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leçons tirées du film « Le discours d’un Roi » : Comment Influencer Sans Autorité

Le par mopertodans leadership3 commentaires

Lessons from the King’s Speech – How to Influence Without Authority

http://www.projecttimes.com/elizabeth-larson/lessons-from-the-kings-speech-how-to-influence-without-authority.html

de Elizabeth Larson, PMP Www.watermarklearning.com

J’ai récemment vu le « Le Discours d’un Roi,” un film sur la relation entre George VI le Roi bègue d’Angleterre et son orthophoniste, Lionel Logue. Le film commence quand le futur roi est encore Albert, Duc d’York. Au départ la relation est difficile. Bien qu’il devienne finalement le conseiller de confiance du roi, M. Logue ne commence pas la relation comme tel. Il a peu de choses dont se recommander, puisque ni ses lettres de créance ni son statut social ne lui accordent une crédibilité instantanée. La disparité de leurs naissances, culture (Logue était australien) et l’éducation est impressionnante. Alors, comment ce roturier est-il capable d’aider le monarque et de devenir son ami de toujours ? Il est un maître à influencer avec absolument aucune autorité.

Il y a quelques leçons ici pour ceux d’entre nous business analystes et chefs de projet dont la réussite dépend de notre capacité à influencer sans autorité. J’en ai choisi trois qui peuvent nous aider sur nos projets.

Leçon #1. Pour influencer sans autorité nous devons établir la confiance.

Logue dit au début du film, quand le futur George VI est encore Albert, Duc d’York, que le duc doit avoir confiance en lui. Mais bien sûr la confiance ne peut être dictée. Elle doit être construite. Et cela n’arrive pas tout de suite dans le film comme dans la réalité. Deux composants clefs de confiance, le courage et la compétence, doivent être établis. Dans le film, M. Logue doit démontrer son courage et prouver sa compétence en obtenant des résultats.

Un exemple du courage de Logue se produit au début du film. Quand débute la thérapie, M. Logue insiste sur l’égalité pendant les sessions de thérapie. Albert doit être d’accord pour suivre la thérapie à la maison de Logue, et pas dans l’un des palais royaux. Étonnamment, le Duc accepte, bien que pas sans protestations fortes et bruyantes. Dans un autre exemple, Logue insiste à appeler le Duc « Bertie » et que lui-même l’appelle Lionel, un marque de familiarité inouïe. Logue sait qu’à moins qu’ils ne soient des partenaires pendant la thérapie, ce ne sera pas fructueux et un vrai partenariat exige l’égalité.

Nos projets exigent que nous soyons courageux. Dans certaines organisations cela demande beaucoup de courage d’être le porteur de mauvaises nouvelles, comme quand nous devons fournir un statut précis de projet ou quand nous indiquons des risques. Cela exige du courage de recommander la bonne chose pour l’organisation, comme une nouvelle direction, un nouveau processus, ou une solution de long terme quand l’organisation veut des solutions à court terme. Ce qui nous donne le courage, bien sûr,  est de savoir de quoi nous parlons. C’est avoir les faits et les statistiques pour soutenir nos recommandations. C’est être préparé. C’est aussi la capacité d’articuler et de vendre nos recommandations. Quand nos recommandations s’avèrent aider nos organisations, nous gagnons en crédibilité et construisons la confiance.

Leçon #2. Pour influencer sans autorité nous devons supporter les décideurs de nos conseils.

Bien que Logue insiste sur certains paramètres, la décision de vraiment continuer la thérapie ou pas reste toujours avec le roi. Le thérapeute recommande, le roi décide. De temps en temps le roi décide de ne pas continuer la thérapie. Il s’en va tout simplement. Cependant, les techniques de Logue prouvent leur réussite, donc la séparation n’est jamais permanente. Il est tout le temps clair que l’avis de Logue est désintéressé et toujours pour le bien du roi et du pays, pas pour son propre ego ou portefeuille, ce qui je crois est un facteur clef dans le résultat réussi.

Nous, aussi, devons donner des conseils aux décideurs et produire les recommandations qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Quand nous recommandons la bonne chose, sans promouvoir nos buts personnels, ceux-ci même pourraient bien être satisfaits. Il y a des années j’étais un manager dans la position peu enviable de devoir fermer un département entier. Le superviseur du département est toujours resté positif, recommandant des fermetures et transfert de processus. D’une façon ou d’une autre il a communiqué le besoin fonctionnel pour la fermeture et son propre optimisme vers le personnel. À la fin il a été promu et aucune personne n’a perdu son emploi.

Leçon #3. Le respect, l’authenticité et l’empathie nous aident à influencer sans autorité.

Dans la réalité on a dit que Lionel Logue a réussi à cause de sa “sympathie surhumaine”. Dans le film Logue traite le roi et son incapacité avec une totale dignité, son empathie et sa préoccupation sont visibles tout le temps. En ne montrant ni embarras ni condescendance comme le roi bégaie  à travers ses exercices pratiques de lecture, Logue écoute attentivement et offre d’autres approche pour aider le roi à traverser les difficultés Il fait des exercices vocaux inconvenants avec le roi, comme si ceux-ci sont les activités les plus naturelles pour un roi et un roturier.

que retenir sur comment influencer sans autoritéDans nos organisations nous avons une plus grande chance d’influencer quand notre approche est respectueuse, authentique et ouverte à autrui. L’expertise seule ne crée pas la compétence. La plupart des personnes ne ressentent pas bien les « je-sais-tout » et essayer de parader notre expertise construit rarement de la crédibilité. Nous réussissons mieux quand nous utilisons notre expertise pour supporter l’organisation, plutôt que pour un gain personnel ou de la visibilité.

Il y a, bien sûr, beaucoup plus de façons d’influencer sans autorité. J’en ai choisi trois importantes : établir la confiance, conseiller et recommander les solutions qui aident nos organisations à atteindre leurs objectifs et faire preuve d’empathie et de respect dans nos relations.

Ventura
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pour réduire votre stress et celui de vos équipes projet, adoptez la cohérence cardiaque

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

La dernière session de PMI France-Sud à Sophia nous a proposé l’intervention de Mr Roger Lanteri, RB Conseil, www.rbconseil.com, sur le thème « gérer le stress à sa source ». Mais qu’est-ce que le stress?

Cette petite vidéo a lancé la discussion avec la salle. Nombreuses sont les idées préconçues sur le stress qui est sur le devant de l’actualité de nombreuses entreprises depuis déjà quelques années avec les tristes événements abondamment relatés par la presse. Les situations de double contraintes contradictoires sont souvent le lot du management intermédiaire et des chefs de projet. Ces situations contribuent largement à augmenter le niveau de stress chez ces personnes qui de plus se reprocheront souvent d’être stressés, ce qui accroîtra encore leur niveau de stress. Selon Roger Lanteri, il y a deux types d’approches non mutuellement exclusives pour s’attaquer au stress:

  1. jouer sur l’environnement, les conditions de travail dans le cas de l’entreprise
  2. jouer sur la source: l’individu, vous.

L’objectif de cet évènement était de montrer qu’il est simple, facile et rapide de gérer efficacement son stress à sa source et de façon durable pour optimiser notre performance.

C’est ce que Roger Lanteri s’est attaché à réaliser en exposant  les dernières découvertes américaines en matière de gestion du stress et notamment un modèle et un logiciel américain construit par l’Institut HeartMath sur des bases physiologiques et cliniques (reprises par le CHU de Lille).

Ce modèle s’appuie sur l’association cerveau-cœur et permet de transformer son stress en énergie positive qui accroît la performance et la vigilance. Une démonstration pratique du logiciel, témoignage d’une mise en œuvre de ce protocole nous permit d’évaluer la pertinence et l’efficacité de cette démarche. Une démonstration similaire a été réalisé récemment sur France 2 (sautez les 2 premières minutes de blabla).

5 à 6 minutes d’application de cette méthode ont un impact positif de 5 à 6 heures sur notre organisme

Ces petits exercices, à pratiquer pour se détendre, même en situation difficile (réunion importante, contradicteur vocal, mauvaises nouvelles…), permettent de repasser dans un état positif. En programme d’accompagnement personnel ou de groupe, Roger Lanteri propose jusqu’à 10 protocoles qui constituent une véritable trousse à outils pour les personnes qui suivent ses conseils dont au moins une dans la salle a pu témoigner de l’efficacité.

Adoptez la cohérence cardiaque pour abaisser votre niveau de stress et celui de vos équipes…

voulez-vous être un chef de projet estimé?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Want To Be Valued as a Project Manager?

Par Gina Abudi

http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager

Apprenez à Communiquer avec les dirigeants

Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”

Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.

Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.

Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :

  • Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
  • Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
  • Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
  • S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
  • Le potentiel de croissance dans votre organisation

En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.

Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?

Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !

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comment utiliser la communication pour établir la confiance dans des équipes à distance

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

How to Use Communication to Establish Trust in Remote Teams

By Celine Roque
Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?

Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?

Donner le ton

Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au  développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.

Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.

Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.

Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.

Communication orientée sur les tâches

Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :

    1. Communication sociale. Cela inclut des discussions sur des sujets sans rapport au projet, comme des messages sur ses passe-temps, ses activités du week-end ou la famille.
    2. Communication orientée procédure. Ce type de communication est basé sur la définition de règles et de processus appropriés à la tâche, y compris des discussions sur combien de fois vérifier le courrier électronique, comment contrôler l’avancement du travail et ce à quoi le flux de travail devrait ressembler.
    3. Communication orientée tâche. Quand vous partagez votre travail avec l’équipe,que vous  demandez des retours ou parlez directement de la tâche à portée de main, vous vous engagez dans une communication orienté sur la tâche.

      Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.

      Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.

      Rendre la communication prévisible

      Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.

      Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.

      Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.

      Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?

      le « True Grit » chez les chefs de projet

      Le par mopertodans pointeurs utiles2 commentaires

      Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français.

      En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Cette persévérance dans l’effort promeut le fait de surmonter les obstacles, difficultés et défis qui sont en travers du chemin d’un individu fermement décidé et sert de force directrice dans la réalisation de l’accomplissement. Les concepts généralement associés dans ce domaine de la psychologie incluent la persévérance, la vigueur, la résistance, l’ambition et le besoin d’accomplissement.

      Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?

      Voici ce que dit Angela Lee Duckworth de ce trait de caractère à partir de différentes études qu’elle a menées. Elle y parle en particulier de son influence sur la réussite des personnes et de son apprentissage.

      6 façons de dépasser la politique de bureau (et d’en ressortir indemne)

      Le par mopertodans best practices2 commentaires

      6 Ways to Rise Above Workplace Politics (and Emerge Unscathed) de Jen Smith

      À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez. Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?

      À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de naviguer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui le facilitent.

      1. Traiter les autres comme vous voulez être traités

      Le bavardage est le carburant de la politique de bureau. Le bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent être très destructrices. Ce qui a été dit est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayer de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le transmettez pas. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans le commérage. Cela peut être difficile initialement, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position unique et subjective; efforcer de voir l’image plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a toujours deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout qui leur était dit et se mettre à dos d’autres personnes en conséquence. Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.

      2. Être conscient de soi-même

      Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation de la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie séparée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se reflétera dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même vous êtes, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses et votre côté dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignent de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se découvrir eux-mêmes dans exactement la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation, mais cela vous donne beaucoup de puissance quand vous pouvez voir votre propre part des choses — alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer. Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ? Cela pourrait être un signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Regardez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?

      3. Laisser le travail au travail

      Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Meilleur vous deviendrez à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, plus heureux vous serez dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit où quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et si vous en avez besoin il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder dans d’autres secteurs de votre vie et si vous devriez en parler à.

      4. Être professionnel

      Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous le reprocher et vous vous sentirez bien d’avoir été plus grand dans le long terme.

      5. Bien faire votre travail

      Au bout du compte, que vous êtes employés pour faire un travail; faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.

      6. Avoir la vue d’ensemble

      Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes s’en vont et la dynamique change, et s’ils ne font pas alors il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective et mettre en œuvre quelques habitudes positives peuvent faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.

      Il peut être facile d’être englué dans le quotidien quand vous êtes dans un travail. Mais si vous pouvez prendre du recul et voit le plus grand contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres que vous faites et vous aidez à dépasser la situation.

      Quelle a été votre expérience avec la politique de bureau ? Comment l’avez-vous traité ?

      que faire quand vous faites face à de difficiles dilemmes ?

      Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

      What Do You Do When You Face Tough Dilemmas?

      Jack S. Duggal, MBA, PMP

      Dans nos vies remplies de projets, nous n’avons pas l’occasion de réfléchir sur les cruels dilemmes auxquels nous faisons souvent face. Les chefs de projet sont dans une position unique parce que la nature du travail de projet nous met au cœur de situations dans lesquelles nous sommes supposés beaucoup savoir, beaucoup voir, beaucoup faire et réaliser des choix difficiles sur une base fréquente et avec une responsabilité considérable.

      business present / cadeau d'affaireQue faites-vous quand vous faites face à des dilemmes difficiles ?

      Vous venez de recevoir un cadeau d’un fournisseur avec lequel vous avez travaillé l’an passé. C’est un cadeau cher avec une note vous remerciant pour cette affaire et disant attendre avec impatience de nouvelles opportunités. Vous savez que leur contrat est en phase de renouvellement et qu’ils sont en compétition avec deux autres vendeurs.

      Rendez-vous le cadeau ? Acceptez-vous le cadeau et vous tenez-vous tranquilles ? Disqualifiez-vous le vendeur sur le contrat de renouvellement ?

      Vos choix deviennent encore plus durs quand ils sont en conflit avec des obligations de satisfaire des clients peu réalistes, une direction exigeante et des parties prenantes qui vous challengent.

      On vous a demandé de fournir un état d’avancement du projet à la réunion client suivante. Vous commencez à assembler une présentation et mettre en évidence une forte probabilité de retard et l’incapacité à respecter certaines des attentes du client. Le cadre commercial demande de passer en revue la présentation et vous la renvoie après la suppression des points clefs sur les retards et problèmes. Il fait remarquer que vous devez seulement mettre en évidence les accomplissements positifs ou bien la société ne gagnera pas un autre projet relié et en cours d’appel d’offres.

      Allez-vous suivre la recommandation du cadre commercial ? Mettez-vous en évidence la vérité au briefing client ? Demandez-vous à être exclu de la rencontre ?

      bloqué dans un coin sans issueCertaines situations sont relativement claires. Celles-ci incluent le fait de refuser des cadeaux onéreux ou des commissions de fournisseurs; de falsifier des rapports d’avancement de projet; de surfacturer les heures de travail sur le projet; de faire des recouvrements de temps entre de multiples projets; de fausser les rapports de dépenses; et de mettre en œuvre des produits bancales. Celles-ci sont des décisions clairement contraires à la morale et beaucoup d’organisations ont des politiques sur ces sujets.

      D’autres scénarios pourraient ne pas être aussi directs : Taire des informations, retarder des approbations, paiements en retards, décisions sous influence, omissions délibérées, conflits d’intérêt, discrimination, le manque de précision intentionnel et désordre ou jargon pour masquer ou brouiller les problèmes.

      Les chefs de projet sont régulièrement testés comme ils évoluent dans cette zone de flou entre des choix, conséquences, attentes et valeurs contradictoires.

      Les problèmes moraux sont complexes parce que votre décision peut être influencée par vos penchants personnels, organisationnels, sociaux ou culturels.

      PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct , le code de déontologie de PMI, fournit une ressource pour aider les praticiens en management de projet à considérer leur situation et utiliser leur meilleur jugement moral. Des outils et ressources qui lui sont connectés offrent aussi des avenues pour annoncer et résoudre des questions impliquant un comportement contraire à la morale avec le Comité d’Éthique PMI (PMI Ethics Review Committee).

      La déontologie du PMI est ancrée sur quatre valeurs universelles de responsabilité, de respect, de justice et d’honnêteté qui ont été choisies par rapport à leur importance pour la communauté mondiale de management de projet.

      Bien que vous puissiez objectez qu’il n’y a pas d’unique réponse juste, la déontologie fournit une structure pour l’introspection et le dialogue.

      Voici quelques questions actions pour faciliter vos décisions :

      • Visitez PMI’s Ethics page sur PMI.org pour le PMI’s Code of Professional Ethics and Professional Conduct et ses exemples et ressources d’éthique.
      • Mettez en évidence la déontologie sur votre projet et sur le site Web de la société et passez-le en revue avec votre équipe de projet.
      • Voyez si votre organisation a des politiques et des règles de déontologie.
      • Participez aux forums de discussion d’éthique et aux formations. Le PMI Ethics in Project Management Community of Practice est un bon point de départ.
      • Fournissez un mécanisme sûr pour vos membres d’équipe de projet pour soulever des questions et mettez en place les mécanismes de dialogue pour adresser les problèmes moraux des projets.
      • Dotez-vous d’une structure de gouvernance de projet attentive et de contrôles de projet pour empêcher les tentations de pratiques contraires à la morale.

      Quand vous vous concentrez sur l’éthique, vous augmentez votre fiabilité et votre crédibilité.

      Pour traiter avec des dilemmes moraux délicats, il est important de donner l’exemple et de créer un environnement éthique. Souvenez-vous, dans les questions d’éthique, souvent il ne s’agit pas de ce que vous avez fait, mais de ce que vous avez échoué à faire.

      Mr. Duggal is the managing principal of Projectize Group LLC, specializing in next generation training, consulting and tools. He is a keynote speaker and a PMI SeminarsWorld® leader for Building a Next Generation PMO and Portfolio Management seminar and works with leading companies worldwide.

      votre taux d’échecs est-il assez élevé pour réussir ?

      Le par mopertodans leadership2 commentaires

      Is Your Failure Rate High Enough to Succeed?

      L’autre jour, en jouant avec ma petite-fille de 9 mois, j’ai compté le nombre de fois où elle a essayé de faire quelque chose et échouer. Si je rencontrais autant de difficultés, j’abandonnerais. J’ai alors réfléchi à combien de succès elle avait chaque heure. Jour après jour, elle change — d’une façon prononcée. Faire de nouveaux sons, ramper, escalader, attraper, assembler des jouets sont toutes de grandes étapes. Elle essaye à plusieurs reprises jusqu’à ce qu’elle y parvienne bien, accumulant plus de succès en un jour que moi en une semaine … peut-être un mois, bien qu’elle échoue à plus de choses dans une heure que je ne le fasse en une année. Peut-être, que si j’augmentais mon nombre d’échecs, mes succès monteraient en flèche.

      AngoisseLa peur de l’échec

      Chez les adultes, nous considérons l’échec comme une mauvaise chose. Nous l’évitons comme la peste. C’est embarrassant. Dans le business, cela peut être une offense. Cependant, si nous restons tous dans notre rassurante zone de confort dans laquelle nous réussissons, où sont les graines pour de Nouvelles idées et de l’Innovation? En tant qu’individus et qu’entreprises, nous regardons le Risque comme quelque chose à minimiser. Au lieu de cela, il a besoin d’être managé. Nous devrions avoir un quota d’échecs à atteindre, ne pas atteindre ce signifie que nous ne nous efforçons pas suffisamment.

      Ce concept est plus que d’apprendre de nos erreurs, c’est sortir de notre zone de confort vers un secteur connu de risques pour obtenir des retours plus élevés. Après avoir atteint le succès, nous devons à plusieurs reprises repousser encore nos limites et créer plus d’échecs dans la recherche de buts encore plus élevés. Cela exige un leadership qui tolère, ou célèbre même, la bonne sorte d’échecs,  des échecs qui font partie d’un plan de faire progresser l’entreprise de façons nouvelles et hardies.

      Les entrepreneurs font cela au quotidien. C’est leur élément vital. Ils se concentrent sur la récompense des succès. Une société agile, légère, entrepreneuriale peut maintenir ce focus. Cependant, porter cette mentalité dans une société qui appartient aux actionnaires est difficile et le désir de faire des profits à court terme noie souvent l’attrait d’innovations risquées.

      La ligne floue entre Succès et Échec

      Le succès est plus qu’un état; c’est une mentalité. Il exige que l’optimiste regarde les échecs différemment. Comme avec d’autres grandes découvertes, le succès est rarement annoncé avec un grand cri, « Eureka! » Le plus souvent, on le trouve dans un chuchotement de perplexité et marmonné, « Hum, ceci est étrange. » C’est sûrement la perception des personnes qui ont développé un médicament appelé Sildenafil® à la fin des années 1980. Le but du médicament était d’aider avec l’hypertension et il a été testé plus tard sur des patients ayant une maladie cardiaque pour réduire l’angine. Les essais ont échoué à répondre aux attentes du chercheur. Se sont-ils arrêtés là ? Non. Ils ont poursuivi leurs études des effets de bord enregistrés sur les hommes. Bref, Pfizer a fait breveter et a déposé Sildenafil® en tant que Viagra® en 1991. Le reste de l’histoire est bien connu. Ces rapports rappellent chez 3M l’échec de colle surpuissante qui a donné les Post-It et les tests de Thomas Edison de mille filaments pour s’arrêter sur son mélange final de carbone.

      Quota d’échecs

      Les entreprises en croissance agressive ont besoin d’échecs avec leurs succès. L’acceptation d’échecs, même leur célébration, fait partie de repousser les limites et de créer un environnement où les gens prendront des risques calculés. C’est source d’innovation et de Croissance. Cette attitude autorise les salariés à développer de nouveaux produits et chercher de nouveaux clients. Si elles n’embrassent pas l’échec comme partie intégrante de l’activité, les sociétés perdront des parts de marché et feront partie du passé.

      Leçons de Pro

      Prenez une leçon des enfants – des professionnels qui tentent implacablement leur chance pour essayer quelque chose de nouveau. Comprenez le risque et prenez votre chance, Cela sera dommageable seulement s’il n’y a rien eu d’appris de l’effort. Aller juste un peu plus loin, essayer un peu plus fort et sortir de votre zone de confort peut être la meilleure chose que vous puissiez faire pour vous et votre entreprise.

      Obéissance et GPS

      Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

      Obedience and the GPS selon Seth Godin

      Mon Garmin m’avait donné un parcours vers l’aéroport, mais j’avais le pressentiment qu’il se trompait. Donc j’ai suivi mon idée.

      Comme je tournais à gauche au lieu d’à droite, j’ai entendu sa voix me malmener, me prier d’aller à droite.

      Et je l’avoue, je me suis senti misérable. Je désobéissais. Je ne suivais pas les instructions.

      Si nous en sommes rendus au point où nous sommes inconfortables à désobéir à un écran tactile de 12cm sur 10, alors nous savons que nous avons subi un lavage de cerveau. Il est en réalité bon (dans les faits, très probablement productif)  d’identifier les Garmins, les chefs et les influenceurs dans votre vie et de les ignorer tout autant que vous voulez.

      expérience personnelle

      Vous est-il arrivé de suivre aveuglément une directive de votre management ?

      La réponse est très probablement positive. Cela semble parfois nécessaire quand l’ordre répond à des impératifs légaux ou des contraintes business, ou bien s’il répercute les connaissances acquises et même s’il va à l’encontre de votre intuition personnelle. Cependant, un tel bandeau aveuglant d’obéissance inconditionnelle doit peut-être tomber quand l’ordre est en conflit avec vos convictions profondes.

      se taireJ’en ai fait la douloureuse expérience il y a déjà de nombreuses années. Un proche collègue avait commis tellement d’erreurs de communication et d’attitude envers ses sponsors, son management et ses pairs, que la direction a jugé impossible de le maintenir dans son poste.

      J’ai été convoqué par le directeur de département avant que l’intéressé ne soit informé des changements à venir. Sans me donner l’objet de l’entretien, on a commencé par me demander de m’engager à ne pas divulguer la suite de la discussion. Ce que j’ai accepté. Puis, on m’a exposé le point de vue de la direction sur la situation. On ne m’a pas donné l’opportunité de défendre cette personne qui, comme indiqué précédemment était un proche collègue. Le directeur m’a seulement demandé d’identifier le meilleur remplaçant possible et a réitéré l’ordre de garder le silence sur la situation.

      suivre aveuglémentPeu de temps après, la personne eut un entretien avec la direction qui lui exposa son point de vue. Bien sûr, il devint rapidement évident que je ne pouvais pas ne pas être au courant. Le remplaçant que j’avais proposé remplit d’ailleurs la fonction avec succès. Mais… que serait-il advenu si, bien qu’ayant donné ma parole, je m’étais parjuré et avais prévenu la personne ? Ou encore dit qu’aucun confrère à mon avis ne pouvait tenir le job ? Mon éthique personnelle en aurait souffert mais j’aurais certainement été moins affecté que ce ne fut le cas et, surtout, la personne impliquée aurait eu plus de temps pour se préparer à l’entretien difficile quel qu’en soit le résultat.

      Depuis, quand on me demande de m’engager à tenir le silence et avant de répondre, je pose quelques questions préliminaires pour éviter ce conflit entre mes convictions et mes actes qui débouche toujours sur du stress et un fort malaise intérieur.

      Pour reprendre l’analogie proposée par Seth, il faut parfois savoir suivre son propre sens de l’orientation, son compas intérieur, plutôt que les directives d’un GPS (ou d’un supérieur).

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      un chef de projet devrait-il se soucier de Politique de Bureau ?

      Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

      Politique

      Nom formé à partir de deux  termes grecs
       » polis « , qui signifie  » cité  » (au sens politique du terme) ;
      « -ikos », suffixe d’adjectif qui donne « -ique » en français .

      Ce mot est donc à l’origine un adjectif et, d’après son étymologie,  il signifie  » qui concerne le citoyen « .

      Avoir le sens politique en management de projet, c’est se préoccuper de ce qui concerne les « citoyens » (du projet): clients, équipes, partenaires, fournisseurs et autres personnes impliquées. Et, bien sûr, ceci est plus que bienvenu de la part du chef de projet.

      mentirLa « politique politicienne » n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent. Elle est négative, contre productive, et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère péjorativement à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise et à des fins personnelles. Voici ce que pense Brad Engeland d’une telle « politique de bureau » et sa manière personnelle d’y échapper.

      Should a Project Manager Care About Office Politics?

      Posté par Brad Egeland

      Voici la partie vraiment amusante de cette question – je suis probablement la pire personne pour poser cette question parce que je ne me suis jamais soucié de la politique de bureau. Mais essayons de la regarder objectivement dans cet article. D’abord, que veux-je dire quand je me réfère à ‘ la politique de bureau ? ’ Pour moi, ce sont les salariés qui essayent constamment de prendre de l’avancement au détriment de quelqu’un d’autre ou tentent d’établir une relation avec le personnel de direction principalement pour des bénéfices personnels. C’est ce que cela signifie pour moi. Si vous pensez différemment ou voudriez suggérer une autre signification, n’hésitez pas s’il vous plaît à faire des remarques.

      La position unique des postes d’encadrement de projet et qui ils servent en réalité rend cette question valable. Parce que la plupart des positions dans une société exigent que le salarié exécute certaines tâches bien les exécuter servira tant leur carrière que la société. L’unicité du poste d’encadrement de projet est que le PM sert la société et sert en même temps le client. Ils servent aussi leur équipe, mais ce n’est pas complètement unique car les managers de département le gardent aussi à l’esprit.

      Je vous dirai tout de suite que ma position est un grand « NON ». Peut-être est-ce pourquoi je suis dans cette profession. Je crois que la profession de management de projet ne laisse aucune place à la politique de bureau, le PM n’a pas de temps pour la politique de bureau et à moins que cela d’une certaine façon améliore son projet ou supprime un blocage à l’atteinte des objectifs du projet accomplis, le PM ne peut les laisser impacter le progrès du projet et ce qu’ils essayent d’accomplir pour leur client. Et si je suis poussé dans mes retranchements, je déclarerai probablement que mon allégeance va au client et la mise en œuvre du projet pour eux plutôt que changer notre course sur un caprice de l’organisation. Je l’ai pourtant fait auparavant et cela ne m’a jamais bien servi, ni ma carrière, ni mon client. Et cela n’a même pas profité à mon organisation. D’habitude, une politique stratégique de votre organisation qui va à l’encontre des buts du projet n’est pas probablement pas un bon processus de prise de décision à long terme de toute façon. Elle sert un besoin immédiat, pas à long terme et vous abandonne souvent, votre équipe de projet et le client dans le froid.

      Quant à moi, il m’est assez facile d’éviter la politique de bureau et me concentrer sur mon équipe et le client parce que je gère d’habitude mon projet à distance. Quand je rencontre le PDG, c’est parce que c’est important. Quand je suis face à face avec la direction, c’est nécessaire – il y a un but.

      Je voudrais entendre vos retours et comment la politique de bureau a aidé ou est intervenue dans vos projets. Comment évitez-vous la politique de bureau ? Comment utilisez-vous la politique de bureau dans votre intérêt ? À l’avantage de votre projet ? À l’avantage votre équipe ou de votre client ?

      le bureau ne serait pas le bon endroit pour travailler

      Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utiles1 commentaire

      Jason Fried nous propose dans cette vidéo intitulée « Why work doesn’t happen at work » et présentée à TED cette année une théorie assez radicale à propos du travail : Le bureau n’est pas le bon endroit pour travailler ou du moins pas de la manière la plus productive.

      Jason utilise certains des travers que nous rencontrons souvent au bureau pour étayer cette théorie: Des managers qui ne semblent être là que pour interrompre leurs employés qui eux ont du boulot, des réunions qui cannibalisent la journée de travail, des discussions entre collègues et autres interruptions en tous genres qui coupent notre élan dans nos phases de travail les plus productives…

      Bien que poussé à l’extrême, l’argumentaire présente des mérites et les quelques conseils que distille Jason m’ont interpellé. Comme par exemple les « No Talk Thursday » que je ne trouve pas très recommandables ou encore l’annulation pure et simple de vos prochaines réunions. Ce qui m’inspire davantage et le principe sous-jacent de libérer du temps en continu pour être plus productif et créatif dès aujourd’hui comme de décréter des matinées sans réunion dans la semaine pour tous chaque semaine. Ou encore réduire la durée des réunions à 45′ au lieu d’une heure. De réduire le nombre participants aux réunions nécessaires au strict minimum…

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      should PMs make « repeat customers » their key business strategy as Zappos does?

      Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

      This video is quite enlightening and refreshing. Making repeat customers the core business strategy at Zappos really seems to drive the entire organization in a clear and successful direction.

      You’ll hear about the « waow customer experience », the idea of maximizing customer contacts and to be looking forward to these opportunities to discuss and share with your customers (instead of doing all you can to hang up rapidly or responding too fast to people who question you about your project)…

      The « building lifelong relationships » with your customers is certainly an approach that appeals to project managers with all of their stakeholders: sponsors, team members, customers, management…

      j’aimerais intervenir en réunion de manière plus efficace

      Le par mopertodans forum de discussion, leadership1 commentaire

      How to Interject in a Meeting par Jodi Glickman

      réunion de travailCombien de fois avez-vous participé à une réunion avec quelque chose le brillant à dire, mais sans jamais savoir tout à fait quand intervenir ? Ou avez-vous réalisé à mi-chemin pendant la réunion que votre collègue énonçait quelque chose de complètement faux ? Ou pire encore, vous êtes-vous trouvé approuvant de la tête et souriant en vous demandant de quoi la discussion pouvait bien parler en réalité ?

      Prendre la parole en réunion — pour placer une observation, pour corriger quelqu’un d’autre, ou demander une clarification — peut être extrêmement intimidant. Avoir quelques expressions utiles à portée de main peut vous outiller et vous aider à prendre la confiance dont vous avez besoin pour partager vos pensées et avis efficacement au sein de groupes et dans des réunions.

      Quand vous avez une idée

      Souvent les gens ne prennent pas la parole parce qu’ils ont peur de faire des erreurs ou de passer pour non informé, ou partisan d’une idée stupide. Une bonne manière d’éviter cette crainte inhérente est de dépersonnaliser votre idée, en posant une question au groupe. Quand vous pensez que vous pourriez bien avoir une bonne idée, mais n’êtes pas excessivement confiants, allez de l’avant et lancez des questions comme :

      • Avons-nous pensé à … impliquer Steve directement dans la campagne de Relations Publiques?
      • Quelqu’un a-t-il mentionné … le rapport de Brealy ? Il me semble me rappeler qu’il a couvert certains des sujets que Andrew a relevés ici.
      • Une autre option que nous pourrions vouloir considérer est de … repousser les délais jusqu’à début d’octobre.
      • Cela vaudrait-il la peine de revoir … les minutes de la réunion de la dernière semaine pour passer en revue les spécifications de produit agréées ?

      Le sous-titre est ici que vous contribuez à la conversation et ajoutez la valeur au groupe — mais ne prenez pas la propriété d’une idée ni ne vous appropriez la conversation. En utilisant une question plus informelle ou un avertissement, vous serez capables de faire entendre votre voix et idée, sans exagérer votre engagement sur cette idée.

      Quand vous n’êtes pas d’accord

      Il est difficile de ne pas être d’accord sans être désagréable. Quand la conversation se dirige dans une direction avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, il est souvent ardu de tenir votre bouche fermée. Bien sûr, c’est votre droit (et peut-être même votre responsabilité) de prendre la parole quand vous avez quelque chose de contrariant à dire; la clef, cependant, est de savoir comment circonvenir vos commentaires afin de ne pas paraître un sale type. Voici quelques stratégies et expressions utiles à utiliser en ces moments difficiles ou tendus :

      • Soyez direct : Très respectueusement, je ne suis pas d’accord… avec cette évaluation, Jon. Ou, Mon expérience a en réalité été tout à fait différente… j’ai constaté que l’équipe a été fortement impliquée.
      • Soyez réticent : seulement pour jouer l’avocat du diable pendant un instant, mais qu’adviendrait-il si…. nous suivions l’approche opposée et utilisions le marketing direct par courrier électronique au lieu de compter seulement sur nos efforts dans les médias sociaux ?
      • Soyez provocateur : je voudrais jeter un pavé dans la mare et … challenger notre supposition de devoir prendre cette affaire.

      Quand vous êtes embarrassés

      Et finalement, quoi de pire que d’être dans sur une réunion et n’avoir aucune idée de ce qui se passe ? Vous pouvez être arrivé en retard, avoir été distrait exactement au mauvais moment, ou simplement ne pas savoir grand-chose du sujet discuté — et vous trouver tombant de plus en plus profondément dans l’obscurité au fil de la réunion. Peu importe le cas, plus longtemps vous attendrez pour demander une clarification, plus difficile ce sera de vous réinsérer dans la conversation. Voici quelques bonnes expressions à utiliser la prochaine fois que vous sentez vous-même perdu lors d’une une réunion :

      • Pardonnez-moi si je suis complètement hors circuit ici, mais je suis un peu confus à propos de … quel programme marketing vous suggérez que nous adoptions.
      • Je ne suis pas entièrement certain de vous suivre, pourriez-vous s’il vous plaît récapituler ce que vous venez de mentionner quant à … la livraison d’Août ?
      • Je suis sûr que l’on suppose que je sais déjà cela, mais … combien de participants attendons- nous à la conférence de la semaine prochaine ?
      • Je vous présente mes excuses si ceci est totalement évident à chacun, mais qu’est-ce que signifie l’acronyme XYZ ?
      • Cela peut être une question sotte, cependant je ne comprends toujours pas pourquoi … nous n’utilisons pas le ferroviaire au lieu du camion.

      Au bout du compte, vous vous ferez plus de bien que de mal en prenant la parole aux réunions et en présentant votre opinion — que ce soit pour pousser une nouvelle idée, corriger une idée fausse ou simplement vous tenir informé de ce qui se passe vraiment. Vous le devez à vous-même et à votre équipe pour apporter votre valeur avec votre plein potentiel— c’est beaucoup moins intimidant que vous ne pouvez le penser.

      Réaliser une présentation aux parties prenantes du projet : 10 astuces pour une communication efficace

      Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

      Une fois n’est pas coutume, je ne suis pas 100% en ligne avec les propositions de Ty, traduites ci-dessous.

      En particulier sur sa neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui ».

      Par exemple : « Oui, nous pouvons réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en décalant d’un mois la date de livraison. »

      need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes qui n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » n’existent pas au moment où il est prononcé : besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajouts de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

      Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

      Par exemple : « Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre…

      … sauf à augmenter le budget de 10% et décaler la date de livraison d’un mois ».

      Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

      Voici la traduction de l’article de Ty Kiisel:

      Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication

      capture their attentionMaintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

      Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes. Ayant cela en mémoire, voici dix astuces qui pourraient aider vos interactions :

      1.      Piquez leur curiosité : un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparée avec des questions.

      2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails.

      3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

      faire une presentation4.      Utilisez des chiffres et des images : PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

      5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

      6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

      7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

      8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

      9.      Dites toujours  » oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

      10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

      Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais qui vous aideront à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux. Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

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      Le multitâche vous ralentit

      Le par mopertodans agile, forum de discussion5 commentaires

      Multitasking Gets You There Later article de Roger Brown

      Le business moderne repose sur le multitâche pour réaliser le travail. Les salariés sont évalués sur leur capacité à travailler en parallèle sur de multiples tâches. Les professionnels de l’informatique sont habituellement assignés à de multiples projets. Avons-nous toujours fait cela ? Le multitâche marche-t-il ? Quels sont les impacts réels du multitâche ? Il y a une alternative ?

      Monotâche serait le nom pour représenter comment nous avons eu l’habitude de travailler sur le logiciel avant le multitâche. Par multitâche, je veux vraiment dire « le travail en parallèle sur de multiples projets ». Le business moderne en est venu à appeler cela « multitâche » et à le considérer comme une stratégie pour une production plus efficace des employés. Nous faisons aussi du multitâche à une petite échelle dans nos vies quotidiennes, au travail et en dehors. Il y a des ressemblances à la fois sur comment nous le faisons et sur ce qu’il nous fait.

      Une Perspective Différente

      scrum methodologie agileQuand nous présentons l’approche Agile (ou Scrum) à de nouvelles personnes, une des plus grandes pierres d’achoppement est l’idée que les équipes travaillent beaucoup beaucoup mieux quand leurs membres sont dédiés à l’équipe à plein temps. Ce n’est pas nouveau. Pendant des années nous avons assemblé « des équipes tigre (tiger team) » et « équipes de choc (swat teams) » pour traiter des problèmes spéciaux, souvent en temps de crise. Cependant, nos organisations en sont venues à préférer un modèle basé sur des individus organisés par silos de compétence assignés à de multiples projets en même temps. C’est devenu la solution de facto pour avoir un grand nombre de choses réalisées en même temps. On le considère comme étant l’utilisation la plus efficace « des ressources rares », c’est-à-dire pas suffisamment de personnes et toutes spécialisées.

      Le modèle Agile retourne ce modèle sur sa tête. Formons des équipes de personnes concentrées sur un petit ensemble de choses à la fois. Au lieu de créer le travail et de faire passer les personnes au travers, nous créons les équipes de personnes et faisons passer le travail vers elles. Et nous tirons au lieu de pousser.

      Le changement est difficile. Faire les choses de manière différente demande un objectif clair, une vision des bénéfices et du courage. Donc la résistance est naturelle; les personnes ne se sentent pas en sécurité quand les choses commencent à changer autour d’elles. Si nous pouvons faire un changement vers le mode « LEAN », nous pouvons démultiplier deux principes centraux « du respect pour les personnes » et « améliorer continuellement le système » pour définir un objectif, prévoir les bénéfices et entamer les premières étapes vers l’amélioration. Beaucoup de personnes entendent « LEAN » et pensent comment mieux faire ce que nous faisons déjà. « LEAN » dit aussi que nous pouvons souvent éliminer encore plus de gaspillage si nous arrêtons complètement de faire certaines choses, des activités de faible valeur.

      Les coûts du Multitâche

      Une personne qui travaille sur plus d’un projet encourt un coût à chaque passage d’un projet à l’autre. Le coût primaire est le temps requis pour changer de contexte. Nous savons que des interruptions simples comme un appel téléphonique peuvent coûter au moins 15 minutes de temps de récupération. Plus la tâche est complexe, plus il faut de temps pour effectuer le changement.

      Si vous travaillez sur plus de deux projets à la fois le coût peut être encore plus élevé. Il peut s’être écoulé beaucoup de temps depuis que vous avez travaillé pour la dernière fois sur ce projet, demandant plus d’efforts pour vous souvenir d’où vous vous êtes arrêtés. Alternativement, si vous changez fréquemment, votre temps de commutation de contexte demandera une plus grande proportion de votre temps de travail.

      Il y a des études qui montrent que les personnes sont assez douées pour des changements entre deux contextes sur de petites tâches. Sur une période de temps réduite, cela semble avoir un rapport avec nos deux hémisphères cérébraux. Jusqu’à un certain degré, nous pouvons travailler en parallèle sur deux tâches indépendantes. Pour de plus grands changements, nous devrions nous attendre à un certain coût de commutation. Jerry Weinberg a montré que le contexte s’intensifiant, si chaque tâche a une pénalité de 10 %, en réalité les coûts cumulés sont fréquemment plus hauts.

      Quand une personne fait partie d’une équipe, traditionnelle ou Agile, il y a un coût additionnel de commutation. Quand un membre de l’équipe part pour faire une tâche non liée au travail de l’équipe, l’équipe souffre de l’absence du membre. Quand le membre absent revient, l’équipe passe du temps à l’aider à rattraper les événements qui se sont produits pendant son absence.

      Multitâche Agile ?

      Mais, vous pouvez dire: « attendez un peu ». Une équipe Agile est transversale et occupée à faire toutes sortes d’activités chaque jour. Celles-ci incluent l’élaboration de besoins, l’analyse, le design, les tests et la programmation. N’est-ce pas du multitâche ? La réponse dépend de la portée de contexte. De vastes sauts de sujet et de technologie exigent plus de temps de commutation. Le cerveau est excellent avec les faibles changements d’activités. Sur une équipe resserrée, toutes les activités quotidiennes sont centrées sur une bande réduite de fonctions et technologies. Seulement quelques « storyboard » sont travaillés en même temps. Le contexte est étroit bien que l’éventail d’activités soit varié. De plus, Agile a un certain nombre de dispositifs pour garder le focus – la collaboration, les tableaux de tâche, le test automatisé, l’examen rétrospectif. Ce sont les larges sauts de contexte qui créent problèmes – d’autres projets, d’autres collaborateurs, d’autres parties prenantes.

      Neuroscience de Multitâche

      Le cerveau humain est fort en multitâche interne. Il le fait tout le temps. Il le fait même la nuit. Il y a beaucoup de parties du cerveau qui fonctionnent ensemble et seules tout le temps. Sinon, nous ne pourrions pas fonctionner dans nos environnements complexes. La plupart du multitâche est subconscient – le filtrage d’apport sensoriel, l’intégration d’informations connectées, déplacer des données de la mémoire à court terme vers celle à long terme, maintenir le cœur et les poumons en marche.

      Et nous faisons du multitâche extérieurement – conduire de la voiture tandis que nous naviguons et écoutons les informations de circulation, parler au téléphone pendant que nous dînons, planifier des vacances en sarclant le jardin. Quelques tâches comme plier le linge, marcher, etc. sont mécaniques et n’encourent pas de coût de commutation de tâche. D’autres comme de naviguer à travers un document en frappant des touches ou renommer une méthode peut être faites mécaniquement après quelque temps. Mais le travail de développement logiciel n’est pas si simple. Beaucoup de ce travail en multitâche automatique marche bien. Cependant, il a vraiment des limites.

      La commutation de contexte de missions multi-projet modernes crée une nécessité potentielle de re-travail mental. L’intelligence humaine a deux sortes de mémoire séparées – à court terme (la mémoire de travail) et le long terme. Il y a des mécanismes pour déplacer des informations entre les deux. Il n’y a aucune garantie que tout est déplacé ou que les informations entrant sont les mêmes qui en reviendront plus tard. Nous éditons constamment nos mémoires, à chaque fois nous les rejouons. De nouvelles informations doivent résider dans la mémoire à court terme pendant un certain temps avant d’être déplacées dans la mémoire à long terme. Par exemple, le bachotage peut vous permettre d’obtenir une meilleure note mais vous risquez de vous rappeler peu de choses deux semaines plus tard. Simplement, il est possible que vous ne puissiez pas conserver les dernières choses sur lesquelles vous avez travaillé avant la commutation de contexte. Et celles-ci sont probablement les choses que vous voulez le plus vous rappeler quand vous revenez sur le projet.

      La recherche suggère beaucoup de façons dont le multitâche est inefficace ou même nuisible.

      Considérez :

      • Il y a évidence que le multitâche dégrade en réalité la mémoire à court terme, pas seulement sur les sujets du multitâche, mais probablement en ayant un impact sur certains secteurs du cerveau. Le multitâche crée du stress; le stress invoque les parties plus primitives du cerveau qui sont concernées par la sécurité personnelle, tirant l’énergie des parties plus modernes centrées sur la pensée de plus haut niveau. Le stress peut aussi endommager des cellules nécessaires pour de nouvelles mémorisations.
      • Nous sommes plus enclins aux erreurs quand nous faisons du multitâche aussi la qualité de nos résultats de travail baisse. Cela, bien sûr, ajoute des coûts au projet parce que les choses devront être réparées.
      • Quelques parties du cerveau sont des processeurs séquentiels, capables d’accepter seulement une saisie à la fois.
      • Le cortex préfrontal, la partie du cerveau la plus utilisée pour la connaissance complexe et la prise de décisions, est la plus grande consommatrice d’énergie dans le cerveau. La charge supplémentaire du multitâche mènera à un épuisement plus rapide de capacité cognitive et un besoin plus fréquent de temps de récupération.

      Monotâche pour Équipes Agiles

      Comment réduire la quantité de multitâche pour des personnes dans un contexte Agile ? Nous y avons mentionné quelques approches. Un environnement plus physique engage davantage de parties du cerveau, menant à la synthèse plus rapide et plus complète d’informations. Un effort plus concentré maintient une portée de contexte étroite. Des interactions humaines et un ScrumMaster pour faciliter certaines des interactions aideront à garder ce focus.

      Quelques pratiques techniques modernes améliorent le focus, par exemple :

      • Le Développement piloté par les tests permet de focaliser le travail technique dans un court laps de temps.
      • L’intégration continue aide à porter une attention immédiate à un « build » raté ou test non réussi.
      • « Pair programming » permet à deux personnes de se concentrer sur un petit secteur de code.

      Monotâche pour Organisations

      On connaît les arguments contre le multitâche depuis longtemps, cependant notre culture d’entreprise moderne est habituée à cette forme « d’équilibrage de charge » pour maximiser l’utilisation efficace de « ressources » humaines. Nous assemblons les équipes de personnes dans de libres groupements de fournisseurs de compétences travaillant à temps partiel sur plusieurs choses à la fois. Pouvez-vous construire une équipe à hautes performances à partir de membres à temps partiel ? comment en sommes-nous venus à penser qu’il est plus important que chacun semble être occupé tout le temps ?

      Une des parties les plus difficiles d’apprendre est de devoir désapprendre les comportements actuels. C’est vrai pour les organisations autant que pour les individus, il est simplement difficile de faire le saut mental depuis ce que nous faisons maintenant à ce qui pourrait mieux fonctionner. Voici un argument visuel simple qui pourrait aider à guider un changement qui est non seulement plus facile sur les personnes, il a du sens financièrement.

      Un scénario simple montré dans la Figure suivante comporte 4 personnes travaillant sur 3 projets courts. La dynamique est la même pour davantage de personnes et de plus grands projets. Dans le premier scénario, les gens font du multitâche sur 4 projets

      La figure: Personnes en Multitâche

      La figure qui suit montre un deuxième scénario dans lequel les mêmes personnes forment une seule équipe et complète les projets séquentiellement. Ce scénario fait la supposition très conservatrice qu’il n’y a aucun gain de productivité de teaming ou du nombre réduit de commutations de contexte. Remarquez que tous les projets sont achevés à la même date dans les deux scénarios, mais que 2 des 3 projets finissent plus tôt dans ce scénario. Imaginez les bénéfices financiers résultants.

      La figure: Formez une Équipe pour Faire les Projets Séquentiellement

      Avec la réduction de commutation de contexte et un modeste gain de 10 % dans la productivité en raison des synergies teaming, nous nous attendrions même à voir tous les projets finir plus tôt comme illustré dans la Figure suivante.

      La figure : Une réalisation  plus courte grâce au monotâche et aux synergies d’équipe

      Johanna Rothman couvre ce sujet plus en détail dans : « Gérez Votre Portefeuille de Projet »

      La Variété est l’Épice de la Vie

      Si le multitâche est clairement mauvais, nous devrions ne jamais le faire, n’est-ce pas ? Alors comment le concilions-nous avec l’idée que « la variété est l’épice de vie » ? Des recherches sur le cerveau ont montré que la nouveauté est attractive – elle produit la dopamine, un neurotransmetteur qui nous fait en redemander. La réponse a un rapport avec le focus et la portée. Si la commutation de contexte est importante, le multitâche prend un droit de passage sur la personne et ses collaborateurs. Si la commutation est faible, elle convient à notre manière de penser et peut très bien marcher. Nous obtenons une dose de nouveauté suffisante dans un contexte d’équipe Agile en apprenant l’un de l’autre et en produisant d’autres bons neurotransmetteurs par nos achèvements et nos succès.

      Conclusion

      La commutation de contexte entre les projets prend du temps et est un coût pour l’organisation. Plus il y a de projets impliqués et plus ils sont complexes, plus le coût est élevé. En se concentrant sur une chose à la fois pendant une période plus longue, les individus peuvent travailler plus efficacement. En formant des équipes pour aborder des projets séquentiellement, nous pouvons réduire le coût de commutation de contexte et gagner encore davantage par des synergies d’équipe.

      Où sont les participants ?

      Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

      seul au mondeLa réunion a commencée depuis 10 minutes.

      Et vous êtes peut-être déjà tout seul, sur une île déserte, conversant avec vous-même.

      C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.

      Mais ils sont partis.

      Oh, ils n’ont pas raccrochés, sinon vous auriez entendu le petit ding-dong.

      Mais, certains on posé le combiné et coupé le micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent leurs blogs favoris…

      Ceci se produit souvent pendant les téléconférences longues et ennuyeuses. Et je suis persuadé que vous l’avez-vous-même déjà fait. En particulier si la réunion dure des heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore porte sur un sujet de moindre importance ou intérêt pour vous.

      Il est curieux de voir que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de leur demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans de mauvaises réunions.

      Que faire pour sensiblement améliorer votre téléconférence ?

      Steve Kay, dans son billet “Do You Know Where Your Attendees Are?”, propose 3 conseils.

      A) Faire court.

      Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longtemps et les gens partent, physiquement ou mentalement.

      B) Faire petit.

      Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Plus de 8 est la garantie que plusieurs seront des spectateurs muets.

      C) Faire simple.

      Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui peut effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent une vrai rencontre en face à face.

      Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice.

      Pour ma part, je pense comme Steve que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.

      Cependant, je crois qu’il faut également prendre en compte l’objectif de la téléconférence. Ce peut-être par exemple du partage d’informations, du « team  building » pour une équipe géographiquement distribuée, de la résolution de problème, un statut d’avancement, une demande de décision…

      Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des sujets peut alors aider fortement à structurer et améliorer la conférence. On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents sujets pour donner du rythme et pour doper leur attention.

      De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents sur lesquels travailler encouragera les participants à suivre la progression sur écran, au lieu de faire d’autres choses.

      à l'heure ponctuel ponctualitéCoté animation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (+ 5 minutes de courtoisie) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Et, surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda (sinon vous risquez fort de vous trouver dans la situation de cette vidéo). Et puis, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter ce qui a déjà été dit est un manque de respect pour leur temps et un coût pour la société. Rappeler aux participants l’agenda et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de document, analyse, recherches…

      Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et permettent de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.

      CSP Formation
      Partenaire de DantotsuPM

      j’adore les conférences téléphoniques…

      Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

      Qui n’a jamais vécu cela, n’a probablement jamais travaillé sur un gros projet international…

      comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ils ne sont tout simplement pas d’accord ?

      Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

      How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? Par Dana Brownlee

      crier s'énerverLe Problème : estimez-vous jamais que vous élevez un groupe de chats sauvages au lieu de mener une réunion parce que les membres de votre équipe ne peuvent pas simplement tomber d’accord ? Eh bien, réconfortez-vous de savoir que ce problème commun est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre. En effet, si votre groupe n’est pas d’accord avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de conflit sain. Félicitations ! Vous êtes probablement en chemin vers quelques grandes idées et solutions! Malheureusement dans notre rôle de facilitateur de réunion, nous devons souvent guider le groupe vers une décision de consensus et souvent cela ne semble pas possible. La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive transformer en session de deux semaines, ou pire, un coup d’arrêt réel. Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

      Considérez ces suggestions

      Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut. Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

      règle du jeu et approche/stratégie communeDéveloppez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT que vous ne deviez prendre ces décisions. Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions suivantes devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

      ok accord agréerdésaccordQuand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord. Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi porte le désaccord. Par exemple : Mike, il semble que toi et Beth reconnaissez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Il semble que le secteur de désaccord porte seulement sur la réduction nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct?

      Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez les parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : Les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ils peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

      Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, envisagez de suggérer qu’ils conduisent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

      Utilisez une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple le diagramme d’affinité, le « dot voting », etc.). Ces techniques offrent typiquement à chaque participant un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus haut est en général choisie.

      Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée avec les individus impliqués.

      Dan Ariely nous donne à réfléchir sur notre capacité à contrôler nos propres décisions…

      Le par mopertodans forum de discussion, leadership2 commentaires

      Merci à Yves Najman de m’avoir indiqué cette excellente Video TED de Dan Ariely intitulée: « Are we in control of our own decisions? »

      Si vous pensez que vous avez le contrôle de la situation dans votre job de chef de projet et dans votre vie, les messages passés par Dan vont vous surprendre. L’être humain est très facilement manipulable.

      Lien direct

      Comment faire en sorte que les membres de l’équipe viennent bien préparés à la réunion ?

      Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

      réunion meeting Article original en anglais: How Do You Get Team Members to Come Prepared to the Meeting? By Dana Brownlee

      Le Problème : Nous avons tous participé à des réunions où on a demandé aux participants de lire un document, de faire un peu des recherche, ou faire d’autres « devoirs » avant la réunion, mais en réalité très peu de personnes l’ont fait. Évidemment, l’intention d’assigner un pré-travail est de s’assurer que tous les participants sont préparés, ce qui devrait aboutir à une réunion rapide et efficace, n’est-ce pas ? ? ? Faux!!! Trop souvent certains participants ne complètent pas la préparation conformément à votre demande, ce qui traîne vers le bas le groupe tout entier. Avant de mener votre prochaine réunion, considériez ces astuces sur l’assignation du pré-travail.

      Suggestions…

      • choix oui ou nonDonnez le choix au groupe sur la façon de compléter le travail préparatoire (en dehors ou pendant la réunion). Vous pourriez dire, « Chacun devra passer en revue le document des demandes client avant notre discussion de revue. Nous pouvons ou le faire en groupe et planifier de nous rencontrer pendant une journée entière ou bien chacun peut passer le document en revue en mode autonome et le groupe se réunira pendant 2-3 heures pour discuter des changements. Quelle approche le groupe préfère-t-il ? » La plupart des groupes opteront pour une plus courte réunion. Cette technique a tendance à fonctionner parce que l’on a donné au groupe l’option de passer en revue le document pendant la rencontre et ils n’ont pas voulu le faire.
      • Assignez des membres spécifiques de l’équipe pour diriger certaines parties de la réunion (ce qui exige qu’ils aient complété le pré-travail). Quand ils savent que l’on leur demandera de mener la discussion, les participants vont beaucoup plus probablement avoir faire leurs devoirs. Personne ne veut paraître non préparé!
      • Essayer de garder le pré-travail court et simple. Plus il sera compliqué, moins il sera probable que les participants le complètent.
      • Demandez aux membres de l’équipe de vous envoyer par courrier électronique leur liste de questions ou commentaires sur le pré-travail plusieurs jours avant la rencontre. Cela agit comme une confirmation de leur part qu’ils ont en effet passé le document en revue. Si vous n’obtenez pas de retour d’information d’une personne de l’équipe, appelez-la dès que possible pour lui demander son retour.
      • minuteurDonnez aux participants suffisamment de temps pour effectuer le pré-travail. Si vous leur demandez de revoir un document 3 jours avant la réunion, cela peut ne pas être un délais suffisant. Idéalement, laissez l’équipe choisir la date d’achèvement du pré-travail. Cela améliorera considérablement leur engagement la probabilité de réussir.
      • Discutez du problème de participants qui viendraient non préparés à la réunion et encouragez l’équipe à identifier des approches pour adresser ce problème (par exemple des bonus, « des punitions », etc.)