Pour beaucoup de chefs de projet, l’intention première d’un plan de management de projet est de protéger nos mises contre les présumées tendances des équipes à se soustraire à leurs rôles et responsabilités. Apparenté à un contrat avec nos membres d’équipe projet, ces plans expliquent souvent clairement dans le détail les divers devoirs et attentes de chaque individu (ou groupes) dans l’équipe en ce qui concerne les jalons et les tâches. Tandis que bien intentionné d’un point de vue communications et alignement, ces plans peuvent trop souvent être utilisés comme des armes de responsabilité quand les livrables échouent à répondre aux attentes ou certains devoirs « semblent » avoir été oubliés.
Cependant, je ne suis pas ici pour négliger la valeur d’un plan de management de projet bien pensé et bien communiqué. Une partie pour s’assurer que chaque membre de l’équipe a des attentes claires et vice versa inclut le processus de rédiger de tels rôles avec des mots et de discuter de ces mots avec votre équipe. Cependant, c’est seulement un outil; une bonne pratique; une suggestion; un GUIDE. Vous pouvez être certain de devoir en dévier à un moment ou un autre du projet. L’équipe vraiment vraiment réussie prend sa source dans un environnement de confiance et en fin de compte une relation de confiance.
Cet environnement de confiance est établi d’abord par VOUS; LE chef de projet.
Comment transmettez-vous les informations critiques contenues dans les plans de communications et de management liées aux rôles de chacun ? D’abord en faisant appel à leur expérience et en présumant ouvertement qu’ils ont un sérieux désir de réussir et d’aider l’équipe à réussir. Vous pouvez oublier toutes les conséquences de la Réunion de Démarrage.
Vous devriez supposer que chacun veut faire un super boulot et vous fonder sur cette supposition avec enthousiasme vous-même en le faisant suivre d’un guide clair pour la communication des rôles et des responsabilités.
Soyez la fondation d’une une relation de confiance avec votre équipe et vous serez justement récompensés!
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L’espace de temps sans interruption est sacré. Pourtant, dans l’ère numérique où nous vivons, nous perdons le peu d’espaces sacrés restés inaccessibles au courrier électronique, Internet, personnes et autres formes de distraction. Nos voitures ont maintenant le téléphone mobile intégré et mille stations d’émission radio. En marchant d’un endroit à un autre, nous avons nos périphériques de données qui reçoivent en streaming de douzaines de sources. Même à notre chevet, nous avons maintenant notre IPad avec des tas d’applications numériques et informations du monde entier aux bouts de nos doigts.
Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la « Pause créative« , un état décrit comme « la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé ». Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.
Cependant, malgré la puissance et le potentiel incroyables des espaces sacrés, ils se raréfient rapidement. Nous nous privons des opportunités de déconnecter. Et nos imaginations en subissent les conséquences.
Pourquoi préférons-nous la distraction au temps mort ?
Pourquoi renonçons-nous à notre espace sacré si facilement ? Parce que l’espace vide est effrayant. Pendant ces vides provisoires de distraction, nos esprits retournent à l’incertitude et aux craintes qui infestent chacun d’entre nous. Pour échapper à cet abîme de doute de soi-même et aux questions sans réponse, vous vous jetez sur toute activité et données qui vous rassurent.
Mais ce besoin désespéré d’être constamment connecté et la stimulé n’est pas un problème moderne. Je soutiendrais que nous cherchons un état de connexion constante depuis la nuit des temps, mais ce n’était simplement pas possible jusqu’à présent.
Image Wikipédia
Le besoin à être connecté est, en fait, très basique dans la pyramide de Maslow, la théorie psychologique qui explique les plus grands et les plus fondamentaux désirs humains. Notre besoin de sentiment d’appartenance arrive directement après la sécurité physique. Nous prospérons sur l’amitié, la famille et l’affirmation constante de notre existence et de notre pertinence. Notre respect de soi est en grande partie un produit de nos interactions avec les autres.
Il est maintenant possible de se sentir constamment aimé et choyé grâce à l’efficacité de nos « murs de commentaires » (« comment walls ») sur Facebook et la connexion sans effort avec tous ceux que nous ayons jamais connus. Votre confiance et respect de soi peuvent rapidement être rassurés en vérifiant votre nombre « de suiveurs » (« followers ») sur Twitter ou le nombre de « like » recueillis par vos photographies et billets de blog. L’attraction que vous générez avec vos projets, ou votre business, peut maintenant être mesurée et annoncée en temps réel.
Notre besoin insatiable de connaître l’information, aux dépends de nous délecter de notre temps mort – est une forme « de travail » (quelque chose que j’appelle « le travail d’insécurité ») que nous faisons pour nous rassurer.
Alors, quelle est la solution ? Comment récupérer nos espaces de temps sans interruptions ?
Bien assez tôt, avions, trains, métros et, oui, même nos douches offriront la possibilité de rester connectés. Sachant que nous ne pouvons pas compter sur des espaces qui nous forcent à déconnecter pour survivre beaucoup plus longtemps, nous devons être proactifs dans la création de ces espaces pour nous-mêmes. Et quand nous avons une occasion précieuse de ne PAS être connecté, nous devrions développer notre capacité à l’utiliser et à la protéger.
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« -Au vu des circonstances, nous ne serons pas en mesure de vous livrer la semaine prochaine.
– Ah bon? Mais pourtant c’est ce qui était prévu. Pourquoi ça dérive maintenant?
– Eh bien parce que… [arrive une liste d’arguments futiles et valables, de responsabilités partagées]
– Bon. Quel est le plan d’action pour livrer le plus rapidement possible? »
La dérive au quotidien
Chaque jour a son lot d’aléas, plus ou moins anticipés. Plus ou moins graves. Le délai est vraisemblablement une contrainte dont on s’affranchit souvent. Deux jours par ici, une semaine par là.
Pilotage par les délais
Logiquement, un projet est piloté par une contrainte que l’on doit respecter plus que les autres. Dans le cas de projets de type événementiels, la date de livraison est structurellement l’incontournable fort. Par exemple un nouveau produit avant les fêtes de Noël, ou une campagne électorale…
Anticipation et feed-back continu
Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.
Tout au long du projet, identifier, analyser et traiter les risques, recueillir les suivis d’avancement fréquemment et détecter les signaux faibles particulièrement sur le chemin critique est un signe de bonne GOUVERNANCE.
Dead-Line et « exponentialisation » des coûts
Si mon projet est piloté par les délais, je vais avoir deux réflexes. Tout d’abord, me ménager des marges temps suffisantes pour éponger sereinement les aléas au fil de l’eau.
Ensuite, à chaque apparition d’aléa ou de problème, je vais faire en sorte que les répercussions impactent prioritairement les coûts, ou la qualité du projet.
Et plus la date de livraison approche, plus les marges de délais diminuent, plus je dois opter pour des alternatives coûteuses ou dégradant la qualité.
La limite
Mon équipe (partenaires compris) peut avoir adhéré au planning. Les prestataires peuvent aussi avoir des pénalités de retard. Je peux faire un suivi quasi quotidien de l’avancement. Comment se fait-il que mon projet soit en dérive continue? Régulière? Systématique?
Toutes les explications exogènes sont intéressantes. Plusieurs valent la peine d’être creusées. Certaines peuvent susciter des résolutions salutaires pour un bon recadrage.
Tant que la priorité-temps reste au niveau des actions, des choix et des comportements, elle s’associe inévitablement à des dérives de coûts ou de qualité. Et de plus en plus, au fur et à mesure que la date fatidique se rapproche. Dans ce cas la priorité-temps reste extérieure à soi. Comme une contrainte subie.
Au delà de l’adhésion : l’intégration culturelle
Mais la piste qui me plaît le plus aujourd’hui est L’ORIENTATION D’ESPRIT.
Intégrer la priorité-temps de façon culturelle, c’est passer d’une contrainte externe subie à une orientation d’esprit intériorisée. Tout mon être est imprégné de cette certitude : « Le délai sera respecté! ». Si je suis persuadé de cela, si je ne laisse pas de prise aux retards, si je m’organise avec cette évidence, alors je propage une culture de priorité-temps.
L’avantage de cette « intégration culturelle » c’est qu’elle va libérer l’énergie mise à contenir la dérive des délais. Ce qui est ma culture ne me demande pas d’effort.
Ma culture et mes réflexes sont alors centrés sur la garantie délais, et mon attention est polarisée sur le respect des coûts et de la qualité attendue.
Jean-Baptiste JOURDANT (jb.jourdant@csp.fr)
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Comme les économies mondiales sont en changement perpétuel et que les organisations s’efforcent de rester compétitives dans les turbulences des marchés, certaines tendances business se dégagent.
La compréhension de ces tendances et de comment vous en servir pourrait être critique à votre projet et au succès de votre carrière.
Les fusions et acquisitions d’entreprises sont en hausse. Les sociétés externalisent avec une ferveur renouvelée. Et tandis que l’économie d’un pays est sur la bonne voie, d’autres rencontrent de nouveaux ennuis.
Voici un tableau de bord rapide des conditions actuelles :
Tendance
Détails
Davantage de Fusions et Acquisitions
Services médicaux : 83 % des laboratoires pharmaceutiques américains examinés par KPMG seront probablement impliqués dans des fusions dans les deux prochaines années.Industrie alimentaire : Le Food Institutea enregistré 196 accords de janvier à juin 2011, une augmentation de 65 % par rapport à 2009.Technologie : À l’échelle mondiale, les accords au premier trimestre 2011 ont atteint US$27 milliard, en hausse de 124 % sur l’année précédente.
Davantage d’infogérance
45 % des cadres en informatique consultés dans l’EnquêteCIOs de Harvey Nash s’attendent à augmenter l’externalisation sur les 12 mois suivants.Points chauds pour l’infogérance:
Le Brésil
La Chine
La Russie
Agitation Économique Continue
Le Qatar pourrait connaître une croissance économique de 25 % en 2011 Le Danemark est inopinément entré en récession en mai Le Portugal s’attend à ce que son PIB chute de 2 % en 2011 et 2012
Lisez le rapport complet sur l’état de l’économie et ce que cela signifie pour la profession dans la publication de ce mois PM Network® magazine.
Que cela signifie-t-il pour un praticien en management de projet et détenteur de certification PMI ? Voici six astuces pour vous aider à surfer sur ces tendances.
1. Assurez-vous que vos projets délivrent
Les fusions et acquisitions signifient souvent une stratégie nouvelle ou revue pour l’entreprise. Maintenant plus que jamais, vos projets doivent délivrer les résultats attendus parce que leurs bénéfices doivent être liés avec la Nouvelle stratégie organisationnelle.
Aidez vos projets à faire le poids et rester à flot en vous assurant qu’ils ont le support des décideurs chaque jour avant que la fusion ou l’acquisition n’interviennent.
Il est important de communiquer à votre organisation que vous qui êtes certifié pouvez faire la différence pour livrer des projets qui respectent des objectifs et fournissent de la valeur.
Selonl’étude 2010 de PMI « Pulse of the Profession », 71 % des organisations ont augmenté le nombre des projets qui ont atteint leurs objectifs quand plus de 35 % de leur personnel de projet détenait la certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®). Ceci étant le résultat d’utiliser des processus standardisés et répétables qui dépassent les frontières des industries et de la localisation géographique.
Vous pouvez entretenir vos lettres de créance en :
Si dans le passé, vous vous êtes déplacés d’un marché émergent vers un développé pour de meilleures opportunités, il pourrait maintenant être temps de retourner dans votre pays d’origine, particulièrement si vous venez du Brésil, de Russie ou d’Inde. Si vous envisagez un déménagement ? Soyez attentif aux marchés émergents. Cela vaut le coup de les examiner comme votre prochaine destination.
Il y a non seulement une acceptation en croissance et un fort besoin en management de projet dans ces marchés, mais les détenteurs de certifications avec une bonne expérience peuvent être bien placés pour obtenir des jobs clés.
Utilisez le Career Headquarters pour trouver un travail n’importe où dans le monde. Lisez des articles de Career Central pour rester au fait des tendances.
4. Améliorez vos compétences interpersonnelles
L’étude 2010 de PMI Pulse of the Profession a montré que les compétences comme la négociation, la communication et la motivation d’équipe sont en demande croissante de la part des chefs de projet.
Merci en partie aux fusions, acquisitions et à l’externalisation, la mondialisation des projets continuera. Aussi, est-il critique pour vous de vous concentrer sur le développement de vos compétences interpersonnelles, y compris la sensibilité culturelle, la gestion de parties prenantes mondiales, la collaboration multiculturelle et le leadership d’équipe globale.
Les sessions éducatives des congrès mondiaux de PMI, les formations SeminarsWorld® et ESeminarsWorldSM couvrent un panel de sujets en compétences douces , « soft skills », de la communication et la négociation à l’engagement des parties prenantes et au développement de l’esprit d’équipe. Prenez un cours pour apprendre ou bâtir votre connaissance. Les simulations en ligne de PMI comme la Série « Alaskan Recovery » vous fournissent l’opportunité de pratiquer de telles compétences.
5. Restez Connecté
C’est une chose que de savoir comment résoudre un conflit, mais avec des équipes virtuelles, vous devez participer de façon personnelle, opportune et significative. Cela vous aidera à diriger plus efficacement des équipes à distance.
Apprenez à utiliser des outils de communication en ligne comme la visioconférence, un site de communauté de pratique ou un outil de discussion en ligne, qui tous vous permettent de vous adresser aux membres de vos équipes en temps réel.
Beaucoup de ces outils sont gratuits ou presque ou offrent périodes d’essais libres. L’outil de réunion en ligne GoToMeeting Fournit un essai gratuit de 30 jours, tandis que les offres Skype proposent la messagerie instantanée et le partage d’écran et celles de Google le chat et la vidéo gratuitement.
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6. Spécialisez-vous
En tant que certifié, travaillant dans un environnement économique incertain, vous pouvez ouvrir la porte à davantage d’opportunités en vous concentrant sur un seul secteur du management de projet. Quand vous vous spécialisez dans des secteurs comme le management des risques, la planification, la gestion de valeur acquise ou les méthodes Agiles, vous pouvez être sortir du lot des autres candidats qui rivalisent avec vous sur des postes ou des contrats d’encadrement d’équipes projet.
Le Programme de Certification de PMI propose plusieurs offres dans des secteurs spécialisés du management de projet.
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Je parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.
« Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail, » m’a-t-il dit. « Cela fait partie du management des attentes et de notre image. »
Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.
De nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?
Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :
Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?
Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :
Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.
Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.
1. Vous n’êtes pas si importants!
Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.
2. Déléguez avec sagesse.
Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.
Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à « ne pas faire » est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .
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Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.
Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.
Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.
Et voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.
La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.
C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».
Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.
Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.
« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.
L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».
Voici Comment :
Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
Vous devriez maintenant avoir une liste « candidats à ne pas faire ». Bon travail! Vous êtes presque prêts.
Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle « Not To-Do List ».
Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».
Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.
Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :
« Not To-Do List »
Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
Rédiger les contrats
Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
Écrire des plans marketing
Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
Vérifier mes propres messages vocaux
Lire du courrier électronique non filtré
Répondre sur mon propre téléphone
Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration
Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.
Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.
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Tous les chefs de projet n’ont pas un comportement positif tout le temps. J’ai appris au cours des années que chaque chef de projet doit passer du temps à essayer d’être plus positif quand il traite avec des membres de l’équipe, des clients et autres parties prenantes. Quelques personnes confondent l’humeur avec l’attitude. Un chef de projet peut être de bonne humeur ou de mauvaise humeur mais son attitude doit être positive.
Mon attitude est toujours positive, mais parfois mon humeur n’est pas excellente, je dois alors vérifier mon attitude. J’ai voulu partager avec vous certaines de mes bonnes pratiques pour être plus positif en manageant les personnes dans les projets et les organisations :
1. Déposer une citation du jour sur le bureau de chacun : En pensant positivement, vous pouvez trouver des citations qui auront un impact positif sur vos équipes. Un exemple serait : « des attentes claires sont mères de toute motivation ». Vous devez utiliser ces citations positives et encourageantes chaque jour. J’ai utilisé « la citation du jour » dans la plupart des projets que j’ai managés et après l’avoir fait pendant quelques jours puis arrêté, immédiatement, les membres de l’équipe sont venus et m’ont demandé : Pourquoi n’avez-vous pas envoyé « la citation du jour » ce matin ?
2. Utiliser un langage positif : Chaque fois j’ai une nouvelle équipe assignée pour un projet, en établissant les normes de l’équipe, je leur explique qu’utiliser des mots négatifs est interdit sur le projet. En se basant sur cela nous avons créé notre VOCABULAIRE POSITIF. Par exemple nous avons utilisé des mots et des phrases comme : J’APPRENDRAI À FAIRE …, COMMENT POUVONS-NOUS AMÉLIORER CELA ?, ÊTRE INSPIRÉ PAR D’AUTRES, FAIRE DE MON MIEUX, TROUVER LE TEMPS, NOUS DEVONS TROUVER LES RESSOURCES, VOUS POUVEZ L’ESSAYER, ESSAYONS UNE AUTRE MANIÈRE.
3. Être disposé à donner pour les autres sans compter : Soyez prêt à servir les autres. Vous, le chef de projet, devez aider vos parties prenantes de projet, utilisez votre générosité. Ne comptez pas combien de fois vous les avez aidés, simplement faites-le et vous recevrez en retour.
4. Être un exemple à suivre pour les autres: Arrivez le premier le matin. Arrivez le premier à vos réunions de projet. Soyez proactif, ne vous plaignez jamais et ne renoncez jamais, écoutez vos équipes et cherchez des façons d’apprendre de chaque partie prenante du projet. Soyez ouvert et clair avec vos personnels et donnez fréquemment un retour d’information équitable. Demandez-leur un retour d’information sur vous. Personne ne peut voir derrière sa tête. Apprenez quelque chose chaque jour.
5. Poser une question de plus avant de répondre : Avant de répondre à une question de vos équipiers, respirez profondément, comptez de un à dix t posez une demande de clarification . Ils prêtent attention à vos réactions, donc vos paroles peuvent faire une différence. Réfléchissez-y s’il vous plaît.
6. Ne pas vous joindre aux atermoiements : N’adhérez pas à ceux qui se plaignent sur votre projet ou dans votre organisation. Envisagez les solutions ou les alternatives pas les problèmes. Pensez différemment et soyez aussi positifs que vous le pouvez.
7. Ne pas adhérer à la révolte : Quand vous trouvez une situation hostile ou injuste, soyez analytique et évaluez la situation avant d’agir. Parfois, en tant que leaders, nous sommes enclins à entrer trop tôt en action. Soyez prudent avec cela.
8. Résoudre plutôt que se plaindre : Ne vous plaignez pas, agissez ou essayez d’autres façons de résoudre vos douleurs, questions ou problèmes. Si vous ne savez pas comment résoudre la question demandez l’aide des membres de votre équipe, pairs et collègues. D’habitude les chefs de projet ne sont pas des hommes ou femmes sages.
9. Faire entrer le tiers dont il est parlé négativement dans la conversation : Dans beaucoup de projets vous collaborerez avec de tierces personnes. Évaluez leur attitude et demandez-leur de revoir leur attitude quand nécessaire.
Vous pouvez être plus positifs que vous ne l’êtes. Avancez et considérez votre avenir pour améliorer votre attitude. Vous devez agir. Votre attitude positive dépend de vous.
N’attendez pas, commencez dès ce jour parce QU’AUJOURD’HUI EST UN BON JOUR !
Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consultingwww.abucero.com
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Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:
Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.
« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn
Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?
La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.
Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.
Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :
Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
Médias sociaux et autres distractions numériques.
Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
Mes quatre enfants.
Vaisselle, Lessive, Enfants.
Interruptions inutiles.
Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
Mes propres pensées.
Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.
Comment être présent résout-il ces problèmes ?
Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.
Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.
Si votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.
Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.
Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.
Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.
Comment pratiquer « être présent » ?
La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.
La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.
Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.
Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.
Voici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.
Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.
Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.
Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.
Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.
Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.
La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.
Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.
Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh
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Dans le management de projet, les questions minées peuvent causer des problèmes massifs sur les équipes projet. En tant que chef de projet, c’est votre travail de garder les choses sous contrôle. Les questions minées comportent d’habitude une certaine forme de faute présumée. Voici un exemple : « pourquoi untel ne nous a-t-il pas fourni le statut de projet à l’heure ? »
Quand quelqu’un (membre de l’équipe d’équipe projet, partie prenante ou client) vous pose une telle question, comment réagissez-vous ? Y répondez-vous directement ou essayez-vous de vous défendre vous-même ou votre équipe, empirant ainsi encore la situation ?
À mon avis, la façon la plus rapide et la plus efficace de répondre à une question minée est d’adresser sa préoccupation sous-jacente. Quand vous abordez le problème plutôt que ce que l’on demande en surface, vous créez un environnement sécurisant dans lequel la personne se sent comprise.
Récemment, j’étais dans une situation où ma première réaction était de me défendre et de pulvériser complètement la position opposée. J’ai pris un peu de recul et j’ai recherché quelle était leur préoccupation par rapport à l’incident qui s’était produit plutôt que de basculer en mode défensif. Grâce à cela, j’ai pu voir plus clairement pourquoi dans cette situation, le processus de projet avait été défini de cette façon, et ce, sans pousser mon propre point de vue. Au lieu de voir des manquements dans le processus, j’ai commencé à voir quelles actions j’aurais besoin de prendre. Quand je l’ai admis auprès de la personne qui avait soulevé le problème, la préoccupation originale a immédiatement disparu pour nous deux.
La prochaine fois que quelqu’un vous pose une question minée, répondez à la préoccupation et non pas à la question. La question originale pourrait bien tout simplement disparaître.
Pensez à une rencontre récente avec un membre de l’équipe projet ou une partie prenante où vous pourriez avoir été un peu sur la défensive. Qu’est-ce qui changerait dans cette situation si vous aviez écouté pour découvrir la vrai préoccupation derrière les mots prononcés ?
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Les membres habituels de l’équipe partageront la culture et s’identifieront au projet.
Il n’en va pas de même des ressources additionnelles ou temporaires de projet (par exemple : des applications avec lesquelles vous vous interfacez, l’informatique opérationnelle ou les personnels du support) qui sont appelées pour faire des tâches isolées, sont seulement impliquées sporadiquement ou à la périphérie du projet.
Elles peuvent ou pas lire le plan projet. Elles travailleront certainement selon leurs propres ordres du jour parce que vos tâches sont pour elles un « supplément » voire du travail « importun » et leurs priorités sont pilotées par d’autres, pas par vous.
Aussi, restez plus près d’elles et soyez absolument certain qu’elles comprennent ce à quoi elles s’engagent et quand vous avez besoin d’elles.
Et, pour être juste, ces personnes ont d’autres tâches et n’ont pas souvent voix au chapitre quand elles sont « volontarisées ».
Évidemment, il en va de même pour des ressources externes introduites à court terme ou sur une base ad hoc.
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Vous y remarquerez que le Management des hommes et le Leadership sont en bonne place et en très forte progression (en 5ème position) par rapport à 2010. Et l’on trouve parmi ces demandes de formation professionnelle qui restent parmi les plus demandées en France:
conduite et gestion de projet,
gestion des conflits interpersonnels,
conduite de réunion,
animation d’équipe
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Et si nos délais de projet n’avaient aucune contrainte ? Et si nous avions tous les besoins soigneusement définis devant nous sans aucun détail manquant à chaque fois et sur chaque projet ? Et si nous n’avions aucune contrainte de ressource, aucune ratée de nos fournisseurs, aucun client essayant de demander plus de fonctionnalité ‘ seulement pour cette fois ‘ ? Et s’il n’y avait aucun risque sur nos projets ? …comme si cela allait se produire.
Et si les chefs de projet avaient un financement illimité, ils pourraient toujours identifier une multitude d’événements de risque. Certains des impacts de ces risques peuvent être insignifiants, tandis que d’autres peuvent exposer le projet à de sévères dangers. Avec un grand nombre d’événements de risque possibles, il est impossible d’adresser chaque situation. Il peut s’avérer nécessaire de prioriser les risques.
Supposons que le chef de projet catégorise les risques selon le calendrier, le coût et les contraintes de performance du projet. Supposons, pour le moment que vous utilisez un outil détaillé comme Seavus’ Project Viewer pour vous aider à gérer l’échéancier de projet et que cet échéancier est la première priorité pour ce projet. Si l’échéancier a été déterminé comme étant la priorité la plus haute pour le projet, le chef de projet devrait concentrer ses efforts en premier sur la réduction des risques de planification. La priorisation des risques pourrait être établie par le chef de projet, par le sponsor de projet, ou même par le client. La priorisation des risques peut aussi être spécifique à l’industrie – ou même au pays. Il est fort peu probable qu’une méthodologie de management de projet dicte la priorisation des risques. Il est simplement impossible de développer une standardisation dans ce domaine qui puisse être uniformément appliquée à tout projet.
La priorisation des risques pour un projet individuel est un bon point de départ et pourrait bien fonctionner s’il n’y avait le fait que la plupart des risques sont corrélés. Nous savons de l’analyse des options qu’une modification d’échéancier va probablement induire des changements de coût et de performance. Donc, bien que l’échéancier bénéficie de la plus forte priorité dans notre exemple, la réponse aux événements de risque de délais peut causer l’évaluation immédiate des événements de risque de performance techniques. Les risques sont en corrélation.
Aussi n’oublions pas que des opportunités de projet, à leur tour, peuvent causer des risques supplémentaires pour le projet. Autrement dit, les stratégies de réduction de risque qui sont conçues pour bénéficier d’une opportunité pourraient créer un autre événement de risque qui serait plus sévère. Par exemple, faire des heures supplémentaires (une opportunité que l’on peut vouloir exercer sur la plupart des projets) pourrait vous économiser 15,000 $ en compressant l’échéancier de projet. Mais si les collaborateurs font plus d’erreurs pendant les heures supplémentaires, de nouveaux tests peuvent être exigés, des matériels supplémentaires peuvent devoir être achetés et un dérapage de délais pourrait bien des produire, causant ainsi une perte de 100,000 $. Donc, cela vaut-il la peine de risquer une perte de 100,000 $ pour en gagner 15,000 $ ?
Pour répondre à cette question, nous pouvons utiliser le concept de valeur attendue/escomptée, en supposant que nous puissions déterminer les probabilités associées aux erreurs faites et le coût de ces erreurs. Sans aucune connaissance de ces probabilités, les actions prises pour réaliser les opportunités seraient dépendantes de la tolérance au risque du chef de projet.
La plupart des professionnels de management de projet semblent reconnaître que les risques les plus sérieux et ceux que nous semblons connaître le moins, sont les risques techniques. La pire situation est d’avoir de multiples risques techniques qui interagissent entre eux de façon imprévisible ou inconnue.
Bien que les méthodologies de management de projet fournissent une structure pour le management des risques et le développement d’un plan de gestion des risques, il est fortement peu probable qu’une méthodologie soit assez perfectionnée pour représenter l’identification des risques de dépendance technique. Le temps et le coût associé à l’identification, la quantification et le traitement des dépendances de risques techniques pourraient sévèrement impacter le projet sur le plan financier.
Une autre interdépendance critique est la relation entre le management des changements et la gestion des risques, qui font tous les deux partie de la méthodologie de management de projet. Chaque stratégie de management des risques peut aboutir à des changements qui produisent des risques supplémentaires. Risques et Changements vont de pair, ce qui est une des raisons pour lesquelles les sociétés intègrent d’habitude le management des risques et des changements dans une méthodologie unique. Si les changements ne sont pas bien gérés, plus de temps et argent sont nécessaires pour exécuter le management des risques. Et ce qui rend la situation encore pire est qu’il faut des salariés à plus forts salaires et davantage de temps pour évaluer les risques supplémentaires résultant de changements non managés. Les changements bien managés, à l’inverse, permettent de développer un plan de management des risques moins onéreux.
Les méthodologies de management de projet, quelque soit leur qualité, ne peuvent pas précisément définir les dépendances entre les risques. C’est d’habitude la responsabilité de l’équipe projet de faire ces déterminations.
Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.
En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.
Cette vidéo est un extrait des « University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series ».
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Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.
Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.
Difficultés à attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture, turnover hors contrôle…
…ces dénominateurs communs s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.
Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y, jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.
Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise. Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.
La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.
Il apparaît donc comme essentiel d’appréhender le modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.
Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.
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Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.
Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.
Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.
Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…
…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.
D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
Finalement, pratiquez poser des questions à propos de l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.
Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?
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Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.
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« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior
Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.
J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.
La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.
La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.
Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes négatives la prochaine fois »
Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.
Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.
S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :
Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité
Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.
La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.
Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.
Astuce n°2 : Restez en groupes
La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.
Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.
L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.
Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.
Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.
Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.
Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers
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Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.
Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.
Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles
Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.
Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?
Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.
Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.
Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.
Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.
Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.
Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.
Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie
Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.
Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
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Nous savons tous que nous devrions investir quand les bénéfices dépassent les coûts. Mais peu de personnes comprennent ce qui entre réellement dans cette analyse. Voici six étapes pour vous aider à la comprendre :
Comprenez le coût d’un statut quo. Vous en avez besoin pour mesurer le mérite relatif d’un investissement par rapport à ne rien faire.
Identifiez les coûts. Considérez les investissements de départ ainsi que ceux des années futures.
Identifiez les bénéfices. Vérifiez combien de revenu additionnel l’investissement va générer.
Déterminez les économies de coûts. Que pouvez-vous arrêter de faire grâce à cet investissement ?
Créez un échéancier des coûts et revenues escomptés. Comprenez quand les coûts et bénéfices vont se produire et à combien ils se monteront.
Évaluez les bénéfices et coûts non quantifiable. Y aura-t-il des bénéfices immatériels tel qu’un renforcement du positionnement de votre société par rapport à ses distributeurs, ou des coûts comme la création d’une complexité non nécessaire ?
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Pour beaucoup de chefs de projet, l’intention première d’un plan de management de projet est de protéger nos mises contre les présumées tendances des équipes à se soustraire à leurs rôles et responsabilités. Apparenté à un contrat avec nos membres d’équipe projet, ces plans expliquent souvent clairement dans le détail les divers devoirs et attentes de chaque individu (ou groupes) dans l’équipe en ce qui concerne les jalons et les tâches. Tandis que bien intentionné d’un point de vue communications et alignement, ces plans peuvent trop souvent être utilisés comme des armes de responsabilité quand les livrables échouent à répondre aux attentes ou certains devoirs « semblent » avoir été oubliés.
Vous devriez supposer que chacun veut faire un super boulot et vous fonder sur cette supposition avec enthousiasme vous-même en le faisant suivre d’un guide clair pour la communication des rôles et des responsabilités.
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