Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.
Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.
Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…
…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.
Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?
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Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.
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« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior
Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.
J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.
La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.
La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.
Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes négatives la prochaine fois »
Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.
Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.
S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :
Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité
Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.
La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.
Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.
Astuce n°2 : Restez en groupes
La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.
Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.
L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.
Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.
Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.
Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.
Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers
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Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.
Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.
Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles
Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.
Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?
Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.
Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.
Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.
Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.
Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.
Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.
Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie
Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.
Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
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Nous savons tous que nous devrions investir quand les bénéfices dépassent les coûts. Mais peu de personnes comprennent ce qui entre réellement dans cette analyse. Voici six étapes pour vous aider à la comprendre :
Comprenez le coût d’un statut quo. Vous en avez besoin pour mesurer le mérite relatif d’un investissement par rapport à ne rien faire.
Identifiez les coûts. Considérez les investissements de départ ainsi que ceux des années futures.
Identifiez les bénéfices. Vérifiez combien de revenu additionnel l’investissement va générer.
Déterminez les économies de coûts. Que pouvez-vous arrêter de faire grâce à cet investissement ?
Créez un échéancier des coûts et revenues escomptés. Comprenez quand les coûts et bénéfices vont se produire et à combien ils se monteront.
Évaluez les bénéfices et coûts non quantifiable. Y aura-t-il des bénéfices immatériels tel qu’un renforcement du positionnement de votre société par rapport à ses distributeurs, ou des coûts comme la création d’une complexité non nécessaire ?
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J’ai passé beaucoup d’années à manager des projets virtuels et j’ai discuté dans des billets précédents de certaines des bonnes pratiques qui doivent être suivies sur ces initiatives car elles diffèrent des équipes projet qui sont été colocalisées. Ces projets incluent typiquement des membres de l’équipe dans des emplacements géographiques différents et dans bien des cas ces personnes sont dispersées sur de nombreux fuseaux horaires.
Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques en utilisant un large panel d’outils technologiques destinés à compenser le manque d’interactions en face à face. Dans le processus de participer dans ces types d’activités, il est important de ne pas oublier que nous devons occuper de nous pour rester en bonne santé et que notre travail n’en souffre pas. Par exemple je me suis trouvé plusieurs fois beaucoup plus épuisé physiquement après la participation à une conférence téléphonique de 8 heures que dans une réunion en face à face. C’est aussi vrai sur les appels où nous avons à accommoder d’autres membres de l’équipe en raison de différence de fuseau horaire et où nous pourrions opter pour une période au milieu de la nuit dans notre propre fuseau horaire.
Ainsi pour nous assurer que nous nous occupions de nous non seulement pour notre santé personnelle, mais aussi pour la santé du projet, voici mes dix premiers conseils pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
Assurez-vous que vous avez un siège confortable. Ne soyez pas trop économe quand vous en venez à la sélection du siège parce que votre dos en payera le prix plus tard.
Achetez un bon téléphone mains libres, autrement vos mains et votre cou seront fatigués. Assurez-vous que vous entendez clairement le speaker et que ceux à l’autre bout de la ligne vous entendent bien. N’oubliez pas le bouton « muet »! Il peut arriver à point nommé de temps en temps. J’étais sur un appel une fois avec un type qui changeait un pneu à plat dans son garage. Une autre fois, un type se lavait ses mains et il semblait qu’il prenait une douche.
La bonne connectivité est un must pour ceux participant aux réunions par le réseau. Assurez-vous que votre fournisseur de services Internet est fiable.
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.
Prenez suffisamment de sommeil. Même si ce n’est pas pendant les heures « normales » c’est critique pour que l’on puisse être attentif sur ces appels. Il est déjà bien assez difficile de se concentrer quand nous pouvons utiliser seulement l’un de nos cinq sens.
Le maintien d’un bon régime alimentaire est à l’attention et pour fournir l’énergie nécessaire.
Faire de l’exercice régulièrement aussi être énormément important car cela aide à se libérer du stress.
Assurez-vous qu’il y ait le bon éclairage dans votre bureau. Si la lumière solaire ne pénètre pas dans votre bureau ne restent pas à l’intérieur tout le temps. Il n’y a aucune raison pour que votre bureau doive ressembler à une prison. Cela peut aider à éviter une dépression potentielle, particulièrement pour les personnes qui ont besoin de cette lumière solaire et fraîcheur d’air.
Donnez-vous le temps entre les conférences téléphoniques pour permettre à votre esprit de se détendre et donc vous pouvez libérer votre esprit avant l’appel suivant.
N’ayez pas peur de dire « désolé que je n’ai pas saisi » si vous trouvez votre esprit qui vagabonde après une longue journée au téléphone. Parfois vous pourriez manquer un point très critique et il n’y a aucune honte à dire « je ne prêtais pas attention! »
Pour ceux qui sont des chefs de projet d’équipes géographiquement distribuées expérimentés, n’hésitez pas à ajouter vos commentaires sur ce sujet par rapport à votre expérience. Que faites-vous pour être plus efficaces dans ce domaine ?
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Une fille a regardé sa mère faire cuire un poisson. Sa mère a coupé la tête et la queue du poisson et l’a mis dans la casserole. « Pourquoi fais-tu cela ? » a demandé la fille.
Sa mère a répondu : « parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir sa grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Sa grand-mère a répondu : » parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »
La fille est allée voir son arrière-grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.
Son arrière-grand-mère a répondu : « parce que je n’avais pas de casserole assez grande. »
Sur vos projets, êtes-vous assez curieux pour demander pourquoi les choses sont faites de la façon dont elles le sont ?
Cette curiosité va au-delà de la décision combien de structure de management de projet appliquer. Je le prends comme dire que vous avez une méthodologie de management de projet que vous suivez et selon le projet, vous façonnez convenablement votre documentation et approche. Après tout, le sur-mesure est la meilleure façon d’obtenir des choses proportionnées à la taille et à la complexité du projet.
Mais devriez-vous challenger autre chose ? Quelles autres règles pouvez-vous défier ? Que diriez-vous de :
Les membres de l’équipe projet ne sont pas récompensés de leurs efforts.
Pouvez-vous négocier des heures supplémentaires pour eux, particulièrement pour le personnel junior ? Sinon, y a-t-il d’autres formes de compensation que vous puissiez offrir, comme de la formation ou des cours de développement professionnels ? Par quelle autre manière pouvez-vous les faire sentir que leurs efforts sont estimés ? Les croissants et ‘merci’ sont les moindres choses vous puissiez faire.
Les budgets de projet doivent être managés par la Finance.
Pourquoi ? En tant que chef de projet vous êtes capables de manager des budgets pour le travail que vous réalisez. Demandez à prendre le contrôle du suivi budgétaire. Si vous avez besoin de l’aide de la Finance, demandez-la-leur. Ils pourraient être reconnaissants d’avoir un budget de projet de moins à manager et vous pouvez toujours leur donner les informations ou leur fournir le statut chaque fois qu’ils en ont besoin.
Nous n’avons pas de fonction de support de projet.
Cela signifie que vous passerez la plupart de votre temps à trouver des salles de réunion, organiser des déjeuners, tenir des feuilles de présence et autres activités courantes de logistique. Ce n’est pas une bonne utilisation de votre temps. Donc si votre projet n’a pas de support administratif pour gérer le classement et autres, pouvez-vous challenger cela et obtenir que quelqu’un vous donne un coup de main ?
Peut-être une assistante administrative avec un peu de temps libre, ou quelqu’un qui voudrait devenir un chef de projet et qui valoriserait l’expérience. Ou pourquoi pas un étudiant ? Quelqu’un qui étudie pour un diplôme de management de projet ou un MBA peut apprécier la chance de travailler dans une organisation sur un projet comme le vôtre. Faites cas du fait que votre tarif horaire est plus élevé que le leur et que cela n’a aucun sens d’avoir un membre fortement rémunéré du personnel qui travaillent sur ces choses. Votre temps serait mieux dépensé sur votre DropMind Mindmaps et plans de projet et vous pourriez également aider votre assistant à comprendre cette partie de votre travail.
Nous ne le faisons pas comme ça par ici.
C’est ma ‘règle’ favorite. Pourquoi? Serait-ce un désastre si vous essayez quelque chose de différent cette fois ? OK, si vous suggérez que la société passe d’une facturation hebdomadaire à mensuelle, vous recevrez un peu de rejet. Mais si votre suggestion n’affecte pas fondamentalement le fonctionnement ou les règles législatives de la société, essayez-la.
La meilleure façon dans mon expérience de traiter avec cette sorte de règle est de faire différemment et voir ce qui se produit. Si votre façon de faire fonctionne, super. Sinon, OK, vous aurez essayé. Essayer de comprendre pourquoi votre manière a échouée pour que vous puissiez faire des changements dans votre approche dans l’avenir.
N’acceptez pas de contraintes sur la valeur nominale. Tout est discutable. Défiez autant de règles organisationnelles que possible sans devenir ennuyeux. Suivez seulement les règles que vous devez absolument suivre – de ‘vraies’ règles organisationnelles. Faites ce que vous devez faire pour y arriver, mais laisser tomber quoi que ce soit qui n’est pas absolument essentiel. Cherchez constamment des façons de rendre votre vie et les vies de vos membres de l’équipe projet plus facile.
Le projet vous remerciera pour cela et on ne sait jamais, l’organisation pourrait aussi se ranger à votre avis.
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Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Quels sont les trois composantes de la confiance ?
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
1) Objectifs Communs
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
2) Évidence de compétence
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
3) Preuve de motivation
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
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Alors que le succès sur des projets peut être mesuré de puis une variété de perspectives, un des aspects les plus importants est celui d’honorer ses engagements. Que nous le regardions de la perspective du chef de projet comme son engagement envers le sponsor, de celle des membres de l’équipe et leurs engagements envers le chef de projet, ou l’équipe et son engagement vers le groupe de client et parties prenantes, rompre des promesses peut avoir des effets dévastateurs sur le projet et même sur l’organisation.
Il y a une corrélation forte entre des promesses rompues et le manque de confiance. Quand l’organisation et l’équipe projet livrent selon leurs promesses, nous remarquons que la confiance dans les capacités de l’équipe et dans la promesse de l’organisation augmente. D’un autre côté, si nous voyons constamment une équipe projet qui lutte pour honorer ses promesses, nous serons probablement témoin d’une panne de confiance.
Alors que le résultat de ces promesses rompues est toujours le même : des relations tendues en raison de ce manque de confiance, la source peut souvent varier.
Les promesses rompues de la part de l’organisation et de l’équipe projet peuvent provenir de :
Pauvre planification
Exécution Inefficace
Mauvaise Collaboration d’équipe
Mauvaises communications
Incompétence
Attentes mal alignées
Ceux-ci ne sont qu’un échantillonnage du type de problèmes sur les projets qui pourraient mener à une panne de confiance. Ceux-ci sont les défis légitimes qui surgissent en raison de diverses circonstances et leur résolution est souvent différente. Ce qui ajoute des couches de complexité aux problèmes de confiance est que ces promesses parfois rompues sont causées par de multiples problèmes comme ceux identifiés ci-dessus. Cela suppose bien sûr que nous parlions de défis légitimes par opposition à d’autres problèmes surgissant en raison de l’action illégale ou contraire à la morale, qui n’est pas le point de cet article.
Ce que j’ai vu sur des projets est que ces promesses rompues ont souvent un effet boule de neige. Elles commencent souvent par une tentative d’apaiser une certaine personne sans vraiment comprendre la promesse faite. Cela peut débuter pendant la phase de vente (interne ou externe), mais ce n’est pas toujours le cas. Cependant, le plus grand danger survient quand il devient apparent que l’équipe et/ou l’organisation ne va pas pouvoir honorer sa promesse originale, et qu’un autre ensemble de promesses est fait pour essayer d’adresser une menace potentielle dans la relation. Si ces promesses sont faites sans beaucoup y réfléchir ou pire, en sachant qu’il faudrait un miracle pour les respecter, cela a un effet encore plus dévastateur sur le projet.
En tant que praticiens du management de projet, un comportement important que nous devons exposer pour le bien de l’organisation, du projet et de l’équipe est cette voix de la raison quand on demande des promesses peu réalistes ou qu’on les propose. C’est là où le vrai leadership entre en jeu. Même s’il pourrait nous causer des maux de tête à court terme, il bénéficiera en fin de compte aux parties prenantes dans le long terme. Je dois dire que cette opinion vient avec une précaution pour les praticiens qui devront naviguer à travers un potentiel champ de mines avec un certain degré de diplomatie. Parler sans détour et avec honnêteté et ne signifie pas que nous devons le faire ainsi avec beaucoup d’hostilité.
Les chefs de projet qui réussissent vraiment sont les personnes qui sont des maîtres en matière de communication et de définition des attentes des parties prenantes. Ils sont les leaders qui peuvent travailler avec chacun pour établir le bon niveau de promesses, celles qui sont basées sur la réalité et pas de simples désirs.
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Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Manager vers le haut
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
Fournissez les bonnes informations
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Soyez utile
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
La communication doit:
Avoir un but : pourquoi donnez-vous ce rapport ? Est-ce pour changer une attitude, obtenir une décision ou quelque chose d’autre ?
Être ciblée : spécifique à la partie prenante.
Être appropriée sur la forme et le fond : L’exécutif veut-il un diagramme ? Un tableau ? Le lui avez-vous même demandé ?
Être vérifiée pour son efficacité : observez le changement d’attitude. La communication a-t-elle eu un impact ? Sinon, changez-la.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Soyez intelligemment désobéissant
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Les astuces principales pour conseiller vers le haut
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
Supportez l’évolution du manager vers cadre dirigeant
Reconnaissez que cela demande du temps aux gens que de changer leurs mentalités
Sachez qu’ils doivent eux aussi conseiller vers le haut
Supprimez l’idée que le risque est une mauvaise nouvelle
Construisez une culture de sponsor depuis le haut et le bas
Comprenez leurs motivations et attentes
Travaillez pour construire la crédibilité et la confiance
“Ne supposez jamais que vous en savez assez sur vos parties prenantes car leurs avis changeront,” dit Lynda Bourne. “Vous devez constamment examiner et entretenir ces relations. Ne supposez jamais que vous avez assez fait pour les engager.”
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On LeaderLab, behavioral economist Dan Ariely shares some thoughts on work and its meaning and what a simple experiment with legos taught him about both. Something worth considering in our projects and/or management jobs.
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Si Philip Diab (former PMI Chair Person) devait identifier un seul outil, méthode ou processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS).
J’ai plusieurs fois abordé ce sujet critique de la construction du WBS en management de projet, notamment dans les billets: « conseils pratiques sur le WBS/practical tips on WBS »; « 20 erreurs courantes faites par les chefs de projet nouveaux ou inexpérimentés Par Harold Kerzner, Ph. D., PMP » et « Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet ».
Cornelius Fichtner nous fournit ici un éclairage personnel et insiste sur la règle des 100% qui est trop souvent oubliée.
Plusieurs articles sur les compétences et attitudes ont également été appréciés par les lecteurs.
La « politique politicienne » qui n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent est elle négative et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise à des fins personnelles.
La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?
Les projets sont avant tout une affaire de personnes. Alors que cette affirmation semble tomber sous l’évidence, elle est souvent incroyablement oubliée. L’homo economicus a longtemps été discrédité et a prouvé être beaucoup moins rationnel que beaucoup de philosophes le voudraient. Les gens ne sont pas universellement interchangeables et on ne peut pas s’attendre à ce qu’ils se comportent dans les limites logiques et prévisibles de leur intérêt personnel étroit, mais nous continuons à faire comme si c’était le cas. Comment nous fonctionnons dans une équipe est critique. La raison même d’existence des équipes est que nous ne pouvons pas réussir tout seul; nous avons besoin d’un peu d’aide, nous avons besoin de l’expertise de spécialistes et nous avons besoin des gens pour soulever des montagnes. Cependant, mettez plusieurs personnes dans une même pièce et les défis de communication, de collaboration, de confusion et de conflit adviennent rapidement.
La spécialisation dans Scrum est un sujet chaud depuis de nombreuses années. Les questions sur la spécialisation arrivent quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ne pas être membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais alors, que fera la personne des tests au début du Sprint ? »
Bonjour, je pense que vous trouverez cette page « Certifications FAQs » fort utile si vous vous posez des questions sur les certifications proposées par le Project Management Institute.
Le 4 janvier, ESI International, a révélé ses 10 Premières Tendances Mondiales de Management de projet pour 2011. Des thèmes clefs qui incluent construire l’influence du chef de projet, l’accélération d’un nouveau leadership et des compétences de communication et l’utilisation accrue d’approches d’étude informelles comme des médias sociaux et la formation résultant de l’expérience.
Selon cet article, des bonnes priorités aux salaires plus élevés, le management de projet et les PMOs reçoivent enfin plus qu’un intérêt de pure forme dans beaucoup de sociétés.
Il est à noter qu’il y a diverses réunions de lancement de projet. Celle à laquelle se réfère cet article est interne à l’équipe projet. Elle a pour objectif principal d’établir les normes, partager la même vision des livrables, comprendre les rôles et responsabilités de chacun, avec un clair focus sur le mode de communication que l’on souhaite utiliser entre membres de cette équipe.
J’ai bien aimé dans cet article les cinq compétences que McKinsey a identifié comme étant au cœur du leadership:
1. trouver et donner une signification dans le travail
2. convertir des émotions telles que le stress et la peur en opportunités
3. savoir tirer partie de ses connections et de sa communauté
4. agir face aux risques
5. soutenir l’énergie qui est la force vive du changement
La réflexion disant que toute personne maîtrisant au moins une de ses compétences double sa capacité à conduire le changement me semble un peu excessive et l’autosatisfaction de ceux qui posséderaient les 5 tout autant. Pourtant….
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Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne nous donnent pas les informations avec lesquelles nous devons prendre de bonnes décisions et faire progresser nos équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs patrons des tas d’informations mais que nous ne les écoutons pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons – pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.
Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, combien de temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de face à face ? Vous ne pouvez pas entendre les conversations à la machine à café ni les personnes se chamaillant au téléphone comme vous entendriez des bribes de conversation entre bureaux.
L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « l’attention ou le fait de tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes. Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :
Le flux de courrier électronique change-t-il soudainement ? Y a-t-il eu un changement soudain dans la quantité de communication écrite? Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ? Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ? Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
Le ton de la communication sur les wikis et médias sociaux de l’équipe ont-ils changé ? Tout comme nous entendons plus que les informations dans le ton de la communication vocale, les écrits ont aussi un ton. Une des clés d’une bonne écoute est non seulement le choix des données critiques, mais aussi le contexte. Les gens répondent-ils volontairement à vos questions et vous donnent les informations dont vous avez besoin, ou est-ce soudainement devenu comme un arrachage de dents pour les faire répondre ? Des blogs normalement animés s’apaisent-ils soudainement ? Les personnes font-elles des attaques personnelles en communiquant l’une avec l’autre ?
Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ? Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages qui « vous gardent dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ? Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous y traîner (volontairement ou pas).
Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signalisations de problèmes et les traiter de manière proactive. Nous devons « entendre » ce qui est dit (ou non-dit, ce dont toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique).
Bien sûr, cela peut vouloir impliquer qu’il est temps d’avoir une vraie conversation vocale (sinon en face à face) avec ces personnes et de pratiquer une écoute « à la vieille école » pour changer.
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J’avais déjà à l’époque beaucoup apprécié sa synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq forces :
le pouvoir de négociation des clients ;
la menace de nouveaux entrants potentiels ;
le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
la menace de produits de substitution ;
l’intensité de la concurrence intrasectorielle.
De plus, ces cinq forces peuvent être utilisées de manière plus personnelle car elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise quelque soit votre occupation:
quel est le pouvoir de mes clients, mon employeur, mon manager… ?
quel nouveau venu pourrait prendre mon job ?
quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs sur le projet, des membres de mon équipe ?
existe-t-il d’autres solutions à ma contribution pour l’entreprise, ma fonction pourrait-elle par exemple être externalisée ou sous-traitée ? un nouveau « business model » pourrait-il rendre mes services inutiles ou dépassés ?
au sein de l’entreprise ou de l’organisation, quel autre chef de projet pourrait aisément, voire avantageusement, me remplacer ?
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Travailler de longues heures c’est ce que fait l’avocat qui facture 14 heures par jour à remplir des formulaires.
Travailler dur consiste en ce que fait le médiateur perspicace quand il synthétise quatre idées disparates et invente un argument qui remporte l’affaire en moins de cinq minutes.
Travailler longtemps a une histoire légendaire. Fermiers, chasseurs, ouvriers dans les usines… Toujours un long travail était requis pour réussir. Pendant des générations, un bénéfice énorme venait à ceux qui avaient l’endurance et la rigueur de travailler de longues heures.
Travailler dur est effrayant. Nous reculons face au travail difficile parce qu’inhérent au travail dur est le risque. Le travail difficile est dur parce que vous pourriez échouer. Vous ne pouvez pas échouer dans un travail long, vous devez tout simplement vous y présentez. Vous échouez dans un travail dur quand vous ne faites pas de connexion émotionnelle, ou quand vous ne résolvez pas le problème ou quand vous hésitez.
Je pense que cela vaut la peine de noter que souvent travailler longtemps prépare le terrain pour travailler dur. Si vous vous montrez assez et pratiquez assez et apprenez assez, il est plus probable que vous vous trouverez dans une position pour faire le travail difficile.
Il semble pourtant que peu importe combien d’heures de travail vous alignez, vous ne produirez pas les bénéfices du travail difficile à moins que vous ne soyez enclins à sauter le pas.
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L’organisation matricielle est définie par ses fonctions verticales et ses processus ou projets horizontaux. Une matrice faible, dans le contexte du management de projet, est une organisation dirigée principalement par ses équipes fonctionnelles et les projets sont instaurés pour piloter le changement interne ou créer un avantage stratégique. Dans cet environnement, les parties prenantes du business travaillent à temps partiel sur les projets et peuvent percevoir les tâches de projet comme une distraction de leur travail quotidien régulier.
Les parties prenantes techniques jonglent souvent avec des missions multiples sur des projets en plus des tâches ad hoc opérationnelles et les problèmes des systèmes en production prendront toujours une priorité supérieure, diluant le focus sur le travail de projet. Dans cet environnement, des managers fonctionnels ont une énorme d’influence sur les missions de projet, les évaluations, la priorisation et la performance des ressources.
Le travail dans une organisation matricielle faible peut être une expérience très irritante pour des chefs de projet et le plus grand nombre de ceux qui ont travaillé pour moi ou participé à mes formations ont exprimé ces trois préoccupations :
Un désir d’avoir tous les membres de l’équipe leur reportant directement
Avoir tous les membres de l’équipe hautement qualifiés et les plus performants
Avoir des membres de l’équipe qui soient entièrement dédiés au projet
Qui ne voudrait pas être dans le plein contrôle sans distractions et travailler avec une équipe de superstars ? Dans le monde que je viens de décrire, il n’en est pas probablement ainsi. Quelles stratégies peut-on mettre en œuvre pour traiter ces préoccupations ? Et, plus important, comment pouvons-nous transformer ces préoccupations en avantages ?
Abordons d’abord la question de manager une équipe transversale où les personnes ont seulement envers vous, le chef de projet, une relation en ligne pointillée.
Comment créez-vous un sens d’urgence et de but afin que le membre individuel de l’équipe se concentre sur les tâches de votre projet ? Voici quelques-unes des choses que je fais :
Pendant la phase de démarrage d’un projet, je parle à chacun de la signification du projet pour l’organisation. Pourquoi il a été lancé, le but business, le problème qu’il résout ou la nouvelle opportunité qu’il créera. Ce que j’ai découvert est que les personnes se sentent bien quand elles savent qu’elles travaillent sur des choses importantes.
J’essaye toujours de découvrir quels objectifs individuels ont les personnes et comment le projet pourrait les aider à les atteindre (une nouvelle compétence, de la reconnaissance, un avancement de carrière, etc). Un manager technique m’a dit une fois que les projets importent à son personnel quand le résultat est d’apprendre quelque chose de nouveau, d’acquérir une compétence recherchée, ou de gagner en la visibilité dans l’organisation; ainsi, si la stratégie organisationnelle ne le permet pas, faire appel aux buts personnels d’un individu est un autre facteur de motivation.
Plus important encore, je développe des relations fortes avec des managers fonctionnels/de ressources. Je gagne leur confiance en vérifiant que leurs salariés sont productifs et non errant perdus dans le projet.
En règle générale, je laisse les gens me dire quand ils peuvent livrer (plutôt que dicter des délais), mais ensuite, je les tiens responsables de leurs engagements.
Maintenant, en ce qui concerne la question des compétences et de la performance.
Des équipes de projet doivent avoir le jeu de compétences nécessaires pour compléter leurs tâches, mais il n’est pas inhabituel d’obtenir quelqu’un qui est plus disponible qu’approprié pour le travail.
Dans une organisation technologique, les écarts de compétence (des acteurs « utilitaires » plutôt que des superstars), se concentrent d’habitude sur un manque de connaissance d’architecture complète, de connaissance business, une incapacité de communiquer, ou une incapacité de correctement évaluer le travail. Je traite ceci en requérant la participation d’un expert technique qui peut fournir le design, le coaching et estimer le support nécessaire à l’acteur « utilitaire ».
Du coté business, d’habitude la question est un manque de connaissance du processus entier (et un manque d’analystes fonctionnels). Ma stratégie est ici de rendre cette connaissance explicite en conduisant les examens à 360 degrés d’un processus avec tous les joueurs business impliqués pour m’assurer que le plan est amélioré de notre connaissance collective. J’essaye d’avoir autant d’écrits que possible (même si ce sont simplement des listes de contrôle et des diagrammes de flux), pour que cela fournisse la nécessaire pour la formation, les tests et les apports futurs de données au projet.
Avoir des stars sur votre équipe est un plaisir. Ils comprennent tout immédiatement et savent que faire; mais, soyons honnêtes; les stars ne veulent pas souvent faire les tâches banales ou ennuyeuses. Avoir un mélange de niveaux est clef pour faire réaliser tout le travail dans le projet et vous donne la capacité de jouer sur les forces de chacun. Il n’y a rien de plus satisfaisant que de donner à quelqu’un l’occasion d’aller au-delà de ses capacités et si réussi, cela crée plus d’options et de talents qualifiés pour le projet suivant.
J’essaye et j’encourage les chefs de projet à travailler directement avec des individus quant à leur performance avant d’escalader vers les managers fonctionnels. En tant que chef de projet dans une organisation, les chances sont grandes que vous travaillerez avec les mêmes personnes à plusieurs reprises. Si vous n’établissez pas de confiance et un rapport sain avec ces personnes, les mêmes difficultés se reproduiront dans chaque projet. Avant d’escalader, découvrez si les problèmes sont dus à un manque de clarté de tâche ou à des conflits d’équipe. Peut-être il y a des choses dans le projet que vous pouvez réparer pour aider quelqu’un à devenir radicalement plus performant.
Si vous devez impliquer le manager fonctionnel, essayez de travailler avec l’individu et son manager fonctionnel pour mettre en évidence les points de tension et demander du support pour rendre chacun d’eux fructueux; autrement dit, avant que vous ne vous n’escaladiez, démontrez que vous avez essayé de trouver des solutions avec la personne. Le licenciement d’un membre de l’équipe est un dernier recours, mais ne devrait se produire que s’il esr vraiment incompétent ou perturbateur dans l’équipe. La clé est que le manager fonctionnel ait a) vu votre empressement de le faire fonctionner et b) démontré son engagement à vous aider à trouver une résolution juste au problème de performance.
Finalement, sur la question du focus, comment est-ce que j’empêche les personnes d’être distraites par d’autres travaux ?
Je me concentre sur les basiques de la délégation de tâche, je me préoccupe énormément que le travail soit découpé en livrables concrets et qu’il y ait une grande clarté dans le travail à réaliser. Si de la formation ou de l’expertise sont exigées pour informer sur le travail, cela est prévu. Si le mentoring technique interne est nécessaire, cela est arrangé. J’essaye de fournir un chemin clair aux individus vers la réussite et je constate que cela se traduit souvent en que l’individu choisit de travailler sur les tâches de mon projet plutôt que sur tout autre travail plus ambigu.
Je m’assure que la planification de projet prend en compte le cycle de l’activité business; par exemple, j’évite de prévoir un projet de finance pendant les mois de fin d’année fiscale, ou un projet d’adhésion pendant la campagne de renouvellement de droits annuels. Pourquoi donner une raison aux gens d’être distraits ? Si on me donne un délai impératif, je l’utilise comme un motivateur pour piloter le centre de ressource. Des délais impératifs sont généralement pilotés par des raisons business ou réglementaires et je les démultiplie pour créer l’urgence dans le projet et gagner le support pour donner aux tâches de ce projet la priorité sur d’autres travaux.
Je suis fortement organisé sur la réalisation des tâches et je suis ce qui est dû chaque semaine. J’essaye d’avoir affaire directement avec les membres de l’équipe à propos de délais manqués car habituellement ces manquements révèlent plus que de la distraction et de l’incompétence. Si c’est une question de priorités, je ne suis pas timide pour impliquer le manager de ressources et les sponsors business à me supporter pour obtenir pour les recentrer sur les tâches de mon projet. Finalement, j’essaye toujours de supporter la situation critique des managers de ressources/fonctionnels qui jonglent avec des priorités multiples. Si les délais peuvent être ajustés, j’essaye de les ajuster. Je veux créer de la bonne volonté en supportant une crise à l’extérieur de mon projet, mais être en même temps ferme (et communicatif) sur les activités qui sont sur le chemin critique.
Ma vue est que le succès dans un environnement matriciel se rapporte à l’influence, les relations et l’engagement.
J’encourage les membres de l’équipe à prendre leurs responsabilités et les managers fonctionnels de la même façon et j’enrôle le support des sponsors pour entretenir la visibilité et l’importance de projet. Je construis la confiance en démontrant un intérêt personnel dans les résultats, dans le développement des personnes et en étant conscient des priorités organisationnelles. Je suis fortement organisé à propos des tâches et des livrables, particulièrement les activités du chemin critique.
Je défends l’équipe et reconnais que les échéanciers doivent être réalistes et tenir compte des défis uniques du management dans la matrice!
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J’ai récemment vu le « Le Discours d’un Roi,” un film sur la relation entre George VI le Roi bègue d’Angleterre et son orthophoniste, Lionel Logue. Le film commence quand le futur roi est encore Albert, Duc d’York. Au départ la relation est difficile. Bien qu’il devienne finalement le conseiller de confiance du roi, M. Logue ne commence pas la relation comme tel. Il a peu de choses dont se recommander, puisque ni ses lettres de créance ni son statut social ne lui accordent une crédibilité instantanée. La disparité de leurs naissances, culture (Logue était australien) et l’éducation est impressionnante. Alors, comment ce roturier est-il capable d’aider le monarque et de devenir son ami de toujours ? Il est un maître à influencer avec absolument aucune autorité.
Il y a quelques leçons ici pour ceux d’entre nous business analystes et chefs de projet dont la réussite dépend de notre capacité à influencer sans autorité. J’en ai choisi trois qui peuvent nous aider sur nos projets.
Leçon #1. Pour influencer sans autorité nous devons établir la confiance.
Logue dit au début du film, quand le futur George VI est encore Albert, Duc d’York, que le duc doit avoir confiance en lui. Mais bien sûr la confiance ne peut être dictée. Elle doit être construite. Et cela n’arrive pas tout de suite dans le film comme dans la réalité. Deux composants clefs de confiance, le courage et la compétence, doivent être établis. Dans le film, M. Logue doit démontrer son courage et prouver sa compétence en obtenant des résultats.
Un exemple du courage de Logue se produit au début du film. Quand débute la thérapie, M. Logue insiste sur l’égalité pendant les sessions de thérapie. Albert doit être d’accord pour suivre la thérapie à la maison de Logue, et pas dans l’un des palais royaux. Étonnamment, le Duc accepte, bien que pas sans protestations fortes et bruyantes. Dans un autre exemple, Logue insiste à appeler le Duc « Bertie » et que lui-même l’appelle Lionel, un marque de familiarité inouïe. Logue sait qu’à moins qu’ils ne soient des partenaires pendant la thérapie, ce ne sera pas fructueux et un vrai partenariat exige l’égalité.
Nos projets exigent que nous soyons courageux. Dans certaines organisations cela demande beaucoup de courage d’être le porteur de mauvaises nouvelles, comme quand nous devons fournir un statut précis de projet ou quand nous indiquons des risques. Cela exige du courage de recommander la bonne chose pour l’organisation, comme une nouvelle direction, un nouveau processus, ou une solution de long terme quand l’organisation veut des solutions à court terme. Ce qui nous donne le courage, bien sûr, est de savoir de quoi nous parlons. C’est avoir les faits et les statistiques pour soutenir nos recommandations. C’est être préparé. C’est aussi la capacité d’articuler et de vendre nos recommandations. Quand nos recommandations s’avèrent aider nos organisations, nous gagnons en crédibilité et construisons la confiance.
Leçon #2. Pour influencer sans autorité nous devons supporter les décideurs de nos conseils.
Bien que Logue insiste sur certains paramètres, la décision de vraiment continuer la thérapie ou pas reste toujours avec le roi. Le thérapeute recommande, le roi décide. De temps en temps le roi décide de ne pas continuer la thérapie. Il s’en va tout simplement. Cependant, les techniques de Logue prouvent leur réussite, donc la séparation n’est jamais permanente. Il est tout le temps clair que l’avis de Logue est désintéressé et toujours pour le bien du roi et du pays, pas pour son propre ego ou portefeuille, ce qui je crois est un facteur clef dans le résultat réussi.
Nous, aussi, devons donner des conseils aux décideurs et produire les recommandations qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Quand nous recommandons la bonne chose, sans promouvoir nos buts personnels, ceux-ci même pourraient bien être satisfaits. Il y a des années j’étais un manager dans la position peu enviable de devoir fermer un département entier. Le superviseur du département est toujours resté positif, recommandant des fermetures et transfert de processus. D’une façon ou d’une autre il a communiqué le besoin fonctionnel pour la fermeture et son propre optimisme vers le personnel. À la fin il a été promu et aucune personne n’a perdu son emploi.
Leçon #3. Le respect, l’authenticité et l’empathie nous aident à influencer sans autorité.
Dans la réalité on a dit que Lionel Logue a réussi à cause de sa “sympathie surhumaine”. Dans le film Logue traite le roi et son incapacité avec une totale dignité, son empathie et sa préoccupation sont visibles tout le temps. En ne montrant ni embarras ni condescendance comme le roi bégaie à travers ses exercices pratiques de lecture, Logue écoute attentivement et offre d’autres approche pour aider le roi à traverser les difficultés Il fait des exercices vocaux inconvenants avec le roi, comme si ceux-ci sont les activités les plus naturelles pour un roi et un roturier.
Dans nos organisations nous avons une plus grande chance d’influencer quand notre approche est respectueuse, authentique et ouverte à autrui. L’expertise seule ne crée pas la compétence. La plupart des personnes ne ressentent pas bien les « je-sais-tout » et essayer de parader notre expertise construit rarement de la crédibilité. Nous réussissons mieux quand nous utilisons notre expertise pour supporter l’organisation, plutôt que pour un gain personnel ou de la visibilité.
Il y a, bien sûr, beaucoup plus de façons d’influencer sans autorité. J’en ai choisi trois importantes : établir la confiance, conseiller et recommander les solutions qui aident nos organisations à atteindre leurs objectifs et faire preuve d’empathie et de respect dans nos relations.
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La dernière session de PMI France-Sud à Sophia nous a proposé l’intervention de Mr Roger Lanteri, RB Conseil, www.rbconseil.com, sur le thème « gérer le stress à sa source ». Mais qu’est-ce que le stress?
Cette petite vidéo a lancé la discussion avec la salle. Nombreuses sont les idées préconçues sur le stress qui est sur le devant de l’actualité de nombreuses entreprises depuis déjà quelques années avec les tristes événements abondamment relatés par la presse. Les situations de double contraintes contradictoires sont souvent le lot du management intermédiaire et des chefs de projet. Ces situations contribuent largement à augmenter le niveau de stress chez ces personnes qui de plus se reprocheront souvent d’être stressés, ce qui accroîtra encore leur niveau de stress. Selon Roger Lanteri, il y a deux types d’approches non mutuellement exclusives pour s’attaquer au stress:
jouer sur l’environnement, les conditions de travail dans le cas de l’entreprise
jouer sur la source: l’individu, vous.
L’objectif de cet évènement était de montrer qu’il est simple, facile et rapide de gérer efficacement son stress à sa source et de façon durable pour optimiser notre performance.
C’est ce que Roger Lanteri s’est attaché à réaliser en exposant les dernières découvertes américaines en matière de gestion du stress et notamment un modèle et un logiciel américain construit par l’Institut HeartMath sur des bases physiologiques et cliniques (reprises par le CHU de Lille).
Ce modèle s’appuie sur l’association cerveau-cœur et permet de transformer son stress en énergie positive qui accroît la performance et la vigilance. Une démonstration pratique du logiciel, témoignage d’une mise en œuvre de ce protocole nous permit d’évaluer la pertinence et l’efficacité de cette démarche. Une démonstration similaire a été réalisé récemment sur France 2 (sautez les 2 premières minutes de blabla).
5 à 6 minutes d’application de cette méthode ont un impact positif de 5 à 6 heures sur notre organisme
Ces petits exercices, à pratiquer pour se détendre, même en situation difficile (réunion importante, contradicteur vocal, mauvaises nouvelles…), permettent de repasser dans un état positif. En programme d’accompagnement personnel ou de groupe, Roger Lanteri propose jusqu’à 10 protocoles qui constituent une véritable trousse à outils pour les personnes qui suivent ses conseils dont au moins une dans la salle a pu témoigner de l’efficacité.
Adoptez la cohérence cardiaque pour abaisser votre niveau de stress et celui de vos équipes…
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Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
Le potentiel de croissance dans votre organisation
En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !
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Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
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