Imaginez ceci : Votre grand-mère est fatiguée d’être à la retraite et décide de se remettre à l’action. Elle est enthousiaste, pleine de sagesse et prête à apporter ses années d’expérience. Elle demande à rejoindre votre organisation et à en faire partie.
Maintenant, voici la question : Seriez-vous à l’aise de la laisser travailler dans votre culture ? Pensez-y honnêtement et profondément.
Bien que ce scénario puisse sembler amusant, il est extrêmement important de réfléchir à ce qu’il révèle sur votre environnement de travail. Votre grand-mère se sentirait-elle valorisée, respectée et soutenue dans votre organisation ? Serait-elle inspirée à donner le meilleur d’elle-même, ou se sentirait-elle négligée, stressée ou non appréciée ?
Pensez aux relations au sein de votre organisation.
Seriez-vous à l’aise de laisser votre grand-mère y travailler ? Se sentirait-elle en sécurité et soutenue ? Éprouverait-elle un sentiment d’appartenance et de but ? Plus important encore, partirait-elle à la fin de la journée comblée et fière de faire partie de l’équipe ?
En fin de compte, permettriez-vous à votre grand-mère de faire l’expérience de votre culture d’entreprise ? Y a-t-il un aspect particulier de la culture qui vous dérange dans ce scénario ?
Alors, c’est un signe qu’il est impératif de changer la culture de votre lieu de travail.
Il ne s’agit pas seulement de votre grand-mère, c’est un test décisif pour votre culture d’entreprise. Une culture où les gens se sentent vus, entendus et respectés est une culture où tout le monde, qu’il s’agisse de votre grand-mère, de votre nouvelle recrue ou de votre employée la plus expérimentée, peut s’épanouir. Mais si votre réponse à la question est l’hésitation ou l’inconfort, c’est un signe que quelque chose dans votre culture doit changer. Si vous ne voulez pas que votre grand-mère soit exposée à la culture de votre lieu de travail, vous ne devriez pas vouloir que quelqu’un d’autre travaille dans ce type d’environnement.
La bonne nouvelle ? Vous pouvez changer ceci.
En privilégiant l’empathie, le respect et l’appartenance, vous pouvez créer un environnement où chacun, quel que soit son âge, ses origines ou son rôle, se sent à sa place et peut contribuer de manière significative. N’est-ce pas le genre de lieu de travail que vous voudriez pour tout le monde, y compris votre grand-mère ?
Créez une culture d’entreprise dont vous seriez assez fier pour que votre grand-mère y vive, et vous attirerez tant de personnes formidables que, espérons-le, vous ne serez jamais dans la nécessité d’embaucher votre grand-mère !
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La mise en place d’un PMO est l’une des décisions les plus stratégiques et les plus impactantes qu’une organisation puisse prendre, mais elle est également pleine de pièges. Après avoir dirigé 10 PMOs et coaché des centaines de leaders de PMO, j’ai vu les mêmes erreurs de démarrage faire dérailler cette belle dynamique et nuire à la crédibilité dès le départ.
Erreur #1 : Ignorer l’alignement avec la direction
Pourquoi est-ce important ? Le PMO se construit de manière isolée, souvent par un leader de niveau intermédiaire sans véritable parrainage de la direction. J’ai moi-même fait cette erreur de nombreuses fois, plus maintenant : Je vais toujours chercher plusieurs dirigeants pour soutenir mon PMO.
Les conseils de Bill : Avant toute chose, assurez-vous d’obtenir un soutien visible et fort de la part de votre sponsor exécutif. Obtenez des éclaircissements sur ce à quoi ressemble le succès pour eux.
Erreur #2 : Pas d’objectif clair du PMO
Pourquoi est-ce important ? Le PMO essaie d’être tout (gouvernance, gestion de portefeuille, force de livraison) et finit par n’être rien.
Les conseils de Bill : Définissez si votre PMO est stratégique, tactique ou opérationnel. Alignez ses services en conséquence. (Consultez mon cadre de travail sur les Types de PMO.)
Erreur #3 : Sur-ingénierie du PMO trop tôt
Pourquoi est-ce important ? Les leaders se lancent avec des processus complexes, des modèles ou des outils PPM, écrasant les équipes avant de générer de la valeur.
Les conseils de Bill : Commencez léger. Fournissez quelques services à fort impact (par exemple, des rapports, des bilans de santé de projet) et évoluez à partir de là.
Erreur #4 : Ignorer la culture organisationnelle
Pourquoi est-ce important ? Le PMO impose des méthodes lourdes en processus sans s’adapter à la culture ou à la maturité de l’organisation.
Les conseils de Bill : Adaptez votre approche PMO à l’appétit de votre entreprise pour la structure. La flexibilité renforce la confiance.
Erreur #5 : Ne pas offrir de gains rapides
Pourquoi est-ce important ? Vous passez des mois à construire votre infrastructure de PMO… Mais l’entreprise ne voit aucun résultat immédiat.
Les conseils de Bill : Identifiez et exécutez 1 à 2 gains rapides au cours des 30 premiers jours (tableaux de bord, bilans de santé ou rapports d’état d’avancement sont d’excellents points de départ).
Erreur #6 : Confondre outils et processus
Pourquoi est-ce important ? Les PMO investissent dans des outils coûteux, pensant qu’ils répareront les processus cassés ou inexistants.
Les conseils de Bill : Construisez d’abord votre processus. Utilisez des outils pour le soutenir, et non pour le définir. Je vois cela tout le temps, des cadres qui sont convaincus par le prochain meilleur outil et qu’ils achètent et mettent en œuvre, puis découvrent comment l’utiliser. C’est un énorme problème pour les PMO. Faites attention.
Erreur #7 : Pas de plan d’engagement des parties prenantes
Pourquoi est-ce important ? Le PMO est construit en vase clos, manquant les contributions et adhésions essentielles. L’une des principales choses que j’aurais aimé apprendre il y a 30 ans est l’importance du management du changement organisationnel. Si vous n’avez pas l’engagement ou l’adhésion des parties prenantes, vous allez avoir des difficultés et cela ne va tout simplement pas se produire.
Conseils de Bill : Interrogez les principales parties prenantes dès le début. Impliquez-les dans la charte de votre PMO. Communiquez fréquemment et de manière visible. Assurez-vous de constituer une petite équipe de personnes qui soutiennent ce que vous faites et qui peuvent vous aider à vendre ces idées à l’ensemble de l’organisation.
Erreur #8 : Faible ou pas de charte PMO
Pourquoi est-ce important ? Le PMO n’a pas de charte formelle. Personne ne sait ce qu’il fait, ni pourquoi il existe.
Pourquoi est-ce important ? Vous ne pouvez pas prouver la valeur du PMO si vous ne faites pas de métriques. Le respect des délais, des échéances et du budget sont quelques-uns des indicateurs clés à utiliser dans votre PMO.
Les conseils de Bill : Suivez et rapportez la valeur livrée. Montrez le temps gagné, les projets sauvés, la visibilité accrue : Des indicateurs qui intéressent les dirigeants. L’un des plus importants conseils que je puisse vous donner est de ne pas mettre de mesures trop tôt dans votre PMO. Vous en avez besoin, mais si vous les créez dès le tout début ou quand l’organisation n’est pas vraiment en place, cela peut conduire à un mauvais comportement et être mauvais pour le PMO.
Erreur #10 : Faire cavalier seul
Pourquoi est-ce important ? Le leader du PMO essaie de tout construire et de tout manager en solo, en s’épuisant rapidement. C’est toujours intéressant pour moi, parce que je parle tout le temps aux gens et ils disent qu’ils dirigent un PMO et je leur dis : « d’accord, combien de personnes ? ». Ils disent, juste moi. Je dis que le « O » de PMO signifie organisation, comment pouvez-vous être une organisation d’une seule personne ?
Les conseils de Bill : Construisez votre réseau. Obtenez du coaching et du mentorat. Tirez parti de modèles et d’approches éprouvés, et observez les leaders du PMO qui l’ont déjà fait. Rappelez-vous, le grand Tony Robbins disant « La proximité, c’est le pouvoir ».
Je vous suggère vivement de passer en revue ces 10 principales erreurs que j’ai vues les leaders du PMO commettre pendant des années. Lorsque vous faites ceci, vous préparez votre PMO non seulement au succès, ceci vous positionne comme un leader stratégique dont votre organisation ne peut se passer. Comment aimeriez-vous occuper ce poste et venir y travailler tous les jours ?
Si vous êtes à la recherche d’un kit complet avec des modèles, des listes de contrôle, un plan de lancement et une application pour vous aider dans ce processus, consultez le lien ci-dessous.
Téléchargez ce kit de démarrage rapide PMO (en anglais) gratuit.
Qu’en pensez-vous ?
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Cette nouvelle législation européenne évalue l’Intelligence Artificielle du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque pourrait nuire à la société. Il est question ici d’équilibre homme-machine, d’adoption organisationnelle, et de comment vous y préparer.
EU AI Act on Change Initiatives: How to Include the New Legislation par Melanie Franklin
Je sais que la législation n’est jamais un sujet passionnant, mais… cette fois-ci, je pense que la position très dure de l’Union européenne sur la façon dont l’Intelligence Artificielle est utilisée dans le monde du travail pourrait être utile.
D’après mon expérience des nouvelles législations, les dirigeants s’inquiètent de la conformité, alors en expliquant en quoi ce dont je veux leur parler garantit que nous respectons les exigences des dernières règles augmente les chances qu’ils me rencontrent !
Pour commencer, jetons un coup d’œil rapide à cette nouvelle législation :
Elle évalue l’IA du point de vue du risque, affirmant que l’IA à très haut risque qui pourrait nuire à la société, y compris le scoring social*, qui peut être biaisé et envahir notre vie privée, est interdite.
*Ce « score social » désigne un système qui calcule une note à un individu en fonction de son comportement dans son cadre personnel ou professionnel.
Pour d’autres IAs, il existe des règles strictes sur la documentation et les tests de l’IA, de sorte que la façon dont elle a été développée et son fonctionnement soient clairs pour tout le monde.
Le personnel doit être formé au fonctionnement de l’IA afin qu’il puisse repérer quand elle ne fonctionne pas comme prévu, et il doit être capable d’expliquer aux autres quand l’IA a été utilisée et comment les décisions ont été prises.
Cela signifie que tout le monde a un rôle à jouer dans l’IA – l’IA n’est pas seulement quelque chose que le service informatique achète ou développe. Le déploiement nécessite une compréhension approfondie des personnes touchées, des responsables et des connaissances nécessaires.
Je travaille sur les impacts de l’IA sur l’avenir du travail depuis quelques années, et j’ai même publié cette politique de gouvernance del’IA sur mon site Web il y a 18 mois.
Législation de l’UE sur l’IA et initiatives de changement.
Il y a deux impacts importants de l’IA que j’intègre dans la portée des initiatives de changement :
S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA en standard.
J’ai remarqué lors de mes récents ateliers pour les cadres supérieurs que le fait de souligner la nécessité de ces réponses génère du respect pour le processus de changement. En étant bien informé des dernières exigences législatives, je m’assure que les changements que nous mettons en place sont « à l’épreuve du temps ». Participer à des activités de changement ajoute une plus grande clarté à leur vision de l’avenir et réduit les erreurs et les échecs possibles.
1. S’assurer que l’état futur tient compte de l’équilibre du travail entre l’homme et la machine.
Même à ce stade précoce de l’utilisation de l’IA, beaucoup d’entre nous se tournent vers des outils comme ChatGPT et Claude.ai pour accélérer les tâches régulières. La création de rapports, de présentations et d’autres communications est très courante. L’examen et la synthèse de grands volumes de données et d’informations sont faciles et rapides. Le développement de nouveaux processus en utilisant les meilleures pratiques à partir de toutes les données de l’outil d’IA augmente la qualité de notre façon de faire.
Ce sont des exemples d’IA générative : Une IA qui crée du contenu pour nous.
L’IA agentique* prend plus de responsabilités, en identifiant les prochaines étapes et en développant de nouvelles actions pour nous donner des informations que nous n’avions pas demandées, mais qui sont pertinentes et utiles.
*L’IA agentique désigne les systèmes d’intelligence artificielle conçus pour agir de manière autonome, prendre des décisions et entreprendre des actions pour atteindre des objectifs spécifiques, indépendamment de toute surveillance humaine continue.
Lors de mes sessions avec les dirigeants, j’insiste sur le fait que l’IA ouvre de nombreuses nouvelles possibilités sur la façon dont nous pouvons réaliser leur vision. Cela signifie qu’ils doivent être plus clairs sur ce qu’ils veulent et pourquoi ils le veulent. Les descriptions générales de nouvelles capacités ne suffisent pas pour l’IA. Si nous laissons les choses ouvertes à l’interprétation, nous ne pouvons pas critiquer lorsque l’IA intervient et propose des améliorations basées sur nos idées.
Cela signifie que je passe beaucoup plus de temps à demander à ces dirigeants de décrire plus en détail ce dont ils ont besoin. Je leur donne des catégories d’informations à compléter pour assurer une réponse complète. Par exemple, j’utilise une technique d’impact avec plus de 50 cartes de catégorie parmi lesquelles ils choisissent. Le simple fait de choisir la carte déclenche des idées et les aide à spécifier davantage d’exigences. J’utilise d’autres techniques de « cascade » comme celle bien connue des 5 pourquoi pour construire une idée initiale, couche après couche jusqu’à ce qu’elle soit beaucoup mieux définie.
2. Développer des structures organisationnelles qui incluent l’utilisation de l’IA comme norme.
J’en ai créé plusieurs, où il y a 2 versions d’un membre de l’équipe : Son moi humain et son moi IA.
Je répartis leurs responsabilités actuelles entre les 2 versions, en utilisant des critères qui correspondent à leurs qualités.
Par exemple, les humains se voient attribuer des tâches d’empathie et d’établissement de relations, avec les clients, les fournisseurs, d’autres équipes qui favorisent la connexion, la co-conception et le partage d’informations.
Leur version IA d’eux-mêmes se voit attribuer toutes les tâches d’analyse et de traitement reproductibles qui peuvent être réalisées via des prompts ou de simples commandes.
Nous expliquons ensuite comment la perte de ces tâches répétitives peut être comblée par des activités à plus forte valeur ajoutée, de nouvelles compréhensions et de nouvelles idées, des expériences pour développer davantage de produits et de services, utiliser le temps pour se connecter avec plus de personnes, élargir la clientèle et créer des relations plus profondes avec les clients existants qui génèrent plus de ventes.
Les prochaines étapes.
Si vous souhaitez développer vos compétences en IA, rejoignez la plateforme ChangeabilityPro où vous pouvez accéder à de nombreuses nouvelles techniques, y compris les techniques d’impact et de cascade que j’ai mentionnées plus tôt.
Bientôt sur la plateforme ChangeabilityPro, une nouvelle master class intitulée « Using AI to make change happen ».
Faites appel à Melanie pour organiser une démonstration et parler de vos aspirations professionnelles et de vos besoins de développement.
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Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
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Les transformations agiles peuvent être coûteuses, voire très coûteuses, et provoquer d’importantes perturbations au sein d’une organisation. Il faut donc se demander pourquoi les entreprises voudraient s’engager dans cette voie.
Bien qu’il y ait de nombreux avantages à passer à l’Agile, les organisations choisissent souvent les mauvais objectifs, ou ne vont pas assez loin pour réaliser ces avantages, échouent généralement (à un certain niveau) ou en tout cas se désillusionnent et se replient sur des méthodes familières. S’agit-il vraiment de « faire de l’agile » ou plutôt d’agilité et d’amélioration de la flexibilité ?
Depuis plus de 20 ans, Roy Schilling travaille avec des organisations pour mettre en place des équipes et des organisations performantes en utilisant les méthodologies Agile et Lean. Roy est un coach et un formateur agile expérimenté, doté de solides qualifications techniques et de leadership, avec plus de 30 ans d’expérience dans la planification stratégique, le développement d’équipes, la gestion de projets et de produits et les stratégies d’ingénierie des systèmes. Roy a prouvé sa capacité à analyser avec succès les problèmes critiques d’une organisation, à identifier les déficiences et les opportunités, et à développer des solutions innovantes et rentables pour améliorer la compétitivité et l’efficacité. Roy a travaillé dans de nombreux secteurs, notamment dans l’administration publique, les services financiers, l’assurance et l’industrie manufacturière.
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Les temps changent et les organisations doivent se préparer dès maintenant et en permanence à répondre avec agilité à tout ce qui pourrait arriver.
Qu’est-ce que l’Agilité Organisationnelle ?
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Ce concept qui fut à la mode dans le passé, a été reconnu comme une capacité business essentielle pendant la pandémie et les perturbations économiques qui ont suivi, et il son urgence s’ est accrue en 2023 avec la montée en puissance de l’IA.
Votre organisation doit être capable de s’adapter à des circonstances qui évoluent et changent rapidement. Vous devez rester à l’affût des risques et des opportunités, manager vos équipes distribuées et vous appuyer sur une main-d’œuvre collaborative auto-managée.
À l’aide des conseils de ce livre blanc, vous découvrirez 7 actions de management de projet transformatrices pour une organisation adaptative.
Privilégiez les bénéfices.
Mettez en place un PMO agile.
Mesurez la maturité et les progrès.
Formez-vous pour l’état d’esprit, pas pour la conformité.
Choisissez la bonne approche.
Suivez des principes, pas des procédures.
Faites confiance à vos équipes.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
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Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
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Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Il est crucial de prendre en compte les pensées et les ressentis des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter puis à utiliser vos livrables.
Le développement d’un produit utile est l’un des aspects majeurs de la réussite d’un projet. Il est tout aussi important de prendre en compte les pensées et les sentiments des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter et à utiliser vos livrables.
Voici 4 recommandations pour vous aider à répondre aux besoins de vos parties prenantes.
#1 – Identifiez les domaines d’activité concernés par votre projet.
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Incluez des tâches spécifiques pour rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses de chaque domaine des parties prenantes. Si vous avez accès à des analystes business, il s’agit d’une excellente première mission à laquelle ils peuvent s’attaquer. Si ce n’est pas le cas, le manager de projet doit mener des entretiens avec les parties prenantes pour recueillir ces informations. Ce que vous apprenez aide votre plan de projet à s’adapter aux réalités de vos parties prenantes et à éviter les surprises lors de la mise en œuvre du projet. Vous ne voulez certainement pas que votre solution aggrave certaines faiblesses de vos parties prenantes.
#2 – Planifiez une exposition précoce à la solution.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Montrez aux parties prenantes tout ce qui donne une vue d’ensemble du produit ou service à venir :
Prototypes,
processus métier illustrés par des post-it,
premières versions d’écrans de l’interface utilisateur, ou
diagrammes de test ou de conception informatique.
De nombreux managers de projet repoussent à plus tard ces activités parce que la solution peut changer. Mais c’est toute l’idée de l’exposition précoce !
Les points de vue de vos parties prenantes peuvent être intégrés à vos produits pour déployer des changements positifs. Alors, montrez le produit tôt, même plus tôt que vous n’êtes à l’aise. Vous augmenterez l’adhésion des parties prenantes.
#3 – Identifiez les processus métier avant de vous engager dans de nouveaux livrables d’outils.
Une façon risquée de manager un projet est de trouver ce qui semble être un outil utile à construire pour aider votre entreprise et de lancer un projet pour le mettre en œuvre. COMMENT et OÙ cet outil pourrait être utilisé dans votre entreprise doit d’abord être analysé.
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
#4 – Laissez les parties prenantes piloter la définition du projet et le changement organisationnel.
Il y a des histoires intéressantes sur l’emplacement de nouveaux trottoirs sur un campus. Selon cette histoire, des bâtiments ont été construits et ouverts, et des trottoirs ont été posés après coup sur les chemins usés créés par les occupants du campus. C’était mieux que de poser des trottoirs là où les concepteurs pensaient que les gens marcheraient.
Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont les parties prenantes peuvent conduire le changement.
Les équipes de projet sont souvent coupables de penser qu’elles savent d’avance ce que veulent les parties prenantes. Et elles conçoivent des projets en fonction de cette vision, souvent avec des résultats catastrophiques. Laisser les parties prenantes diriger les projets peut susciter l’enthousiasme et aider à se concentrer sur ce qu’elles veulent changer ou améliorer.
Quelles autres mesures pouvez-vous conseiller de prendre pour tenir compte de ce que les parties prenantes veulent vraiment ?
Partagez vos réflexions, vos questions et vos anecdotes dans la section commentaires.
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En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.
Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.
Amélioration des résultats du projet.
Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.
Réduction des risques pour l’entreprise.
Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.
Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.
Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.
Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.
Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.
Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?
Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.
Voici 7 des tendances les plus en vogue dans le domaine en pleine évolution du management de projet.
L’IA et l’automatisation dans le management de projet. L’intelligence artificielle (IA) et les technologies d’automatisation sont intégrées dans les outils de management de projet. Ceux-ci permettent de rationaliser les tâches de routine, d’améliorer la précision des prévisions de projet et d’améliorer l’efficacité globale.
Agilité dans les environnements non informatiques. Les principes de l’agilité, tels que le développement itératif et le retour d’information continu, vont au-delà du développement logiciel et sont adoptés dans des domaines tels que le marketing, les ressources humaines et la fabrication.
Management de projet hybride. De nombreuses organisations adoptent des approches de management de projet hybrides, qui combinent les pratiques traditionnelles en cascade et agiles. L’avantage est d’utiliser des approches appropriées pour différentes parties d’un projet afin d’obtenir les meilleurs résultats du projet.
Management de projet à distance. Avec l’essor du travail à distance, les managers de projet doivent adapter leurs stratégies pour gérer des équipes à distance dans différents endroits. Cela nécessite des outils de collaboration, des plateformes de communication virtuelles et des approches efficaces pour développer le travail d’équipe.
L’accent est mis sur l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence cruciale pour les managers de projet. Avec les parties prenantes, la capacité de comprendre et de gérer les émotions améliorera la communication, la collaboration et la réussite du projet.
Prise de décision basée sur les données. Les managers de projet tirent parti de l’analyse des données ainsi que des outils de management de projet pour prendre des décisions éclairées. En collectant et en analysant des données pertinentes, les équipes peuvent identifier les tendances, anticiper les problèmes potentiels et optimiser les processus pour de meilleurs résultats de projet.
Concentrez-vous sur le management du changement organisationnel. Les managers de projet qui réussissent utilisent les principes de management du changement organisationnel pour aider les équipes et les parties prenantes à s’adapter aux changements liés au projet. Cela comprend les stratégies de communication, l’engagement des parties prenantes et la lutte contre la résistance au changement.
Postez dans la section des commentaires pour voter pour votre tendance préférée !
Une équipe autonome et autogérée s’épanouit lorsque les liens hiérarchiques sont relégués au second plan, ce qui permet aux responsabilités Scrum de guider les méthodes de travail. Bien que les hiérarchies organisationnelles persistent, en particulier lors de la formation des équipes Scrum, il est crucial de discuter des privilèges et de leur impact sur la capacité d’une équipe à s’auto-gérer.
Privilège hiérarchique
Cette forme explicite de privilège survient lorsqu’une équipe Scrum est composée d’employés ayant différents niveaux d’ancienneté. Les cadres supérieurs exercent une influence, prenant parfois des décisions unilatérales qui affectent l’ensemble de l’équipe. Par exemple, un responsable hiérarchique, également développeur au sein de l’équipe Scrum, pourrait choisir d’annuler une rétrospective de Sprint sans consulter les autres membres de l’équipe.
Privilège d’expertise
Accordé aux personnes expérimentées dans le domaine ou les compétences requises. Ce privilège peut conduire à une prise de décision rapide par les développeurs seniors et les responsables techniques, ce qui peut étouffer la contribution des membres moins expérimentés de l’équipe. Bien que des décisions rapides puissent être nécessaires dans certaines situations, il est essentiel d’assurer l’inclusivité.
Privilège culturel
Dans les équipes Scrum géographiquement distribuées, les nuances culturelles peuvent créer une dynamique de privilège. Les membres de l’équipe issus de cultures plus expressives peuvent involontairement dominer les discussions, ignorant les autres moins enclins aux confrontations. La reconnaissance et l’atténuation de ce privilège culturel favorisent un environnement véritablement inclusif et collaboratif.
Ces privilèges conduisent souvent quelques membres de l’équipe à prendre des décisions pour l’ensemble de l’équipe Scrum, s’écartant ainsi de l’essence de l’auto-gestion.
Le Scrum Master étant au service de l’équipe Scrum, ses interventions sont essentielles.
Reconnaître les privilèges au sein de l’équipe : Animez une conversation pour discuter de toutes les formes de privilèges au sein de l’équipe. La sensibilisation est la première étape pour faire prendre conscience aux membres de l’équipe de leurs privilèges et leur impact sur la collaboration et l’auto-gestion.
Discuter des techniques de gestion des privilèges : Aidez l’équipe à explorer les techniques permettant de gérer les privilèges. Les membres de l’équipe peuvent suggérer de créer de l’espace pour les autres et d’être plus conscients de ceux qui ne sont pas dans des positions privilégiées. Des techniques telles que la LiberatingStructure 1-2-4-All offrent des chances égales à chaque membre de l’équipe de participer.
Tenir chacun mutuellement responsable : Établissez ou mettez à jour un accord de travail qui comprend des techniques pour s’assurer que les décisions sont prises avec un minimum de privilèges. Définissez comment n’importe quel membre de l’équipe peut intervenir si cet accord de travail n’est pas respecté.
Pour illustrer l’impact des privilèges, prenons l’exemple d’une expérience récente.
Lors d’une session de planification de sprint avec un nombre limité de membres de l’équipe, le Product Owner, en raison de son rang supérieur, a proposé d’annuler la réunion sans consulter tous les membres de l’équipe. Reconnaissant ce privilège, le Scrum Master est intervenu, ce qui a déclenché une discussion qui a mené à un processus décisionnel plus inclusif.
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La prise en compte de la dynamique des privilèges garantit que les équipes Scrum incarnent les principes d’autonomie, de collaboration et d’auto-gestion, ce qui conduit au développement d’équipes hautement efficaces capables d’apporter de la valeur à leurs parties prenantes.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.
J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.
L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).
Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.
Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report comme les avantages les plus fréquemment obtenus.
La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
La visibilité du projet (65%)
L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)
#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes
Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?
Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.
Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :
Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.
Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.
Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).
Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.
Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.
#2 – La visibilité du projet
Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.
La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.
Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :
Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?
Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.
Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.
Relisez ce billet sur le Servant Leadership
#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information
L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.
Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.
Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.
Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.
Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».
Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.
Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.
La refonte organisationnelle est une seconde étape.
Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
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Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
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Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
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Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
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Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
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Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
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Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.
Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.
#2 – Organisation et planification
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.
Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.
#3 – Responsabilité de l’équipe
Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.
Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.
#4 – Champ d’application clairement défini
Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.
Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.
#5 – Gestion du budget et des coûts
Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.
À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.
#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients
Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.
Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.
Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.
Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.
Les clients demandent souvent des changements de contenu.
Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.
#8 – Management des risques
Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.
Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.
Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.
#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives
Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.
Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.
#11 – Visibilité de la santé du projet
Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.
Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.
#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes
Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.
Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.
#13 – Consolidation d’équipe
Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.
S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.
Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.
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#14 – Communications
Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.
Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.
Communication avec lesmembres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire. Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.
#15 – Management du changement
Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.
Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.
Voici comment il/elle procède :
Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
Mise en place un soutien continu.
Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.
Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.
Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.
Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.
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Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.
Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?
Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe.
Commençons par les espaces de travail de l’équipe.
Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.
L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?
Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.
Renégociez les arrangements de travail de l’équipe
De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?
Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?
Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.
Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.
Renforcez l’objectif unique de l’équipe
Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.
Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.
Voici quelques exemples :
Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.
Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.
Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway
Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.
Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance
Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Imaginez ceci : Votre grand-mère est fatiguée d’être à la retraite et décide de se remettre à l’action. Elle est enthousiaste, pleine de sagesse et prête à apporter ses années d’expérience. Elle demande à rejoindre votre organisation et à en faire partie.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
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