Les problèmes d’ingénierie sont difficiles, mais ils ont UNE bonne réponse.
Les problèmes humains, de par leur nature, se situent sur un spectre, une variété de chemins possibles pour avancer. Mais ils sont compliqués. Une situation peut ne pas convenir à une personne, et vice versa. Ajoutez une deuxième personne et vous avez maintenant deux personnes, et deux personnes qui interagissent de manière exponentielle augmentent le nombre de possibilités.
Savoir cela enlève de la pression. Parce qu’il n’y a pas de solution parfaite à un problème humain. Il s’agit simplement d’un chemin à suivre qui nous aide à passer à l’étape suivante.
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Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
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En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.
Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.
Amélioration des résultats du projet.
Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.
Réduction des risques pour l’entreprise.
Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.
Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.
Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.
Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.
Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.
Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?
Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.
Cet article explore le pouvoir transformateur de la responsabilité dans la croissance personnelle et l’importance d’élever les autres alors que nous nous élevons vers le meilleur de nous-mêmes.
Unlocking Your Full Potential: The Power of Accountability par Sim Silverstein
Dans notre cheminement pour devenir le meilleur de nous-mêmes, le chemin de l’amélioration de soi est éclairé par le phare de la responsabilité. Ce n’est pas une entreprise solitaire ; Il s’agit plutôt d’un voyage interconnecté où nous nous efforçons non seulement d’atteindre notre plus haut potentiel, mais aussi d’aider les autres en cours de route.
Comprendre la responsabilité dans la croissance personnelle
La responsabilisation est la pierre angulaire de l’amélioration de soi. Il s’agit de s’approprier nos actions, nos décisions et nos comportements.
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Voici comment la responsabilisation joue un rôle central dans notre parcours de croissance personnelle.
#1 – Se fixer des objectifs clairs
Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous fixer des objectifs clairs et mesurables qui correspondent à nos valeurs et à nos aspirations. Être responsable, c’est se tenir responsable de l’atteinte de ces objectifs.
#2 – Réflexion constante sur soi-même
La responsabilisation encourage l’introspection régulière. Nous évaluons nos progrès, reconnaissons nos forces et nos faiblesses et identifions les domaines à améliorer.
#3 – Passer à l’action
Il ne suffit pas de se fixer des objectifs et de réfléchir, la responsabilité nous pousse à prendre des mesures cohérentes pour notre croissance personnelle. Nous nous tenons responsables d’apporter les changements nécessaires.
#4 – Résilience et adaptabilité
La responsabilisation nous aide à persévérer face aux défis. Nous assumons la responsabilité de nos échecs et adaptons nos stratégies pour surmonter les obstacles.
Le rôle de la responsabilité dans l’aide aux autres
Donner le meilleur de soi-même ne se fait pas en vase clos. Nous nous épanouissons lorsque nous aidons les autres à faire de même.
Voici comment la responsabilité s’étend à aider les autres dans leur croissance personnelle.
Prêcher par l’exemple : Nous inspirons les autres en incarnant la responsabilité dans nos propres vies. Lorsqu’ils voient notre engagement à nous améliorer, ils peuvent être motivés à faire de même.
Offrir du soutien et de l’encouragement : Être responsable signifie fournir du soutien et de l’encouragement à ceux qui nous entourent. Nous relevons les autres lorsqu’ils trébuchent et célébrons leurs succès.
Partenaires responsables : S’associer à quelqu’un qui partage votre parcours de croissance personnelle peut être extrêmement bénéfique. Les partenaires responsables se tiennent mutuellement responsables des progrès réalisés et fournissent une rétroaction précieuse.
Mentorat et coaching : Au fur et à mesure que nous devenons le meilleur de nous-mêmes, nous pouvons étendre nos connaissances et notre expérience pour encadrer ou coacher les autres sur leur chemin vers la croissance personnelle.
10 étapes pour libérer votre plein potentiel et aider les autres
Fixez-vous des objectifs clairs : Définissez vos objectifs et créez une feuille de route pour votre parcours de croissance personnelle. Soyez précis sur ce que vous voulez accomplir.
Pratiquez l’introspection : Évaluez régulièrement vos progrès, reconnaissez vos réalisations et identifiez les domaines à améliorer.
Passez à l’action : Engagez-vous à prendre des mesures cohérentes pour atteindre vos objectifs. Tenez-vous responsable de vos actions et de vos décisions.
Relevez les défis : Comprenez que les revers font partie du voyage. Considérez les défis comme des opportunités de croissance et adaptez votre approche au besoin.
Recherchez des partenaires responsables : Trouvez quelqu’un qui partage votre engagement envers la croissance personnelle. Tenez-vous mutuellement responsables de vos progrès et soutenez-vous mutuellement.
Soyez un mentor ou un coach : Tendez une main secourable à ceux qui cherchent des conseils. Partagez vos expériences et vos connaissances pour aider les autres dans leur parcours de croissance personnelle.
Cultivez un environnement favorable : Entourez-vous de personnes qui vous encouragent à grandir. Favorisez un environnement de positivité et de responsabilité.
Célébrez vos réussites : Reconnaissez et célébrez vos réalisations en cours de route. Partagez vos réussites avec les autres et célébrez également leurs réalisations.
Restez ouvert à apprendre : Restez ouvert aux nouvelles idées, perspectives et commentaires. L’apprentissage continu est une caractéristique de la croissance personnelle.
Donnez aux autres : Au fur et à mesure que vous donnez le meilleur de vous-même, tendez la main pour aider les autres dans leur parcours. Soyez une source d’inspiration et d’encouragement.
La responsabilité est la boussole qui nous guide sur notre chemin pour devenir le meilleur de nous-mêmes.
Il ne s’agit pas seulement d’un cheminement personnel ; C’est un effort collectif où nous élevons les autres à mesure que nous nous élevons.
En fixant des objectifs clairs, en passant à l’action et en favorisant une culture de soutien et de responsabilisation, nous pouvons libérer notre plein potentiel et aider les autres à faire de même.
Dans ce voyage interconnecté, nous découvrons que notre croissance personnelle est intrinsèquement liée à la croissance de ceux qui nous entourent, ce qui fait de la poursuite du meilleur de nous-mêmes une expérience véritablement transformatrice.
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Une équipe autonome et autogérée s’épanouit lorsque les liens hiérarchiques sont relégués au second plan, ce qui permet aux responsabilités Scrum de guider les méthodes de travail. Bien que les hiérarchies organisationnelles persistent, en particulier lors de la formation des équipes Scrum, il est crucial de discuter des privilèges et de leur impact sur la capacité d’une équipe à s’auto-gérer.
Privilège hiérarchique
Cette forme explicite de privilège survient lorsqu’une équipe Scrum est composée d’employés ayant différents niveaux d’ancienneté. Les cadres supérieurs exercent une influence, prenant parfois des décisions unilatérales qui affectent l’ensemble de l’équipe. Par exemple, un responsable hiérarchique, également développeur au sein de l’équipe Scrum, pourrait choisir d’annuler une rétrospective de Sprint sans consulter les autres membres de l’équipe.
Privilège d’expertise
Accordé aux personnes expérimentées dans le domaine ou les compétences requises. Ce privilège peut conduire à une prise de décision rapide par les développeurs seniors et les responsables techniques, ce qui peut étouffer la contribution des membres moins expérimentés de l’équipe. Bien que des décisions rapides puissent être nécessaires dans certaines situations, il est essentiel d’assurer l’inclusivité.
Privilège culturel
Dans les équipes Scrum géographiquement distribuées, les nuances culturelles peuvent créer une dynamique de privilège. Les membres de l’équipe issus de cultures plus expressives peuvent involontairement dominer les discussions, ignorant les autres moins enclins aux confrontations. La reconnaissance et l’atténuation de ce privilège culturel favorisent un environnement véritablement inclusif et collaboratif.
Ces privilèges conduisent souvent quelques membres de l’équipe à prendre des décisions pour l’ensemble de l’équipe Scrum, s’écartant ainsi de l’essence de l’auto-gestion.
Le Scrum Master étant au service de l’équipe Scrum, ses interventions sont essentielles.
Reconnaître les privilèges au sein de l’équipe : Animez une conversation pour discuter de toutes les formes de privilèges au sein de l’équipe. La sensibilisation est la première étape pour faire prendre conscience aux membres de l’équipe de leurs privilèges et leur impact sur la collaboration et l’auto-gestion.
Discuter des techniques de gestion des privilèges : Aidez l’équipe à explorer les techniques permettant de gérer les privilèges. Les membres de l’équipe peuvent suggérer de créer de l’espace pour les autres et d’être plus conscients de ceux qui ne sont pas dans des positions privilégiées. Des techniques telles que la LiberatingStructure 1-2-4-All offrent des chances égales à chaque membre de l’équipe de participer.
Tenir chacun mutuellement responsable : Établissez ou mettez à jour un accord de travail qui comprend des techniques pour s’assurer que les décisions sont prises avec un minimum de privilèges. Définissez comment n’importe quel membre de l’équipe peut intervenir si cet accord de travail n’est pas respecté.
Pour illustrer l’impact des privilèges, prenons l’exemple d’une expérience récente.
Lors d’une session de planification de sprint avec un nombre limité de membres de l’équipe, le Product Owner, en raison de son rang supérieur, a proposé d’annuler la réunion sans consulter tous les membres de l’équipe. Reconnaissant ce privilège, le Scrum Master est intervenu, ce qui a déclenché une discussion qui a mené à un processus décisionnel plus inclusif.
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La prise en compte de la dynamique des privilèges garantit que les équipes Scrum incarnent les principes d’autonomie, de collaboration et d’auto-gestion, ce qui conduit au développement d’équipes hautement efficaces capables d’apporter de la valeur à leurs parties prenantes.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Avant le feedback, les gens sont en difficulté. Après des commentaires constructifs, les gens se sentent en confiance.
Un feedback réussi aiguise les armes de cette personne.
Le retour constructif est un cadeau.
16 façons de donner un feedback constructif
Établissez des relations de confiance. N’arrivez pas pour assommer les gens puis retourner dans votre fauteuil comme si vous aviez réalisé quelque chose de spectaculaire. Quelles personnes croiront que vous vous souciez d’elles ?
Parlez d’objectifs de carrière. Si vous ne connaissez pas leurs objectifs, la première étape consiste à les découvrir.
Cherchez toujours à avantager les autres. Il n’y a pas d’exception à cette règle.
Utilisez le prisme des objectifs de carrière pour expliquer les comportements négatifs. « Interrompre les gens pendant les réunions n’améliore pas vos compétences en communication. »
Encouragez plutôt que corrigez.
Misez sur leurs points forts.
Concentrez-vous sur une seule préoccupation. Les vieilles habitudes sont comme du chewing-gum qui colle sous votre chaussure. Nous changeons lentement.
Exprimez les problèmes en une ou deux phrases. Plus vous parlez, pire c’est. « Je remarque… (continuez avec des comportements spécifiques) »
Donnez des exemples. « Quand vous… »
Détendez-vous. Vous êtes là pour vous aider.
Parlez franchement et avec gentillesse.
Prévoyez suffisamment de temps et d’intimité.
Évitez le « mais ». « Vous faites un excellent travail, MAIS… Ne diluez pas l’affirmation avec la correction.
N’interprétez pas les intentions ou les motivations. Renseignez-vous plutôt à ce sujet : « Qu’est-ce que tu essaies d’accomplir quand tu… ? »
Collaborez pour trouver des solutions et définir la voie à suivre. Passez plus de temps à parler de solutions que des problèmes.
Assurez le suivi des revues d’étapes d’avancement.
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4 conseils
#1- L’optimisme est essentiel lorsque vous donnez des retours constructifs.
#2 – Évitez de donner du feedback avant que vous ne pensiez l’amélioration est possible.
#3 – Si l’amélioration n’est pas possible, redéfinissez leur job ou déplacez la personne.
#4 – Asseyez-vous du même côté de la table, si possible.
Qu’avez-vous personnellement appris sur la façon de donner un feedback constructif ?
Qu’est-ce que vos leaders font mal lorsqu’ils vous donnent du feedback ?
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Manager sa charge de travail, ses compétences relationnelles (soft skills), ou encore savoir gérer les agendas cachés des uns et des autres… Pas si facile !
Êtes-vous un manager de projet surchargé ?
Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?
Les non-intuitifs et de nombreux professionnels techniques me disent que maîtriser les aspects pas si évidents des compétences relationnelles (c’est-à-dire les soft skills ou compétences interpersonnelles) représente pour eux un grand défi et même un véritable casse-tête.
Y-a-t-il une liste des vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et à utiliser ?
Voici ce que vous pouvez faire – AUJOURD’HUI pour faire de votre projet un lieu de travail positif (et attrayant). Et cela vous aide à faire de votre projet un succès.
Recevez les nouvelles, bonnes et mauvaises, avec une attitude constructive.
Manager un projet, c’est comprendre l’actualité : l’achèvement des tâches, les retards, les conversations avec les parties prenantes, les nouvelles idées et les conflits. Pour comprendre la nouvelle, il faut en entendre parler. Et cela ne se produit que si vous soutenez vos équipes. Faites en sorte qu’il soit difficile ou désagréable pour les membres de l’équipe de partager des nouvelles avec vous (pensez à l’expression « tuer le messager ») et vous ne saurez pas ce qui se passe sur votre projet. Remerciez les personnes qui partagent des informations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises. De cette façon, vous pouvez répondre de manière proactive aux problèmes du projet, au lieu de réagir à la bombe (de vérité) qu’une partie prenante clé lâche dans votre bureau parce que votre équipe n’a pas partagé le problème avec vous.
Constituez une équipe.
Oui, même pour un projet de courte durée. Trouvez un nom d’équipe, pas le nom business du projet. (Personne ne veut travailler sur le projet de gestion de la production et de l’efficacité du Velcro fusionné… mais ils apprécieront peut-être de faire partie de l’équipe « Better Rip and Stick » !)
Agissez comme si VOUS faisiez partie de l’équipe (parce que vous en êtes) et encouragez le travail d’équipe pour accomplir les tâches. Partagez la responsabilité. Célébrez les petites victoires. Vous aurez des membres de l’équipe dévoués qui voudront travailler avec vous… aujourd’hui et à l’avenir.
Assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent la pertinence business de leurs tâches.
Les membres de l’équipe seront plus engagés lorsqu’ils sauront comment leurs livrables s’intègrent dans la vue d’ensemble. Le travail devient plus significatif et plus satisfaisant pour eux ! Parler de l’objectif des tâches peut également réduire les erreurs. Les membres de l’équipe soulèveront plus facilement les problèmes potentiels lorsqu’ils comprendront le contexte de leur travail. Vous obtiendrez de meilleurs livrables et plus de dévouement de la part de votre équipe.
Aidez les membres de l’équipe à se sentir à leur place.
Une équipe diversifiée, c’est bien, mais ce n’est que la première étape. Impliquez tous les membres de votre équipe dans la prise de décision et la planification de votre projet. Dépassez cela, prenez le temps de comprendre qui ils sont, quels sont leurs objectifs et quelles expériences de projet seront les plus significatives pour eux. Aidez-les à atteindre ces objectifs dans la mesure du possible.
Quels conseils avez-vous pour créer un environnement de projet positif ? Quels bénéfices avez-vous obtenus en offrant aux membres de l’équipe un environnement de travail positif ?
Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».
Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?
Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.
Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.
Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.
Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.
Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.
Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.
N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.
N’hésitez pas à commenter ce billet.
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L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).
L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.
Les leaders humbles demandent…
Que pouvons-nous apprendre ?
Que pourrions-nous faire mieux ?
Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
Quelles sont mes contributions les plus utiles ?
La nécessité
Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.
Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.
Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.
La noble poursuite
L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.
Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.
Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?
Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?
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Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.
#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.
Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.
#2 – Créez une culture d’apprentissage.
Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.
Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.
#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.
Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :
Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)
Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?
Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.
Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.
Comment diriger par l’absence
Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.
Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.
« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.
Voici quelques aspects clés du leadership par absence.
Délégation
Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.
Soutien et orientation
Fournissez tout votre support.
Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.
Autonomisation
Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.
Renforcement de la confiance
Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.
Apprentissage continu
Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.
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Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.
Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.
Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »
C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.
Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.
Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !
Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.
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Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.
Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
Yanis Ioualitene : « A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.
Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.
Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.
Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité. Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.
Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.
Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.
Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.
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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.
Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.
N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.
Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.
Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.
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La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.
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Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.
Relisez ce précédent billet sur le servant leadership
Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.
Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.
Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.
Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises
Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».
Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?
Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?
C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.
La seule constante est le changement.
Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.
En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.
Un projet amène le changement
Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.
Qui dit valeur dit changement.
Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.
Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.
Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.
Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.
L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.
Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.
Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.
Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.
L’impact du servant leadership dans le contexte du changement
Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.
Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.
Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.
À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.
Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.
Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.
Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.
Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.
Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).
Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.
Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.
Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA
Yacouba Fofana
Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.
J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.
Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.
Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.
Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.
Savoir cela enlève de la pression. Parce qu’il n’y a pas de solution parfaite à un problème humain. Il s’agit simplement d’un chemin à suivre qui nous aide à passer à l’étape suivante.
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