Le Docteur Laurence Peter a compris la promesse et le danger de la bureaucratie mieux que la plupart d’entre nous. Il y a cinquante ans, il a écrit, « les managers s’élèvent jusqu’à leur niveau d’incompétence ».
Le Principe de Peter affirme que si vous faites un bon travail, vous serez promu, jusqu’à ce que vous atteigniez un travail où vous serez incompétent et vous y resterez… ce qui signifie que tôt ou tard, l’organisation toute entière est pleine de gens incompétents scotchés dans leurs cases.
La bureaucratie nous promet un emplacement sûr et offre aussi l’avantage que si vous faites un bon travail, vous serez choisi, sélectionné, promu et aurez de l’avancement. Alors, gardez la tête baissée, faites ce que l’on vous dit et vous gagnerez.
Nous ne vivons plus dans ce monde désormais.
Et le bénéfice en est certainement plus positif et beaucoup plus effrayant :
Vous (et vous seul) devez décider si vous voulez vous déplacer « vers le haut ». Si vous voulez être promu, avoir davantage d’influence, plus de puissance et de responsabilité.
Ayant peur d’exposer notre incompétence, nous nous cachons. En nous rappelant les leçons de notre enfance, nous attendons d’être choisis.
Mais la Possibilité de Peter met en avant le fait que nous sommes beaucoup plus compétents que nous ne l’imaginons.
Et qu’une fois que nous nous choisissons nous-mêmes, nous avons précisément ce dont nous avons besoin pour réaliser un travail généreux.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Problème : Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”.
C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux !!), que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques.
1. Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres
“Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”
2. Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste.
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Qu’en pensent les autres ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de la table en demandant à chaque personne de partager un commentaire. Démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Michel, quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physique (par exemple une balle) pour équilibrer la discussion.
La personne tenant la balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je ne peux que vous recommander de lire le livre blanc produit par CSP sur ce sujet pour corriger cette erreur de perception monumentale.
livre gratuit
En effet, les avancées scientifiques autour du cerveau tendent à prouver le contraire. L’individu possède 86 milliards de neurones dotés
chacun de 1 000 à 10 000 connexions synaptiques pour communiquer entre eux. Chaque jour, de nouveaux neurones et de nouvelles connexions se créent !
Cette machinerie fantastique et pourtant banale permet à tout un chacun d’apprendre, encore et toujours, si tant est que l’apprentissage utilise à bon escient les subtilités de notre cerveau.
La première partie du livre blanc se focalise sur les neurosciences et l’apprentissage, la seconde sur l’application de ces découvertes dans la formation et je pense que ceci s’applique totalement à l’accompagnement au changement nécessaire sur les projets dont nous sommes responsables.
Prendre des décisions n’est jamais facile. Choisir finalement une chose plutôt que d’autres est parmi les choses les plus difficiles que nous devons faire. La tendance est de reporter ces décisions tant que nous le pouvons et remettre la douleur à plus tard.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Le fait de prendre des décisions, même quand elles sont difficiles, libère du temps.
Dit d’une autre manière, cela nous permet de nous concentrer sur ce que nous voulons accomplir et pas perdre un temps précieux à réfléchir ou se demander ce qui pourrait arriver. L’action décisive amène la clarté dans la concentration.
Le fait de prendre des décisions réduit le stress.
Avoir des options multiples sur la façon d’utiliser le temps et l’argent crée de l’inquiétude. Quand nous ne sommes pas sûrs de ce qui est le meilleur, nous nous inquiétions de faire la bonne chose. Pour réduire le stress et l’inquiétude, décidez-vous maintenant et avancez.
Le fait de prendre des décisions augmente la confiance.
Le progrès arrive quand nous nous décidons et avançons. Par ce processus, nous obtenons des victoires en cours de route. Les victoires en cours de route inspirent la confiance en notre capacité de faire la bonne chose.
Le dramaturge Henrik Ibsen l’a résumé gentiment : “Au moment décisif, j’ai gagné la victoire sur moi-même. J’ai choisi de vivre. Et croyez-moi, cela demande du courage de choisir la vie dans ces circonstances.”
Avoir le courage de se décider et avancer apportera de nouvelles libertés précédemment inimaginables.
Questions : Quel choix avez-vous remis à plus tard ? Comment faire ce choix vous changera-t-il, ou changera-t-il votre vie ? N’hésitez pas à commenter.
CSP est partenaire de DantotsuPM
La Perspective du management de produit: Quand vous avez des décisions qui doivent être prises sur votre produit, obtenez l’information et prenez la décision. Ne remettez pas à plus tard; le succès de votre produit exige votre diligence à prendre des décisions délicates.
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La pensée positive n’élimine jamais des obstacles.
Faire un excellent travail ne vous donne pas de laissez-passer pour les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les empêchements ou les obstacles.
Les obstacles sont 2 choses
Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
Le premier est la chose qui s’est produite.
Le deuxième est la façon dont vous considérez ce qui est arrivé.
Manager la deuxième chose
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose : la façon dont vous pensez aux obstacles.
#1. Opportunités.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous choisissez de le considérer ainsi.
Une réflexion claire, et non les sentiments, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est du lest lorsqu’il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme à des opportunités.
Considérer les obstacles comme des opportunités vous change vous, pas les obstacles. La question profonde du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre meilleure opportunité est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez les obstacles comme des ennemis, le ressentiment détruit la chance d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
#2. Aller dans le sens.
Livre sur Amazon
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous attendra demain au tournant.
Marcus Aurelius a écrit,
« Nos actions peuvent être empêchées, mais il ne peut y avoir aucun empêchement dans nos intentions ou dispositions. Parce que nous pouvons nous en arranger et nous adapter. L’esprit adapte et convertit à ses propres buts l’obstacle à nos actions. L’obstacle à exécuter l’action la fait progresser. Ce qui bloque le chemin devient le chemin. »
#3. Optimisme.
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
L’optimiste regarde les ténèbres en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, se cultiver, s’adapter, grandir et avancer.
L’optimiste chuchote, « que m’appelez-vous à devenir ? » aux ténèbres.
L’optimiste se rend compte que vous n’êtes pas tout de suite capable, mais que vous le deviendrez.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Selon vous, quel type de pensée sert bien les leaders qui font face à des obstacles ?
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
Le livre sur Amazon
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
Si vous suivez ce blog, vous aurez certainement fait la connaissance de CSP dont la bannière orne de nombreux billets. Partenaire des débuts et toujours fidèle, CSP a totalement repensé son site web pour nous offrir une navigation plus simple et intuitive. N’hésitez à tester et utiliser cette nouvelle interface.
Visitez ce nouveau site web
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ci-dessous 4 signaux d’alerte qu’une potentielle solution pourrait causer de gros problèmes plus tard.
1 – Votre décision nécessitera un besoin de ressources supplémentaires (personnes, argent, délais) que votre organisation ne va pas probablement supporter.
Même si tout le reste parait favorable, ceci est un signe d’alarme clair que votre projet entier pourrait être un échec. À moins que vous n’ayez vraiment aucune autre option, ne le faites pas.
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.
Peut-être à l’opposé de la paralysie par l’analyse à outrance, certains professionnels de projet aiment obtenir des décisions aussi rapidement que possible. Mais à chaque fois que vous mettez en jeu une décision importante, vous sortirez probablement gagnant en prenant le temps disponible pour examiner des détails et des options supplémentaires.
3 – Personne d’autre sur votre équipe ne considère que vous prenez la bonne décision.
Parfois nous sommes aveuglés par des idées préconçues ou même nos propres craintes et ambitions personnelles. Si vos pairs dans le PMO émettent de fortes objections à votre choix, asseyez-vous avec eux et découvrez où leurs préoccupations prennent racines. Vous pourriez découvrir qu’il manque quelque chose de significatif à votre solution favorite, ou que l’évaluation réalisée par votre équipe des ressources disponibles diffère de votre appréciation.
ne soyez pas une marionnette
4 – Une partie prenante vous a demandé d’adopter une ligne de conduite sans bien peser le pour et le contre.
Les champions et sponsors de votre projet ne sont pas immunisés de faire des erreurs et leur capacité à influencer votre décision pourrait vous laisser dans l’embarras. Faites-leur savoir que vous considérez leur suggestion, mais que vous devez évaluer toutes les options avant de choisir une solution.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Assomption: Acte d’assumer, de prendre à son compte un risque avec toutes ses implications.
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
Alors, comment identifier les assomptions stratégiques ? Voici ce que ce billet nous propose.
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
relisez ce billet
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Exemples d’assomptions stratégiques
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlementaire important dans notre secteur dans les 12 prochains mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ?
C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Assomptions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
M arketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
O rganisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est difficile de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations majeures de l’entreprise.
T echnique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception et la mise en œuvre de la solution.
R essources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Un exemple concret: Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ses membres ont seulement questionné les dates de livraison.
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir éventuel de pénétrer une niche inexploitée du marché. Les membres ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Un défi majeur de leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les assomptions stratégiques sur vos projets ? Quelles sont vos bonnes pratiques ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management dans lequel vous pouvez piocher ce que vous voulez directement depuis le début.
Livre sur Amazon
La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle.
Comme manager, vous faites face à de plus gros challenges de gestion de votre temps que quand vous étiez un membre de l’équipe. Mais vous avez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Adair commence par la matrice standard, la Matrice de Eisenhower, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités en les classsant selon 4Ds:
« Do it now » Faites maintenant
« Delay it until you have some good quality time » Reportez jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
« Do it quickly » Faites rapidement
« Drop it or Delegate it » Laissez tomber ou déléguez
Critique
Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
Voici trois façons dont vous pouvez rendre cette matrice encore plus efficace…
1. Priorités
anticiper
Bien que l’urgence suggère que la boîte en haut à gauche soit de priorité supérieure, ceci crée un fort stress et un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte en haut à droite et vous vous retrouverez à mieux planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte précédente.
2. Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela mériterait-il le temps d’une autre personne ? Certes, cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des autres boîtes (plus importantes ou plus prioritaires) afin de développer les gens qui travaillent pour vous.
3. Davantage de Ds …
Nous avons déjà ajouté D pour Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Diminuer est aussi une stratégie trèspuissante. Regardez la tâche et demandez-vous : « dois-je tout en faire ? ». Si vous pouvez réduire la quantité de travail requis et toujours délivrer tout ou une grande majorité de la valeur, vous sauvegarderez un temps précieux. Et il y a un autre D : Décider. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de procrastination réfléchie, c’est une approche qui porte tout son sens.
Exercice
Dessinez un tableau Eisenhower sur votre tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Notez sur des Post-It toutes vos tâches à faire dans votre « to do » list.
Puis, postez les notes dans les 4 quadrants.
Si tout se retrouve en haut à gauche, il est temps de re-calibrer votre échelle mentale tant sur l’importance que sur l’urgence. Puis, refaites l’exercice.
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années en tant que consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil. « Je gaspille un temps énorme » s’est-il plaint auprès de moi, « je passe de réunion en réunion toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout le vrai travail est d’arriver extrêmement tôt et de rester extrêmement tard ».
Nate était passé d’une organisation d’une personne à une organisation de plusieurs milliers et il se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120000 personnes et j’ai constaté que près de 95 % d’entre eux (380 sur 400) indiquaient 3 choses qui gaspillaient le plus leur temps:
réunions inutiles,
courriers électroniques sans importance et
présentations à rallonge.
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc, une personne peut très bien avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour elle, mais qui ne l’est pas pour vous. Néanmoins, si c’est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons le plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance nos engagements superflus pour pouvoir les réduire. Il faut savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter. Il nous faut apprendre à gérer notre propre désir d’être toujours disponible.
Je propose un petit test que chaque demande de votre temps et efforts devrait passer avant que vous ne donniez votre accord sur quoi que ce soit.
Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Si la requête ne passe pas le test et si la réponse à au moins l’une de ces questions est « Non », ne l’acceptez pas.
Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), planifiez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez d’avoir les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre devra obtenir).
Il existe de nombreuses façons d’éviter d’être interrompu au bureau comme pendant vos congés. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer totalement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vient vous interrompre. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et absolument cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre positivement et sans réfléchir à toutes les demandes.
Si votre boss vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, il est non seulement bien mais de plus utile de résister ou de rediriger cette demande afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est jamais utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
C’est là toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons comme une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Quand nous recevons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons la refuser.
Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous enlever de la liste de distribution avant d’être pris dans des rafales de messages de type « répondre à tous ».
Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant de préciser quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce qu’il n’a pas décroché : Il était déjà rentré à la maison !
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Trop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
Respecter les délais de projet
Tenir le budget
Mener des projets apparemment « impossibles »
Et en gardant toujours le sourire !
Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.
Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.
Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !
Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?
En comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.
Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?
Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Don’t let latecomers ruin your meeting sur la Harvard Business Review
Peu importe à quel point vous avez travaillé pour bien préparer votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner.
Une des perturbations plus communes concerne l’arrivée en retard de certains participants.
Si une ou plusieurs personnes se présentent en retard, essayez ces trois techniques:
#1 – Ne récapitulez pas !
Résistez à la tentation de faire un résumé de rattrapage au retardataire. Continuez à avancer. Vous pouvez lui donner un récapitulatif après (dans les minutes de la réunion ou en aparté). Lui donner cette opportunité de rattrapage l’ « encourage » à reproduire cette attitude en ne le pénalisant pas. Par contre, un tel résumé prend du temps et lèse tous les participants qui étaient à l’heure !
#2 – Donnez un travail préparatoire.
Si vous pressentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à partager pendant la réunion. S’il a un travail préparatoire à réaliser, il y a plus de chances qu’il soit ponctuel.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
#3 – Amenez-le par la main.
Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble. Si la réunion est à distance, envoyez-lui un message instantané 10 minutes avant la réunion puis 5 minutes avant avec les informations de connexion.
Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Pensez à la politique de bureau comme à des connexions pour un bénéfice mutuel.
Les plus habiles dans jeu des réseaux sociaux vont plus loin que ceux qui ne le sont pas. Plus haut vous allez, plus les relations sont importantes.
12 stratégies pour naviguer dans la politique de bureau
Ne parlez pas de vos aspirations, faites un travail exceptionnel. Il y a un endroit pour parler de vos aspirations, et ce n’est pas avec vos collègues.
Discutez de vos aspirations à l’occasion avec des supérieurs, mais passez le plus clair de votre temps à dépasser leurs attentes. Utilisez des termes comme « gagner » quand vous recherchez des opportunités.
Développez et utilisez vos compétences pour le bénéfice des autres. Le succès dans la politique de bureau n’est pas l’action d’intentionnellement désavantager les autres. Donnez plus de valeur que vous n’en recherchez. Si votre patron se sent mal quand vous demandez quelque chose, c’est que vous avez pris plus de ce que vous avez donné.
Développez la réputation d’être une personne qui aide les autres et accomplit des choses.
Donnez votre respect à tout le monde, en particulier les acteurs de pouvoir, mais sans fayoter. Chaque organisation a un ordre hiérarchique. Il peut être basé sur l’expertise, la compétence sociale, ou la longévité. Certains sont des acteurs de pouvoir dans un contexte et pas dans un autre.
Demandez de l’aide, des idées et des suggestions. La réussite en politique n’est pas une voie à sens unique.
Défendez vos valeurs, croyances et avis, quand cela compte. Les enquiquineurs ont des avis sur tout.
Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net
Attachez-vous aux problèmes à résoudre, pas aux personnes.
Cherchez des solutions positives même quand vous n’êtes pas d’accord. Les relations d’adversité sont de véritables barrages.
Discutez des sujets controversés en privé.
Imaginez que tout ce que vous dites d’autres personnes leur sera répété.
Utilisez le réseau social à l’avantage votre équipe.
Ne construisez pas de relations qui aillent à l’encontre de votre équipe et de vous-même. Connectez-vous avec les personnes avant d’essayer de faire faire des choses par ces personnes.
Il est essentiel de délivrer de grands résultats. Il est naïf de négliger des relations.
Quels autres astuces pourriez-vous proposer sur la politique de bureau ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pourquoi devez-vous être directs pour faire plus de choses
Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses.
Vous faites presque tout sauf le travail que vous êtes supposé faire.
Pour compléter plus de choses, vous devez être plus directs. Plus direct dans vos intentions, vos actions et même dans ce que vous dites.
Qu’attend-on de vous ?
Vous ne réussirez pas à obtenir des résultats en tergiversant.
Voici quelques-uns des comportements d’évitement qui ont un impact sur votre capacité à être productif :
Vous ne dites pas ce que vous voulez vraiment dire
Vous ne posez pas les questions de clarification
Vous prenez pour vous toutes les obligations d’autres personnes sans exception
Vous passez du temps sur des tâches sans importance
Vous remettez à plus tard le travail sur vos plus grands objectifs
Au lieu de dépenser frivolement votre temps sur des activités de moindre importance, venez-en au fait. Soyez direct et exécutez les priorités que vous avez dans Votre liste.
Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité
1. Prenez des décisions
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Le fait de prendre des décisions est l’un des plus grands privilèges que vous avez dans la vie. La capacité de choisir est quelque chose que personne ne peut vous enlever. Pourtant, beaucoup de personnes y renoncent totalement.
Qu’il s’agisse simplement d’où aller déjeuner ou de quelle carrière poursuivre, faites vos propres choix.
2. Demandez ce que vous voulez
Personne ne peut lire dans votre esprit. Ni votre conjoint, ni votre patron, ni personne d’autre. Si vous voulez quelque chose, vous devez le demander.
Au lieu de rester silencieux et être déçu, énoncez fermement vos désirs et vos souhaits.
3. Dites juste non quand nécessaire
Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.
Vous devez pouvoir dire non aux demandes quand elles sont en conflit avec vos priorités ou votre temps.
4. Agissez maintenant
Parfois vous devez juste agir. Un premier pas est toujours meilleur que l’immobilité.
Alors, arrêtez de parler et commencez à faire.
5. N’attendez pas un meilleur moment
Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.
N’attendez pas « un meilleur moment » qui peut ne jamais venir.
6. Posez des questions
Énoncez clairement ce que VOUS voulez
Si vous ne savez pas quelque chose, ne feignez pas de savoir ce que vous faites. Oubliez la fierté et demandez à quelqu’un qui sait vraiment.
Questionner un expert peut vous économiser du temps, des efforts et bien des erreurs.
7. Respectez vos priorités
Tout faire sauf votre priorité est une autre façon qu’ont les gens d’éviter de poursuivre ce qu’ils veulent. Ne gaspillez pas de temps à procrastiner sur des tâches secondaires. Allez tout droit aux sujets les plus importants de votre liste.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Soyez direct et accomplissez davantage
Soyez direct et faites votre travail.
Ne gaspillez pas votre temps à danser autour de la tâche à faire.
Que ce soit au travail ou à la maison, être direct (et honnête) est toujours le chemin le plus productif.
Question : Où devriez-vous être plus direct pour être plus productif dès aujourd’hui ?
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.
La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.
Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net
La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.
Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.
La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.
La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Quel est l’objectif ?
Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !
L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.
Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.
Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
Il sait ce que vous voulez
Il a l’autorité pour le réaliser
Il sait comment le faire.
Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.
Quelles informations pour une délégation réussie ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?
Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).
Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.
Comment maintenir un contrôle efficace ?
Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.
Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.
Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.
En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.
La délégation se développe au fil du temps
Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.
Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».
La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.
Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.
Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.
Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.
Limiter votre disponibilité
Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.
Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.
Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre etsa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.
Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.
Résultats et Échecs
Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.
L’échec fait partie du processus d’apprentissage
Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?
Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.
Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».
Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
Comprend le problème
Se sent assez confiant pour le reprendre
Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise
L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.
Que déléguer ?
Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.
Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).
Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expériencedoivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.
Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.
En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.
En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.
Il faut négocier ce qui est délégué
Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.
Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.
Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?
Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?
Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.
Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.
En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
C’est un phénomène courant. Quelque chose arrive, d’habitude quelque chose de négatif. Des réunions quotidiennes sont organisées. Qui que ce soit qui ait un lien avec l’événement est là : des cadres supérieurs au personnel junior. Il y a une intensité incroyable. Puis, la question de départ est résolue. Mais les réunions continuent.
C’est arrivé à chacun d’entre nous. Les réunions commencent avec un objectif clair. Il y a une participation active. Les problèmes sont résolus. Et ensuite survient la dérive des réunions à répétition. Les participants principaux cessent de venir et des représentants sont mandatés à leurs places. Ou bien, les participants arrêtent de venir en personne et participent par téléphone. Les participants à distance font du multitâches et demande : “pourriez-vous répéter ?” si on leur pose une question.
Les crises entament leur propre vie. Elles produisent activité et excitation. Les gens veulent faire partie de la solution. Par conséquent, il est plus difficile de terminer une série de réunions que de la commencer.
Bien que ces interventions soient parfois nécessaires, elles représentent un coût élevé. Les dépenses directes sont mesurables. Une réunion quotidienne d’une heure avec 20 participants peut facilement coûter €10000 par semaine. Les dépenses indirectes de capacité productive perdue et de diversion de l’attention sont plus complexes à mesurer.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Voici quatre recommandations sur la façon d’obtenir le contrôle de ces réunions répétitives qui n’en finissent plus
1. Posez la question : Pourquoi sommes-nous ici ?
Cela peut paraître évident de demander “Pourquoi sommes-nous ici ?” mais cela nécessite du courage. C’est l’équivalent de demander au roi s’il porte des vêtements. Mais, c’est un premier pas nécessaire.
Tenez une réunion de revue bien facilitée. Demandez à ce que les leaders exécutifs y participent.
D’abord, rappelez l’objectif original de ces réunions. Utilisez des arguments spécifiques, mesurables et identifiez précisément les durées. Par exemple : le taux d’erreur a doublé de 5 % à 10 % et nous devons le ramener à 5 % d’ici un mois.
Deuxièmement, décidez si l’objectif a été atteint.
Si l’objectif a été atteint, concluez la réunion. Réduisez progressivement l’effort: compléter la documentation, rapporter et communiquer sur les leçons apprises, etc. Remerciez formellement tous les participants. Évitez l’erreur classique de punir l’innocent et féliciter les non-participants.
Si l’objectif n’a pas été atteint et que cela reste un effort à court terme, évaluez ensuite si les réunions sont efficaces. Sinon, régénérez la participation et remettez de la structure.
Si l’atteinte des objectifs exige un effort à long terme, transformez le travail à court terme en un programme dans la durée. Les exigences devraient être clairement documentées et la priorité établie par rapport aux autres besoins de l’entreprise.
2. Régénérez la liste des participants
Après quelque temps, les réunions s’embourbent. Trop de personnes sont là. Les participants exigés ne sont pas tous présents. Les rôles et attentes sont oubliés. Quand cela se produit il est temps de revisiter la liste des participants et de redéfinir les rôles de chacun.
Quand vous repensez la participation, suivez les étapes suivantes :
Examinez et révisez laliste des parties prenantes. Assurez-vous que les participants ont un rôle nécessaire dans le processus;
Construisez un plan de communications qui dresse la carte des besoins des parties prenantes.
Une analyse minutieuse des parties prenantes aidera dans la construction d’un plan de communications efficace. L’analyse déterminera qui doit être impliqué, pourquoi et comment ils devraient être engagés. Font-ils partie du processus décisionnel ? Doivent-ils juste être informés ? Est-ce que ce sont « des personnes d’action » ? Le plan de communications aidera à garantir une participation productive.
Démontrez une cassure claire quand les réunions sont re-démarrées. Passez en revue les objectifs, les rôles et les attentes des participants, etc. Surveillez les agendas cachés et les comportements qui ne sont pas alignés sur les rôles des participants actuels ou sur les objectifs d’ensemble.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
3. Mettez de la structure dans les réunions
Des réunions efficaces n’arrivent pas organiquement. Les réunions bien structurées sont plus productives et font des participants plus heureux.
Ci-dessous sont quelques composantes critiques :
Posez clairement les règles du jeu et comportements attendus. Les règles du jeu posent les attentes de comportements normatifs et peuvent inclure : Participation, ponctualité, engagement et format des rencontres.
Établissez un processus décisionnel. Un bon processus décisionnel est documenté, transparent, avec des rôles clairement définis.
Utilisez un ordre du jour de réunion formel. Une réunion formelle avec un ordre du jour de rencontre structuré maintient la discipline et la productivité.
Documentez Risques, Actions, problèmes (« Issues ») et Décisions (le RAID). La documentation des items de RAID, les tenir dans un document facilement accessible et les passer régulièrement en revue réduira le turnover et assurera que chacun prenne ses responsabilités. Les tableaux Kanban sont efficaces et aide à assurer la transparence.
4. Passez en revue le processus
L’équipe devrait régulièrement poser deux questions importantes :
Avons-nous fini ? Continuez à passer en revue si les objectifs ont été atteints;
Optimisons-nous ? Optimisons-nous la réunion récurrente et ses réunions subsidiaires ? Pouvons-nous être plus efficaces ou plus productifs ? Pouvons-nous nous rencontrer moins fréquemment ou pour des durées plus courtes ?
Ces questions devraient être évaluées dans des réunions dédiées. Ces réunions devraient être conduites dans un environnement sûr où questionner le statu quo est encouragé et attendu. En passant en revue l’efficacité et la productivité des réunions :
Calculez le coût direct et la capacité perdue. Demandez-vous si nous en tirons toujours bénéfice ?
Passez en revue la structure des réunions et vérifiez que de bonnes pratiques de management sont suivies.
Utilisez un processus de facilitation pour déterminer ce qui marche bien et ce qui ne va pas. Identifiez les façons d’améliorer le processus.
5. Évoluez vers l’amélioration continue
Relisez ce billet sur le LEAN
Les organisations les plus efficaces pratiquent l’amélioration continue. Ce sont des processus méthodiques pour identifier et résoudre des problèmes systémiques. LEAN est une méthode largement utilisée. Quand les problèmes surviennent vraiment, les pratiques structurées sont en place pour guider vers leur résolution.
Si l’on considère les logiciels et la technologie pour supporter des efforts d’amélioration continus, ils peuvent inclure :
Examiner régulièrement les capacités business et leur processus de support opérationnel;
Maintenir et mettre à niveau l’infrastructure technique et la pile technologique d’applications;
Revoir le code applicatif.
Il y a des moments où une intervention est exigée pour se remettre d’un incident opérationnel ou d’un problème significatif. L’attention concentre l’organisation pour rapidement résoudre le problème. Cependant, les interventions devraient être soigneusement contrôlées et managées pour rester productives.
Que pensez-vous de ce retour d’expérience et conseils à appliquer dans vos projets ? Qu’ajouteriez-vous ?
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’importance des retours d’information constructifs
Il y a beaucoup de petits avantages à être chef de projet. Mais à l’inverse, vous avez à exécuter un travail souvent redouté : donner des retours d’information aux membres de l’équipe de temps en temps. Le travail peut être intimidant car personne ne souhaite particulièrement être le méchant !
Cependant, c’est un mal nécessaire et vous devrez le faire, peu importe combien vous essayerez d’y résister. Il est important de partager un retour d’information honnête, constructif et de manière saine, parce que c’est la seule façon pour les membres de l’équipe de connaître leurs défauts dans leur travail et de s’améliorer.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Voici comment vous pouvez donner un retour d’information de façon constructive sans une goutte de sueur.
Notez des faits concrets pour étayer vos observations
Donc, vous voulez partager quelque chose. Avez-vous suffisamment de données et d’informations pour soutenir vos remarques et étayer votre commentaire ? Assurez-vous de noter tous vos points avant d’entamer la discussion. Ceci est extrêmement important, parce que cette pratique évitera les désaccords inutiles lors de la rencontre. Vous devez avoir la preuve solide qu’une chose n’a pas été faite de la manière dont elle était supposée l’être.
Soignez le timing
Le timing du partage de votre retour d’information est crucial. Assurez-vous que c’est le bon moment. Il vaut mieux partager les choses avec les membres de l’équipe juste après qu’ils aient fait une erreur. La rapidité de votre réponse mettra l’auditeur dans une meilleure position pour améliorer les choses.
Faites prévaloir un esprit reposé et apaisé
Évitez de communiquer votre retour d’information généreux quand vous êtes déjà stressés ou ressentez de la frustration. Cela pourrait rendre les choses inutilement complexes. Assurez-vous aussi que la personne avec qui le retour d’information doit être partagé soit dans une bonne disposition d’esprit.
S’il y a quelques urgences qui sont déjà en cours de traitement, attendez que la chaleur retombe et entrez ensuite en action. Ne laissez pas l’urgence de marquer votre point dépasser votre sain état d’esprit. Attendez jusqu’à ce que le timing soit le bon !
Commencez la discussion sur des points positifs
Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net
Ceci est probablement une des astuces les plus efficaces pour les fois où vous devez partager certains retours d’information défavorables Commencez la discussion d’abord avec des points positifs. Procéder ainsi a beaucoup d’implications psychologiques. Premièrement, ceci capte l’attention de l’auditeur et l’entraine dans la conversation. Parce que, soyons réalistes, tout le monde aime être apprécié. Une fois que vous avez mis en évidence toutes les bonnes choses, vous devriez déplacer la discussion sur les moins bonnes. Cela montre que pas tout son travail est critiqué et ça adoucit en même temps le coup. La personne prendra certainement la critique de façon plus saine et progressive.
Pourquoi perdre votre temps et énergie à essayer de dire quelque chose qui nécessite en fait peu de votre temps ? Souvent les managers essayent de tourner autour du pot avant d’en venir au vrai point. Ne le faites pas. Venez-en simplement au fait. Tourner autour du pot peut laisser la personne perplexe. C’est pourquoi c’est plus sage de passer rapidement à ce que doit vraiment être dit.
Occupez-vous de la configuration physique
L’endroit où vous partagez le retour d’information est également important. Vous pourriez vouloir tenir une conversation en tête-à-tête pour un retour d’information et le faire en face à face. L’arrangement idéal est de féliciter la personne en public et de ne la critiquer qu’en quatre yeux. Respectez cette règle d’or si vous voulez éviter de passer pour le méchant. Il est tout à fait possible qu’après le partage de quelques points négatifs ou défauts dans le travail, la personne puisse se sentir mal à l’aise. Discutez des défauts et des erreurs en personne pour éviter que la personne se sente diminuée, ou humiliée devant d’autres.
Faites attention au ton de votre voix
Il est important que vous donniez le retour d’information d’un point de vue strictement professionnel. Évitez que vos sentiments personnels sur la personne interfèrent dans la discussion. Les expressions de votre visage et le ton de votre voix disent tout. Votre langage corporel, gestes, expressions du visage… toutes ces choses devraient être en harmonie. Parfois, vos mimiques ne correspondent pas avec les mots qui sortent de votre bouche. Cela arrive surtout quand nous laissons nos notions préconçues sur un individu affecter notre jugement sur leur travail. Ne le faites pas. Essayez de maintenir un ton professionnel pendant ce partage.
Partager des retours d’information et communiquer de façon cohérente sont clés au sain fonctionnement des équipes qui réussissent. Commencez vraiment à incorporer ces astuces si vous voulez que votre équipe utilise tout son potentiel au plus haut niveau et tout le temps et gardez-la motivée et productive.
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Principe de Peter affirme que si vous faites un bon travail, vous serez promu, jusqu’à ce que vous atteigniez un travail où vous serez incompétent et vous y resterez… ce qui signifie que tôt ou tard, l’organisation toute entière est pleine de gens incompétents scotchés dans leurs cases.
DantotsuPM.com 