certitudes ! Comment éviter les pièges de cette attitude ?
Poser des questions : demandez plutôt que faire des hypothèses sur les autres, communiquez clairement.
Ne pas faire de suppositions sur soi-même : se connaître et prendre du recul.
Ne pas faire de suppositions sur les faits : souvenez-vous que l’hypothèse n’est pas une certitude, vérifiez-la !
Cet accord nous permet de comprendre et rester ouvert et réceptif à soi-même et aux autres.
Accord 4 : Faites toujours de votre mieux
Il est impossible d’être performant de façon constante mais il est important de rester dans l’action pour concrétiser nos idées et obtenir des résultats. Comment faire toujours de son mieux ?
Le but n’est pas de faire mieux que mieux : en faire trop ne sert à rien et épuise ses forces.
Pas de culpabilité, pas de regrets : acceptez ses propres capacités et celles des autres.
Sortir de sa zone de confort : autorisez-vous ou autorisez les autres à prendre le risque d’une initiative réfléchie.
Cet accord nous permet de progresser avec joie, selon nos capacités.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPMLivre « Les quatre accords toltèques »sur Amazon
Les toltèques : La culture toltèque est une culture mésoaméricaine qui s’est développée autour de Tula, leur capitale située près de Teotihuacan au Mexique, entre 900 et 1200 de notre ère. Le terme Toltèques provient du nahuatl et désigne les « maîtres bâtisseurs ». Dans les légendes nahuatl, les Toltèques sont censés être à l’origine de toute civilisation (c’est pourquoi on les nomme artistes ou maîtres bâtisseurs). Les Aztèques, pour affirmer leur supériorité, se sont donc prétendus leurs descendants. – Wikipedia
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Considérons les avantages et inconvénients à être optimiste ou pessimiste
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Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Le Problème : Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”.
C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux !!), que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques.
1. Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres
“Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”
2. Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste.
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Qu’en pensent les autres ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de la table en demandant à chaque personne de partager un commentaire. Démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Michel, quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physique (par exemple une balle) pour équilibrer la discussion.
La personne tenant la balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
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Beaucoup de discours prononcés lors des remises de diplômes sont oubliables, mais certains restent. Le discours du doyen James Ryan à la cérémonie du 3ème cycle de Harvard en fait partie. Le message central du doyen Ryan est que développer une capacité à poser de bonnes questions est clé à la réussite et l’accomplissement de soi. « Je vous recommanderais vivement de résister à la tentation d’avoir des réponses toutes prêtes et de passer plus de temps à réfléchir aux bonnes questions à poser » dit-il. La prise de parole de 24 minutes est visionnable ici. Mais c’est la section de 6 minutes ci-dessous qui résonne le plus en moi comme en beaucoup d’autres. Dans cette section Ryan dit qu’il croit qu’il y a cinq questions essentielles que nous devons régulièrement nous poser à nous-même. La justification de Ryan consiste en ce que, si nous prenons l’habitude de poser ces questions, nous aurons une bien meilleure chance de réussir et d’être heureux. Et, il dit, nous serons dans une meilleure position pour répondre « je l’ai fait » à la question bonus à la fin de sa liste de 5 questions. (Un résumé de sa liste des cinq après la vidéo.)
(1) Attendez, que ?
« Attendez, que » est en réalité une façon très efficace de demander une clarification, qui est cruciale à la compréhension » selon Ryan. « Le Attendre, Qui précède le Que, Est aussi un bon rappel que ça paye de ralentir pour s’assurer que vous comprenez vraiment. »
Beaucoup d’entre nous ont souvent un biais inconscient vers les informations qui confirme nos avis personnels sur le monde.
Dans notre XXIe siècle où des médias sociaux permettent à des faits complètement inventés d’être circulés tels quels, il est plus important que jamais de ralentir et de s’arrêter et mettre en doute quoi que ce soit qui semble trop beau (ou trop mal) pour être vrai.
(2) Je me demande, pourquoi/si ?
Pourquoi? Si ?
« Poser la question ‘ Je me demande pourquoi’ est une façon de rester curieux du monde et questionner ‘ Je me demande si ‘ est une façon de commencer à réfléchir à comment vous pourriez améliorer le monde.
Comme dans « je me demande pourquoi nos écoles font preuve de tant de ségrégation et je me demande si nous pourrions changer ceci ? ».
Voici peut-être la question la plus fondamentale de toutes. C’est l’une des questions les plus puissantes qu’une personne instruite – indépendamment de ses études – puisse se poser.
Des questions comme : « En est-il ainsi (je me demande) ? Est-ce que c’est vraiment vrai ? Comment le sais-je ? Qu’arriverait-il si __ ? Nous commençons alors à aborder les vrais grands problèmes du monde – et les grands problèmes de nos vies personnelles – avec la plus petite des questions : Je me demande pourquoi/si ?
(3) Ne pourrions-nous au moins ?
« C’est ce qui vous permet de passer de désaccord à un certain consensus, comme dans ‘ne pourrions-nous pas au moins reconnaître que nous nous soucions tous du bien-être des étudiants, même si nous ne sommes pas d’accord sur la stratégie ? « . Ceci est une façon de poser un certain point commun et de faire des progrès, peu importe de quelle taille. Ryan dit que c’est aussi une approche pour débloquer une situation ou pour démarrer en premier lieu. J’ai constaté que ceci est un excellent truc mental.
L’un de nos obstacles les plus importants pour progresser dans notre travail est la procrastination. La plupart d’entre nous remettent à plus tard parce que nous nous concentrons sur l’énormité du projet ou sur sa conclusion, une conclusion dont nous sommes incertains. Ainsi, si au lieu de se concentrer sur la fin du projet, nous nous concentrons simplement sur commencer. Seulement commencer. Vous vous dites, ne nous inquiétons pas de comment cela progresse ni de la longue route pour atteindre la conclusion. Simplement commençons.
Quand vous vous dites que vous commencez juste un peu sans vous inquiéter de la taille et des difficultés perçues du projet tout entier, il est plus facile de s’asseoir et juste d’essayer. Souvent, nous nous étonnerons que combien de progrès nous faisons quand notre seul but était simplement « au moins, commençons. »
(4) Comment puis-je aider ?
« Nous ne devrions pas laisser les pièges réels du complexe du sauveur éteindre l’un des instincts les plus humains qui soit, » dit Ryan, « l’instinct de donner un coup de main ».
Une volonté d’aider et de faire une différence dans les vies des autres est ce qui pilote fondamentalement la plupart d’entre nous. Mais, dit Ryan, nous devons rester humbles et écouter vraiment avec nos yeux, nos oreilles et notre cœur pour voir où nous pouvons le mieux aider. »
… Comment nous aidons a autant d’importance que ce que nous faisons pour aider, et si vous demandez ‘comment’ vous pouvez aider, demandez-le avec l’humilité. »
(5) Qu’est-ce qui compte vraiment ?
« Ceci est la question qui vous force à arriver au cœur des problèmes et au cœur de vos propres croyances et convictions. » Ceci est une question que nous devons nous poser à nous-même plus que seulement de temps en temps. On demande aux professionnels et étudiants de faire plus (ou au moins de vouloir en faire plus).
Il est facile d’être tiraillé dans beaucoup de directions et d’essayer de trop faire. Je le dis fréquemment, mais si tout est important pour vous alors rien n’est important pour vous. La vie c’est faire des choix difficiles.
Ceci est vrai pour le business et c’est vrai dans la vie de tous les jours. Nous devons apprendre à supprimer ce qui n’est pas indispensable à notre réponse à la question « Qu’est-ce qui compte vraiment pour moi ? ». La Clarté, la simplicité et le focus sont cruciaux pour rester sur votre propre chemin vers ce qui compte vraiment pour vous.
Question bonus : « Et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? »
Ici le doyen Ryan se rappelle d’un passage dans une poésie de Raymond Carver: « et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? ». « Quand même », dit Ryan, est un rappel que la vie même à son meilleur est emplie de douleurs, de peines et de déceptions. Cependant, « quand même », vivez-vous une vie qui vous permet de vous accomplir ? « .
Ma position est que si vous demandez régulièrement : Attendez, que, je me demande, ne pourrions-nous au moins, comment puis-je aider et qu’est-ce qui compte vraiment, quand vient le temps de vous demander ‘ Et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? ‘ Votre réponse sera « je l’ai fait ». »
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les articles les plus lus sur DantotsuPM de Juin 2017
Ce mois-ci les billets appréciés des suiveurs du blog et autres visiteurs furent ceux liés à l’agilité, aux soft skills et à la qualité. Bonne relecture ou découverte !
Les personnes non intuitives et de nombreux professionnels techniques disent que maitriser les aspects pas si évidents des interactions avec les personnes (« soft skills » ou compétences relationnelles) est un grand défi et souvent prise de tête.
certaines relations peuvent être particulièrement frustrantes !
Quelles vérités sur les compétences ces personnes doivent-elles apprendre et utiliser ?
L’un des 2 sujets 2017 du bac S en philosophie: « Peut-on se libérer de sa culture ? » m’a immédiatement rappelé des discussions avec Claude Emond sur la culture Agile et plusieurs billets que nous avons ensemble publiés sur ce blog.
Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.
PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
La qualité est mal comprise par trop de personnes qui n’y pensent que quand ils touchent au produit final. En réalité, c’est seulement au travers de processus de qualité centrés sur l’efficacité, l’innovation et l’amélioration continue qu’un produit de qualité est réalisé, et ces processus exigent une culture de management de qualité non seulement dans nos projets, mais aussi dans nos organisations.
Dans le chapitre 2 de son livre de 1986, « Out of the Crisis« , Edward Deming a présenté 14 prinipes dont il pense qu’ils peuvent rendre l’industrie plus compétitive grâce à un accroissement de la qualité.
Cette vidéo tournée lors du dernier PMI® National forum à Paris est l’occasion pour Elisabeth Grimaud de nous rappeler que tout est affaire de perception.
Après nous inviter à réfléchir à ce qui nous permet de reprendre de l’optimisme dans une situation difficile et pénible est très personnel et dépend en grande partie de nos forces de caractère intrinsèques. En effet, c’est dans les travaux de Martin Seligman sur la Psychologie Positive que nous découvrons avec Élisabeth les 24 traits de caractère qu’elle regroupe sous les bannières Bon, Bien et Beau.
Embarquez sur ce voyage et trouvez vos forces, celles de vos équipiers, pour rendre votre projet enthousiasmant pour tous les participants et parties prenantes.
Testez ensuite gratuitement vos propres forces de caractère sur le site viacharater.org !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunions à un moment ou un autre.
Beaucoup d’attention est portée sur le « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, il n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent les pratiques Agiles et comment nous percevons et implémentons l’agilité…
Bien sûr, lire ses SMS ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée est fortement déconseillé, droit à la déconnexion oblige !
OK, ils ne marcheront peut-être pas toujours mais je pense que ces conseils de John Baldoni, très simples et faciles à mettre œuvre, peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison.
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L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique et efficace de gérer les attaques verbales et la négativité d’autrui qui est basé sur la philosophie de l’aïkido martial – la voie de l’Aï-ki (c-à-d ré-équilibrer l’énergie).
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Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.
La pratique de l’Aïkido Verbal consiste en trois étapes fondamentales :
Recevoir l’attaque avec un « Sourire Intérieur »,
Accompagner l’attaque (Irimi) jusqu’au point d’une déstabilisation,
Rééquilibrer l’échange par une technique permettant l’Ai-ki.
A travers les méthodes et les exercices enseignés dans Aïkido Verbal, le praticien développe un sens d’autodiscipline, un style affirmé de communication et de la pratique de l’intention réfléchie et mesurée.
Les liens entre l’aïkido martial et l’Aïkido Verbal sont bien nombreux, mais le principe de « ressortir chaque fois et dans chaque situation victorieux, par la non-bagarre » est prédominant dans les enseignements des deux pratiques.
Comment s’entraîner ? Cette vidéo vous explique !
Merci à Yann LEBREUILLY de m’avoir fait découvrir cette approche non agressive de résolution des conflits et divergences.
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Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.
12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau
Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
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Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.
Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
Discutez des sujets controversés en privé.
Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.
Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.
Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.
Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?
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Le management de projet est valorisé dans 89% des organisations les plus performantes du monde, selon le PMI® – Project Management Institute. De plus, les organisations qui prennent une approche structurée pour les mises en œuvre de nouvelles technologies dirigeantes vont plus probablement respecter le budget, livrer dans les temps et rester dans le périmètre établi.
Les professionnels de management de projet peuvent aussi apporter beaucoup de valeur aux organisations en facilitant la collaboration. En gardant des collaborateurs engagés avec la vision d’un projet et promouvant le travail d’équipe, les chefs de projet peuvent atteindre de meilleurs résultats. Explorons quelques façons pragmatiques dont les chefs de projet peuvent user pour améliorer la collaboration.
1. La transparence dans le projet
Un devoir clé de beaucoup de managers de projet est le reporting. Les collaborateurs engagés sont deux fois plus productifs que leurs pairs. Selon le Dr Andrew Makar, un manager de programme informatique, la transparence pilote « la performance, l’appropriation de la tâche, [et] la responsabilité ». L’envoi quotidien par courrier électronique de mises à jour ou de tableaux de bord sur la métrique du projet sont deux manières de créer de la transparence pour les chefs de projet. Ces outils fournissent une compréhension aux parties prenantes, qui peuvent se porter volontaire pour aider dans des domaines clés si nécessaire.
2. Les visions partagées
Les chefs de projet professionnels on souvent un accès direct aux visions de la direction sur le projet. C’est leur travail de synthétiser ces objectifs et de faire rêver les collaborateurs. Donna Fitzgerald de Tech Republic a écrit que la capacité d’un chef de projet à communiquer de façon cohérente la vision projet peut être le point clé de succès dans des projets informatiques. Aux réunions de projet, dans les courriers électroniques et sessions de formation, les chefs de projet devraient partager en quoi ils attendent des impacts positifs de la nouvelle initiative sur l’organisation.
3. Des communications fréquentes
La communauté de développement logicielle Agile a popularisé les réunions debout, de brèves réunions au début de chaque journée. Selon Alliance Agile, ces réunions quotidiennes peuvent empêcher que des problèmes soient oubliés et faciliter le partage peer-to-peer, sans énorme consommation de temps. Un chef de projet qui facilite des communications quotidiennes et cohérentes peut garder les membres de l’équipe et la direction bien informés.
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4. La documentation des progrès réalisés
Avez-vous complété 65% de la formation ? Est-ce que vous avez 30% d’avance dans les tests logiciel ? Les chefs de projet peuvent partager ces informations avec leur équipe, même si l’équipe n’est pas directement responsable de ce domaine. En fournissant une vue globale des statistiques d’avancement de projet, les collaborateurs se sentiront mieux informés.
5. Des responsabilités partagées
Les chefs de projet sont souvent responsables de répartir les tâches afin d’assurer la livraison du projet dans les temps. Susanne Madsen, coach en leadership de projet, recommande de partager « l’attribution des tâches et la prise de décision » quand cela est possible pour résoudre les problèmes difficiles et garder des collaborateurs motivés sur les tâches du projet. Selon Madsen, demander des volontaires pour les tâches peut aider les personnes à « prendre plus de responsabilités » et s’investir davantage dans le projet dans son ensemble.
Les devoirs d’un chef de projet n’incluent pas seulement des compétences techniques, comme les prévisions budgétaires et le contrôle des objectifs. Les chefs de projet doivent aussi être des champions de des compétences douces, les soft skills. Adopter une approche collaborative du management de projet assure de meilleurs résultats et des collaborateurs plus engagés.
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Bonus vidéo de Margaret Hefferman à TED: Pourquoi il est temps d’oublier l’ordre hiérarchique.
« La collaboration, ça fait anémique,mais c’est vraiment le cœur des équipes performantes,et elle surpasse très souvent l’intelligence individuelle.Collaborer, ça veut dire que je ne suis pas obligée de tout savoir,je dois simplement être avec des gens qui savent demander et donner de l’aide. »
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Si vous pensez que votre travail est souvent de paver ces chemins désirés émergents, de répondre à des besoins non exprimés, ce billet de Seth vous aura certainement intrigué et la vidéo de Tom Hulme qui suit, enregistrée à TED, développe ce sujet appliqué au domaine du design.
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Saviez-vous que selon une recherche récente, les émotions sont au cœur de la conduite du changement et que les gestionnaires peuvent les utiliser comme freins ou leviers.
les émotions peuvent être des freins…
Heureusement, il semble que 80 % des émotions vécues au travail sont positives alors que 20% sont plutôt négatives. Il a toutefois été démontré que l’implantation d’un changement dans les organisations crée automatiquement une augmentation significative des émotions négatives.
Comme gestionnaire de projets, vous êtes définitivement au centre de ces changements. Comment alors jonglez avec les émotions des commanditaires du projet, des collaborateurs de l’équipe de projet et avec toutes les autres personnes touchées par les changements engendrés par votre projet ? Quels sont les indicateurs émotifs que vous devez observer pour mener à bien votre projet ? Que ferez-vous pour utiliser les émotions comme levier ?
… ou des leviers, accélérateurs de vitesse.
Dans toutes les sociétés antiques, 40 ans signifie un moment d’introspection censé déboucher sur un changement profond. En ce 40ème anniversaire de PMI-Montréal, venez échanger et découvrir des outils efficaces qui sauront vous aider à progresser comme gestionnaire de projet dans ce tourbillon de changements.
Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.
En effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !
Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.
La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.
Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.
Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.
Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.
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a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.
Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.
b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.
Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »
c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous
Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.
d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes
Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.
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e) Facilitez la collaboration
Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.
f) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle
Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.
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Nombre de situations exigent du chef de projets de fortes capacités de négociation, quels sont vos points forts et ceux à améliorer dans ce domaine ?
Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.
Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.
Passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.
Un des aspects les plus importants dans le conseil est de se construire de robustes compétences d’interviewer.
Beaucoup de ce que l’on attend lors d’entretiens avec ses clients et prospects tourne autour du besoin du consultant d’apprendre le business du client, son marché, ses ressources et ses défis. En plus de rassembler des données et des documents, les consultants doivent pouvoir aller puiser des informations chez le personnel du client d’une façon qui ait du sens et ajoute de la valeur à la mission. Selon mon expérience, les compétences d’interviewer sont un facteur différenciant qui oriente la mission vers le succès.
Voici quelques astuces que j’ai apprises et utilisées sur ce processus d’entretien avec les clients
1. Ne posez pas de questions dirigées.
Parfois quand nous commençons à être plus à l’aise avec l’organisation et à croire que nous comprenons le client, nous régressons vers un type de questions dirigées qui risquent de nous fournir un faux positif sur les problèmes potentiels auxquels nos interlocuteurs font face. Un exemple est de dire quelque chose comme : « j’ai entendu dire que vous avez des problèmes avec le traitement des demandes d’adhésion, est-ce correct ? ». Plutôt que de suggérer le problème, il faudrait poser davantage de questions génériques comme : « quels sont les points douloureux dans votre processus ? ».
2. Construisez progressivement la discussion jusqu’aux questions difficiles.
Il est important de développer le relationnel avec l’interviewé afin d’être vu comme un conseiller expérimenté. Gardez les questions difficiles pour plus tard dans l’entretien. Démarrez l’interview avec les questions qui semblent avoir des réponses faciles. Ceci mettra tout le monde en confiance et permettra d’avancer dans la discussion.
3. Il est critique de poser des questions ouvertes.
Évidemment, n’entamez cette étape qu’après avoir établi un certain relationnel avec l’interviewé (cf point précédent). Les questions ouvertes sont indispensables pour parvenir aux problèmes du type « nous savons que nous ne savons pas ».
4. Rephrasez les problèmes.
Parfois les interviewers risquent de sauter à une conclusion suite à l’interprétation ou la mauvaise compréhension d’informations fournies par le client. Répétez ce que l’interviewé a dit avec vos propres mots car c’est une excellente façon d’aider à clarifier et de valider les informations reçues.
5. Ne prenez pas les déclarations sur leur valeur nominale.
Il arrive que les personnes interrogées aient un agenda caché ou qu’elles essaient de faire avancer certains points. Cela peut être lié à un projet qu’elles veulent voir implémenté ou un problème qu’elles doivent résoudre. Le travail du consultant est de comprendre si le problème et/ou la priorité est effectivement agréé par de multiples parties prenantes ou bien si c’est une chose que seule cette personne souhaite voir changer.
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6. Faites vos devoirs.
Relisez attentivement les notes des autres consultants et, plutôt que de reposer les mêmes questions ce qui ennuie toujours les clients, efforcez-vous de demander des éclaircissements sur des points précis.
7. Venez avec une approche bien préparée
Avoir un ordre du jour et une liste de questions à poser vous aidera à conduire l’entretien de façon logique. Le partage de l’ordre du jour avec l’interviewé au début ou en préalable à l’entretien lui donne aussi une sensation de contrôle qui facilite l’ouverture.
Les meilleurs interviewers sont les consultants qui ont affûté cette compétence tout au long de nombreuses années de pratique.
Même si une grande partie ne peut être apprise qu’en « faisant », on peut souvent se préparer en observant d’autres personnes. Si l’occasion se présente d’écouter des interviewers expérimentés, saisissez-la. Vous pourrez ainsi acquérir un peu de compréhension sur ce qui marche ou pas. Autre approche : Conduire un entretien en équipe car cela offre l’opportunité pour les interviewers de rebondir sur les idées de chacun et réduit un peu la pression de devoir poser trop de questions.
Le meilleur conseil que j’ai reçu dans ce secteur est peut-être le suivant: s’assurer que la personne interrogée reparte en ayant envie de dire que l’entretien était une bonne utilisation de son temps et qu’il était de la bonne durée.
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