articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
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Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.
Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)
Épanouissez-vous dans la « Project Economy », grâce à l’accès à des magazines business, des publications spécialisées, des rapports par pays, des profils d’entreprises et bien plus encore en provenance du monde entier.
Commencez à explorer quelles revues vous intéressent le plus.
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Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.
Davantage de détails sur le site du PMI.
Cette première version de l’app est en anglais, mais les traductions devraient bientôt suivre.
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The art of estimation par Seth Godin
https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
Il n’est donc pas surprenant que le rapport sur l’emploi du World Economic Forum publié plus tôt cette année ait classé la profession de projet parmi les 15 rôles à la croissance la plus rapide.
Le Project Management Institute a publié le mois dernier un nouveau rapport sur les lacunes mondiales en matière de management de projet et s’est penché sur la compréhension de la demande de professionnels de projet qualifiés dans toutes les régions et tous les secteurs. Pour fournir ce rapport, Le PMI a inclus 172 titres de postes de professionnels réalisant des projets dans l’ensemble des méthodes de travail car le management exécutif est agnostique aux méthodologies et souhaite que les investissements dans les changements réussissent.
Alors, qu’observons-nous ?
Il y a aujourd’hui près de 40 millions de professionnels de projet dans le monde, et d’ici 2035, le manque de talents pourrait atteindre jusqu’à 30 millions de plus. La demande n’est pas répartie de manière égale dans le monde. Les économies émergentes connaissent une demande plus forte en raison de la nécessité de projets d’infrastructure.
Répondre à la demande et combler le manque de talents n’est pas non plus identique partout. Cela nécessite des écosystèmes d’apprentissage qui soutiennent les professionnels dans le développement de leurs compétences de manière ciblée.
Au PMI, nous avons donc beaucoup à faire avec nos bénévoles, nos chapitres et nos partenaires pour répondre à ces besoins en équipant les professionnels du projet pour les défis futurs.
Je suis heureuse de faire partie de ces efforts ! Lenka Pincot
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La plupart des problèmes de votre projet peuvent être évités ou considérablement réduits grâce au management des risques. Le simple fait d’identifier et de discuter des risques contribue grandement à réduire les problèmes de votre projet. Voyons comment élaborer un plan de management des risques de projet.
En prime, je fournirai un exemple et un modèle de plan de management des risques.
Voici quelques questions auxquelles vous devriez répondre dans votre plan :
Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
Par où et quoi commencer ?Pour commencer, il est judicieux de vérifier si des ressources de management des risques organisationnels sont disponibles. Il n’est pas nécessaire de réinventer la poudre. Si vous avez un PMO, vérifiez s’il dispose d’un modèle de plan de management des risques. Si ce n’est pas le cas, renseignez-vous auprès d’autres chefs de projet.
Attention, n’utilisez pas aveuglément le même plan pour tous les projets. Un modèle fournit simplement un point de départ. Travaillez avec votre équipe pour adapter votre plan de management des risques.
Le plan de management des risques doit être proportionnel à la taille et à la complexité de votre projet. C’est-à-dire que pour les projets simples, votre plan de management des risques peut être d’une page ou deux. Pour les grands projets complexes, le plan peut être beaucoup plus long.
Discutez avec votre équipe. Comment allez-vous identifier et gérer les risques ? Une grande partie de la valeur du plan ne réside pas dans le document physique, mais dans la discussion et l’interaction avec votre équipe.
« Si vous vous mettez à travailler sur vos objectifs, vos objectifs iront travailler pour vous. Si vous allez travailler sur votre plan, votre plan ira travailler pour vous. Toutes les bonnes choses que vous construisez finissent par vous construire. » Jim Roth
Décrivez comment votre projet soutient le plan stratégique de votre entreprise et pourquoi le projet est important. Ce projet est-il comme d’autres projets que l’entreprise a réalisés dans le passé ou ce projet sort-il de l’ordinaire (et il est donc plus risqué) ? Quelle est la complexité du projet ? Quelles sont les parties du projet les plus risquées ? Quelle est l’expérience de l’équipe en matière de management des risques ?
Décrivez les méthodes d’identification des risques, d’évaluation des risques, de planification de la réponse aux risques et de surveillance des risques.
Qui effectuera quelles activités de management des risques ? Envisagez de concevoir un tableau ou une matrice de responsabilités. Énumérez les rôles tels que le chef de projet, le responsable des risques, l’équipe de projet et les parties prenantes, ainsi que leurs responsabilités.
Définissez la fréquence à laquelle vous effectuerez des activités de management des risques. La pratique courante consiste à examiner les risques chaque semaine lors de vos réunions de projet. Si vous avez un projet agile, envisagez de discuter des risques pendant quelques minutes lors de vos réunions quotidiennes.
Définissez les catégories de vos risques. Les catégories standard incluent les délais, la portée, la qualité et le budget. Vous pouvez trouver une structure de décomposition des risques (Risk Breakdown Structure) dans vos processus organisationnels qui fournissent une liste plus longue de catégories et de sous-catégories. (Les entreprises dotées d’une solide gouvernance des risques peuvent exiger que vous utilisiez un ensemble standard de catégories de risque.)
Définissez des termes de management des risques tels que la probabilité, l’impact, le risque, les problèmes, l’appétit pour le risque et la tolérance au risque. Il est essentiel de définir la probabilité et l’impact ainsi que votre échelle de probabilité et d’impact (p. ex., 1 à 10, 10 étant le plus élevé) afin de minimiser les biais dans les évaluations et les cotes des risques.
Quelle est l’attitude de la direction vis-à-vis des risques dans votre projet ? Où veulent-ils prendre des risques ? Où sont-ils répugnants au risque ? Dans quelle mesure le management de retards serait-il toléré ? Un décalage de deux semaines est-il acceptable ? Que diriez-vous de quatre semaines ? Qu’en est-il de la variance des coûts ?
Quels formats utiliserez-vous pour signaler les risques ? Qu’allez-vous inclure ?
Pour les projets plus importants et plus complexes, vous pouvez également inclure certains des éléments suivants :
Cependant, il peut s’agir du meilleur investissement dans votre projet. Bien réalisé, le management des risques permet de gagner du temps, de réduire le stress et de positionner votre équipe sur la voie du succès. Commencez sur une base solide. Commencez par un plan de management des risques bien défini et approuvé par la direction.
Télécharger le modèle de plan de management des risques
N’hésitez pas à modifier le modèle en fonction de vos besoins.
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Merci à Vincent Drecq et Jean-Michel Gobet qui ont été les leaders de cette initiative du PMI France et comptent bien renouveler l’expérience !
Pour en savoir plus, téléchargez librement la synthèse du Baromètre 2025
Sans oublier d’adhérer comme moi au PMI France pour télécharger le rapport complet (44 pages) de ce premier Baromètre PMI France 2025. Voici le lien pour devenir adhérent/e de PMI France
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Notre monde économique dynamique exige que les professionnels de projet aillent plus loin que leur focus sur la réussite de leur management des projets pour atteindre la pleine réussite de ceux-ci.
Découvrez comment le sens du business vous fait passer du statut d’apporteur de solutions tactiques à celui de créateur de valeur stratégique. Comme le rapport « Pulse of the Profession® 2025 » le recommande, il 
s’agit de pousser les projets à dépasser la tripe portée, budget et délais.
Comprenez comment investir dans le développement de vos compétences du sens du business pour produire des résultats mesurables durables vous permet de répondre aux exigences uniques de vos donneurs d’ordres, transformant ainsi le succès du management de projet en véritable succès de projet.
Donnez aux professionnels du projet les moyens d’être des partenaires stratégiques.
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Le chemin critique est la séquence de tâches la plus longue d’un projet. Les retards sur le chemin critique retarderont également l’achèvement du projet. Pour maintenir l’échéancier de votre projet sur la bonne voie, il est important de garder un œil sur les chemins quasi critiques et les autres changements de chemin (et de les communiquer aux parties prenantes).
Disons que le chemin critique d’un projet est de 42 jours. Mais la durée d’un autre chemin est de 44 jours. Avec seulement 2 jours de marge de manœuvre (c’est-à-dire de mou) sur ce deuxième chemin, même un court délai pourrait changer le chemin critique. C’est pourquoi le deuxième chemin est considéré comme un chemin quasi critique. La gestion des chemins quasi critiques est importante, car ils peuvent devenir le chemin critique avec un léger retard. Informez la direction de tout chemin quasi critique, car la portée, la priorité ou d’autres changements qu’ils pourraient vouloir apporter pourraient avoir un impact sur le projet plus qu’ils ne le pensent.
Les plans de management des risques identifient les risques et les mesures à prendre pour y répondre si un risque se concrétise. Ces actions peuvent affecter les chemins pour traverser le planning, modifier la durée du chemin critique, basculer sur un nouveau chemin critique ou créer un nouveau chemin quasi critique. En communiquant ces changements potentiels à la direction, vous démontrez votre contrôle du projet et votre attention à l’égard des échéances du projet. Par exemple, si un produit acheté auprès d’un fournisseur pourrait avoir du retard, les actions d’atténuation des risques peuvent consister à négocier et à acheter un produit auprès d’un autre fournisseur. La négociation, l’approvisionnement, la réception et le test du produit alternatif peuvent ajouter à votre plan des tâches susceptibles de créer un nouveau chemin critique ou des chemins quasi critiques. Ces tâches pourraient également consommer les contingences de l’échéancier, qui devraient également être communiquées à la direction.
La perte de ressources du projet est un risque courant. Des changements importants se produiront si le projet doit absorber des changements de ressources au-delà de ce qui est prévu dans le plan de management des risques. Les modifications de ressources peuvent affecter l’échéancier de plusieurs façons. Vous devez analyser suffisamment en détail les modifications potentielles apportées aux chemins critiques et quasi-critiques afin que la direction puisse prendre des décisions éclairées sur les modifications des ressources et leur impact. L’échéancier doit être détaillé, y compris les personnes affectées à chaque tâche, les estimations de travail et de durée, ainsi que les changements de tâches et de durée qui se produiraient si une personne moins qualifiée prenait en charge une tâche.
Les modifications apportées à la portée, à l’orientation business ou aux stratégies du projet peuvent sembler simples, mais elles peuvent compliquer le management de projet. Un collègue gérait un projet qui devait s’adapter à deux nouveaux processus d’affaires considérés comme cruciaux pour la croissance de l’entreprise commanditaire. À première vue, la validation des nouveaux processus dans les livrables du nouveau système informatique du projet semblait simple. En réalité, l’effort de validation a nécessité des compétences techniques et business supplémentaires, ce qui a ajouté 3 semaines au chemin critique et créé deux nouveaux chemins quasi-critiques. Ces changements ont forcé le management de projet à s’étendre à l’examen de trois fois plus de tâches (en comptant les tâches critiques et quasi critiques) qu’auparavant.
Si oui, quelles tâches supplémentaires devez-vous surveiller et quelles étapes devez-vous entreprendre ?
Pour en savoir plus sur les échéanciers de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules.
Ce guide est une extension de la Base de référence des compétences individuelles (ICB4). Développé par l’équipe éditoriale, composée de Gilbert Silvius, Max Panaro, Peter Pürckhauer et Sara Bossi, il commence par une introduction au management de projet durable. Il suit ensuite la structure bien établie des domaines de compétences (perspective, personnes et pratique) tout en se concentrant sur l’intégration de la durabilité dans la gestion de projet.
Il existe un large consensus sur le fait que la croissance de la population mondiale, l’exploitation des ressources naturelles de la Terre et l’impact cumulatif des activités humaines et de la consommation des ressources ont conduit à une situation insoutenable aux graves conséquences négatives. L’atteinte du développement durable nécessite une transformation systémique qui affecte les organisations, leurs produits et services, leurs processus business, ainsi que les matériaux et les ressources qu’elles utilisent.
Étant donné que les projets façonnent l’avenir, ils jouent un rôle crucial dans la conduite de ces changements. Ce rôle va au-delà de la production de livrables et de résultats durables (durabilité par le projet) pour s’assurer que les processus d’élaboration et de livraison de ces livrables sont durables (durabilité du projet). L’adoption de la durabilité dans le management de projet nécessite un changement d’orientation, passant de la gestion du triangle traditionnel temps-budget-portée à la prise en compte des impacts sociaux, environnementaux et économiques et à la création de valeur.
La complexité du développement durable exige que le management de projet adopte une approche plus holistique, adaptative et moins prédictive.
Cela nécessite un changement de paradigme fondamental : Passer d’un état d’esprit axé sur la tâche, la prévision et le contrôle, à un état d’esprit axé sur le changement, la préparation et le développement, caractérisé par l’incertitude, la flexibilité et l’apprentissage continu. L’intégration de la durabilité dans le management de projet signifie que les managers de projet doivent assumer la responsabilité de la durabilité de leurs projets, même sans responsabilité formelle. Ce changement nécessite un nouvel état d’esprit, où le changement réalisé par un projet n’est plus seulement la responsabilité du sponsor du projet, mais aussi du manager de projet, guidé par les valeurs d’intégrité, de responsabilité et de transparence.
Pour les trois domaines de compétence, les auteurs utilisent la même configuration que l’ICB4.
Pour chaque compétence, ils donnent la description, les connaissances, les aptitudes et les capacités ainsi que les indicateurs clés de compétence.
Que vous certifiés en management de projets PMP/Prince2 et/ou GPM, vous trouverez des idées et bonnes pratiques complémentaires dans ce guide.
Article détaillé : Paradoxe de l’eau et du diamant.
Il n’y a rien de plus utile sur Terre que de l’eau, mais l’eau ne permet de presque rien acheter, au contraire, le diamant n’a aucune utilité mais se vend très cher.
Les défenseurs de la théorie de la valeur-travail (selon laquelle le travail, créateur de richesse, est ce qui donne sa valeur au bien) verront ici la preuve que l’utilité d’un bien ne fait pas sa valeur intrinsèque.
Alors que les partisans de la valeur d’utilité (selon laquelle la valeur attribuée à l’utilisation réelle ou potentielle d’un bien) d’un service ou d’une ressource rétorqueront que la valeur-travail ne prend pas en compte la dimension sociale du diamant. Posséder un diamant est signe de pouvoir et de puissance économique.
Le diamant aurait donc bel et bien une forte utilité, là où l’eau n’est pas utile puisqu’elle est abondante partout (encore que ceci soit de moins en moins vrai). La rareté d’un bien est à la source de la perception de sa valeur.
Le Project Management Institute® lance le PMI-PMO Certified Professional (PMI-PMOCP), une certification professionnelle conçue pour les professionnel(le)s de projet expérimentés et prêt(e)s à prendre le leadership d’un PMO.
Être bon manager de projet, certifié PMP®, ne suffit pas à faire un bon leader de PMO.
Cette certification n’est pas encore disponible en français mais je vous l’aurais de toute manière recommandée en anglais.
Développée à l’origine par PMOGA – PMO Global Alliance (repris par PMI l’an dernier), cette nouvelle certification a été totalement repensée pour en faire une certification professionnelle au standard international du PMI.
Comme les autres certifications du PMI PMI-PMOCP a été développée en se basant sur l’expérience réelle de centaines de leaders de PMO chevronnés dans le monde entier et elle est certifiée ISO.
Le tout premier guide PMI pour les professionnels du PMO a été conçu est maintenant disponible en plusieurs langues (mais pas encore en français) : Project Management Offices: A Practice Guide
La formation est disponible : PMI® Authorized PMI-PMOCP™ Exam Prep Course
Après au minimum 10 heures de formation sur ce sujet et l’expérience requise, vous devrez passer un examen surveillé de 120 questions, d’une durée de 2h45, actuellement disponible en anglais.
Le PMI propose un cours de préparation facultatif et la plateforme en ligne PMI-PMOGA offre de précieuses ressources développées par la communauté.
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Récemment, on m’a posé des questions sur la façon dont nous avons organisé notre TMO (Transformation Management Office) et EPMO (Enterprise Program Management Office) au Project Management Institute.
La définition de votre TMO, EPMO ou de toute autre variante d’équipes ayant un objectif similaire n’est pas une approche « taille unique » (one-size-fits-all). Vous devez toujours concevoir ces équipes pour répondre aux besoins stratégiques de votre organisation. Je suis heureuse de partager notre approche et n’hésitez pas à décrire les vôtres.
Les deux équipes, TMO et EPMO, ont pour ultime objectif de faire avancer notre stratégie PMI :Next, mais chacune joue un rôle distinct.Le TMO assure le management de portefeuille d’entreprise et la gestion du changement dans la transformation. Il fait également partie de notre culture collaborative, un groupe interfonctionnel qui favorise nos valeurs culturelles. Sur le plan tactique, le TMO conçoit et met en œuvre des programmes pour nos managers afin de les soutenir tout au long du parcours de transformation de PMI.
Le TMO organise le Transformation FORUM, une plate-forme permettant à nos managers de discuter et de relever les défis de la transformation, conduisant généralement à la création et au partage de bonnes pratiques pour d’autres managers. Et il manage aussi Transformation READY, un programme d’apprentissage spécialement conçu pour relever les défis de la transformation que nous avons identifiés lors de notre réunion de tous les managers lorsque nous avons lancé notre nouvelle stratégie PMI :Next.
Le TMO soutient également les autres équipes et des collaborations inter-équipes en facilitant des rétrospectives et des sessions axées sur la culture.
L’équipe EPMO se compose de 3 centres d’excellence : les analyses commerciales, le management de programme projet et les pratiques agiles. L’équipe EPMO soutient l’exécution de notre portefeuille de projets d’entreprise, qui se compose de projets ET d’initiatives livrés par nos équipes agiles. L’EPMO joue également un rôle essentiel en dirigeant le processus de planification trimestrielle (PI Planning) qui intègre le travail de multiples équipes de projet et équipes agiles.
Nous organisons nos rendez-vous hebdomadaires our 𝘄𝗲𝗲𝗸𝗹𝘆 𝗧𝗶𝗴𝗲𝗿 𝗧𝗲𝗮𝗺 𝗰𝗮𝗹𝗹𝘀 avec les responsables TMO et EPMO et les experts clés pour discuter toute orientation stratégique que nous devons englober dans notre portefeuille de projets d’entreprise, de projets individuels ou d’équipes agiles, et de toute situation urgente qui s’est produite et qui nécessite une action rapide. La Tiger Team permet à tout le monde d’être sur la même longueur d’onde et favorise une prise de décision rapide.
J’espère que cela vous aidera. Veuillez nous expliquer comment vous ou vos organisations configurez les TMO, les EPMO, les PMO, les VMO ou toute autre variante. Qu’est-ce qui fonctionne et où aimeriez-vous de l’aide ou des conseils ?
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Agile Alliance fut créée en 2001 par certains des auteurs originaux du Agile Manifesto et cette organisation accroit sa visibilité au niveau mondial en rejoignant le Project Management Institute®, référence inégalée dans le management de projet depuis 1969.
L’objectif de cette intégration est clair.
Agile Alliance et PMI proposent d’offrir ensemble des opportunités encore plus grandes de créer de la valeur par le biais de projets, de développement de produits et de transformations organisationnelles. Pierre Le Manh, Président et CEO, PMI.
En pratique, Agile Alliance change de nom et devient PMI Agile Alliance, tout en conservant sa structure et son conseil d’administration pour rester fidèle à sa mission et à ses valeurs : Propager l’agilité avec les valeurs et principes du Agile Manifesto.
Les membres de l’Alliance Agile et ceux du PMI auront dorénavant accès aux riches ressources combinées des deux organisations.
Je suis pour ma part très heureux de ce rapprochement qui me semblait inévitable car un management de projet efficace nécessite de comprendre et savoir utiliser des méthodologies et approches différentes pour répondre aux besoins spécifiques et au contexte de votre projet.
Le PMI l’a bien compris et propose depuis de nombreuses années une acculturation des managers de projets à l’agilité à travers de nouvelles formations et certifications comme PMI-ACP®.
Je suis certain qu’il ne s’agit pas d’un renoncement du PMI aux approches prédictives qui, après avoir fait sa renommée et sa réussite, restent très pertinentes dans de nombreux projets. Nous sommes plutôt dans une évolution naturelle et d’une preuve supplémentaire d’ouverture de cette belle organisation à toute approche qui permet de servir au mieux tous les types de projets, en particulier de développement de nouveaux produits et services.
J’essaie depuis de nombreuses années de vous faire découvrir les bénéfices de l’agilité et de l’hybridation dans votre management de projets à travers les témoignages de nombreux experts, praticiens, livre blancs…
J’espère pouvoir vous faire bénéficier d’encore plus de matériels (en particulier en français) grâce à cette combinaison attendue des savoirs et expériences.
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Les lectrices et lecteurs ont apprécié les sujets: Fast Track, 9 meilleures certifications en management de projets et 10 Soft Skills essentielles pour les PMs.FAST TRACK : Mythe ou révolution en gestion de projets ? par Stéphane Moureu
Les 9 meilleures certifications en gestion de projet en 2024 par Michael J. Shick
Project management par Seth Godin
https://seths.blog/2023/06/project-management/
Arriver à l’heure à une réunion est un projet (compagnies aériennes, trafic, météo !), tout comme la construction d’un gratte-ciel. Le prochain podcast que vous allez publier est un projet, tout comme la préparation du dîner pour vos invités.
Il y a toujours de l’incertitude parce que nous dansons avec l’avenir, avec des événements aléatoires et souvent, avec d’autres personnes.
Et il y a un besoin de management, car laissé à lui-même, un projet n’a aucune chance de se faire tout seul.
La nature imprévisible des événements futurs signifie qu’il y aura souvent des dos d’âne inattendus. Aucun chef de projet n’a un dossier parfait, car le coût d’être complètement parfait face à l’inconnu est trop élevé. Et pourtant, il y a un énorme fossé entre le bon management de projet et le simple fait de fournir un effort sérieux. Si des événements inattendus vous arrivent plus que le taux moyen prévu, si vous êtes souvent meilleur pour trouver des excuses qu’un moyen d’éviter d’avoir besoin d’une excuse, c’est un signe que votre prochain projet pourrait bénéficier d’une approche plus intentionnelle pour livrer un excellent travail à temps.
Il n’est pas surprenant que nous soyons tous assez peu sophistiqués en management de projet. On nous pousse à commencer par nos tous premiers devoirs et créations au cours préparatoire, et on fait des projets, avec des enjeux de plus en plus importants, tout au long de notre formation scolaire. Et pourtant, personne ne nous enseigne jamais qu’il s’agit d’une compétence qui peut être apprise et mise en œuvre avec de la stratégie et de la technique.
Le professionnel, quant à lui, investit massivement pour s’assurer qu’aucune de ces trois choses passionnantes ne se produit. Et lorsque des surprises se produisent, il ou elle les attend, les accepte et passe simplement à l’autre chemin prévu.
Nous faisons des héros de personnes qui se présentent avec un sauvetage de dernière minute, mais le vrai travail est de ne pas avoir besoin de ce sauvetage de dernière minute.
Et il est utile de réaliser qu’il s’agit d’une compétence, d’un choix, d’un ensemble d’outils à apprendre, et non de quelque chose avec lequel nous sommes nés. Très peu d’organisations qui réussissent ont l’impression d’avoir sous-investi dans le management de projet. A partir du moment où un projet vaut la peine d’être réalisé, il vaut la peine d’être fait de manière intentionnelle.
Cette certification est développée par des pratiquant(e)s leaders de l’agilité et vous donnera le bon état d’esprit pour appliquer efficacement les principes, ainsi que les outils et les compétences Agiles nécessaires pour collaborer dans n’importe quel environnement et organisation.
Avant de postuler, assurez-vous de répondre aux exigences de certification.
Le PMI® a toujours fait la promotion d’une approche du management de projet fondée sur des principes sans être lié à une méthodologie spécifique.
C’est au professionnel du management de projets que vous êtes ou deviendrez que revient de choisir la bonne approche en fonction du contexte spécifique de votre projet.
Tout l’environnement est alors à considérer, l’industrie, les objectifs de l’organisation de du projet au sein de celle-ci, vos parties prenantes, l’environnement concurrentiel, la composition et les compétences de votre équipe, la culture de votre entreprise…
La certification PMP basée sur le référentiel de bonnes pratiques PMBOK® nécessite une solide compréhension du panel d’approches, prédictives comme adaptatives, et de plus en plus souvent hybride.
Le PMI-ACP va plus loin que le PMP® dans les nombreuses approches Agiles et vous dote d’une base solide en matière d’agilité en entreprise et d’entreprise Agile. PMI-ACP a été profondément remanié avec un parcours d’apprentissage complet, du cours d’apprentissage en ligne à l’examen accrédité ISO.
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PS : Pour les PMP et autres managers de projet habitués à un environnement plus traditionnel qui souhaitent s’adapter à une approche plus agile : Le Guide Agile Practice Guide fournit des outils et une compréhension des différentes approches agiles disponibles
Le Talent Triangle™ du Project Management Institute (PMI) ® définit trois types différents de domaines de développement professionnel sur lesquels les managers de projet doivent se concentrer pour maintenir leur certification. Deux de ces domaines sont le leadership et le management stratégique et business. Le troisième côté du triangle est le management technique de projet.
Si vous n’êtes pas familier avec le triangle des talents, il s’agit d’une façon de décrire les aptitudes, les comportements et les compétences dont un manager de projet a besoin pour travailler avec succès dans ce rôle. Le management de projet est une discipline très vaste, et ce dont vous avez besoin dans une organisation peut être différent du même poste (avec le même titre de poste) dans une autre organisation. Le triangle des talents est un moyen simple de catégoriser les différentes compétences dont un manager de projet a besoin.
Le Triangle constitue également la base de l’évaluation de votre développement professionnel, et le PMI exige que vous suiviez une formation régulière dans chacun des domaines du Triangle. Pour de nombreuses personnes certifiées PMP, l’obtention des PDUs techniques semble venir naturellement. Qu’il s’agisse de participer à des événements du chapitre local du PMI, de suivre des cours de formation en ligne ou d’assister à des conférences, il existe de nombreuses occasions de se rafraîchir et de développer ses compétences techniques.
Mais comment obtenir un PDU de leadership ? Quels types d’activités comptent pour les crédits PDUs stratégiques et business ? En tant que managers de projet, avons-nous même la possibilité de les gagner ? (Oui, et d’ailleurs vous le faites.)
Dans cet article, nous allons nous pencher sur les deux côtés les plus délicats du triangle des talents : le leadership et les compétences en management stratégique et business. Nous ne couvrirons pas les activités de développement du management technique de projet. Si vous souhaitez plus d’informations à ce sujet, vous pouvez lire les directives complètes du PMI dans le manuel du CCR.
Commençons par le leadership.
Le leadership est défini dans le guide du CCR comme suit :
Connaissances, compétences et comportements spécifiques aux activités transversales axées sur le leadership qui aident une organisation à atteindre ses objectifs business. Guide du CCR
En tant que manager de projet, vous devez utiliser vos compétences en leadership pour mener à bien un projet. Vous devez être capable de mener votre équipe et de la garder motivée même lorsque la vie sur le projet est difficile.
Vous devez également comprendre les différents modèles et approches de leadership, afin de pouvoir changer de style pour être le leader dont votre équipe a besoin à différents moments du cycle de vie du projet et de votre carrière en général.
Une partie de la formation et du développement professionnel que vous effectuez en tant que manager de projet s’inscrira dans le côté leadership du PMI du Triangle. Cependant, il est parfois difficile de voir comment votre formation en ligne ou toute autre expérience d’apprentissage est directement lié à une compétence de leadership.
Si votre activité de développement professionnel comprend l’un de ces sujets ou des « compétences générales » similaires, vous pouvez la comptabiliser dans vos PDU de leadership PMP.
Peut-être avez-vous discuté de la façon d’améliorer vos capacités d’écoute avec votre mentor, assisté à un atelier sur le renforcement de l’esprit d’équipe et les compétences d’animation ou regardé un webinaire sur la gestion des conflits en milieu de travail.
Tous ces éléments comptent dans le domaine du leadership.
Les compétences en management stratégique et business sont décrites dans le manuel CCR comme suit :
Connaissance et expertise dans l’industrie ou l’organisation qui améliore le rendement et produit de meilleurs résultats commerciaux. Guide du CCR
Lorsque vous développerez ces compétences, vous comprendrez mieux votre secteur d’activité, votre marché et la contribution de vos collègues dans différents départements. Vous êtes mieux équipé pour faire une différence positive par le biais de votre projet parce que vous comprenez mieux votre entreprise.
Même si vous ne suivez pas de cours de comptabilité, vous pouvez développer vos compétences dans ces domaines en passant du temps avec vos collègues, en étant coaché sur ces sujets, en écoutant des podcasts et des webinaires sur votre secteur, en assistant à des événements spécifiques à votre secteur et en lisant des livres sur la gestion d’entreprise. Lorsque vous commencerez à y réfléchir, vous trouverez de nombreuses façons de montrer que vous développez vos compétences de management au fil du temps.
Les compétences en stratégie et business comprennentSi votre formation ou votre activité de développement professionnel couvre ces sujets ou un apprentissage orienté vers l’entreprise comme ceux-ci, vous pouvez l’imputer sur vos PDU stratégiques PMP.
Ce sont des compétences importantes pour les managers de projet, car elles vous aident à aligner votre projet sur les objectifs globaux de l’entreprise et à être en mesure d’en parler d’une manière qui se rapporte à votre organisation dans son ensemble. Les compétences en management stratégique vous aident à sortir votre projet d’une discipline purement « projet » et à commencer à y penser comme faisant partie de la façon dont votre entreprise met en œuvre sa stratégie.
Il existe de nombreuses façons de gagner des PDUs et de nombreuses opportunités de le faire si vous les cherchez, et nous en avons déjà mentionné plusieurs.
Le programme CCR considère les PDUs en fonction de l’activité que vous effectuez. De nombreuses activités s’offrent à vous où vous pouvez accumuler des PDUs, comme la participation aux événements du Congrès mondial PMI, où il y a souvent des conférenciers couvrant le leadership et des sujets stratégiques. Souvent, les organisateurs de la conférence indiquent quelle zone du Triangle est couverte par chaque conférence, afin que vous puissiez planifier votre journée pour obtenir les PDUs dont vous avez besoin.
Cependant, il existe une tendance certaine à gagner des PDUs en ligne à l’aide de votre téléphone portable ou de votre tablette. Il s’agit d’un moyen facile et rentable d’obtenir des crédits PDU. Il existe un large éventail de webinaires et de podcasts disponibles pour vous aider à obtenir des PDUs dans les zones pertinentes du Triangle des talents.
Dans le CCRS, l’apprentissage en ligne relève de la catégorie Éducation, et vous devez rechercher la catégorie « Digital Media – Médias en ligne ou numériques ». C’est ici que vous devez enregistrer votre apprentissage en ligne.
De nombreux fournisseurs proposent des cours en ligne pour les PDUs PMP. Recherchez des cours, des podcasts et des webinaires provenant d’une source fiable.
Par exemple, vous pouvez choisir les PDUs proposés par les ATP de PMI qui sont pré-approuvés par PMI. Vous n’aurez jamais de problème à réclamer ou à justifier vos PDUs si vous faites appel à des partenaires de formation autorisés pour réaliser ces activités.
Il y a normalement un coût associé aux formations des PMI ATP. Cependant, si vous choisissez de ne pas utiliser un partenaire de formation autorisé, par exemple, en regardant une conférence TED sur YouTube sur le leadership, celle-ci n’est pas pré-approuvée. Cette activité peut toujours être qualifiée de PDU de leadership, mais le PMI peut vérifier votre déclaration avant de l’approuver ou (au pire) la rejeter. Si cela se produit, vous devrez trouver d’autres moyens de rattraper le total de vos PDUs. Vous avez regardé une vidéo intéressante et vous en avez probablement tiré des leçons, mais en termes de PDU, vous avez perdu votre temps. En faisant appel à un fournisseur de services éducatifs de confiance et expérimenté, il est moins probable que votre demande soit rejetée.
En tant que titulaire d’un titre PMP, vous devez valider un minimum de 8 PDUs techniques, 8 PDUs en leadership et 8 PDUs en management stratégique et business.
Tous ces secteurs entrent dans la catégorie Éducation de la CCRS. Dans l’ensemble, vous avez besoin d’un minimum de 35 PDUs dans la catégorie Éducation. Une fois que vous en avez 8 dans chaque domaine, vous en aurez 24 au total, après quoi vous pourrez ajouter les 11 restants sur n’importe quel côté du Triangle des talents. Par exemple, si vous suivez un cours d’une journée et demie sur la planification de projet, cela fait 12 autres PDU techniques que vous pouvez déclarer, et vous atteignez votre objectif de 35. Ou vous pouvez obtenir des PDU stratégiques en étant encadré par un leader de votre entreprise sur des techniques générales de management, par exemple.
Vous pouvez demander les 60 PDUs requis pendant tout le cycle de 3 ans dans la catégorie Éducation. Une fois que vous avez atteint le minimum de 8/8/8, continuez ! Vous pouvez suivre des cours, écouter des podcasts et regarder des webinaires sans vous soucier de savoir de quel côté du triangle des talents se situe l’activité. Gardez cependant une trace de ce que vous avez fait afin de pouvoir l’enregistrer avec précision dans la CCRS.
Il est préférable de vous concentrer d’abord sur la façon d’obtenir des PDU de leadership et des PDU de management stratégique et business, car en général, les chefs de projet trouvent plus difficile d’identifier les activités qui comptent dans ces domaines. Couvrez-les en premier et vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur le comblement des lacunes avec des activités supplémentaires.
Vous pouvez envisager l’obtention de PDUs PMP comme un projet qui dure trois ans. Vous devez planifier votre activité de développement professionnel sur cette période. Si vous ne le faites pas, vous aurez du mal à essayer de vous précipiter pour acquérir 60 PDUs au cours des derniers mois avant le renouvellement de votre PMP !
Simplifiez-vous la vie et créez un échéancier pour planifier quand et comment vous voulez accumuler des PDUs. Insérez ces dates dans votre votre calendrier et, une fois que vous les avez obtenues, transférez-les rapidement au CCRS et stockez vos preuves dans un seul dossier, afin de pouvoir vous y référer si nécessaire.
Une option encore plus simple consiste à vous inscrire à un produit qui vous livre régulièrement des PDUs, comme The PDU Podcast.
Téléchargez le CCR Handbook et passez en revue les domaines Leadership et Management stratégique et business du Triangle des talents pour franchir les prochaines étapes de l’obtention de vos PDUs PMP.
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