Nous avons tendance à ignorer l’information générale pour nous concentrer sur des cas particuliers.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
En théorie, tout se passe toujours comme rêvé.
Quand nous restons à un niveau très général ou théorique, les gens cessent souvent de nous écouter. Certains se disent et nous diront peut-être « J’aimerais bien vivre moi aussi en théorie, parce que en théorie tout se passe toujours très bien ! ».
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsque nous communiquons sur notre projet, ne partageons pas seulement une information clinique sur nos livrables. Au lieu de cela, montrons des témoignages de clients, des exemples concrets d’utilisation de personnes ou d’organisations avec lesquelles les autres peuvent se rapporter, voire s’identifier. Cette somme de cas spécifiques est plus parlante pour la plupart d’entre nous que les grandes déclarations générales. Pour être plus convaincants, mélangeons nos données quantitatives avec quelques histoires individuelles. Les données quantitatives viendront alors en soutien de ces avis pour le côté rationnel, pas l’inverse. Les exemples spécifiques transmettront notre message avec émotion.
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De plus, le choix des premiers clients de test/béta/pilote doit prendre en compte ce phénomène qui nous touche aussi. Choisissons des cas représentatifs en taille et volume de ceux que nous souhaitons adresser avec notre solution. Élargissons l’échantillon pour avoir suffisamment de retours provenant de circonstances et types d’usage différents (régions et pays, sortes d’organisation, taille, volumes de transactions…).
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Apprenons à rebondir sur le cas particulier que le client vient de citer et qui peut justement servir notre cause.
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Nous avons tendance à développer une préférence pour des choses avec lesquelles nous sommes familiers. Avoir déjà été exposé à une situation la rend plus positive.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Totalement perdue…
Quand nous n’utilisons pas le jargon professionnel de mes clients, ils peuvent être perdus au départ ou du moins ne pas se sentir confortables avec la solution que nous proposons. De même, il va falloir faire un effort d’éducation pour passer de termes familiers en cycle en V à de nouveaux plus Agile comme par exemple appeler une expression de besoin une user story, ou un échéancier un story board ou Sprint content. D’autant plus que ces concepts ne sont pas exactement similaires.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dans le management des risques, il convient de faire très attention à ce biais. Il est fréquent qu’un risque majeur qui a déjà été rencontré sur un précédent projet paraisse moins critique qu’il ne l’est sur le nouveau projet. En réalité, le fait qu’il nous soit familier peut nous inciter inconsciemment à croire qu’il sera plus facile à adresser que d’autres totalement inconnus. Alors que sur le projet actuel, la solution utilisée précédemment pour le manager peut ne pas être applicable du tout voire en accroitre l’impact.
Ce biais peut-il vous être utile ?
En développant un nouveau parcours utilisateur, connaitre les anciennes interfaces utilisateurs nous permettra de construire les nôtres pour qu’elles ressemblent à celles déjà connues ou bien nous aidera à préparer les utilisateurs pour qu’ils se projettent plus facilement des anciennes habitudes vers les nouvelles. De même, une forte cohérence dans les matériels et agendas que nous utilisons de réunion en réunion crée un sentiment de familiarité très rassurant pour les participants.
Enfin, ce biais peut s’avérer très utile pour préparer des décisions difficiles, en travaillant à la japonaise et en communiquant sur les sujets de potentielles divergences en amont en « one to one » avec les décideurs et leurs conseils avant de les amener en comité de projet.
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Vous pouvez toujours trouver de bonnes raisons de soutenir vos décisions.
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Le développement d’intuitions d’expert
Quand les conditions suivantes sont présentes, les gens développent une intuition d’expert.
#1. Il doit y avoir une certaine régularité dans le monde.
Vous pourriez sentir que les numéros que vous avez choisis gagneront la loterie, mais l’intuition à la loterie est inutile.
Les traders qui sélectionnent des titres d’entreprise dans un monde imprévisible et volatil. Leurs intuitions sont inutiles. Le marché boursier n’est pas suffisamment régulier pour supporter le développement de l’intuition d’expert.
Les joueurs d’échecs et les personnes mariées ont une régularité élevée.
#2. Beaucoup de pratique.
Les novices peuvent avoir un sentiment à propos d’une décision, mais vous avez besoin de beaucoup de pratique avant de pouvoir prendre confiance en vos tripes.
Beaucoup de choses correctes semblent fausses aux novices.
Rappelez-vous que la condition #1 ci-dessus doit aussi être vraie. Énormément de pratique dans un environnement fortement volatil ne développe pas l’intuition d’expert.
C’est un coup de chance quand vos intuitions sont justes alors que la situation est volatile.
#3. Retours immédiats.
Vous devez rapidement voir le résultat de vos décisions ou vos actions pour développer l’intuition d’expert. Votre décision a-t-elle produit ce que vous anticipiez, pas dans des mois, mais quelques heures ou jours plus tard ?
Les résultats doivent être quasiment immédiats comme de brancher cette prise pour allumer l’ampoule.
Généralement, la confiance et l’exactitude d’intuition sont au mieux faiblement liées.
Le danger de l’intuition est une décision prématurée.
Les astuces de Daniel Kahneman sur l’intuition
Retardez l’intuition.
Soyez systématique dans la collecte de données.
Quelles autres suggestions avez-vous développées pour accroître votre intuition d’expert ?Comment les leaders peuvent-ils apprendre à examiner leurs intuitions ?
Ce billet est basé sur la présentation de Daniel Kahneman au World Business Forum à New York en 2018
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Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.
Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.
Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.
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L’approche Agile signifie que les idées sont très tôt dans leur développement distribuées au business pour qu’ils les essayent. Leurs retours sont essentiels au concept et pour ajouter plus de fonctionnalités.
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Mais…Je commence à se demander combien d’entre nous sont vraiment prêts pour ces retours. Après tout, c’est souvent un mélange d’éloges et de critiques, qui penche trop souvent vers la critique :
Il ne fait pas ce que nous avons dit !
Où est la fonctionnalité X ?
J’ai pensé que ça allait remplacer Y mais maintenant il ne semble pas que ce soit le cas ?
Il ne se connecte pas avec Z donc nous aurons besoin d’un processus manuel pour enregistrer ces données!
Ceci vous semble-t-il familier ? Il est difficile d’aller chercher des réactions, mais si ce doit être utile, je dois le faire dans un état d’esprit de curiosité.
Curiosité
La curiosité est une belle qualité plutôt qu’un vilain défaut.
Je dois commencer le processus avec un véritable intérêt pour ce que je vais entendre. Et pour obtenir les retours les plus utiles, je dois entendre des perspectives différentes. J’ai besoin de courage pour dépasser mes contacts habituels et trouver un ensemble le plus diversifié possible de voix. Après tout, plus la personne donnant les réactions a une expérience et un contexte différents des miens plus ils vont possiblement poser des yeux neufs sur la question.
Je viens de finir de lire l’excellent livre par Michelle Obama où elle fait ces remarques “la similarité amène davantage de similarité, jusqu’à ce que vous fassiez un effort réfléchi pour la neutraliser.” Elle parlait des recruteurs à la Maison Blanche mais c’est vrai de tous ceux avec qui nous travaillons.
Mes efforts pour neutraliser la similarité impliquent un effort conscient de reconnaître mes expériences et rechercher des personnes qui en ont de différentes. À moins que je ne sois très honnête avec moi-même sur mon contexte, mes accomplissements, mon chemin de vie, il est ardu de reconnaître l’existence de quoi que ce soit de différent.
Cherchez votre opposé
Beaucoup de mes clients essaye d’encourager cette auto-évaluation sur les biais cognitifs inconscients, qui semble vraiment être la tendance. Ce que je retiens de cela est “cherchez l’opposé” car semble être une bonne place pour commencer :
Je cherche des personnes qui ont la moitié de mon âge.
Je cherche des personnes sans diplômes.
Je cherche des personnes qui ont changé d’industries de multiples fois.
Je cherche des personnes qui ont travaillé pour le même employeur pendant des décennies.
Je cherche des personnes qui ont vécu et ont travaillé dans des pays différents.
Comme nous changeons de saison, je veux vous soumettre le défi suivant. Sortez et faites-vous de nouveaux contacts !
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Commencez à discuter avec de nouvelles personnes
Au lieu de regarder votre montre, engagez la conversation avec vos voisins.
Faites l’effort conscient d’engager la conversation avec des personnes que vous ne connaissez pas dans la file d’attente pour déjeuner. Demandez-leur où elles travaillent et ce qu’elles font. Allez dans une autre partie de votre bâtiment et présentez-vous à de nouveaux collègues. Demandez à être conférencier externe dans d’autres réunions d’équipe pour pouvoir partager ce sur quoi travaille votre équipe avec d’autres parties de votre société.
Engagez la conversation avec des clients et des fournisseurs et demandez-leur quelles sont leurs priorités et défis pour la saison prochaine et dites-leur sur quoi vous travaillez. Découvrez s’il y a les zones d’intérêts communs et une chance de collaborer.
Un printemps d’opportunités !
Je sais que tout cela semble un travail difficile mais chacun a ce nouveau printemps à l’esprit et c’est une belle occasion de parler de ce qui a été réalisé récemment et ce qui vient ensuite.
Autrement dit vous avez déjà une entrée en matière, alors sortez et utilisez-la.
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De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre confiance et vont répondre à vos messages.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
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La réponse est SOUVENT (et même bien plus souvent que vous ne l’imaginez).
Quand vous avez un travail à faire et des buts à atteindre et des tâches à terminer, il est facile de voir ce flot continu de personnes vous demandant “Aurais-tu une minute ?” comme intrusif et importun. Toute interruption peut vous déconnecter de la tâche en cours et vous faire perdre votre élan et après plusieurs ces coupures invasives du ressentiment peut survenir.
D’un autre côté, il est important pour les leaders d’être disponibles et accessibles. Alors, que pouvez-vous faire ?
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Est-il possible de répondre aux besoins de votre équipe tout en respectant votre propre temps et charge de travail ?
Oui, et voici comment
Répondez oui.
C’est le premier et le plus important principe. Les gens viennent pour vous voir parce qu’ils ont besoin de votre support et en tant que leader vous devez être là pour vos équipes. Les personnes en premier.
Gérez votre réaction.
Devenir un leader c’est apprendre à avoir de la patience et à être disponible même quand vous hurlez “Noooooooooonnnnn !” intérieurement. Assurez-vous que votre réaction est une invitation et un message de bienvenue. Gérez vos émotions et occupez-vous des personnes qui ont besoin de vous.
Établissez un système.
Un bon système est celui que chacun comprend et suit. Un système qui vous permet de prêter attention aux personnes et de toujours conserver des plages de temps sans interruption tous les jours. Les meilleurs systèmes vous donnent un équilibre parfait entre discipline et liberté. Considérez faire venir les collaborateurs proches une heure plus tôt que le reste de l’équipe ainsi vous aurez une période de temps privilégiée pour discuter avec chacun et lui permettre ensuite de tout traiter autant que possible tout seul. Une autre option est de définir des heures quotidiennes de porte ouverte avec un accès plus limité aux autres périodes de temps en cas d’urgence.
N’inventez pas d’excuses.
Chacun est occupé, ne laissez pas votre manque de temps être une excuse. Trouvez le temps pour vos équipes et laissez-les savoir qu’elles sont importantes. Les excuses sont les outils des leaders incompétents.
Traitez le tempscomme une ressource précieuse.
Le temps est précieux pour tout le monde !
Rappelez-vous que la façon dont vous utilisez le temps sert de modèle à votre équipe entière. Laissez-les voir que vous organisez votre temps efficacement et en alignement avec vos priorités. Montrez-leur comment créer des périodes de temps pour être accessible. Et rappelez-vous de respecter aussi leur temps, en ne leur demandant pas de le gaspiller sur des réunions sans objet et des tâches administratives inutiles.
Montrez que l’accès est un privilège.
Quand quelqu’un a besoin de vous, laissez-le savoir qu’il a votre pleine attention. En même temps, aidez-le à comprendre qu’il y aura des moments où quelqu’un d’autre aura cette même pleine attention et que votre capacité de concentration vous aide à maintenir une norme d’excellence qui bénéficie à l’équipe entière. Quand les personnes comprennent cela, elles vont probablement moins considérer l’accès à votre temps comme un dû.
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Menez de l’intérieur :“Aurais-tu une minute ?” est peut être l’une des questions les plus redoutées du leader et vous devez être préparé pour y répondre correctement.
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Si nous passons nos journées à ignorer les choses nous ne comprenons pas (parce qu’elles ne doivent pas être vraies et ne doivent pas être importantes) tout ce qu’il nous reste sont les territoires déjà explorés avec peu de chance d’amélioration.
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Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !
Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.
Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.
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Les gens ne sont pas des ressources
Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.
Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.
Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.
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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.
Les plans ne sont rien, les gens sont tout
Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.
Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.
Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.
Investissez dans les personnes
Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.
Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.
Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.
Les ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.
Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.
Les managers sont aussi des êtres humains
Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.
Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».
Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.
Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».
Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.
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Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.
The Simple Reasons People Stop Listening When You Speak
Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques raisons plausibles (et que faire pour y remédier)
Trop de mots. Si vous parlez encore et encore pour transmettre une idée simple, les gens cesseront d’écouter. C’est aussi simple que cela. Pensez aux façons de garder votre message attractif et concis afin de garder leur attention.
Trop dans le négatif. Si on vous connaît comme un leader qui parle toujours des problèmes, qui se plaint et reste scotché dans la négativité, les gens seront découragés quand vous parlez. Bientôt ils commenceront à vous zapperont pour empêcher votre négativité de s’étendre. Soyez conscient de votre négativité et éliminez-la quand vous le pouvez ou sinon, gardez un équilibre.
Message peu clair. Quand les gens ont du mal à se maintenir à votre niveau, ils arrêtent d’écouter et leur attention diverge. Assurez-vous que vos messages sont clairs et précis.
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Trop abrupt. Si vous ne pouvez pas retenir l’attention des personnes, trouvez des façons plus intéressantes de dire ce que vous avez à dire. Pensez au message, pensez ensuite à qui vous le délivrez à et à quel style de communication ils pourraient le mieux répondre.
Heurter un point sensible. Nous oublions parfois à quel point les mots sont puissants. Mais les gens réagissent fort quand ils estiment avoir été mis en cause. Il est toujours embarrassant de toucher inconsciemment un point sensible chez votre auditeur. Si cela arrive, présentez immédiatement des excuses et poursuivez.
Mauvais timing. Si vous avez quelque chose d’important à dire, assurez-vous de le dire quand les gens sont prêts à écouter. Si vous constatez que vous arrivez à un mauvais moment, prenez congé. Ne forcez pas le passage en disant : “Cela prendra seulement une seconde.” Mettez au point les détails du report plus tard, pas dans l’instant.
Trop laborieux. Quand les gens voient que vous essayez avec trop de difficultés, cela les rend inconfortables et les stresse pour vous. Le secret est ici d’établir un relationnel. Présentez bien et soyez sincère. Chacun peut dire quand ils sont trop ménagés, donc ne le faites pas. Vous savez que vous avez établi une bonne relation quand les autres personnes sourient, décroisent leurs bras, croisent votre regard et semblent détendus.
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour communiquer votre message ?
Trop d’information. Ne surchargez pas les gens avec trop de détails. Gardez votre message simple et centré sur le sujet. En cours de discussion, cherchez des signes que les autres personnes vous ont bien entendu. S’ils apparaissent perdus ou distraits, arrêtez-vous et demandez, “qu’en pensez-vous ?”
Manque de respect. Quand vous ne donnez pas aux gens le respect qui leur est dû, ils vous manqueront de respect en retour. La meilleure façon de gagner le respect est de le donner.
Avancez de l’intérieur : Il y a seulement une règle pour être un bon orateur. Les leaders apprennent à écouter.
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Le Scrum Guide identifie l’engagement, le courage, le focus, la franchise et le respect comme Valeurs de Scrum. Ces valeurs s’appliquent indépendamment de la structure ou méthode utilisées et louper n’importe laquelle d’entre elles réduit les bénéfices d’un voyage agile. Mais cela pourrait valoir la peine d’en ajouter encore un pour compléter la liste : l’humilité.
Merriam-Webster définit l’humilité comme “la liberté de toute fierté ou arrogance“. Je préfère celle du Cambridge Academic Content Dictionary: »le sentiment ou l’attitude que vous n’avez aucune importance spéciale qui vous rende meilleur que d’autres ».
ndlt. la version du Larousse s’approche de la seconde définition: « Sentiment, état d’esprit de quelqu’un qui a conscience de ses insuffisances, de ses faiblesses et est porté à rabaisser ses propres mérites »
Comme les autres Valeurs de Scrum, on pourrait considérer l’humilité dans le contexte tant de l’individu que de l’équipe.
Nous ne nous considérons pas comme ayant quelque autorité ou rang spécial sur d’autres membres de notre équipe. Nous ne supposons pas non plus que nous avons toujours raison et cela nous fait nous ouvrir à écouter des points de vue différents et nous ne reculons pas devant de saines discussions pour produire les meilleurs résultats possibles pour nos clients.
La fausse humilité ne le fait pas.
Nous reconnaissons ouvertement quand nous sommes habiles dans certains secteurs et les mieux placés pour aider l’équipe à atteindre un but, mais communiquons honnêtement quand nous en savons moins.
Alors que nous sommes heureux d’accepter les remerciements pour notre travail, nous reconnaissons que nos succès ont été atteints grâce à l’appui du reste de l’équipe.
Nous restons ouverts aux commentaires sur nos activités de travail et résultats personnels et sommes capables de résister à la tendance naturelle de nous mettre sur la défensive quand nous recevons des remarques constructives.
Sans humilité, les piliers d’Inspection et l’Adaptation s’effondrent.
Nous savons qu’il n’y a pas UNE bonne façon (ou structure, ou méthode, ou pratique ou outil).
Nous pouvons atteindre nos objectifs de sprint à chaque sprint et recevoir des critiques dithyrambiques de nos clients mais nous avons l’humilité de reconnaître que nous pouvons toujours faire mieux. Cela soutient la vraie amélioration continue.
Les Product Owners / propriétaires de produit possédent une compréhension profonde du domaine produit mais les plus efficaces ont l’humilité de reconnaître quand un changement majeur dans la direction de produit est nécessaire. Ils ne laissent pas la valeur pour le client ni le moral de l’équipe d’être sacrifiés sur l’autel de leur ego. La méthode scientifique qui est à la base de la bonne pratique de Produits Viables Minimaux dépend de l’humilité du scientifique de reconnaitre que son hypothèse pourrait être réfutée.
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L’humilité s’étend aux rôles qui supportent nos équipes agiles. Les coachs devraient savoir ce qu’ils ne savent pas et être capables de reconnaitre quand ceux qu’ils coachent sont devenus trop grands pour leurs services. De tels coachs possèdent l’humilité de faire un pas de côté pour laisser d’autres qui sont plus à même d’aider coacher pour l’étape suivante de leur capacité de développement.
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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !
Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.
Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…
Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Pour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.
D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.
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Comment l’éviter le plus possible ?
Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…
Commencez par faire profil bas. Familiarisez-vous avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.
Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.
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Peut-il vous être utile ?
Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour limiter les risques de dérapage.
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Quelles habitudes vous apportent clairement de la valeur chaque jour ? A vous personnellement, à vos projets, à vos proches, à vos collègues et à vos clients ?
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Ce furent des sujets très variés qui attirèrent lectrices et lecteurs sur le blog ce mois-ci : Biais Cognitifs, Intelligence Artificielle, syndrome de l’imposteur, trouver le vrai problème et déstresser ses équipes projet !
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte. Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, nous devrions au minimum savoir identifier et si possible tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez que vous êtes la seule personne dans le groupe qui n’est pas légitime. Vous estimez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude. 99% de toutes les personnes qui réussissent souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur !
“Il n’y a rien d’aussi inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout.” Peter Drucker
Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre. Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective. L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ?
Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes. Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
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Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance. Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.
Il n’est jamais facile d’être confronté au négativisme. Mais en plus, cela peut être carrément toxique et nuisible, favorisant une mentalité de cynisme, de fatalisme et même de défaitisme.
Si vous êtes entourés d’énergie négative qui provienne d’un collègue, associé, ami, ou membre de votre famille, vous devez apprendre à vous protéger et à ne pas vous y laisser emporter.
Voici six stratégies que vous pouvez utiliser pour vous protéger !
Commencez dès aujourd’hui à développer les habitudes et les stratégies qui vous maintiendront bien campé sur vos deux pieds quand tout autour de vous chavire. Nous travaillons tous toujours plus longtemps et stressons davantage, plus occupés que jamais. Mais il est vraiment possible de manager tout ce qui arrive, de rester les deux pieds sur terre même quand tout autour de nous semble échapper à tout contrôle.
Livrer souvent un produit certes incomplet mais utilisable et de valeur c’est Agile !
Personnellement, je ne connaissais ni MVE ni MMF et je trouve que ces concepts sont utiles pour préciser ce que l’on cherche à réaliser et surtout ce que l’on peut ou pas livrer aux clients et utilisateurs. L’idée des spikes sur une journée pour préciser les besoins me parait également très intéressante.
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En Août 2019, les billets qui retinrent le plus l’attention des lectrices et lecteurs furent sur la collaboration, l’innovation, la planification et la valeur des certifications professionnelles.
Il peut paraître banal et simpliste, voire un peu rétrograde, de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme un élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée précisément dans le monde du travail ?
Les structures de répartition du travail (SRT) ou en anglais WBS (Work Breakdown Structures) sont un élément clé du processus de planification du projet, quelles que soient les industries, les organisations et les spécialités. Le PMI® vient publier une mise à jour complète de ce recueil des meilleures pratiques « Practice Standard for Work Breakdown Structures (3rd Edition) » avec un focus spécifique sur les cycles de vie des projets Agile, itératifs, prédictifs comme incrémentaux.
Nous recherchons et privilégions toute information qui confirme notre à priori initial ou hypothèse.
Le biais de confirmation consiste à ne pas voir ni chercher d’arguments qui vont à l’encontre de nos croyances ou de nos hypothèses, mais à se focaliser sur ceux qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver.
Nous cherchons à cocher rapidement une case toute prête dans notre cerveau…
Par exemple, pour s’informer sur un sujet controversé au sein de l’équipe, le/la manager de projet pourra préférer aller voir des personnes ou sources d’information qui confirment ou affirment son point de vue. Toutes les preuves ambigües risqueront fort d’être interprétées en faveur de sa position actuelle. Des extrapolations, même questionnables, avec d’autres projets « similaires » seront considérées comme des faits…
Une expérience appelée « tâche de sélection de Wason » met en évidence ce biais. Le sujet y cherche des éléments de confirmation qu’une règle est vraie alors qu’il vaudrait bien mieux pour lui vérifier qu’il n’existe pas d’éléments prouvant que la règle est erronée !
Attention, ce biais peut venir tromper votre jugement en de nombreuses et très différentes occasions.
Posez-vous davantage de questions sur vos propres réactions.
Vous êtes-vous jamais senti si proche d’un candidat pendant un entretien d’embauche que vous avez ignoré certains signaux faibles qui auraient dû vous alarmer ?
Avez-vous jamais minimisé un risque parce que vous l’aviez déjà traité avec succès sur un projet précédent ?
Avez-vous rayé de votre esprit une remarque d’un testeur parce qu’elle causerait une refonte de votre approche ou des délais supplémentaires ?
Comment l’éviter le plus possible ?
Pourquoi votre idée pourrait-elle être mauvaise ?
Adoptez l’attitude de l’avocat du diable en recherchant les conséquences que vous observeriez si votre hypothèse et votre ressenti étaient erronés.
Apprenez à reconnaitre votre incompétence dans certains domaines et faites confiance aux experts et sachants.
Identifiez puis questionnez vos propres a priori pour éviter de poser des questions dirigées dont les réponses ne sauraient que vous conforter dans votre idée.
De plus, son corolaire est tout aussi dangereux !
On ne peut sortir de l’ignorance sans tout considérer.
Son corolaire que nous pourrions appeler le biais de dé-confirmation ou d’ignorance volontaire est tout aussi dangereux. Nous avons tendance à écarter inconsciemment la preuve qui réfute nos croyances. Ainsi, il arrive souvent que certaines croyances persistent alors que leurs preuves initiales ont été éliminées et que l’on nous a prouvé par A+B qu’elles étaient fausses. Il peut arriver que nous n’ayons pas envie de reconnaitre nos erreurs et persistions dans celles-ci malgré tous les signaux d’alerte que nous recevons…
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Peut-il vous être utile ?
Bien sûr ! Dans le contexte du management de projets, le biais de confirmation peut par exemple se manifester par un soutien d’approches ou priorités sans preuves suffisantes. Donc, mieux vaut le détecter et le contrer rapidement.
Par exemple, en Agile le Product Owner représente les clients (ou en waterfall la maitrise d’ouvrage) mais dans quelle mesure son avis et expérience personnels ne masquent-il pas les besoins des vrais futurs utilisateurs de votre solution ? Mettre en place des panels utilisateurs en complément et en soutien au product owner est souvent bénéfique. D’ailleurs les plus expérimentés vont le réclamer d’eux-mêmes.
Dotez-vous d’un important panel d’utilisateurs.
Autre cas : De premiers tests utilisateurs mettent à risque le passage d’un prochain jalon et entrent en conflit avec les attentes de votre sponsor de projet. Ne les rejetez pas trop vite en les classifiant comme non fiables ou peu significatifs ou « mineurs ». Prenez le temps de bien en comprendre la teneur et la portée. Rien ne sert de sortir un produit dans les temps qui ne répond pas aux attentes.
Qui veut d’une solution inutile ou inutilisable ?
Pour combattre cette tendance, la formation scientifique enseigne des moyens d’éviter ou limiter ce biais.
La conception de protocoles comme les plans de tests implique la préparation à l’avance des critères d’acceptation et de rejet des livrables de votre projet qu’il vous faudra respecter.
Se confronter le plus tôt possible au jugement de ses clients
Ainsi, la cérémonie de démonstration de Scrum permet d’atténuer l’effet des préjugés individuels de toute l’équipe projet, en la confrontant directement aux retours des utilisateurs clients.
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On se souvient toujours mieux des premiers items d’une liste.
Les articles qui se trouvent au début de la liste sont plus facilement mémorisés et retiennent davantage l’attention que ceux qui se trouvent plus loin, perdus dans la masse.
Ceux en fin de liste peuvent également ressortir mais à un moindre niveau que la tête de liste.
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Comment pouvez-vous prévenir ce biais ?
Le prévenir semble difficile mais pour en atténuer l’impact potentiellement négatif, assurez-vous de toujours mettre dans les premiers points vos sujets les plus importants : Risques, besoins, résultats atteints…
À garder à l’esprit dans vos projets :
Points de blocage / Show stoppers : En premier, ceux que vous voulez que votre audience considère et si possible vous aide à dynamiter
Dans le business case, classez les bénéfices et les coûts par ordre d’importance
Revues de risques : du plus au moins critique
Attention !
Prenez aussi conscience de ce biais naturel lors de premières rencontres avec de nouvelles personnes. Les premières impressions ne sont pas toujours les bonnes.
Par exemple, une personne qui arrive en retard à une première importante réunion de projet peu vous sembler : peu fiable, ne prenant pas le projet au sérieux, ou même incompétente (en particulier si c’est le manager de projet qui tarde à se montrer)… Alors qu’il se peut que son retard survienne justement parce qu’elle travaillait sur un sujet brûlant qui est complètement dans le périmètre du projet et de ses attributions.
Ce biais peut-il vous être utile ?
La priorisation des sujets est un formidable outil de communication voire une arme politique pour vous assurer que les items les plus importants pour votre projet ne passeront pas inaperçus.
Cela ne signifie pas qu’il serait judicieux de votre part de planquer des sujets embarrassants dont vous préfèreriez que l’on ne se souvienne pas en milieu de liste.
Les managers avisés auront tôt fait de vous rappeler à l’ordre si votre priorisation leur parait subjective ou aléatoire.
Donc, j’aurais tendance à dire que ce biais cognitif est très utile à connaître et mérite notre pleine attention.
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Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
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