En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?
10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall
Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?
Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».
La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.
Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –
Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.
10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet
#1. Identifiez les parties prenantes à temps.
Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.
#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.
J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.
#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.
Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.
#4. Écoutez, écoutez vraiment.
Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.
#5. Dirigez avec intégrité.
Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.
#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.
Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.
#7. Travaillez AVEC votre équipe.
Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.
#8. Gérez les attentes.
Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.
#9. Dites merci.
Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.
#10. Communiquer, communiquer, communiquer.
90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.
Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?
Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.
Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »
Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.
Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.
Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »
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Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?
À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.
1. FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?
Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.
Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.
Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?
Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.
2. Contexte
2.1. Un marché toujours plus compétitif
Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.
2.2. Enclenchement FAST TRACK
Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.
Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.
3. Constats
Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.
3.1. Définition des priorités pour le projet
Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.
Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.
Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.
3.2. Définition des Besoins Stratégiques
En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.
3.3. Les organisations et les méthodes
Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.
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À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.
Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.
3.4. Les modes de fonctionnement
Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.
Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.
4. Clés de succès d’une exécution FAST TRACK
Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.
4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs
Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.
Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.
4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile
La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.
L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.
4.3. Design de projet adapté
Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEANpour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.
4.4. Compétences et gestion des risques
Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.
4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets
Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.
5. Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.
Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.
Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.
Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe
Stéphane Moureu
Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.
Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !
Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
Déclaration des besoins fonctionnels
Besoins du Projet
Chef de projet assigné
Jalons de Projet
Assomptions de projet
Parties prenantes du projet
Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.
La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas qu’elle soit gravée dans le marbre.
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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.
Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !
Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.
Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.
Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.
Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.
Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet
Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.
Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.
Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.
Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !
Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.
Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.
Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.
Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !
Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.
Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.
Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.
Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !
Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.
Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.
Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.
Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !
Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.
Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.
Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.
Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !
Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.
Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.
Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.
Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !
Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.
Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).
Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.
Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !
Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.
Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.
Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.
Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !
Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.
Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.
Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.
Christelle Picault
J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.
J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.
J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.
Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.
Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.
Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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La plupart des organisations sont fondamentalement incapables de planifier dix ans à l’avance. Lorsqu’une entreprise promet d’être neutre en carbone d’ici 2030, elle dit en fait qu’elle ne le sera peut-être jamais.
C’est parce que presque toutes les pressions exercées sur elles sont des pressions à court terme. Et cela n’aide pas que peu de gens s’attendent à occuper le même emploi ni même être dans la même entreprise à ce moment-là. Il est donc plus facile de simplement annoncer quelque chose dans un avenir lointain, puis de « retourner au travail » où travail signifie être obsédé par le court terme.
Bien sûr, il n’y a pas que les entreprises qui le font. Les individus aussi, et les entreprises sont simplement des groupes de personnes.
Changer notre définition de « maintenant » et de « plus tard » est un puissant avantage concurrentiel.
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C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.
Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.
Ne cherchez pas la gloire
L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.
Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.
Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.
Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.
Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.
Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.
Développez votre compétence à anticiper
Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.
Remarquez…
Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.
Managez l’Inévitable
Relisez ce billet sur VUCA
Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.
Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?
Qu’ajouteriez-vous à ce billet ?
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L’un des plus gros challenges pour le/la manager de projet est l’estimation des efforts et de la durée du projet et cela demande en particulier de bien gérer le (ou les) demandeur(s) !
Comment traiter avec les personnes qui demandent des estimations ?
Un grand challenge dans l’estimation de projet est de traiter avec le demandeur ! Les leaders ont souvent déjà un chiffre en tête. Ils peuvent vouloir que vous atteigniez un objectif irréalisable ou s’attendre à un niveau de précision déraisonnable.
Voici quelques techniques pour gérer un difficile demandeur d’estimation.
Soulignez les inconnues.
Parce que les projets sont uniques, ils incluent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant. C’est là que le risque et l’incertitude rendent l’estimation si difficile. Lorsque vous discutez de l’élaboration d’une estimation avec le demandeur, parlez des inconnues. Soulignez ce qui est différent ou unique. Cela peut aider le demandeur à comprendre à quel point l’estimation peut être difficile. Ensuite, posez des questions au demandeur sur les informations qu’il a sur ces inconnues du projet. Cela peut susciter un dialogue significatif et produire une attente plus raisonnable pour l’estimation.
Découvrez et discutez des hypothèses.
Les demandeurs font souvent des hypothèses tacites sur le concept du projet, qui peuvent être liées à leurs croyances quant à la complexité technique. Ou ils peuvent se souvenir d’un projet qu’ils pensent être similaire à celui qu’ils veulent estimer. Demandez au demandeur quelles sont ses hypothèses pour le projet, puis demandez-lui si ces hypothèses ont du sens. Cela peut changer la compréhension du demandeur de l’effort d’estimation et aboutir à une meilleure estimation initiale qui sera acceptée plus facilement.
Présentez les possibilités de recherche.
Faire de la recherche fait partie de l’élaboration de bonnes estimations. Mais partager cela avec un demandeur soulage rarement la pression. Vous avez plus de chances de les convaincre de soutenir la recherche en expliquant ce que vous voulez rechercher et les ressources que vous utiliserez pour la mener. Le demandeur peut réduire sa pression pour obtenir des estimations rapides lorsqu’il voit les détails de recherche nécessaire. La recherche aide à intégrer des faits et des tendances historiques dans votre estimation.
Utilisez une fourchette à votre estimation et des moyens de la réduire.
Il est recommandé d’associer une fourchette à une estimation. Par exemple, une estimation d’ordre de grandeur apparaît généralement comme €300000 plus ou moins 25 %. Cette fourchette tient compte des inconnues et des risques qui peuvent affecter votre estimation. Lorsque vous parlez au demandeur, vous devez partager davantage d’informations. Une fourchette ne suffit pas. Parlez des données complémentaires et des événements qui pourraient réduire l’incertitude de l’stimation. Supposons que l’une des principales inconnues soit le devis d’un fournisseur. Une fois que vous avez reçu le devis et que le coût est connu, vous pouvez l’intégrer dans l’estimation et réduire la fourchette (de 25% à 20% par exemple). Expliquer ce processus aide le demandeur d’estimation à accepter la variabilité de l’estimation.
Présentez des données historiques sur les projets passés et les inexactitudes d’une estimation hâtive.
Discutez de projets similaires qui peuvent confirmer une estimation. Et montrez comment les estimations initiales étaient souvent erronées. Cela peut tempérer les attentes du demandeur. Assurez-vous que les projets référencés soient vraiment similaires. Lorsque vous regardez une estimation antérieure qui n’était pas exacte, identifiez pourquoi elle différait des valeurs réelles. De cette façon, vous pouvez établir des parallèles avec le processus d’estimation actuel pour avoir une meilleure idée de l’estimation et de la façon dont elle pourrait ne pas être exacte.
Essayez de comprendre le point de vue et les défis du demandeur.
Le demandeur pourrait avoir une raison business valable de vous mettre la pression pour obtenir un devis. Comprendre ses défis peut être utile et cela pourrait ouvrir des alternatives. Par exemple, diviser un projet en phases plus petites pour atteindre plus rapidement les objectifs clés du demandeur. Ou étendre l’utilisation d’un outil ou d’un processus déjà présent dans l’entreprise pour répondre à un besoin business urgent.
Qu’avez-vous fait d’autre pour gérer les attentes et les demandes d’estimations de vos demandeurs ?
Quels sont les défis non résolus que vous rencontrez liés aux personnes qui vous demandent des estimations de projet ?
Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.
Les membres de l’équipe jonglent généralement avec leur travail sur plusieurs projets, de sorte que les priorités concurrentes et le temps limité du personnel ne manqueront pas de perturber les échéanciers des projets.
Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.
Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.
Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).
Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.
Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.
Ajustez la dotation en personnel de votre projet pour fournir les compétences nécessaires pour le MVP. Cet ajustement pourrait réduire la demande de membres seniors de l’équipe de projet et atténuer les conflits de priorité.
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Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.
Comparez les besoins en personnel de vos collègues sur l’ensemble des projets. Vous pouvez trouver des moyens d’optimiser les plannings en redistribuant les tâches ou en partageant les ressources sans sur-allocation.
Ajustez la chronologie de votre projet.
Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.
Surveillez de près votre plan révisé.
Faites preuve de flexibilité au fur et à mesure de l’avancement de votre projet et des projets concurrents. Vous devrez peut-être ajuster à nouveau votre plan pour optimiser les résultats globaux de l’organisation. Surveillez et adaptez régulièrement votre plan de projet au besoin.
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Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.
Comment abordez-vous ce dilemme ?
Quels changements avez-vous apportés aux projets précédents ?
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Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.
Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…
Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.
Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.
#1 – Points de progression sur la chronologie.
Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?
En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.
C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.
#2 – Risques traités.
Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?
Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.
#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.
Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.
#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.
Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.
#5 – Dépendances externes.
L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.
Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.
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De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.
Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?
Vous passez beaucoup de temps à planifier, coordonner, évaluer….
Et puis c’est le jour J, les circonstances interviennent, et personne ne suit le plan 😮
(Ou bien, ils en suivent quelques bribes, mais le plan en tant que tel est presque méconnaissable.)
Voici quelques phrases pour dire ce que nous savons tous :
Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité
Mais, si cela est trop évident, que faites-vous ?
La première chose à faire est d’avoir un plan de communication prêt avant le début de l’exécution afin de pouvoir toucher toutes les personnes dont vous avez besoin de manière fiable et rapide. Et cette partie du plan devrait être à l’épreuve des balles.
La deuxième chose est de savoir à l’avance où tous les décideurs vont être et comment ils vont pouvoir être joints ; et les pouvoirs dont ils disposent.
La troisième chose, c’est d’avoir une supervision avec les décideurs tactiques en place là où le travail est fait pour prendre les décisions qui pourraient sauver la situation minute par minute. En d’autres termes, une certaine décentralisation de l’autorité.
Une autre chose est d’avoir une redondance intégrée, ainsi que des tampons de temps ou de coût, pour pouvoir remplacer ou combler les points faibles. En d’autres termes, un plan sans marge n’est vraiment pas viable dès le départ.
Si « ça » échoue cette fois, sachez quand vous allez réessayer. De toute évidence, la définition d’ « échec » doit être évidente, mesurable, sans ambiguïté, etc.
Et si « ça » échoue, préparez un exercice sur les leçons apprises.
Le principe du « risque calculé » devrait être intégré : « Lorsque toutes les questions sont examinées et pondérées en valeur, l’avantage de prendre un risque devrait être (au moins) stratégiquement bénéfique, même s’il n’est pas tactiquement bénéfique (la bataille a été perdue, mais l’engagement a permis de gagner la guerre).
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La collaboration est le catalyseur qui propulse les projets vers de nouveaux sommets. Dans cet article, je me penche sur les stratégies qui libèrent le véritable potentiel du travail d’équipe et assurent la réussite du processus de développement. Que vous soyez un professionnel chevronné ou un débutant dans le jeu, la mise en œuvre de ces stratégies vous aidera à travailler ensemble efficacement et à fournir des solutions exceptionnelles. En outre, j’explorerai comment la collaboration profite à la fois à l’utilisateur et à l’entreprise.
Établissez des relations solides
L’établissement de robustes relations de travail entre les membres de l’équipe est primordial. Favorisez une communication ouverte et transparente dès le début. Encouragez les interactions régulières, fournissez des commentaires et répondez rapidement aux préoccupations. En établissant la confiance et la compréhension mutuelle, vous posez les bases d’une collaboration efficace tout au long du projet.
Lorsque les membres de l’équipe communiquent ouvertement et se font confiance, cela profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’un meilleur soutien et d’un meilleur engagement de la part d’une équipe qui communique ouvertement, ce qui améliore la satisfaction et l’expérience utilisateur. De plus, des relations solides entre les membres de l’équipe favorisent la synergie et la coopération, ce qui se traduit par une productivité accrue, des solutions de meilleure qualité et de meilleurs résultats de projet pour l’entreprise.
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Participez activement à la planification du projet
Toutes les personnes impliquées dans le projet devraient collaborer lors des séances de planification. Demandez l’avis de l’équipe sur la faisabilité technique, les défis potentiels et les délais de développement. En impliquant tout le monde dans le processus de planification, vous assurez une feuille de route de projet bien informée et réalisable.
La participation active à la planification du projet présente des avantages significatifs pour les utilisateurs et l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de solutions sur mesure qui répondent à leurs attentes et apportent de la valeur, car leurs besoins et exigences sont pris en compte lors de la phase de planification. Pour l’entreprise, l’implication de toute l’équipe dans la planification du projet facilite une compréhension globale des complexités et des contraintes du projet, ce qui conduit à une meilleure allocation des ressources, à des délais réalistes et à une livraison réussie du projet.
Collaborez sur l’amélioration des histoires utilisateur (user stories)
Supportez vos coéquipiers.
L’amélioration des histoires utilisateur est un effort conjoint qui nécessite la contribution de toute l’équipe. Participez à des séances de collaboration pour clarifier les exigences, définir les critères d’acceptation et discuter des approches de mise en œuvre. Encouragez les questions, les idées et les suggestions. Cette approche collaborative favorise une compréhension commune et ouvre la voie à un développement réussi.
L’affinement collaboratif de chaque histoire utilisateur apporte des bénéfices à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En impliquant l’équipe dans ce processus, les besoins des utilisateurs sont capturés avec précision, garantissant que les solutions répondent à leurs besoins spécifiques et offrent une expérience utilisateur transparente. Pour l’entreprise, l’affinement collaboratif des histoires utilisateur favorise l’appropriation partagée de la solution, réduit le risque de mauvaise interprétation et, en fin de compte, conduit au développement de produits de haute qualité centrés sur l’utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité
Maintenir une communication constante tout au long du processus de développement. Partagez régulièrement les mises à jour, les progrès et les modifications apportées aux exigences. Participez activement à des réunions, des revues et des rétrospectives. Epousez une approche adaptable qui permet de faire preuve de souplesse pour répondre aux changements dans les besoins et priorités. En favorisant la communication continue et l’adaptabilité, l’équipe peut rester alignée, relever les défis et prendre des décisions éclairées en totale collaboration.
La communication continue et l’adaptabilité apportent des bénéfices à la fois pour les utilisateurs et pour l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient d’être tenus informés de l’avancement du projet, des changements et de tout impact potentiel sur leur expérience, favorisant ainsi la transparence et la confiance. Pour l’entreprise, une culture de communication continue et d’adaptabilité permet de réagir rapidement aux changements du marché, aux commentaires des clients et à l’évolution des besoins. Il en résulte la livraison de solutions pertinentes et compétitives et une amélioration de la satisfaction de la clientèle.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle
Organisez des séances de remue-méninges conjointes où les membres de l’équipe se réunissent pour discuter des nouvelles fonctionnalités, des possibilités techniques et des implications business. Encouragez les développeurs à partager leur expertise technique et à proposer des solutions innovantes. De même, les propriétaires de produits peuvent fournir des informations précieuses sur les tendances de l’entreprise et les besoins des utilisateurs. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, vous tirez parti des connaissances collectives de l’équipe et générez des idées plus robustes.
La collaboration interfonctionnelle profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, les utilisateurs bénéficient des diverses perspectives prises en compte lors des séances de brainstorming. Cela garantit que des solutions innovantes sont développées pour relever des défis commerciaux complexes et offrent une expérience utilisateur améliorée. Pour l’entreprise, la collaboration interfonctionnelle tire parti des connaissances et de l’expertise collectives de l’équipe, ce qui conduit à la génération d’idées et de solutions plus solides. En fin de compte, cela stimule la croissance de l’entreprise, améliore la compétitivité des produits et augmente la satisfaction des clients.
Mettez l’accent sur l’assurance qualité et les tests
L’assurance qualité et les tests sont cruciaux pour tout développement logiciel réussi. Collaborez avec les développeurs pour établir des processus de test musclés et assurer une couverture complète. En donnant la priorité à l’assurance qualité, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent fournir des solutions fiables et hautement performantes.
La priorisation de l’assurance qualité apporte des avantages significatifs aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs reçoivent des solutions fiables et performantes à la suite de tests approfondis, garantissant une expérience transparente et minimisant les problèmes. Pour l’entreprise, mettre l’accent sur l’assurance qualité conduit à une plus grande satisfaction des utilisateurs et des clients, à une adoption accrue par les utilisateurs et à une meilleure réputation, contribuant ainsi au succès à long terme. Un avantage secondaire est la réduction des correctifs, d’où des économies de coûts.
Favorisez une culture d’amélioration continue
Tout le monde devrait continuellement chercher des moyens d’améliorer la collaboration et les processus de développement. Réfléchissez à ce qui s’est bien passé et identifiez les domaines à améliorer. Encouragez les commentaires et mettez en œuvre des informations exploitables pour améliorer la collaboration et les résultats globaux du projet.
La culture de l’amélioration continue profite à la fois aux utilisateurs et à l’entreprise. Les utilisateurs bénéficient de l’amélioration continue des processus de collaboration, ce qui conduit à une meilleure communication, à une plus grande implication des utilisateurs et, en fin de compte, à des solutions meilleures qui répondent à leurs besoins en constante évolution. Pour l’entreprise, une culture d’amélioration continue favorise l’innovation, l’efficience et l’efficacité, ce qui se traduit par une productivité accrue, de meilleurs résultats de projet et un avantage concurrentiel sur le marché.
Défis potentiels et solutions
Au cours du processus de développement, divers défis peuvent survenir qui nécessitent une collaboration efficace entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Prenez un exemple où le défi consiste à choisir entre deux approches différentes pour créer des tâches dans le progiciel pour le futur utilisateur : Utiliser des flux ou tirer parti de canevas/macros prédéfinis.
Dans ce scénario, l’utilisation de flux pour créer des tâches peut fournir une expérience conviviale, permettant aux utilisateurs de créer facilement des tâches avec une interface guidée. Cependant, les flux nécessitent un effort de développement important, y compris la conception du flux, la mise en œuvre de la logique et les tests de la fonctionnalité. Cette approche peut nécessiter plus de temps de développement en amont, mais peut fournir une expérience utilisateur transparente.
D’un autre côté, l’utilisation de canevas ou de macros pour la création de tâches peut potentiellement réduire le temps de développement requis. Les canevas ou les macros fournissent des modèles prédéfinis ou des séquences automatisées d’actions que les utilisateurs peuvent suivre pour créer des tâches. Cette approche peut nécessiter moins d’efforts de développement, car elle repose souvent sur des fonctionnalités existantes du progiciel. Cependant, cela peut nécessiter une formation supplémentaire des utilisateurs pour s’assurer que les utilisateurs comprennent comment utiliser efficacement ces canevas ou macros pour la création des tâches.
Face à ce défi, les développeurs et les propriétaires de produits doivent s’engager dans des discussions collaboratives pour évaluer les avantages et les inconvénients de chaque approche. Tenez compte des exigences spécifiques du projet, des besoins des utilisateurs et des implications à long terme.
En s’engageant dans une communication ouverte et en comprenant les compromis, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre une décision éclairée qui s’aligne sur les objectifs du projet et équilibre l’expérience utilisateur, le temps de développement et la flexibilité à long terme.
Un développement réussi dans les projets logiciels nécessite une forte collaboration entre les développeurs et les propriétaires de produits.
Établissez de solides relations.
Participez activement à la planification du projet.
Collaborez à l’amélioration de la relation utilisateur.
Favorisez la communication continue et l’adaptabilité.
Encouragez la collaboration interfonctionnelle, en mettant l’accent sur l’assurance qualité et les tests.
Favorisez une culture d’amélioration continue.
Les développeurs et les propriétaires de produits peuvent travailler ensemble efficacement pour fournir des solutions exceptionnelles.
En outre, en relevant les défis potentiels, tels que l’évaluation de différentes approches pour des fonctionnalités spécifiques, les développeurs et les propriétaires de produits peuvent prendre des décisions éclairées qui trouvent un équilibre entre l’expérience utilisateur, l’effort de développement et la flexibilité à long terme.
Grâce à une collaboration efficace, les projets logiciels peuvent livrer leur plein potentiel et obtenir des résultats transformateurs pour les utilisateurs et pour l’entreprise.
Mohamed Michael Kazak
Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.
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Dans cette vidéo, Mike répond à la question « Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ? » et il regarde aussi pourquoi vous les utilisez, en quoi elles diffèrent d’un diagramme de Gantt et comment créer votre feuille de route.
Le « quoi » d’une feuille de route de projet
Qu’est-ce qu’une feuille de route de projet ?
Une feuille de route de projet est un aperçu visuel des objectifs du projet, de la réalisation des bénéfices, des principaux axes de travail et des étapes clés, présentés sur une chronologie.
C’est un outil stratégique, donc vous pouvez également inclure d’autres choses qui vous aident à créer une compréhension de haut niveau de votre projet. Ainsi, vous pouvez ajouter des éléments tels que les ressources, les risques, les dépendances et les livrables.
Pourquoi utilisez-vous les feuilles de route de projet ?
Il existe de nombreuses bonnes raisons d’utiliser une feuille de route de projet. Elle vous aide à :
Articuler vos idées
Clarifier ces idées
Identifier les priorités du projet, les étapes clés et les dépendances à l’intérieur et à l’extérieur de votre projet
Vous concentrer sur les objectifsstratégiques
Transmettre des informations importantes rapidement et en une seule vue pour des séances d’information et des discussions stratégiques. Cela vous aide à communiquer vos idées et vos attentes à votre équipe et à vos parties prenantes.
Coordonner les ressources avec d’autres équipes.
En quoi une feuille de route de projet diffère-t-elle d’un diagramme de Gantt ?
Un diagramme de Gantt fonctionne généralement au niveau de la tâche, avec des regroupements de celles-ci. Son but est de visualiser tous les détails de votre plan.
Les diagrammes de Gantt ont plus de 100 ans…
Les feuilles de route fonctionnent au niveau des livrables fonctionnels complets et des résultats significatifs pour le projet (parfois avec des explications qui identifient leurs composants clés). Elles offrent une vision stratégique de haut niveau qui évite les tâches basiques quotidiennes.
Donc, la différence est en grande partie une question de granularité.
En outre, les diagrammes de Gantt ont des échelles de temps strictement linéaires (c’est-à-dire que la même longueur sur le graphique signifie toujours la même quantité de temps).
Les feuilles de route n’ont pas ce formalisme, de sorte que vous pouvez choisir d’avoir une approche des vagues flexibles où les délais à court terme sont affichés avec plus de détails et prennent plus d’espace que les événements à plus long terme qui sont compressés sur de plus petits espaces.
Parce que ces échéanciers et feuilles de route ont tous deux un objectif différent, mais précieux, vous devriez les utiliser tous les deux.
Tout d’abord, développez votre feuille de route pour donner un aperçu stratégique de votre projet. Ensuite, détaillez les objectifs stratégiques et les jalons jusqu’au niveau de la tâche dans le plan de projet.
Le « comment » d’une feuille de route de projet
Qu’est-ce qui entre dans une feuille de route de projet ?
Ce que vous mettez dans votre feuille de route doit se concentrer uniquement sur ce qui est le plus essentiel. Rappelez-vous, il s’agit d’une vue d’ensemble stratégique de haut niveau. Donc, cette liste est celle des éléments que vous pouvez considérer.
Mais n’incluez que ce qui compte vraiment pour vous, vos parties prenantes et votre projet.
Buts, objectifs et autres mesures de réussite
Étapes clés, telles que les dates de livraison critiques ou les délais internes et externes
Échéancier du projet
Livraison des bénéfices majeurs du projet et de ses principaux livrables.
Ressources et personnes clés
Dépendances
Initiatives importantes, activités, principaux axes de travail et phases du projet
Risques majeurs du projet
Comment créer votre feuille de route de projet
Développez votre feuille de route de projet avant de créer un plan de projet détaillé. C’est un excellent outil pour briefer votre équipe lors de votre réunion de lancement de projet.
Lorsque vous créez votre feuille de route de projet, voici les étapes essentielles :
Découpez votre projet en phases et en flux de travail.
Cartographiez-les par rapport à une chronologie par trimestres ou, tout au plus, en mois.
Identifiez les dépendances entre les flux ou phases de travail et entre ceux-ci et des événements externes.
Identifiez les principaux bénéfices et livrables, et quand ils seront livrés (fin de trimestre ou fin de mois). Ajoutez les autres jalons majeurs du projet.
Ajoutez des informations supplémentaires dont les membres de l’équipe et les autres parties prenantes peuvent avoir besoin. Envisagez d’avoir des vues ciblées qui mettent en évidence des informations différentes en fonction des parties prenantes.
Tenez votre feuille de route à jour tout au long du projet.
La vidéo de Mike Clayton
Modèles de feuille de route de projet pour PowerPoint, SLides ou Keynote : Les illustrations de la feuille de route du projet dans cette vidéo ont été adaptées à partir de modèles standard de SlideEgg.
Voici mes 4 meilleurs conseils pour vous préparer à négocier une date butoir.
#1 – Identifiez ce qui motive la date butoir.
Posez des questions sur les échéances souhaitées et sur ce qui motive ces dates. Il peut s’agir d’un aspect légal, d’une volonté de battre un concurrent ou de pressions exercées par le conseil d’administration. En comprenant les contraintes liées aux délais, vous pouvez aborder de front ces éléments. Ajuster le contenu ou faire appel à des experts pourrait vous aider à respecter une date butoir.
#2 – Faites des recherches sur votre projet.
Pour négocier efficacement, vous devez en savoir le plus possible sur le projet, en particulier l’échéancier du projet, les défis en matière de personnel, le périmètre et les risques potentiels. Ne discutez pas des délais avant d’avoir terminé vos devoirs, afin que votre discussion puisse être plus éclairée et significative. Si votre négociation identifie d’autres éléments ou risques, demandez du temps pour compléter vos rechercher.
Donner un délai sans faire de recherche est irresponsable. Ce serait comme si votre mécanicien automobile vous disait ce qui ne va pas avec votre voiture et estimait le travail à €1200 sans même la regarder. Vous ne feriez probablement pas confiance à cette estimation ! Alors, regardez sous le capot avant d’accepter une estimation et une date butoir de projet.
#3 – C’est le projet du sponsor !
Assurez-vous que le sponsor comprend les risques qu’il endosse.
La négociation devrait consister à partager l’information et à trouver la meilleure solution. Le résultat pourrait être une échéance de projet agressive. N’oubliez pas que ce n’est pas le travail du chef de projet d’empêcher le sponsor de prendre des risques. Votre travail consiste à vous assurer que le sponsor comprend les risques qu’il endosse et les impacts associés. Essayez de proposer des solutions alternatives qui pourraient rendre l’échéance plus réalisable. Cela peut inclure la dotation en personnel, la réduction de la portée ou la réalisation du projet par étapes.
#4 – Documentez les hypothèses.
Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.
Une fois que vous avez convenu d’une date butoir, assurez-vous de bien capturer toutes les hypothèses que vous avez faites, telles que les niveaux de dotation en personnel opérationnel. Souvent, les membres du personnel opérationnel sont retirés d’un projet pour effectuer leurs tâches quotidiennes, ce qui a un impact sur l’avancement de votre projet et met en péril la date butoir. D’autres hypothèses pourraient être la disponibilité de certaines technologies ou de certains fournisseurs pour aider à l’exécution des livrables du projet. Assurez-vous que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent ces hypothèses. Suivez les progrès par rapport à ces hypothèses et signalez quand un écart se produit. De cette façon, vous pouvez réagir rapidement pour apporter des corrections afin de respecter votre délai.
Avez-vous d’autres conseils pour négocier les délais? Avez-vous rencontré des obstacles avec des délais que vous ne savez pas comment résoudre?
Cet article appartient à la série de bulletins de Bonnie : Project Pointers, qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié. Si vous souhaitez en savoir davantage sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins ? Regardez ses cours sur LinkedIn et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.
Les dates butoir sont un sujet critique dans le management des projets et plusieurs billets précédemment publiés traitent de ce sujet.
Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.
Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.
L’impact de l’Intelligence Artificielle (IA) sur la gestion de projet.
Depuis des milliers d’années, l’homme réalise des projets, comme nos ancêtres qui fabriquaient des outils et allaient chasser le gibier, construisaient les pyramides d’Égypte, bâtissaient la muraille de Chine, etc.
Ces projets ont été réalisés avec le savoir-faire et les moyens existants dans ces époques lointaines.
la triple Contrainte
Au fil du temps, les connaissances en gestion de projet s’accumulent, les outils et les moyens se perfectionnent et la gestion de projet s’améliore en optimisant de mieux en mieux les principaux composants d’un projet à savoir son périmètre (scope), son coût et les délais de sa réalisation.
A partir de 1950, le domaine de la gestion de projet a connu une évolution rapide et a commencé à se structurer et à se standardiser avec notamment :
La généralisation de l’’utilisation du diagramme de GANTT créé en 1910 pour notamment planifier, suivre et coordonner les différentes tâches d’un projet,
L’invention du réseau PERT en 1958 (Program Evaluation Review Technique, « technique d’évaluation et d’examen de programmes ») pour l’ordonnancement et la planification du projet,
La création du PMI® (Project Management Institute) en 1969 pour développer des compétences et expertises en gestion de projet,
La création de logiciels comme MS Project et Primavera pour automatiser les calculs avec une meilleure maîtrise de la gestion et du suivi des projets,
La généralisation de l’utilisation des méthodes agiles à partir de 2001 pour tout type de projets imprévisibles, notamment les projets technologiques, d’exploration, innovants et créatifs. Ces méthodes s’avèrent très efficaces pour la bonne réussite de ce type de projets.
En gestion de projet et les chefs de projet sont constamment à la recherche d’outils et de techniques innovants pour améliorer les processus de planification, d’exécution et de suivi.
Ce souci a poussé les acteurs des projets à s’intéresser également à l’intelligence artificielle (IA) avec en tête la solution ChatGPT d’OpenAI ou son concurrent Bard de Google.
Pour rappel l’objectif d’un projet de l’IA est d’imiter le cerveau humain. ChatGPT ou Bard utilisent des réseaux de neurones artificiels pour traiter des données fournies et générer de nouvelles données. Grâce à l’apprentissage continu, ces chatbots s’améliorent et se perfectionnent en continu. Entre autre, ils comprennent le langage écrit et parlé, et ils peuvent fournir des réponses cohérentes et pertinentes en temps réel.
Le cabinet Gartner estime que d’ici 2030, 80% des tâches actuelles de la gestion de projet, pourraient être automatisées grâce à l’Intelligence Artificielle.
Voyons comment ChatGPT, considéré comme un outil révolutionnaire aujourd’hui va impacter le domaine de la gestion de projet.
Il peut être chargé de :
Répondre aux questions: Répondre automatiquement à tout type de questions de clarification, de conseil, de rédaction, de définition et fournir des commentaires précis.
Planifier : Créer des plannings de projet. Par exemple la génération automatique des tâches, des relations entre tâches, les échéanciers.
Faciliter la communication: Faciliter la communication entre toutes les parties prenantes. Créer des contenus, de la documentation, collecter des données, les résumer et les diffuser. Exemple : Rédiger des E-mails, les envoyer à des destinataires précis et répondre à des E-mails.
Générer des plans: Générer des plans de documents, de réunions, de présentations…exemple le plan d’une présentation de projet, de la réunion Kick-Off.
Transcrire et diffuser de l’information : La transcription des réunions pour convertir la vidéo en texte, l’analyse des données, la préparation de résumés et leur diffusion.
Générer des idées : La génération d’idées et de suggestions à partir des données historiques lors des brainstormings.
Gérer les risques: Identifier et évaluer les risques potentiels et suggérer des stratégies de prévention.
Suivre le projet : Suivre l’avancement du projet avec des indicateurs de performance et alerter en cas de dérives.
S’interfacer avec MS Project: ChatGPT peut être incorporé à ce logiciel de gestion de projet pour affecter des tâches à des personnes, suivre l’évolution du projet, fournir des mesures de performances, réaliser des reportings et les diffuser aux parties prenantes.
A noter que ChatGPT a été entrainé avec des données allant jusqu’à septembre 2021, ses analyses et réponses sont donc limitées à cette date.
ChatGPT et d’autres solutions basées sur l’IA aident les chefs de projets à mieux planifier, mieux exécuter et mieux suivre les projets, ce qui permettra d’augmenter grandement le taux de succès des projets.
ChatGPT est là pour soutenir le chef de projet, et va réduire grandement sa charge du travail. Le chef de projet va se consacrer à la gestion des relations humaines, aux jugements et à la prise des décisions.
Zidane Zait
Zidane Zait
Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.
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Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.
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