La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.
Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.
#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.
Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.
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#2 – Atténuation élargie des risques.
La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.
#3 – Soutien à la conformité.
Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.
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#4 – Économies de coûts à long terme.
La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.
Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller les rencontrer !
Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !
Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée. L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable. Et l’utilisation d’Agile(26 %) perd 2 points.
Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances. et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).
Derrière cette annonce
Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :
Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.
L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020. Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».
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Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie. Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels. Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.
La palette d’approches de projet
La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.
En réalité, le management de projet est désordonné. On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ». Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.
Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.
Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :
Prédictif. L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
Agile (Scrum). Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
Lean/Kanban. Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
Hybride-prédictif. Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
Hybride-agile. Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Relisez ce billet : « Que signifie vraiment ‘en cascade’ (Waterfall) dans le management de projet ? Comment les gens utilisent-ils cette expression ? »
Prédictif
Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfallen 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux. Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.
relisez ce billet sur les bénéfices de l’approche Waterfall (‘en cascade’)
L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs. Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé. Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.
Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel. Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.
L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées. Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement. Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.
Agile (Scrum)
L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie. De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible. Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.
Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.
Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise
Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important. Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle. Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».
Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir. Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.
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Lean/Kanban
Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage. Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.
Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann
Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle. Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles. Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban). Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome. SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.
Hybride-Prédictif
L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile. La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets. Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.
Avez-vous déjà lu ce billet : Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?
Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité. Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants. Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.
Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride. Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées. Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction. Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise. Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication. Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.
L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles. Il existe plusieurs modes d’utilisation. L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes. Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.
Hybride-Agile
De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile. Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.
Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle. Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :
Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions. Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.
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Depuis sa création, il y a déjà 55 ans, le Project Management Institute® cherche à anticiper le management de projet du futur.
L’une des façons pour vous de parvenir également à anticiper pour votre projet (et votre développement professionnel) est de lire attentivement le rapport annuel « Pulse of the Profession ».
Ce rapport est centré sur le niveau d’adoption des différentes approches de management de projets, prédictives, adaptatives, hybrides… en présentiel sur un même site ou distanciel avec le télétravail… et les conséquences de choisir l’une ou l’autre.
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Qu’est-ce que l’hybridation dans le management de projets ? Quelle hybridation pour vous et votre projet en fonction de votre maturité Agile, de votre secteur d’activité, de vos réels besoins et objectifs ?
La flexibilité est requise en matière de localisation des membres de votre équipe projet mais jusqu’à quel point ? Comment mieux manager un projet avec une équipe qui exploite pleinement la puissance du télétravail ? Quelle est la perception de votre organisation et vos parties prenantes sur le télétravail ?
Connaissez-vous les catalyseurs qui feront la réussite de votre projet ? Plus vous savez les combiner et plus vos projets ont de chances d’atteindre leurs objectifs business. Quels sont ces catalyseurs ? Le développement continu des personnes tout au long de leur carrière (en particulier leurs soft skills / compétences relationnelles), les programmes de mentorat/coaching et les communautés de pratique, une culture d’entreprise ouverte et inclusive.
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Alors que vous vous fixez de nouveaux objectifs professionnels pour 2024, envisagez d’explorer des opportunités passionnantes en management de projet.
Le tableau d’affichage des offres d’emploi du PMI® est votre porte d’entrée pour trouver et postuler à des postes pertinents et passionnants.
Profitez-en pour améliorer votre visibilité en téléchargeant votre CV (que vous soyez déjà certifié(e) PMP® ou pas encore) pour que les employeurs potentiels puissent le consulter.
Cycle en V, Méthodes itératives, Méthodes agiles et maintenant méthodes hybrides, on ne sait plus où donner de la tête : à chaque décennie sa méthodologie, à chaque méthode ses supporters et ses détracteurs.
Avec 15 ans d’expérience en gestion de projet et en tant qu’intervenante auprès d’étudiants, la question sur la meilleure méthodologie projet revient très souvent.
En tant que chef de projet, vous devrez faire ce premier choix, choix qui peut être impactant pour la suite du projet. Je vous partage ici les quatre points clés vous permettant de choisir la bonne méthodologie.
#1 – Prendre le temps de connaitre le contexte du projet
Migration d’une application existante, volonté de mettre sur le marché une nouvelle offre digitale, mise en place d’un nouveau process : chaque projet est différent. Voici quelques repères « simples » permettant d’associer une typologie de projet à une méthodologie :
Parmi les atouts d’une méthode agile, nous pouvons citer les itérations courtes permettant d’avoir un retour sur le produit rapidement. Le travail conjoint au quotidien entre les métiers et les équipes techniques permet une adaptabilité rapide face aux changements. Cette méthode est adaptée pour le lancement de nouveaux produits.
A l’opposé, la méthode cycle en V a aussi un certain nombre d’avantages : les phases sont prévisibles (et donc la planification des ressources versus d’autres projets), le périmètre est connu à l’avance. Cette méthode est adaptée par exemple lors de migrations techniques : peu d’incertitude sur la finalité du produit, impératifs business réduits.
Et il y a la vraie vie : votre projet. Il n’est pas complètement agile parce que la direction des achats demande une estimation budgétaire (donc besoin d’un périmètre soi-disant figé). Néanmoins, le périmètre n’est pas suffisamment stable pour appliquer une pure méthode cycle en V parce que certaines fonctions sont encore « à creuser ». Dans ces cas-là, une approche itérative ou encore hybride peut être utilisée.
#2 – Se former… mais garder les fondamentaux toujours en tête
Mener un projet en mode agile quand on ne s’est jamais formé, c’est comme demandé à un développeur de développer une application en technologie Java alors qu’il ne connait que Python et ce dans les mêmes délais qu’un expert Java !
Mener un projet en cycle en V si on n’a fait que de l’agilité, c’est partir à l’échec !
En tant que chef de projet, vous devez donc vous former aux différentes méthodes : cela vous permettra de prendre du recul par rapport à l’existant, d’être confiant sur la méthodologie que vous souhaitez mettre en place et surtout de vérifier son adéquation à votre contexte projet.
Et même en étant formé, n’oubliez pas les fondamentaux d’un projet : fixation des objectifs du projet, gestion des risques, gestion de la communication, suivi budgétaire et du périmètre. Quel que soit la méthodologie ou les outils utilisés, tous ces aspects doivent être adressés pour garantir la maitrise du projet.
#3 – Connaitre les parties prenantes du projet
Une fois que vous avez pris connaissance du contexte et que vous avez acquis une bonne connaissance des différentes méthodologies projet, vous êtes convaincus : c’est la méthode agile qu’il faut utiliser sur ce beau projet à venir !
Sauf que la durée estimée du projet est de 6 mois, que votre équipe n’a jamais travaillé avec cette méthodologie et que les métiers ouvrent de grands yeux quand vous leur parlez de « User Stories » ; surtout ils ne sont pas du tout disponibles sur toute la durée du projet. Arrêtez tout !
Une méthodologie doit s’adapter non seulement au contexte du projet mais également aux parties prenantes du projet.
Si vous avez de la marge de manœuvre sur le planning, vous pourrez décider de prendre plus de temps pour planifier des formations, négocier les disponibilités. Dans le cas contraire, abandonnez la méthode agile de vos rêves pour revenir sur une méthode plus classique de type cycle en V ou hybride.
#4 – Savoir innover
Pour finir, ne soyez pas rigide sur une méthode. Ne perdez pas de vue l’objectif initial du projet, les fondamentaux du management de projet, le niveau de maturité des parties prenantes, vos propres connaissances et enfin vos marges de manœuvre.
Combiner à une approche Lean, vous serez en mesure de changer certains aspects de la méthodologie choisie initialement, d’innover et de rendre votre méthode de plus en plus efficace et efficiente au fil du temps projet.
Ophélie GOMES
43 ans, mariée 2 enfants de 16 et 13 ans
Ophélie Gomes
Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.
Depuis 6 mois j’occupe le poste de Head of Delivery & digital chez Europ Assistance France
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Récemment, un manager de projet m’a demandé laquelle des certifications PMI il devrait tenter d’obtenir. Cela dépend, cela dépend de vos objectifs en tant que manager de projet. Il ne fait aucun doute que les certifications Project Management Professional (PMP ®) et Project Risk Management Professional (PMI-RMP®) ont donné un coup de fouet à ma carrière en management de projet.
Je suis devenu un professionnel du Management de projet (PMP) en 2001. Et en 2012, je suis devenu PMI-RMP. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles j’ai choisi la certification PMI-RMP.
Avantages de la certification PMI-RMP
Vous améliorez le taux de réussite de vos projets. Quel est le taux de réussite des projets dans votre organisation ? Trente pour cent ? Cinquante pour cent ? Le management des risques de projet vous permet d’identifier et d’évaluer les risques, d’atténuer les menaces et de tirer parti des opportunités. Par conséquent, améliorez votre succès.
Vous aidez votre organisation à manager les risques, de haut en bas. J’ai occupé le poste de directeur de la gestion des risques d’entreprise (Enterprise Risk Management / ERM) pour une grande compagnie d’assurance. Notre politique et nos processus ERM ont été élaborés en grande partie sur la base de ce que j’avais appris sur la gestion des risques en tant que PMP et PMI-RMP. Le management des risques implique toujours l’identification, l’évaluation, la réponse aux risques et la surveillance des risques. De plus, ces processus peuvent être appliqués à différents niveaux d’une organisation : Entreprise, départements ou unités opérationnelles, portefeuilles, programmes et projets.
Augmentez vos opportunités de carrière. Si vous avez récemment été sur le marché de l’emploi en management de projet, vous avez vu un pourcentage élevé d’employeurs à la recherche de chefs de projet certifiés. Le fait d’avoir une certification supplémentaire offre aux managers de projet un plus large éventail d’opportunités, c’est comme avoir une double compétence. De plus, les enquêtes sur la rémunération indiquent que les managers de projet certifiés bénéficient de salaires plus élevés que ceux et celles non certifiés.
La certification vous aide à grandir professionnellement. La vie devient triste lorsque vous n’apprenez pas de nouvelles choses. J’aime être affûté physiquement, socialement, mentalement et spirituellement. De même, la poursuite du PMI-RMP a été un parcours stimulant et gratifiant qui m’a aidé à grandir professionnellement.
Renforcez vos connaissances et vos compétences en matière de management des risques. Chaque fois que vous investissez sur vous-mêmes en vous concentrant sur notre profession, c’est du temps bien investi. Alors, améliorez-vous dans ce que vous faites. L’étude et l’application des principes de management des risques vous permettent d’apprendre des approches, des outils et des techniques pratiques.
83% des organisations les plus performantes en matière de management de projet pratiquent fréquemment le management des risques, alors que seulement 49% des organisations les moins performantes le font.
Comment démarrer votre processus de certification PMI-RMP
Alors, par où commencer ?
Premièrement, consultez le Risk Management Professional Exam Content Outline(ECO). Vous devez répondre à certaines exigences en matière d’études et d’expérience professionnelle pour être admissible à la certification.
Deuxièmement, déterminez les ressources que vous prévoyez d’utiliser. Quels livres et cours utiliserez-vous ?
Troisièmement, élaborez un plan d’étude. Quand étudierez-vous chaque semaine ? Allez-vous vous préparer seul ou avec un groupe d’étude ?
L’examen PMI-RMP
L’examen de certification comporte 115 questions à choix multiples. Et vous avez 2,5 heures pour le compléter. Vous devez obtenir 30 unités de perfectionnement professionnel dans des domaines liés à la gestion des risques tous les trois ans pour maintenir votre PMI-RMP.
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Ce rapport est une compilation et analyse des données et réponses fournies par plus de 20000 professionnels de 21 pays dont plus de 1100 en France.
Près des deux tiers des participants au sondage ont déclaré une augmentation de leur rémunération totale (salaire, primes et autres incitatifs) au cours des 12 mois précédant l’enquête. 61% ont reçu une augmentation de 5 % ou plus.
Zoom sur la France…
Nous nous classons dans le top 10 des pays où la profession est la mieux rémunérée, pour les plus expérimentés comme les débutants pour lesquels la certification PMP® fait une énorme différence.
Les positions les mieux rémunérées en France sont Directeur de PMO, Manager de programme PgMP®, Manager de portefeuille de projets et Manager de projet en fonction de l’expérience acquise.
A ne pas manquer : Si vous êtes membre du PMI, vous pouvez vérifier à l’aide d’un petit outil l’adéquation de votre salaire actuel avec ceux pratiqués dans votre pays et pour votre rôle dans le domaine du management de projets !
Essayez l’outil proposé
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Vous avez tellement d’échéances et de pression pour terminer le travail ou le projet en cours avant la fin de l’année, que prendre soin de vous n’est pas votre priorité ?
D’un point de vue organisationnel, prendre soin de vous, c’est investir du temps dans votre propre développement.
Vous trouvez que demander à votre employeur, directeur, manager ou superviseur de faire un investissement financier dans votre carrière est un peu inconfortable.
OK, mais si vous les approchez avec une solide analyse de retour sur investissement qui explique pourquoi vous demandez la formation et ce que votre employeur et votre organisation peuvent attendre en retour, vous trouverez l’exercice beaucoup moins intimidant.
Demande de formation = Valeur accrue pour l’entreprise
N’oubliez pas que toute demande de formation, quel que soit le sujet, donne un aperçu de votre caractère et de votre volonté de fournir les meilleurs services possibles à votre organisation.
Vous êtes curieux : Vous souhaitez approfondir vos connaissances, trouver de nouvelles réponses et remettre en question vos points de vue existants.
Vous êtes en constant développement : Vous savez que vous ne savez pas tout, vous êtes prêt à écouter les autres, vous avez les compétences nécessaires pour une excellente collaboration.
Vous êtes au courant des dernières techniques et tendances : Votre employeur n’a pas besoin d’expliquer les bases de sa dernière réflexion, vous vous en êtes occupé par vous-même, vous êtes donc un membre plus précieux de l’équipe car vous ajoutez aux connaissances collectives au lieu de les diluer.
Vous avez de l’ambition : Ce n’est pas et cela n’a jamais été un défaut… Votre volonté vous porte et apporte à l’entreprise quand votre management vous permet de la canaliser sur de bons projets.
Augmentez votre valeur au travail. Obtenez des certifications, car une fois que vous avez une certification, elle reste pour toujours sur votre CV dans le cadre de vos compétences !
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Le plan de management des risques n’est pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir : Ceci est appelé le « registre des risques ».
Le plan de management des risques décrit votre approche pour votre projet spécifique du management des risques.
4 Tips for Developing a Risk Management Plan par Harry Hall
Stephen Covey a introduit le concept d’activités du quadrant II, qui consiste à travailler sur des choses qui sont importantes mais qui ne sont pas urgentes.
La planification est une activité puissante qui peut vous faire gagner du temps et de l’énergie.
Pensez à l’avenir afin de pouvoir prendre de meilleures décisions dans le présent.
Parlons de la façon de planifier votre management des risques.
Commençons par le début
Certaines personnes pensent que les plans de management des risques ne sont pas la bonne manière de faire.
Les plans de management des risques ne sont pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir. Ceci est le registre des risques de votre projet.
Votre plan de management des risques* est plutôt d’une approche du management des risques.
Comment comptez-vous identifier et évaluer les risques ?
Comment allez-vous élaborer des plans d’intervention en cas de risque ?
Quand allez-vous passer en revue les risques et vos processus de management des risques ?
Quels sont vos seuils de risque ?
Comment allez-vous faire remonter les problèmes ?
La différence entre un plan de management des risques et un registre des risques
* Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?
Le plan de management des risques est « une composante du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit la façon dont les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
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Conseils pour l’élaboration de votre plan
#1 – Examinez les leçons apprises, la charte de projet et le plan de management de projet
Je l’ai déjà dit et je vais le dire à nouveau. Les managers de projet avisés apprennent d’autres projets, en particulier de projets similaires. Prenez le temps de revoir les leçons tirées des projets précédents. Que pouvez-vous découvrir des approches précédentes en matière de management des risques ? Et, si les leçons apprises n’ont pas été documentées, interrogez les managers de projet pour obtenir leurs points de vue.
Ensuite, passez en revue la charte du projet. Quels sont les principaux livrables du projet ? Quels sont les principaux risques ? Quelles sont les principales parties prenantes ?
Passez en revue le plan de management de projet. Y a-t-il une date butoir pour le projet ? Le budget a-t-il été fixé ? Des ressources seront-elles nécessaires ? Que savons-nous de la portée du projet ?
Calendrier des activités de management des risques
Catégories de risque
Attitude à l’égard du risque, appétit et tolérance
Format de rapport
Glossaire
#3 – Déterminez qui participera à l’élaboration du plan
Il y a des experts de chaque sujet à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Les managers de projet ne peuvent pas tout savoir. Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’une expertise dans les domaines suivants :
Finances et comptabilité
Technologie de l’information
Design
Test
Analyse d’affaires
Opérations
Ressources humaines
Audit
#4 – Élaborez le plan
Vous avez donc passé en revue les leçons apprises, déterminé ce qu’il fallait inclure dans votre plan et déterminé qui engager dans l’élaboration du plan.
Ensuite, vous élaborez le plan.
Ce processus peut inclure :
Entrevues
Réunions
Analyse des données
J’ai souvent une réunion au début de mes projets pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à la réunion sont les membres de l’équipe de projet, les principales parties prenantes et d’autres personnes extérieures à l’organisation qui peuvent être touchées par le projet.
Et vous ?
Vous n’êtes pas certain de la valeur de l’élaboration d’un plan de management des risques ?
Essayez-le et voyez par vous-même : Élaborez un plan de management des risques pour l’un de vos nouveaux projets. Il n’est pas nécessaire qu’il soit long et bon nombre de mes plans de management des risques ne font que quelques pages. Cliquez ici pour voir un exemple.
Concentrez-vous sur la valeur ajoutée.
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Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.
Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.
Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !
Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business.
Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
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Même après des années d’adhésion à PMI, il y a toujours quelque chose de nouveau à explorer et découvrir.
Obtenez un accès instantané à vos trésors lorsque vous vous connectez myPMI et accédez à la section Membership Benefits section (Bénéfices de votre adhésion).
Voici quelques-uns des avantages dont vous pourrez profiter :
Tarifs réduits pour les événements organisés par le PMI et les formations du PMI (PMI e-Learning) qui vous aident à rester à jour avec les tendances actuelles et à établir des liens avec des professionnels de projet du monde entier.
Quels sont vos avantages préférés en tant que membre du PMI ?
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Yanis Ioualitene : « A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
Au cours des 40 dernières années, le Project Management Institute a co-investi avec la communauté des managers de projets, programmes, portefeuilles et agilistes pour élaborer des standards et des guides qui fournissent des points de référence essentiels et mondialement reconnus.
Ces standards et guides sont véritablement élaborés par des praticiens qui contribuent depuis le monde entier.
Pour vous aider à répondre à vos besoins et à ceux de votre organisation, les processus d’élaboration et d’amélioration des standards du PMI reposent sur les commentaires du public, donc les vôtres !
Tous les contributeurs et contributrices peuvent se connecter avec un accès PMI GRATUIT.
Votre dernier jour pour tenter l’examen actuel de certification PMI CAPM, Certified Associate Project Manager, basé uniquement sur le livre PMBOK® Guide 6th edition, est le 24 juillet 2023.
Dès le 25 juillet 2023, vous ferez face au nouvel examen de certification PMI CAPM.
Petit rappel : « Qu’est-ce que la certification CAPM ? »
Le Certified Associate of Project Management (CAPM) est un certificat de compétence mondialement reconnu qui ouvre la porte à des opportunités à chaque étape de votre carrière dans le domaine du management de projet.
La certification CAPM consiste à passer un examen qui teste votre aptitude à comprendre et évoluer :
Principes fondamentaux du management de projet et rôle des managers de projet
Environnement de management de projet et management d’intégration de projet
Portée du projet, délais, coûts, qualité et management des ressources.
Approvisionnement des projets, communication, partie prenante et gestion proactive des risques
La certification CAPM est une première étape essentielle dans la construction d’une carrière en tant que manager de projet. Elle peut également vous aider à poursuivre bon nombre de certifications majeures, y compris la certification de référence en management de projets, le Project Management Professional (PMP).
Disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI et payant en version papier sur Amazon par exemple.
Le nouveau « CAPM Exam Content Outline – 2023 » indique que toutes les questions de l’examen ont été rédigées et revues en détail par des experts en la matière et peuvent être trouvées dans 2 guides de références disponibles gratuitement en version électronique pour tous les membres du PMI®:
PMBOK® Guide – Seventh Edition
Process Groups: A Practice Guide (2022)
Voici une seconde liste de lectures recommandées mais non obligatoires. Et, si vous êtes candidat, vous pourriez trouver utile de les étudier…
Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.
The PMI Guide to Business Analysis (2017)
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide (2015)
Agile Practice Guide (2017)
The Project Management Answer Book (Second Edition)
Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.
10 habitudes de chefs de projet efficaces
1 – Définissez ce que vous entendez par risque
Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.
Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).
Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.
2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques
De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.
Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.
3 – Créez et utilisez un registre des risques
Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?
Gardez le registre simple et transparent.
Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.
4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques
Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.
Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.
Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.
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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques
Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?
Effectuez une analyse quantitative des risques.
Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett
6 – Affectez des propriétaires de risques
Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.
Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.
7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques
Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.
Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.
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8 – Surveillez vos risques régulièrement
Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.
9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet
Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.
10 – Fermez les risques
La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.
Déterminez ce qui s’est passé :
(a) le risque ne s’est pas produit,
(b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
(c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.
Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.
À vous de jouer
Essayez ! Sans échec pas de réussite.
La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.
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Les organisations sont sur une quête ininterrompue d’offrir une plus grande valeur à leurs clients à partir de portefeuilles de projets qui augmentent continuellement en complexité et en taille, à mesure que l’économie mondiale devient de plus en plus projectisée.
Pour améliorer les résultats des projets, de nombreuses organisations se tournent vers des approches de développement basées sur la valeur. Elles se concentrent donc sur la matérialisation d’un flux de valeur pour le client. À mesure que les organisations s’éloignent des modèles de développement traditionnels, le rôle, l’objectif et même le nom du bureau de management de projet (Project Management Office – PMO) changent de concert.
Pour comprendre comment les organisations les plus performantes réinventent le PMO, PMI® et PwC ont collaboré à une initiative de recherche visant à explorer comment cette fonction évolue vers une fonction axée sur la création de valeur. Ils utilisent le terme « xMO » pour indiquer que, bien que ces PMOs avancés soutiennent toujours l’exécution de projets, leur objectif est la création de valeur et, par conséquent, ils sont de plus en plus désignés par des noms autres que PMO.
C’est l’état d’esprit xMO axé sur la valeur et les résultats qui le distingue des PMOs axés sur le budget et l’échéancier.
L’état d’esprit xMO aide à mettre l’accent sur la création de valeur. Il se concentre de manière presque obsessionnelle sur la façon dont il soutient l’organisation, permettant aux équipes et aux décideurs de fournir des résultats basés sur la valeur pour les clients.
Dans les résultats de cette recherche, vous découvrirez qu’il y a 4 attributs clés d’un tel xMO :
Téléchargez gratuitement ce rapport en langue anglaise
Axé sur les personnes et la culture
Solidaire
Flexible et adaptable
Aligné sur la stratégie.
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John Goodpasture a demandé à ChatGPT une évaluation des limites et des dangers de l’utilisation de la conventionnelle matrice de risque en management de projets : impact versus probabilité dans son format matriciel.
Dans une réponse « pas trop mauvaise », ChatGPT a répondu de cette façon (non édité, sauf pour le formatage du texte [et la traduction]):
La matrice des risques est un outil couramment utilisé dans le management des risques liés aux projets, mais elle présente plusieurs limites potentielles, notamment :
Simplification excessive : Une matrice de risque peut réduire les facteurs de risque complexes en valeurs numériques et en couleurs simples, ce qui peut entraîner une simplification excessive du risque réel.
Manque d’uniformité : Différentes personnes ou organisations peuvent utiliser des critères différents pour attribuer des valeurs numériques aux risques, ce qui entraîne des incohérences dans l’évaluation des risques.
Fausseimpression de précision: L’utilisation de chiffres et de couleurs dans une matrice de risque peut donner une fausse impression de précision et d’exactitude, même si l’évaluation des risques sous-jacente peut être subjective et fondée sur des renseignements limités.
Manque de contexte : La matrice des risques ne fournit pas suffisamment de contexte ou d’information sur les risques évalués, ce qui rend difficile la compréhension des causes sous-jacentes et des répercussions potentielles des risques.
Portée limitée: La matrice des risques ne tient compte que des risques qui ont été cernés et peut ne pas tenir compte des risques inconnus ou émergents.
Dépendanceexcessive: Les matrices de risques sont souvent utilisées comme seul outil d’évaluation et de management des risques, ce qui entraîne une simplification excessive des risques complexes.
Détails limités: Les matrices des risques fournissent peu d’information sur les risques individuels et n’incluent pas souvent de stratégies d’atténuation.
Qualitatif vs quantitatif: L’utilisation d’informations qualitatives pour attribuer des scores de risque dans une matrice peut entraîner des interprétations subjectives et des incohérences entre les utilisateurs.
Inflexibilité : Les matrices de risque sont statiques, ce qui rend difficile la prise en compte des changements dans les risques au fur et à mesure de l’avancement d’un projet.
Fauxsentiment de sécurité: L’utilisation de codes couleur et d’autres aides visuelles peut créer un faux sentiment de sécurité quant au niveau de risque présent dans un projet.
Manque d’intégration: Les matrices de risque sont souvent utilisées isolément, sans être intégrées au processus global de management des risques.
Culture et politique: La façon dont les risques sont perçus et classés par ordre de priorité peut être influencée par la culture organisationnelle et les considérations politiques.
À cette liste assez complète, j’ajouterais que si l’impact et les probabilités sont donnés numériquement, indépendamment de leur calibrage ou des biais intégrés, les nombres doivent être compris comme des « nombres aléatoires » tirés de distributions statistiques (généralement inconnues).
L’arithmétique ordinaire des « nombres aléatoires » entre eux n’est pas valide. Seul le traitement statistique de leurs distributions est techniquement possible. Et c’est souvent le pas de trop.
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L’exposition au risque est en fait plus élevée au début.
Voyons donc comment réduire l’exposition aux risques dès le début de vos projets.
Pourquoi l’exposition au risque est la plus forte au début ?
Les managers de projet ont à ce moment-là le moins d’informations. L’incertitude est la plus grande.
Vous savez très peu de choses sur :
Objectifs du projet
Livrables
Exigences
Budget
Contraintes
Critères de succès
Disponibilité des ressources
Voici 5 activités que vous pouvez entreprendre pour réduire l’exposition au risque dès le début du projet.
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Réduisez au plus tôt votre exposition aux risques
#1 – Déterminez les parties prenantes à contacter
Avez-vous déjà vu un manager de projet ou un sponsor de projet tenir délibérément une partie prenante dans l’ignorance ?
vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez ce billet
Cette personne découvre le projet plus tard et exerce alors son pouvoir et son influence. Cela entraîne souvent des choses à refaire et des impacts négatifs sur l’échéancier et le budget. Identifiez vos parties prenantes tôt et cherchez à comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.
#2 – Mettez tout le monde sur la même longueur d’onde
Si vous demandez à deux personnes d’expliquer la raison d’être d’un nouveau projet, vous pouvez obtenir des réponses totalement différentes.
Travaillez avec le sponsor du projet, l’équipe projet et les parties prenantes pour rédiger la charte de projet initiale.
Les chartes de projet comprennent, sans toutefois s’y limiter :
Titre du projet
Description
Objectifs du projet
Livrables
Hypothèses et contraintes
Critères de succès
Résumé des jalons
Budget à haut niveau
Exigences principales
Risques majeurs (menaces et opportunités)
Parties prenantes
Ces éléments peuvent grandement améliorer le focus, la compréhension et l’alignement de votre équipe et des parties prenantes.
#3 – Clarifiez les objectifs de votre projet
Au début des projets, les objectifs sont souvent définis de manière vague, ce qui entraîne des malentendus. Travaillez avec votre sponsor de projet pour définir, clarifier et communiquer les objectifs.
Objectif = Verbe + Focus + Cible + Délai
Voici une syntaxe suggérée pour les objectifs : Verbe -> Focus -> Cible -> Délai. Par exemple : « Augmenter les bénéfices de 5 % avant la fin de l’année. » L’utilisation de cette syntaxe garantit la cohérence de vos objectifs et permet de vous assurer que vos objectifs sont spécifiques et mesurables.
Le PMBOK V7 sur Amazon
Objectif.
Quelque chose vers lequel le travail doit être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à produire ou un service à exécuter. PMBOK®, 7ème édition
#4 – Identifiez les risques
Dans les premières étapes d’un projet, nous n’avons pas encore identifié les risques. Il existe de nombreux outils et techniques qui peuvent vous aider, vous, votre équipe de projet et vos parties prenantes à identifier les risques tels que :
Techniques de collecte d’information (p. ex., remue-méninges, entrevues, Delphi)
Techniques de création de diagrammes (p. ex., diagrammes de contexte, organigrammes)
SWOT / FFPM (c.-à-d. forces, faiblesses, possibilités et menaces)
Pré-mortem. Décrivez un projet hypothétique échoué ou contesté à votre équipe de projet. Demandez à votre équipe d’identifier les risques et de déterminer les réponses aux risques.
Liste d’invites. Il s’agit d’une liste de catégories qui incite les intervenants à identifier des risques supplémentaires dans chaque catégorie.
Analyse de la liste de contrôle. Il s’agit d’une liste de risques potentiels utilisée pour aider à identifier les risques supplémentaires.
Examens de documents. Examiner les documents relatifs au projet et aux projets connexes.
De plus, vous pouvez utiliser une combinaison de techniques. Par exemple, vous pouvez faire un exercice de remue-méninges, suivi par un examen d’une checklist de contrôle.
#5 – Clarifiez les attentes des parties prenantes
Certaines personnes pensent que vous pouvez lire dans leurs pensées. Lorsque vous interagissez avec les dirigeants, les membres de l’équipe de projet et autres parties prenantes, posez des questions explicites sur leurs attentes.
Que désirent-ils du projet ? Que s’attendent-ils à ce qu’il se passe pendant le projet ? Quelles attentes n’ont pas été exprimées par eux ou par d’autres ?
À vous de jouer !
Vous démarrez un projet ? Prenez le temps d’examiner votre projet à la lumière de ces cinq principes. Épargnez-vous quelques maux de tête en aval en réduisant votre exposition au risque dès maintenant.
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Que vous ayez suivi un cours de base en management de projet qui couvrait les pratiques pour les approches prédictives ou que vous étudiiez pour passer l’examen PMP®, vous êtes probablement familier des diagrammes de réseau de planification. Cependant, comme beaucoup d’outils et de pratiques dans le guide PMBOK, ce n’est pas parce que nous apprenons à les connaître que nous allons les utiliser.
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Si vous omettez de créer un diagramme de réseau, vous risquez de passer à côté des bénéfices qui suivent.
Construire un diagramme de réseau est un exercice de « team building », de cohésion d’équipe, amusant. Que vous le fassiez sur un tableau blanc à l’aide de notes autocollantes ou sur une plate-forme de collaboration virtuelle, c’est une bonne opportunité pour les membres de l’équipe de différents domaines fonctionnels de comprendre comment nous allons progresser du début à la fin.
Cela accroît l’adhésion de l’équipe aux échéances du projet. En contribuant à la création du diagramme, il y a un plus grand sentiment de propriété de l’échéancier final.
Le diagramme de réseau capture la logique de planification d’une manière facile à comprendre et à expliquer. Guider une partie prenante à travers un diagramme de Gantt détaillé, en particulier lorsqu’il existe plusieurs chemins parallèles, peut être un exercice frustrant pour vous et votre public !
Il est plus facile de remarquer si vous avez commis une erreur de planification. Une fois que quelques centaines de tâches sont saisies dans un outil de planification et que des dépendances ont été ajoutées, localiser une activité manquante peut être comme essayer de trouver la proverbiale aiguille dans une meule de foin. D’autre part, la navigation dans les activités dans un chemin sur un diagramme de réseau est plus intuitive et les activités manquantes et les dépendances inutiles ou manquantes peuvent être identifiées plus rapidement.
Cela rend la création du planning plus efficace. Si vous avez déjà vu un manager de projet batailler pour capturer des données dans un outil de planification devant son équipe, vous apprécierez la réduction de perte de temps lorsque le même manager de projet peut prendre un diagramme de réseau complet et le saisir hors ligne dans l’outil, puis partager le produit final avec l’équipe.
Dans certaines situations, il peut être judicieux d’omettre le diagramme de réseau.
Si votre projet se prête à une approche entièrement adaptative et que la séquence des éléments de travail change fréquemment, et qu’en même temps vous devrez peut-être intégrer une compréhension des dépendances lors de la priorisation de l’arriéré de produit ou de la file d’attente de travail, un diagramme de réseau deviendrait très rapidement obsolète.
Si c’est simple et facile…
Si le projet est simple et comporte un nombre minimal de chemins réseau, un diagramme de réseau peut être exagéré. Enfin, si votre projet est très similaire à un projet historique et que vous pouvez réutiliser la planification de ce projet précédent avec un minimum d’effort, un diagramme de réseau peut aussi être inutile.
Mais en dehors de ces situations, les bénéfices de produire un diagramme de réseau en tant qu’entrée principale de votre échéancier de projet seront bien réels.
100 autres leçons sur le leadership de projet
Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practicequi contient 100 autres leçons sur le leadership de projet ?
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