Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.
Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:
Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon, is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.
Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.
click here to access the PMI Congress Web Site
Learning Objectives
Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.
Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.
Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.
Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les chefs de projet sont chargés de nombreuses responsabilités simultanées. Ils gèrent et pilotent la livraison d’un projet en manageant leur équipe pour délivrer des résultats selon les attentes business, dans les temps et le budget. Ce n’est pas un petit exploit quand c’est accompli de manière quasi naturelle.
En tant que chef de projet, je constate souvent que je suis le pilote, servant de catalyseur pour le mouvement et l’action.
Un pilote est quelqu’un qui prend la responsabilité des livrables du projet. Ainsi, en plus du management quotidien de l’équipe, je pilote l’alignement de l’équipe sur le plan de projet, j’entretiens des normes de qualité pour les livrables et détermine l’exécution de projet et les méthodes de communication.
Les activateurs agissent comme des compléments au pilote. Ils vont au-delà de la tâche de piloter efficacement les activités de projet et se concentrent sur les éléments qui donne le pouvoir à l’équipe en favorisant un travail basé sur une forte éthique, un bon moral, la satisfaction et l’atteinte d’accomplissements personnels et professionnels. Les activateurs sont très bons dans leur capacité à travailler avec tous les membres de l’équipe, internes et externes au projet et à l’organisation, d’une façon qui permet chacun sur l’équipe de:
être aligné sur le but global
se connecter émotionnellement à ce pourquoi l’objectif d’ensemble du projet est important
voir leur propre sens dans l’équipe par leur contribution et leurs connaissances
se sentir reconnu pour leurs apports et leurs efforts et productions
Les activateurs ajoutent la vie et la couleur au projet. On les reconnaît comme étant la glue qui maintient la cohésion de l’équipe. Un activateur peut exister au sein de l’équipe projet et ne doit pas nécessairement être le chef de projet.
La valeur ajoutée des chefs de projet servant également d’activateurs est que quand ils combinent cela avec leur autorité, ils peuvent réellement piloter le projet et permettre à leurs équipes de délivrer des projets de meilleure qualité et des résultats plus durables. Cette valeur se reflète dans la qualité du produit ou du service, des processus et du taux d’adoption de ces processus, et, de plus, une plus grande conscience organisationnelle et une meilleure intégration.
Êtes-vous un activateur ou un pilote ?
Pensez-vous qu’il est plus avantageux d’avoir un chef de projet comme pilote ou comme activateur ?
Pourquoi?
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.
Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.
Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:
Le management de projet n’est pas une petite tâche.
Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.
Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.
Les projets doivent être livrés dans les temps.
Les projets doivent respecter les coûts.
Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)
Un projet passe par six phases durant sa vie :
1. Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet. 2. Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer. 3. Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources. 4. Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré. 5. Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas. 6. Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.
Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.
Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :
Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.
Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :
Leadership;
Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
Communication efficace (verbale et écrite);
Capacité à influencer;
Négociation;
Gestion des Conflits;
Planification;
Gestion des contrats;
Estimations;
Résolution de Problèmes;
Pensée Créative; et
Gestion du temps.
J Davidson Frame
« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame
Beaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.
Pauvreté de la communication;
Désaccords;
Malentendus;
Gros
Temps;
Grèves;
Conflits de Personnalités;
Faible management; et
Objectifs et Enjeux mal définis.
Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :
Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
Management de projet vu comme n’ajoutant pas de valeur et comme une perte de temps et d’argent.
Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.
Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.
Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.
Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?
Si vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.
Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.
Ne gaspillez pas votre temps
Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.
Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.
Résolvez-les rapidement
Les trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.
Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.
Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.
Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.
Connaissez-vous VOS 3 premiers ?
Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les chefs de projet peu expérimentés ont parfois du mal à être des leaders efficaces. Voici une liste de départ pour progresser rapidement et éviter quelques pièges communs. Les chefs de projet expérimentés voudront peut-être aussi revoir cette liste pour rafraîchir leur mémoire. Après tout, nous n’arrêtons jamais d’apprendre.
Promenez-vous. Vous découvrirez et résoudrez plus de problèmes en sortant de votre bureau et discutant avec les membres de l’équipe et autres parties prenantes qu’en opérant principalement depuis votre bureau.
Résolvez les conflits. Affrontez tout problème de manière professionnelle et sans attendre avant qu’ils se développent et nuisent au projet.
Faites confiance, mais vérifiez. Efforcez-vous de construire la confiance entre les parties prenantes du projet, mais insistez sur la métrique, les contrôles et les chiffres et autres outils pour vous assurer que les résultats attendus sont atteints.
Questionnez le statu quo. Mettez au défi les pratiques, processus et méthodologies. Et quand c’est nécessaire, changez-les pour obtenir de meilleurs résultats business.
Dégagez du chemin. En tant que leader d’ensemble du projet, vous ne devriez pas être sur son chemin critique. Au lieu de cela, vous devez être accessible pour aider tout membre dans le besoin.
Ne le prenez pas personnellement. C’est seulement le business; comportez-vous toujours dans le meilleur intérêt de la société.
Ne dirigez pas le projet par le consensus. La collaboration est importante, mais c’est votre travail que de vous assurer que c’est toujours la meilleure approche qui est choisie.
Célébrez les succès. Célébrez un jalon majeur avec les membres de l’équipe au minimum tous les trois mois. cela montre que vous vous souciez d’eux et appréciez leur travail.
Managez vos trois premiers problèmes. Concentrez-vous principalement le management des problèmes les plus importants et urgents chaque jour. Votre efficacité globale sur ce point a un impact direct sur le succès de votre projet et de votre carrière.
Il est avant tout question de résultats. L’effort est important, mais les résultats sont essentiels.
Donnez le beau rôle à votre chef. En tant que chef de projet, vous avez deux patrons : votre supérieur immédiat et votre sponsor de projet. Votre travail doit protéger leurs arrières et assurer leur succès.
Définissez clairement les rôles et les responsabilités. Les membres de l’équipe fonctionnent beaucoup plus efficacement et de façon fiable quand ils savent ce que l’on attend d’eux.
Apprenez du passé. Un excellent début sur tout nouveau projet est de passer en revue les leçons apprises dans des efforts passés similaires. Alors, vous et votre équipe pourrez appliquer les leçons appropriées au projet que vous démarrez.
Trouvez un mentor. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre votre métier qu’en profitant de la richesse de connaissances, de la sagesse et de l’expérience qui se trouvent autour de vous.
Maintenez une excellente attitude. Votre attitude se propage à l’équipe. On s’attend à ce que vous supportiez, inspiriez, encouragiez et donniez l’espoir.
Vous pouvez devenir un leader efficace, mais d’abord vous devez apprendre comment vous comporter et vous comporter ensuite de cette façon.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Alors que l’environnement de projet croît en complexité, le management de projet exigera la collaboration de l’équipe, des parties prenantes et des directions en 2012 comme jamais auparavant. L’application pratique de la formation dans le travail, des approches projet sur mesure, des outils de projet innovants et un management de ressources plus intelligent seront essentiels pour réaliser l’impact le plus puissant sur le business. Non seulement le management de projet, mais aussi la définition du « succès de projet » a changé pour englober plus que la triple contrainte. La collaboration est un thème commun à travers de nombreuses tendances du top 10 de 2012 pour le management de projet, qui a été déterminé par un jury mondial de dirigeants internationaux chez ESI et des experts du sujet.
1. Le management de programme gagnera du terrain, mais les ressources restent rares
De plus en plus, de grandes initiatives entreprises par des sociétés et des agences gouvernementales sont reconnues pour ce qu’elles sont et ne sont pas : à savoir des programmes, non pas des projets, qui exigent pour réussir un ensemble de compétences pointues, ainsi que le support d’outils et méthodes appropriés. Cependant, beaucoup d’organisations luttent pour trouver les bonnes personnes et manquent des bonnes pratiques nécessaires pour le succès. En 2012 nous verrons davantage d’investissements placés dans les modèles de compétence, la formation, le développement de méthodologie, l’utilisation d’outil et la gestion de carrière pour s’assurer que les professionnels qui portent le titre de Directeur de Programmes sont les bons pour ce rôle.
2. Les solutions logicielles de collaboration deviendront un outil essentiel pour les équipes projet
La prolifération de logiciel collaboratif comme SharePoint® dans l’environnement de projet va s’intensifier en 2012. Alimenté par de plus en plus de projets complexes et virtuels ainsi que des budgets serrés, l’environnement actuel exige une façon plus efficace de gérer la communication et le flux de travail. La collaboration est pivot dans le management de projet et un site qui permet aux artefacts de projet d’être créés, partagés et diffusés dans un entrepôt qui fournit un accès à partir du Web a des fonctions critiques comme la diffusion et la notification automatiques, le contrôle de version et l’authentification de l’utilisateur, améliore énormément la productivité.
3. L’application de la formation deviendra la nouvelle litanie, mais avec peu de réalisations structurées
L’application de la formation – la capacité d’appliquer la formation reçue en pratique dans le travail – continuera à être la préoccupation des responsables de PMO et des professionnels de l’apprentissage et du développement qui veulent que leurs chefs de projet reviennent de formation prêts à appliquer ce qu’ils ont appris immédiatement et avec précision à leurs projets. Même si elles reconnaissent que la formation continue est une idée qui a du sens, très peu d’organisations investiront dans un processus formel pour que cela se produise. En 2012, nous verrons beaucoup d’organisations discuter l’importance d’apprendre à appliquer la formation sans vraiment mettre en place une approche structurée pour s’assurer que cela se produit.
4. Agile se mélange aux méthodes en cascade pour une nouvelle approche « hybride »
En se déplaçant « du manifeste au courant dominant », Agile a confronté des équipes projet à la difficulté d’implémenter cette approche expérimentale et hyper-collaborative. Pour transformer une organisation vers l’adoption totale de certains aspects d’Agile, des équipes projet combinent des éléments du traditionnel et d’Agile pour créer leur propre approche hybride. Dans des secteurs comme la planification, les besoins et la communication d’équipe, les organisations conçoivent des méthodologies faites sur mesure pour réaliser ce qui marche pour elles.
5. Des investissements de projet plus intelligents exigeront un mariage plus fort entre le management de projet et la gestion des processus métier (le Business Process Management : BPM)
Dans l’industrie des services financiers et spécifiquement dans le secteur des assurances, il y aura un focus continu semblable à un laser sur l’exécution des processus métier aussi efficacement que possible afin de réduire les coûts d’exploitation. La philosophie de BPM devient un facteur clé dans la sélection de projet. Quand on propose de nouveaux projets, on jugera de leur valeur en grande partie sur l’impact qu’ils auront sur les processus métier de l’organisation. Plus le projet aura d’impact sur la réduction de coûts internes, mieux il sera classé. L’argent sera dépensé « intelligemment » à réduire les coûts business. Étant donné le haut premium placé sur la livraison de processus efficaces par les projets, le BPM est un concept clé avec lequel les chefs de projet devront être intimement familiers.
6. Des certifications internes dans les sociétés et agences fédérales éclipseront le PMP®
Avec environ 470,000 Professionnel de Management de Projet (PMP®) certifiés dans le monde entier à ce jour, le PMP® reste la certification la plus populaire et omniprésente sur la planète. Cependant, ce n’est pas la certification la plus en vue partout. Dans le gouvernement américain aussi bien que les sociétés du Fortune 500, une hiérarchie certifications « internes » ont éclipsé le PMP® en termes de proéminence. Certes, le PMP® reste important, mais cela est maintenant seulement un barreau sur l’échelle de carrière qui mène au sommet.
7. Davantage de responsables de PMO mesureront l’efficacité sur des résultats business
Introduire des outils, utiliser des méthodologies, mettre en place les bonnes pratiques de management de projet, envoyer des chefs de projet en formation et augmenter le nombre de PMP® dans l’organisation est une métrique importante à collecter et reporter pour un responsable de PMO. Mais, ils ne disent rien de l’efficacité du PMO d’une perspective business. Pour juger de l’efficacité business, les responsables de PMO doivent déterminer si leur travail a eu un effet positif, quantifiable sur l’activité en termes de réduction du nombre de projets en difficulté, de réduction du taux d’attrition des chefs de projet et de mise sur le marché plus rapide des livrables des projets. En 2012, la pratique de mesurer les résultats produits, et pas les entrées, du management de projet gagnera du terrain.
8. Les bons chefs de projet défieront les tendances du chômage
Bien que le chômage soit à des niveaux record dans beaucoup de pays, les bons chefs de projet sont difficiles à trouver. Le recrutement se poursuit, même dans des temps économiquement difficiles, et les organisations ont besoin d’individus qui peuvent exécuter l’essentiel impeccablement. La soif des bases du management de projet, dans la gestion des risques en particulier, continuera de déferler en 2012, spécifiquement dans de tels pays que l’Inde et la Chine où les taux d’attrition des chefs de projet sont incroyablement forts et la continuelle formation de nouveau personnel est critique.
9. Le management de projet centré-client s’imposera sur « la triple contrainte »
Pendant des années, le temps, le coût et le contenu composaient la métrique sur laquelle on jugeait du succès de tous les projets et leurs managers. Alors que les triples contraintes restent importantes, elles ne sont plus « tout et partie » du succès du projet. Tandis que le risque et la qualité ont aussi été cités comme des « contraintes » supplémentaire, la tendance claire en 2012 est la valeur que le projet livre à l’organisation. La nouvelle définition du succès de projet est qu’un projet peut excéder son temps et ses coûts tant que le client considère que c’est réussi quels que soient les critères qu’ils utilisent. Dans l’environnement actuel, la valeur de projet est déterminée par « le destinataire » – ou le client – pas « le fournisseur ».
10. Des professionnels des Ressources Humaines chercheront des méthodes d’évaluations pour identifier des chefs de projet à fort potentiel
Parce que le management de projet est une fonction si importante, les professionnels des ressources humaines seront plus intensément chargés d’identifier les chefs de projet à fort potentiel en 2012. Le défi auquel ces professionnels des RH feront face est qu’il n’y a aucune recette miracle d’évaluation pour identifier les super chefs de projet. Les évaluations de connaissance et de compétences existantes sont peu utilisées parce qu’elles ne sont pas conçues pour des positions de chef de projet débutants. Néanmoins, les candidats doivent être mesurés non seulement sur leurs capacités techniques, mais aussi sur leurs compétences business et relationnelles. Selon notre connaissance, personne n’a encore développé une telle évaluation, mais des professionnels des RH continueront et intensifieront, leur recherche de méthodes d’évaluation cette année.
« De l’émergence des médias sociaux à la mise en œuvre structurée d’outils de collaboration par le PMO et la hausse constante des communautés de pratique, nous nous approchons vite d’un point de bascule, » a dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Directeur Exécutif, Product Strategy & Management, ESI International. « Les organisations de projet qui n’exploitent pas de telles canaux et technologie collaboratifs risqueront de manquer la combinaison la plus prometteuse de démultiplicateurs de puissance de la décennie. »
Partenaire de DantotsuPM
Et, si vous aimez les top 10s, écoutez celui de projectmanager.com.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’« Observatoire des projets » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, PMI France, le club des MOA, l’itSMF France), Le Monde Informatique, CIO Online et avec le soutien financier de ONE2TEAM, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.
Malgré un taux d’échec des projets alarmant…
Sans surprise, les résultats de l’enquête révèlent que le taux d’échec des projets reste élevé. Si 47% des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les projets stratégiques semblent encore plus délicats à réussir. 55% des répondants estiment qu’entre 16% et 50% de leurs projets stratégiques sont purement et simplement abandonnés.
…certains résultats sont encourageants car il existe de fortes corrélations entre :
le niveau de réussite et la capacité à détecter les problèmes critiques dès leur naissance et d’en informer l’échelon stratégique des projets.
les moyens mis en œuvre par les organismes et leur niveau de réussite et de maîtrise des projets.
En termes de variables de moyens, la maturité des processus reste contrastée :
a) les moyens mis sur le management des connaissances restent globalement faibles
b) l’utilisation des référentiels des exigences se répand mais la phase de contractualisation des projets n’existe pas en tant que telle chez la moitié des répondants
c) l’activité de management de la qualité n’existe pas ou est menée avec une logique de « meilleur effort » (best effort)
d) dans 46% des cas, il n’y a pas de véritable référentiel ni méthode de management de projets…
Et finissons sur une note positive :
50% des répondants estiment que dans plus de la moitié des cas, les problèmes sont détectés dès leur naissance et les informations remontées immédiatement aux bons échelons !
The Project Sponsor Role in the Engagement par Brad Egeland
Il va sans dire que le sponsor de projet est un rôle très important sur le projet. Sans le sponsor de projet – et son argent et engagement – le projet ne se sera jamais réalisé. Du point de vue de l’organisation de réalisation, il est votre client principal, le payeur de factures, celui auquel vous voulez vraiment faire plaisir. Il est celui qui pourrait appeler votre PDG si vous ne produisez pas bien. Il signe pour les livrables, il approuve les paiements et il négocie les jalons. Il est la voix du client. Gardez-le heureux et vous avez réalisé un des trois déterminants clés du succès de l’engagement de projet. Mais il y a une autre face. Regardons ceci du point de vue du sponsor de projet.
Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet. Le sponsor de projet est, en réalité, le patron. Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans l’organisation qui a un fort impact sur le business. Il a l’expérience nécessaire sur le projet entrepris, ou la capacité organisationnelle de faire que les choses se fassent. Le sponsor pourrait aussi avoir pour titre senior manager, directeur, PDG, ou CIO. Le sponsor voit comment faire les choses de façons qui sinon pourraient normalement demander une éternité au chef de projet. Le sponsor passe aussi en revue le progrès d’ensemble du projet et sert de source de support s’il y a des conflits.
L’individu qui assume le rôle de sponsor de projet sera responsable de :
Choisir le chef de projet (ceci peut varier selon que ce soit un projet interne ou externe)
Établir les objectifs de projet
Fournir le leadership pour l’ensemble de l’équipe
Vendre le projet aux parties prenantes
Résoudre les risques et problèmes cruciaux, si le chef de projet ne peut pas le faire
S’assurer que le chef de projet communique sur le progrès et adopte la meilleure approche
S’assurer que l’on fournisse l’approbation pour passer à la phase suivante du projet
Approuver les changements majeurs
Fournir la direction sur le projet
Potentiellement aider dans l’obtention de ressources de valeur quand le projet en exige
Assister du chef de projet sur évaluation et les rapports de performance
Avant la prise de rôle de sponsor de projet, il y a quelques questions clés que l’individu identifié doit se poser à lui/elle-même et à d’autres, car une évaluation et un engagement personnel seront nécessaires.
La liste suivante identifie une brève « liste de contrôle d’acceptation » qui pourrait être utilisé par un/une sponsor de projet sur un projet informatique typique pour mesurer sa volonté et sa capacité à prendre ce projet spécifique.
Le projet est déjà en voie de réalisation et est en mauvaise forme.
J’ai le temps disponible pour me dédier à être un/une sponsor de projet.
Je mettrai en application des décisions défavorables si besoin pour mener le projet à son terme.
Je suspendrai ou annulerai le projet si approprié.
Le succès est possible en travaillant avec le chef de projet / l’équipe.
Je pourrai vendre le projet aux parties prenantes quand nécessaire.
Je peux obtenir et motiver les ressources nécessaires pour le projet.
Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du Livre de Charvat intitulé “Project Management Nation.”
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les chefs de projet sont souvent bombardés avec tout un tas de problèmes qui doivent être résolus de façon rapide. En tant que gardien du projet et leader de l’équipe, les parties prenantes comptent sur le chef de projet pour répondre à certaines questions qui mettent en lumière le progrès et l’avancement.
J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet.
Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques. Ces réponses aideront à informer les parties prenantes et à s’assurer que chacun est sur la même page quant au statut. Voici les 10 premières questions auxquelles les PMs devraient pouvoir répondre à tout moment :
Pourquoi avons-nous entrepris le projet et cette raison est-elle toujours valable ?
Que faudra-t-il faire pour rendre les clients/parties prenantes heureux une fois que le projet est complété ?
Où en sommes-nous ? Quelles tâches ont été achevées et lesquelles restent à faire?
Combien de budget a été dépensé et combien en reste-t-il ?
À quelle distance sommes-nous de la ligne d’arrivée (ressources et tâches) ?
Les parties prenantes clés comprennent-elles où nous en sommes sur le projet ?
Y a-t-il des risques critiques (fort impact / forte probabilité) qui peuvent faire dérailler le projet ?
Quels sont les problèmes majeurs auxquels le projet fait face et qui causent des retards ?
Les membres de l’équipe sont-ils optimistes ou pessimistes sur les chances de réussite du projet ?
Qu’arrivera-t-il quand tous les livrables seront terminés ?
Même s’il est possible que les réponses à certaines de ces questions varient pendant le cycle de vie du projet, les chefs de projet doivent garder une main ferme sur les réponses à tout moment. Selon mon expérience, ce sont les questions sur lesquelles le PM ne devrait pas quitter la maison sans en connaître les réponses.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a des années il y avait une merveilleuse publicité dont je me rappelle où une matrone nommée Clara Peller jugeait des hamburgers par la quantité de bœuf qu’elle y trouvait. Souvent elle était déçue dans sa recherche et, de frustration, criait « Où est le steak ? ». Wendy’s était la chaîne de restauration qui a inventé cette idée publicitaire et à ce jour la phrase est devenue une accroche pour délivrer de la valeur et répondre aux attentes des clients.
Je pense que Clara était sur quelque chose de vraiment important. Dans mon expérience, les business loupent souvent le « steak » quand ils essayent de délivrer de la valeur à leurs clients particulièrement dans le domaine du logiciel. Je ne sais pas exactement pourquoi. Parfois je pense que les développeurs sont trop distants de leurs clients. Ils peuvent rarement les toucher ou les observer. Ou comprendre leurs vrais défis. Donc ils font des suppositions quand on en vient à la priorisation des besoins puis jettent le logiciel « par-dessus le mur » pour un retour d’information.
Assez souvent ils sont sous pression pour livrer un maelström de fonctionnalités. Même si quasiment personne ne sait ce que sont les besoins clients, donc ils fournissent des solutions en ratissant large espérant atteindre les besoins. En croisant les doigts. Même si cela peut connaître certaines réussites, on aboutit aussi à la livraison de fonctionnalités de faible valeur qui diluent la concentration de l’équipe et augmentent les coûts de développement.
Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le « Steak » dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?
Même si cela ressemble à un conte de fées, les méthodes agiles aspirent justement à atteindre ce but. Mais il n’est pas facile de l’atteindre et le Chef de projet Agile efficace joue un rôle merveilleux dans cette quête. Dans ce billet, je veux partager quelques idées sur la façon de concentrer l’équipe sur la livraison de vraie valeur.
Un « backlog » priorisé !
Un des premiers mécanismes qui pilotent la valeur est le « Backlog de Produit » – la liste priorisée des besoins qui pilote ce que les équipes agiles vont construire. Chaque équipe devrait être focalisée comme un laser sur la priorisation de leur « backlog » de 1 à N. Il ne peut pas y avoir trois ou quatre fonctionnalités de priorité 1, seulement une; puis une seule deuxième, une seule troisième, et cetera.
Croyez-moi, vos clients et parties prenantes voudront jouer indéfiniment avec les priorités. J’ai vu des cas où ils avaient fait des regroupements dans un tableur qui donnaient la priorité de chaque fonctionnalité, puis des sous-fonctionnalités de chacune d’entre elles également priorisées. Ils insisteront pour dire qu’ils ne peuvent pas décomposer davantage la valeur quand ils essaieront d’augmenter la priorité. Cette approche (1.a, 1.b..1.z) leur permet d’échapper à la vraie priorisation et à la sélection. Elle indique aussi leur incapacité innée à faire des choix difficiles quant à ce qui est réellement le plus important. Ne les laissez pas le faire!
Un backlog de produit efficace est toujours dans un ordre linéaire et priorisé. L’équipe délivrera toujours les fonctionnalités de priorité les plus hautes en premier. Ils travailleront d’abord sur celles-ci, les finiront en premier, et s’assureront que le client est bien engagé.
Et, puisque le client est l’arbitre final des priorités, il ne devrait pas vraiment se plaindre de cette approche. Il est vrai qu’historiquement nous leur avons permis de nous donner de longues listes de fonctionnalités sans faire cette distinction et ils sont devenus un peu paresseux.
Quand encouragée à prioriser, je n’ai jamais vu de partie prenante qui en soit incapable.
Valeur Pilotée par le client
La priorisation peut aussi être pilotée par la valeur perçue, le changement, qui devrait être conduit. Une technique utilisée par beaucoup d’équipes agiles est la notion de Poker de valeur. C’est une variation de la populaire technique de Poker de Planification (Planning Poker) qui est utilisée pour l’évaluation de la taille d’une « User Story ». Mais au lieu de déterminer la taille des « User Stories » en points d’histoire, nous utilisons des Points de Valeur comme déterminant.
Dans ce cas vous utilisez un jeu de cartes étiquetées de 1-10, un étant la valeur la plus basse et dix la plus haute. Pour chaque « User Story » ou thème d’histoires vous demandez à un groupe mixte de clients et de parties prenantes ‘de voter’ sur la valeur de l’Histoire. Vous prenez une approche tournante et discutez ‘le pourquoi’ derrière la valeur la plus haute et la valeur la plus basse et vous laissez les membres de l’équipe exprimer leurs avis sur la nuance de valeur.
Une fois que la discussion est finie, vous faîtes un second vote et rediscutez jusqu’à ce que vous rétrécissiez la fourchette de valeurs autant que possible. Parfois vous atteignez un accord sur une valeur de l’ensemble de l’équipe. Parfois vous obtenez simplement une fourchette.
Vous pourriez même compartimenter les valeurs selon les différentes perspectives de l’équipe. Par exemple, les personnes de la qualité et des tests estiment une histoire particulière à cinq, tandis que la valeur des gens du métier cela la valorise à trois et les développeurs ou les gens de la technologie à un. Toutes leurs estimations fournissent des données importantes sur combien vous estimez transversalement la fonctionnalité.
Cette logique pourrait aussi être appliquée à de multiples parties prenantes. Par exemple, les parties prenantes Nord-Américaines pourraient estimer une fonctionnalité à six, tandis que les parties prenantes EMEA la jugent seulement à trois. Dans tous ces cas, discuter de la VALEUR comme d’un attribut distinct aide l’équipe dans la priorisation et dans la décision de combien de finition il faut apporter aux fonctionnalités individuelles.
Une Variation
Une variation vraiment efficace sur la technique de Poker de Valeur est de donner à chaque votant ou contributeur associé un montant de financement à dépenser pour leur vote. Alors, non seulement ils votent sur une valeur, mais ils doivent aussi investir une partie d’un montant fixe de dollars sur la fonctionnalité.
Très souvent de l’argent de Monopoly ou un équivalent amusant sont utilisés à cette fin. Disons que chacun possède 5,000 $ à dépenser sur leurs fonctionnalités pendant le Poker de priorisation. Dans un cas spécifique, une partie prenante vote neuf sur une caractéristique.
Pour souligner l’importance, ils déposent 1,500 $ sur la caractéristique soit environ 30% de leurs fonds disponibles. En fait, ils dépensent leurs fonds sur un total de seulement sept fonctionnalités. Pendant qu’ils continuent à prioriser les fonctionnalités ultérieures, ils ont clairement communiqué leurs avis sur la valeur. En fait, cette caractéristique à 1,500 $ finit en première priorité avec une valeur totale de 12,000 $ à travers l’équipe de vote entière soit 25% des fonds disponibles.
Aussi, voici une question intéressante. Si vous implémentez cette approche, que transmet Priorité n°1 par rapport à Priorité n°1 ET 25% de la valeur ? Selon moi, il y a une grande différence. Cette fonctionnalité représente une part beaucoup plus significative de la valeur et exige un soin particulier dans l’exécution. J’espère que vous voyez la différence.
Souvent dans les équipes agiles, des « User Stories » singulières n’ont pas la masse ou l’impact suffisant pour être estimées efficacement par le client. Plus tôt, j’ai parlé en termes de thème d’histoires. C’est une façon commune de grouper ensemble des histoires qui ont une valeur et de la signification en tant que groupe. Non seulement cela aide dans le développement des jeux de fonctionnalités significatives, mais si vous priorisez au niveau des thèmes, cela simplifie votre priorisation. Cela a aussi plus de signification du point de vue des clients.
Une variation sur ce thème est la Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF). Ce concept est originaire de Kanban et de LEAN. Essentiellement, c’est comme un thème, mais il apporte les notions de faisabilité, possibilité de commercialisation et l’utilisation d’ensemble client.
Très souvent un MMF est plus grand qu’un thème. Cela pourrait être équivalent à une épopée d’histoires d’utilisateur et exiger que plusieurs sprints soient achevés. Cependant, une fois réalisé, l’équipe délivrera d’habitude physiquement le MMF au client, par exemple, le faisant passer dans l’environnement de production.
Suivi de Valeur
Un des merveilleux ajouts à votre ensemble d’outils de Chef de projet Agile est de brûler complètement la valeur d’histoires, de thèmes, ou MMFs. Vous voudrez installer le graphique de « Burndown Chart » dans un emplacement bien visible qui mette en évidence la valeur livrée par l’équipe. Comme avec tout graphiques « Burndown » vous voudrez garder les yeux de chacun sur le progrès et interagir avec l’équipe sur le progrès et le flux.
Vous voudrez calculer la valeur totale pour une version ou un projet. Alors configurez votre « Burndown » sur une base itération-par-itération.
Si vous obtenez un comportement agile sain dans votre équipe, vous verrez que la valeur est livrée d’une façon chargée sur l’amont. Vous devriez aussi voir les fonctionnalités de forte valeur livrées très tôt. En fait, je m’attends habituellement à ce que des équipes factorisent la valeur dans la qualité globale et dans les stratégies de test.
Savoir conclure
Les chefs de projet Agiles ne se soucient pas juste d’exécuter par cœur de tâches ou des « user stories ». Non! Au lieu de cela ils concentrent leurs équipes sur une vue nuancée et à multiples facettes et vers une exécution orientée client et pilotée par la valeur.
Non seulement espèrent-ils en premier délivrer de la valeur, mais ils espèrent aussi qu’en ce faisant, le client peut atteindre un niveau « assez bon » avec les incréments de produit livrés de façon incrémentale et permettre ainsi à l’équipe d’arrêter le projet plus tôt que prévu.
S’arrêter après la livraison des fonctionnalités et de la fonction qui leur importe vraiment le plus. En quelque sorte atteindre leur valeur et se déplacer ensuite vers le projet suivant de valeur la plus haute. C’est cette sorte de recherche de valeur qui peut vraiment faire qu’une équipe agile se détache de ses homologues traditionnelles et se déplace tellement plus rapidement.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Project Management Best Practices with FC Barcelona: 7 Keys for Success
http://www.associationhq.com/pmi/e-link/emeaelink91.html#featured1
Le football, comme n’importe quelle activité, a des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Des objectifs quantitatifs, par exemple, peuvent inclure la publicité et les contrats avec les médias, tandis que des exemples qualitatifs peuvent inclure le divertissement et la compétition.
En Europe, la Ligue de Champions de l’Union Européenne d’Associations de Football (UEFA) continue de grandir – malgré la crise économique – gagnant des centaines de millions d’euros et, plus important encore, touchant les cœurs de millions de fans européens.
Cette année, la Ligue de Champions UEFA a été gagnée par le FC Barcelone (Barça), une des équipes les plus anciennes dans le monde, admirée pour ses succès et sa qualité de jeu.
Tenez compte des facteurs, qui ont mené le Barça au succès et qui sont communs à tout projet :
1. Vision à Long-Terme
Le Barça est actif sur le marché des joueurs compétitifs. Il y a de nombreuses années, cependant, le club s’est lancé dans une politique de construction d’une « académie de jeunes joueurs ». Acheter ces joueurs en espèces à leur valeur réelle aurait ruiné n’importe quel club. Cependant, le lien émotionnel supplémentaire qu’ils ont avec le « Projet Barça », qui provient du fait d’avoir été avec l’équipe depuis leur petite enfance, est très fort.
2. Développement de l’esprit d’équipe
Josep Guardiola, L’entraîneur actuel, met la capacité d’un joueur à interagir en tant que partie d’une équipe, avec ses compétences de relation interpersonnelles, au-dessus des compétences techniques.
3. Objectifs Partagés et Solides
Le but des personnes impliquées dans le club est de jouer un bon football et ne pas simplement être satisfait d’un résultat. Le Barça comprend que travailler le ballon avec qualité mènera aux championnats gagnés presque comme un effet induit. Le Barça se concentre sur la qualité et comment, dans l’ensemble, son investissement dans la qualité, aboutit à des retours profitables pour le projet; dans ce cas, le titre de la Ligue des Champions de l’UEFA.
4. Communication efficace
Le credo des acteurs, de l’entraîneur et du conseil d’administration dans les objectifs du club signifie que, indépendamment des capacités de communication des individus, ils sont convaincus et fiers du message qu’ils transmettent à la presse et au public.
5. Techniques planifiées de motivation
Avant une des nombreuses finales de championnat gagnées par le Barça, M. Guardiola a montré aux joueurs une vidéo de dix minutes faite par des professionnels de l’audiovisuel qui ont juxtaposé les images des joueurs avec des scènes du film Gladiateur. De plus, Viva La Vida, Une chanson de Coldplay, a été jouée dans le vestiaire pour chauffer les esprits des joueurs. Les techniques de motivation sont méticuleusement planifiées.
6. Clarté de rôles
Andoni Zubizarreta, Le manager du Barça et M. Guardiola, coopèrent, en maintenant de claires divisions de responsabilité. Cela renforce la stabilité de l’équipe et du club en général. Les deux hommes ont partagé des avis et des objectifs semblables sans y perdre leurs propres personnalités.
7. Bon management des parties prenantes
Le Barça est lié avec sa ville, Barcelone, et avec sa région, la Catalogne. Néanmoins, le club promeut consciemment une perspective internationale et encourage des fans du monde entier. Les projets ont toujours plus de parties prenantes que nous nous y attendons et le Barça prend grand soin de tous.
Le sport, la culture et le divertissement peuvent souvent fournir des leçons pour les managers de projet. Nous pouvons apprendre de ces domaines et appliquer ces leçons dans notre travail et dans nos vies personnelles.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai passé beaucoup d’années à manager des projets virtuels et j’ai discuté dans des billets précédents de certaines des bonnes pratiques qui doivent être suivies sur ces initiatives car elles diffèrent des équipes projet qui sont été colocalisées. Ces projets incluent typiquement des membres de l’équipe dans des emplacements géographiques différents et dans bien des cas ces personnes sont dispersées sur de nombreux fuseaux horaires.
Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques en utilisant un large panel d’outils technologiques destinés à compenser le manque d’interactions en face à face. Dans le processus de participer dans ces types d’activités, il est important de ne pas oublier que nous devons occuper de nous pour rester en bonne santé et que notre travail n’en souffre pas. Par exemple je me suis trouvé plusieurs fois beaucoup plus épuisé physiquement après la participation à une conférence téléphonique de 8 heures que dans une réunion en face à face. C’est aussi vrai sur les appels où nous avons à accommoder d’autres membres de l’équipe en raison de différence de fuseau horaire et où nous pourrions opter pour une période au milieu de la nuit dans notre propre fuseau horaire.
Ainsi pour nous assurer que nous nous occupions de nous non seulement pour notre santé personnelle, mais aussi pour la santé du projet, voici mes dix premiers conseils pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
Assurez-vous que vous avez un siège confortable. Ne soyez pas trop économe quand vous en venez à la sélection du siège parce que votre dos en payera le prix plus tard.
Achetez un bon téléphone mains libres, autrement vos mains et votre cou seront fatigués. Assurez-vous que vous entendez clairement le speaker et que ceux à l’autre bout de la ligne vous entendent bien. N’oubliez pas le bouton « muet »! Il peut arriver à point nommé de temps en temps. J’étais sur un appel une fois avec un type qui changeait un pneu à plat dans son garage. Une autre fois, un type se lavait ses mains et il semblait qu’il prenait une douche.
La bonne connectivité est un must pour ceux participant aux réunions par le réseau. Assurez-vous que votre fournisseur de services Internet est fiable.
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.
Prenez suffisamment de sommeil. Même si ce n’est pas pendant les heures « normales » c’est critique pour que l’on puisse être attentif sur ces appels. Il est déjà bien assez difficile de se concentrer quand nous pouvons utiliser seulement l’un de nos cinq sens.
Le maintien d’un bon régime alimentaire est à l’attention et pour fournir l’énergie nécessaire.
Faire de l’exercice régulièrement aussi être énormément important car cela aide à se libérer du stress.
Assurez-vous qu’il y ait le bon éclairage dans votre bureau. Si la lumière solaire ne pénètre pas dans votre bureau ne restent pas à l’intérieur tout le temps. Il n’y a aucune raison pour que votre bureau doive ressembler à une prison. Cela peut aider à éviter une dépression potentielle, particulièrement pour les personnes qui ont besoin de cette lumière solaire et fraîcheur d’air.
Donnez-vous le temps entre les conférences téléphoniques pour permettre à votre esprit de se détendre et donc vous pouvez libérer votre esprit avant l’appel suivant.
N’ayez pas peur de dire « désolé que je n’ai pas saisi » si vous trouvez votre esprit qui vagabonde après une longue journée au téléphone. Parfois vous pourriez manquer un point très critique et il n’y a aucune honte à dire « je ne prêtais pas attention! »
Pour ceux qui sont des chefs de projet d’équipes géographiquement distribuées expérimentés, n’hésitez pas à ajouter vos commentaires sur ce sujet par rapport à votre expérience. Que faites-vous pour être plus efficaces dans ce domaine ?
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une fille a regardé sa mère faire cuire un poisson. Sa mère a coupé la tête et la queue du poisson et l’a mis dans la casserole. « Pourquoi fais-tu cela ? » a demandé la fille.
Sa mère a répondu : « parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir sa grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Sa grand-mère a répondu : » parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir son arrière-grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Son arrière-grand-mère a répondu : « parce que je n’avais pas de casserole assez grande. »
Sur vos projets, êtes-vous assez curieux pour demander pourquoi les choses sont faites de la façon dont elles le sont ?
Cette curiosité va au-delà de la décision combien de structure de management de projet appliquer. Je le prends comme dire que vous avez une méthodologie de management de projet que vous suivez et selon le projet, vous façonnez convenablement votre documentation et approche. Après tout, le sur-mesure est la meilleure façon d’obtenir des choses proportionnées à la taille et à la complexité du projet.
Mais devriez-vous challenger autre chose ? Quelles autres règles pouvez-vous défier ? Que diriez-vous de :
Les membres de l’équipe projet ne sont pas récompensés de leurs efforts.
Pouvez-vous négocier des heures supplémentaires pour eux, particulièrement pour le personnel junior ? Sinon, y a-t-il d’autres formes de compensation que vous puissiez offrir, comme de la formation ou des cours de développement professionnels ? Par quelle autre manière pouvez-vous les faire sentir que leurs efforts sont estimés ? Les croissants et ‘merci’ sont les moindres choses vous puissiez faire.
Les budgets de projet doivent être managés par la Finance.
Pourquoi ? En tant que chef de projet vous êtes capables de manager des budgets pour le travail que vous réalisez. Demandez à prendre le contrôle du suivi budgétaire. Si vous avez besoin de l’aide de la Finance, demandez-la-leur. Ils pourraient être reconnaissants d’avoir un budget de projet de moins à manager et vous pouvez toujours leur donner les informations ou leur fournir le statut chaque fois qu’ils en ont besoin.
Nous n’avons pas de fonction de support de projet.
Cela signifie que vous passerez la plupart de votre temps à trouver des salles de réunion, organiser des déjeuners, tenir des feuilles de présence et autres activités courantes de logistique. Ce n’est pas une bonne utilisation de votre temps. Donc si votre projet n’a pas de support administratif pour gérer le classement et autres, pouvez-vous challenger cela et obtenir que quelqu’un vous donne un coup de main ?
Peut-être une assistante administrative avec un peu de temps libre, ou quelqu’un qui voudrait devenir un chef de projet et qui valoriserait l’expérience. Ou pourquoi pas un étudiant ? Quelqu’un qui étudie pour un diplôme de management de projet ou un MBA peut apprécier la chance de travailler dans une organisation sur un projet comme le vôtre. Faites cas du fait que votre tarif horaire est plus élevé que le leur et que cela n’a aucun sens d’avoir un membre fortement rémunéré du personnel qui travaillent sur ces choses. Votre temps serait mieux dépensé sur votre DropMind Mindmaps et plans de projet et vous pourriez également aider votre assistant à comprendre cette partie de votre travail.
Nous ne le faisons pas comme ça par ici.
C’est ma ‘règle’ favorite. Pourquoi? Serait-ce un désastre si vous essayez quelque chose de différent cette fois ? OK, si vous suggérez que la société passe d’une facturation hebdomadaire à mensuelle, vous recevrez un peu de rejet. Mais si votre suggestion n’affecte pas fondamentalement le fonctionnement ou les règles législatives de la société, essayez-la.
La meilleure façon dans mon expérience de traiter avec cette sorte de règle est de faire différemment et voir ce qui se produit. Si votre façon de faire fonctionne, super. Sinon, OK, vous aurez essayé. Essayer de comprendre pourquoi votre manière a échouée pour que vous puissiez faire des changements dans votre approche dans l’avenir.
N’acceptez pas de contraintes sur la valeur nominale. Tout est discutable. Défiez autant de règles organisationnelles que possible sans devenir ennuyeux. Suivez seulement les règles que vous devez absolument suivre – de ‘vraies’ règles organisationnelles. Faites ce que vous devez faire pour y arriver, mais laisser tomber quoi que ce soit qui n’est pas absolument essentiel. Cherchez constamment des façons de rendre votre vie et les vies de vos membres de l’équipe projet plus facile.
Le projet vous remerciera pour cela et on ne sait jamais, l’organisation pourrait aussi se ranger à votre avis.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Manager vers le haut
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
Fournissez les bonnes informations
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Soyez utile
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
La communication doit:
Avoir un but : pourquoi donnez-vous ce rapport ? Est-ce pour changer une attitude, obtenir une décision ou quelque chose d’autre ?
Être ciblée : spécifique à la partie prenante.
Être appropriée sur la forme et le fond : L’exécutif veut-il un diagramme ? Un tableau ? Le lui avez-vous même demandé ?
Être vérifiée pour son efficacité : observez le changement d’attitude. La communication a-t-elle eu un impact ? Sinon, changez-la.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Soyez intelligemment désobéissant
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Les astuces principales pour conseiller vers le haut
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
Supportez l’évolution du manager vers cadre dirigeant
Reconnaissez que cela demande du temps aux gens que de changer leurs mentalités
Sachez qu’ils doivent eux aussi conseiller vers le haut
Supprimez l’idée que le risque est une mauvaise nouvelle
Construisez une culture de sponsor depuis le haut et le bas
Comprenez leurs motivations et attentes
Travaillez pour construire la crédibilité et la confiance
“Ne supposez jamais que vous en savez assez sur vos parties prenantes car leurs avis changeront,” dit Lynda Bourne. “Vous devez constamment examiner et entretenir ces relations. Ne supposez jamais que vous avez assez fait pour les engager.”
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
OK, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez fortement impressionner vos parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.
Avec des membres dispersés sur de multiples endroits et fuseaux horaires, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour mener des réunions efficaces. Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Deux pratiques simples dans cet article peuvent faciliter les réunions de votre vaste équipe. Précédent billet sur ce sujet : https://dantotsupm.com/2010/11/30/10-astuces-pour-de-meilleures-reunions-de-projet/
Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession de management. De plus, les chefs de projet ont maintenant besoin d’une gamme plus large de compétences business, particulièrement « les compétences relationnelles » pour s’assurer que les projets livrent des résultats exceptionnels. Voyons les 4 domaines de compétences qui font de certains PMs d’excellents managers.
Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois. Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. la Règle des 18 Mois…
Reprendre un projet en difficulté pour le remettre sur les rails demande des compétences et un comportement spécifique du chef de projet. Aussi, cet article m’a-t-il particulièrement intéressé. Bien des conseils reprennent les bases de tout bon management de projet mais avec une attention particulière sur certains éléments prépondérants dans ce contexte difficile.
La création et la mise à jour régulière d’un échéancier réaliste est une responsabilité clef de tout chef de projet. Trop de retards peuvent mener à des dépenses supplémentaires, le mécontentement du client et l’échec du projet. La Méthode du Chemin critique (Critical Path Method/CPM) est une technique largement utilisée et développée par des chefs de projet pour permettre l’analyse détaillée des facteurs affectant le calendrier du projet.
Il y a beaucoup d’outils et de techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). L’un des défis est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.
Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:
Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.
Envoyer une mise à jour par courrier électronique dans le rapport hebdomadaire de projet et demander une réponse.
Utiliser la messagerie instantanée ou Twitter pour obtenir une réponse.
Passer en revue les échéancier et prévoir une réunion.
Essayer de trouver deux ou trois personnes clés et leur parler en tête-à-tête.
Chercher une occasion d’avoir une conversation de couloir ou de prendre un café avec les parties prenantes importantes.
Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.
Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.
Les Problèmes avec la Communication Informelle
Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.
Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.
Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.
Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.
De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.
L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.
Voici quelques astuces pour équilibrer efficacement l’utilisation des canaux de communication formels et informels :
Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.
Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.
Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.
La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de DantotsuPM puisqu’il m’arrive de reprendre quelques-uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques. « Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations.
Un article pour examiner de plus près la manière dont chacun d’entre nous pourrait améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Un retour d’expérience personnel avec une approche en 3 temps : Avant, Pendant et Après la formation…
Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français. En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?
À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines.
Regardons ma manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international: Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Les gens dans les ascenseurs tombent dans deux grands groupes. Le premier groupe monte dans la cabine, pousse le bouton et attend que le système de contrôle fasse son travail. Le second groupe a le SABP, Syndrome d’Appui Prononcé sur le Bouton. Ils croient que plus ils appuient sur les boutons, plus vite l’ascenseur se mettra en mouvement.
Un des outils les plus puissants disponibles pour le chef de projet est la connaissance collective de l’équipe de projet. Le succès d’un chef de projet ou l’échec sur un projet sont déterminés, dans une certaine mesure, par leur bonne utilisation de cet outil. C’est particulièrement vrai dans le cas du management des risques.
Je suis convaincu de la valeur des diagrammes de Gantt sur le plan conceptuel et visuel. Cet outil nous encourage à structurer le projet avec plusieurs niveaux de détail, à bien penser aux dépendances entre tâches, à estimer leur durée, à identifier le chemin critique du projet, à visualiser d’un coup d’œil l’ensemble des taches et le niveau d’avancement. Cependant, comme tout outil, il a ses limites et peut entrainer des dérives. La plus courante est en fait de se laisser diriger par les logiciels qui le supportent. Ceux-ci sont souvent très riches et très consommateurs de la denrée la plus rare plus le chef de projet: le temps de réflexion.
La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.
Le bilan de santé est un exercice de réflexion, un instantané du statut d’un projet ou d’un programme pour identifier ce qui va bien et quels secteurs ont besoin d’amélioration. Les chefs de projet, les sponsors et l’équipe de projet sont souvent si impliqués dans les activités au jour le jour qu’ils peuvent échouer à reconnaître le statut réel d’un projet.
Où va le management de projet pour la prochaine décennie? La capacité à observer les tendances actuelles et voir où elles nous mèneront est un exercice intéressant et qui suscite réflexion.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a déjà plus de 5 ans, le 28 mars 2006 pour être précis, Agnès Laville lançait la branche Provence de PMI France-Sud après en avoir discuté pendant plusieurs mois avec le bureau de PMI dont je faisais partie . Elle a réuni et su fédérer autour d’elle une belle équipe de chefs de projet pour faire grandir un pôle d’expertise reconnu en management de projet dans cette région française.
L’une de ces personnes est Nathalie Menadjelia, aujourd’huiDirectrice des Ventes et de la Relation Clientdans la société Méta Projets Management qu’elles ont fondée ensemble en 2007 et dont Agnès est directrice des Opérations et de la Communication.
Aussi est-ce un immense plaisir de voir leur société, META PROJETS MANAGEMENT, rejoindre les sponsors et partenaires de DantotsuPM.
Méta Projets Management est spécialisée en management de projet et répond à l’ensemble des besoins en formations, conseil, accompagnement, système d’information projet et outils de planification en vue d’accroître la performance des équipes de ses clients.
Leurs valeurs communes centrées sur l’écoute des besoins de leurs clients, la recherche permanente d’amélioration de leurs connaissances et leur riche expérience les ont amené à articuler l’offre de services de Méta Projets Management autour du concept « De la théorie à la pratique ».
Leurs équipes effectuent chaque jour de nombreuses missions de :
Formation : pour entraîner l’ensemble des acteurs projets ainsi que les chefs de projet à s’approprier une nouvelle culture et mettre en œuvre de bonnes pratiques. Et aussi de manière à savoir répondre rapidement à des besoins spécifiques et développer formations personnalisées à différents environnements
Conseil en Management de Projet : pour définir, optimiser, appliquer les processus projets et accompagner le changement
Accompagnement individuel ou d’équipe : sur le terrain pour faire progresser les individus, accélérer l’appropriation, la transformation et la mise en œuvre
Certification des Chefs de Projet : pour la professionnalisation du métier de chef de projet
Système d’Information Projet : pour doter les acteurs d’outils de pilotage de projets simples et adaptés à l’exercice de leurs missions
J’ai également eu la chance de rencontrer plusieurs de leurs consultants/formateurs qui apportent une expertise méthodologique, pragmatique et éprouvée qui permet de répondre à l’ensemble des besoins « projets ».
répond aux critères d’exigences mondiaux établis par le PMI® pour fournir une formation efficace dans une démarche d’amélioration continue par une révision de son statut R.E.P. tous les 3 ans.
à la possibilité d’émettre des unités de formation continue (PDUs) auprès des participants à ses modules de formation.
Physiquement, votre cœur est ce qui maintient votre organisme en vie. Il pompe le sang à travers presque 160 000 km d’artères, veines et capillaires. Il apporte des substances nutritives vivifiantes à chaque cellule et à chaque fibre de votre corps. Votre organisme peut survivre même avec bien des organes importants en moins. Beaucoup de ceux-ci sont importants, mais pas essentiels. Cependant, il ne peut pas survivre sans un cœur. Quand il arrête de fonctionner, vous mourez.
Spirituellement, votre cœur est ce qui garde votre organisation en vie. En tant que un leader, vous pompez les opportunités dans chaque personne et chaque projet. Les opportunités sont ce qui garde l’organisation vivante. Votre organisation peut survivre sans votre expérience, votre connaissance, ou vos compétences. Elles, aussi, sont importantes, mais pas l’élément essentiel. Cependant, votre organisation ne peut pas survivre sans votre cœur. Quand il arrête de fonctionner, votre organisation commence à mourir.
La chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader est de garder votre cœur ouvert. Que veux-je dire ? Pensez-y de cette façon.
Quand votre cœur est fermé
Vous êtes éloigné et distant.
Vous ne vous connectez pas aux gens.
Les communications sont arrêtées.
Vous laissez les gens travailler pour eux-mêmes.
Vous vous concentrez ce que les personnes font mal.
Vous êtes critiques et exigent.
Les personnes se sentent opprimées.
Le résultat ? Les possibilités s’assèchent et l’organisation commence à mourir.
Au contraire, quand votre cœur est ouvert
Vous êtes entièrement présent et accessible.
Vous vous connectez aux personnes.
La communication est grande ouverte.
Vous êtes une ressource pour vos gens.
Vous pouvez vous concentrer sur ce qui manque, mais pas sur ce qui est faux.
Vous affirmez et encouragez.
Les gens se sentent libres.
Le résultat ? Les opportunités circulent dans l’organisation et l’organisation les cultive et se développe.
Au bout du compte, que votre cœur soit ouvert ou fermé compte énormément. Cela a un impact tangible sur votre organisation. La bonne nouvelle est que vous pouvez choisir d’ouvrir votre cœur. C’est le travail le plus important du leader. C’est fondamental à la construction d’une organisation saine.
Il y a deux clés (pour ouvrir votre cœur):conscience etdiscipline.
En ce qui concerne la première (la conscience), vous devez apprendre à discerner l’état de votre propre cœur. Est-il ouvert ? Est-il fermé ? Est-il quelque part entre les deux ? Je constate que j’ai besoin de vérifier avec moi-même plusieurs fois par jour. J’appelle cela “un contrôle du cœur.”
Je me demande: Où est mon focus à l’instant présent ? Est-il dans le passé: je regrette quelque chose ou la façon dont j’ai traité une situation ? Ou est-il dans l’avenir: je m’inquiète de quelque chose qui ne s’est pas encore produit. Dans tous les cas, je ne suis pas présent sur ce qui se passe maintenant.
Si je sens ce mon cœur est fermé, j’ai un choix. Je peux le laisser ainsi ou l’ouvrir. C’est là quela discipline entre en jeu. Je prends littéralement la décision d’ouvrir mon cœur et je visualise mentalement que je le fais. Je me force à penser à ce qui estpossible. Je décide de voir cette situation, ces personnes, depuis la lentille des opportunités, des possibilités. En conséquence, je suis entièrement présent, disponible pour l’opportunité et le potentiel qui existe dans toute situation ou relation donnée.
Maintenir votre cœur ouvert, pompant chaque opportunité au travers de votre organisation, est la chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader. Il y a d’autres tâches, bien sûr, mais celle-là est fondamentale.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.
Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.
DantotsuPM.com 