L’ »étoile de mer » est une excellente activité lors de la collecte de données pour favoriser la réflexion autour des pratiques et de la valeur que l’équipe en retire. Elle aide des membres de l’équipe à comprendre la valeur perçue par chacun sur ces pratiques.
L’étoile de mer divise le tableau blanc en 5 zones :
Continuez à Faire – quelque chose que l’équipe réussit bien et dont vous reconnaissez la valeur.
Moins de – quelque chose de déjà fait; vous y constatez une certaine valeur, mais vous souhaitez le réduire un peu.
Plus de – quelque chose de déjà fait; et dont vous pensez qu’elle apportera encore plus de valeur si davantage utilisée.
Arrêter de Faire – quelque chose qui n’apporte pas de valeur, ou encore pire, qui empêche de progresser.
Commencer à Faire – une nouvelle idée, ou quelque chose vous avez vu marcher auparavant et que vous voudriez mettre sur la table de discussion.
Combien de fois prenez-vous 5 minutes après une réunion ou une session de formation pour réfléchir à ce qui s’est produit ?
Après chaque réunion ou atelier que nous avons avec un client, nous parlons de ce qui est arrivé et prendre du recul. Nous nous demandons quelles sont les choses qui ont bien marché et pourquoi. Nous parlons des choses qui sont allées de travers et essayons de comprendre pourquoi. Ces 5 à 10 minutes sont magiques. Nous y faisons une rétrospection sur comment nous performons comme facilitateurs, formateurs et coach et inventons des façons de nous améliorer.
Quand une session va mal, les gens ont tendance à parler de quoi changer pour la prochaine fois. Mais qu’en est-il d’une réunion moyenne ou vraiment excellente ? Combien de personnes prennent le temps de se demander pourquoi ? Je me demande ce qui pourrait arriver si nous tous le faisions systématiquement ?
Alors, voici le défi que je vous lance : Pendant une semaine, planifiez 5 à 10’ dans votre agenda APRÈS CHAQUE réunion.
Pensez aux questions suivantes et notez une idée ou deux sur la façon d’améliorer une telle réunion la prochaine fois.
1) Est-ce que la réunion était de valeur ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2) Avez-vous prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3) Tous les autres participants ont-ils prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
4) Quelles parties de la session étaient les meilleures ? Pourquoi ?
5) Quelles parties paraissaient au contraire maladroites ou étranges ? Pourquoi ?
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Bonjour, une fois de plus un article qui m’a particulièrement intéressé dans PM Network, la publication mensuelle du PMI.
Un billet de Hubert Mantel, responsable du centre de compétences en management de projets et programmes chez Airbus
J’y ai appris que la crise sur le projet de construction du A380 a forcé Airbus à reconnaitre la criticité du management de projet pour améliorer l’efficacité. Cette mobilisation a permis de passer en revue les leçons apprises sur les projets et, plus important, en retirer de meilleures pratiques et appliquer toutes celles-ci sur les projets suivants. L’une de ces bonnes pratiques est de travailler de manière plus agile pour accélérer les cycles de conception et de réalisation.
Pour accroitre les compétences en management de projet, un programme de formation interne qui intègre la certification PMI a été conçu et implémenté: Une approche très similaire à ce que j’avais pu observer dans d’autres grandes entreprises (NCR, IBM, Orange…).
Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.
Gouvernance et Communication
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias utilisés étaient-ils optimaux ?
5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment pendant le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Gestion des Changements
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7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Les changements ont-ils démontré de la valeur, par exemple des bénéfices accrus ou des réductions de dépenses globales ? Si ce ne fut pas le cas, merci de donner des exemples concrets.
9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?
Gestion des risques
10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus se sont matérialisés et comment ont-ils été managés ?
12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé le temps adéquat sur la gestion des risques ?
Livraison dans les Temps
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci de donner des raisons avec des exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?
16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces et opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger les bénéfices le plus tôt possible ?
Bien finir est aussi importante que de bien débuter. Si un bon début assure une direction appropriée et un bon élan, bien finir fournit la complétude et l’emballage. Cet emballage – le rapport final, le discours de clôture, ou la dernière réunion d’équipe – apportent la clôture.
Et avec la clôture vient une occasion de réfléchir, d’analyser et d’apprendre.
Qu’avons-nous vraiment gagné de cette expérience ?
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Avons-nous accompli tout ce que nous voulions faire ?
Pourquoi ou pourquoi pas ?
Où les choses se sont-elles bien déroulées ?
Où ont-elles mal tourné?
Qu’avons-nous appris ?
Où avons-nous confirmé certaines choses et où avons-nous appris quelque chose de totalement inattendu ?
Que ferions-nous différemment la prochaine fois ?
Quels leçons apprises sont transférables sur de nouveaux efforts ?
Cette « fin de travail » est très importante.
Dans la construction, c’est l’unique partie que tout le monde remarquera. Plus important, on remarque seulement les aspects du travail de finition qui manquent ou sont bancales comme la ligne de délimitation de la peinture entre le mur et le plafond, le calfeutrage le long du seuil de fenêtre, l’enduit de jointure entre les tuiles. Démarrer avec des fondations solides, une bonne charpente et une plomberie et électricité qui respectent les normes est crucial, mais le produit fini exige beaucoup d’attention à de nombreux détails. Et c’est là que la partie se gagne ou se perd dans bien des cas.
Satisfaire aux exigences minimales et se jeter à toute vitesse sur le travail suivant peut être une façon de maximiser la productivité, mais ce n’est pas une bonne manière d’améliorer continuellement vos livrables de travail, de monter vers de plus hauts niveaux de performance, d’aiguiser vos compétences, de maîtriser votre métier, d’apprendre et d’enseigner à d’autres. Pour ce faire, vous devez bien terminer.
La fin apporte aussi de l’élan au projet suivant. Vous êtes alors libres de laisser aller, de passer à la suite (après avoir répondu à toutes les questions de clôture) et vous êtes prêts avec de nouveaux acquis à appliquer dans une nouvelle aventure.
Et c’est une excellente configuration pour un bon début – et une autre forte conclusion.
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Merci à Jean-Philippe Policieux qui a réuni autour de lui 9 blogueurs francophones dans le domaine du management de projet pour produire chacun un article.
Un billet chacun pour revenir sur un projet manqué que nous referions différemment si la possibilité nous était donnée de revenir en arrière. Vous verrez que de ces expériences difficiles, voire pénibles, se tirent toujours des enseignements très pratiques et concrets que vous pouvez personnellement mettre en œuvre sur vos projets dès ce jour.
Tout comme Jean-Philippe, je dirais:
« …l’expérience des autres est un accélérateur pour votre progression dans le rôle de chef de projets. Et comprendre les conseils au sein d’un contexte, d’une expérience avec une mise en perspective, permet de beaucoup mieux assimiler et retenir ces mêmes conseils.
Lire ces articles, c’est un peu vivre ces expériences vous-même finalement !
Rappelez-vous : l’expérience ce n’est pas ce qu’on a fait, c’est ce qu’on est capable de faire. Il y a donc du bon à apprendre de tout le monde. »
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.
Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :
1. Soyez ouvert à de nouveaux processus
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.
2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de travailler. Il m’a dit, « Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion. » Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.
Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.
Résumé
Que vous travailliez pour satisfaire ce client « pas facile » et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.
Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.
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Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management
Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.
Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007
Vincent Coustillac
Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.
Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.
Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.
Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007
Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.
Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.
Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.
Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.
La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.
Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :
Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.
Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :
1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.
2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :
L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »
3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :
L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.
4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.
5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.
6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.
7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.
J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.
Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP
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Alors que les Jos 2012 viennent seulement de commencer, les organisateurs ont pleinement intégré l’importance de collecter et de mettre à disposition les leçons apprises au fil des projets à toutes et tous. Un site web permet de les consulter.
Voici les catégories de documents consultables sur le site.
project and programme management legacy
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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
Introduction
article précédent sur le PM des JOs de Londres
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program)soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
C’est compliqué…
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Par où commencer ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
L’avenir
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
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Astuces permettant d’obtenir une contribution de grande envergure
Être pragmatique : dans un programme complexe, il est impossible d’adopter une gestion de programme universelle
Travailler de façon à encourager la participation
PRINCE2/MSP peuvent apparaître comme des outils bureaucratiques ; faire preuve de créativité pour les imposer et utiliser un langage compréhensible par tous.
L’aspect relationnel est important, engager le dialogue et aller au-delà des courriers électroniques et aux processus.
Il est essentiel que les parties prenantes appropriées soient impliquées dans la planification afin de comprendre les interdépendances
Inclure les activités d’intégration dans les plans dès le départ
Créer des choses qui ont de la valeur et qui ne sont pas perçu comme des fardeaux
Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Organiser des Jeux qui soient une source d’inspiration pour les athlètes, la famille olympique et le public
Livrer le Parc Olympique et tous les sites et infrastructures dans les délais, en respectant le budget et les spécifications définis, en minimisant l’appel de fonds publics et en délivrant un héritage durable.
Maximiser les avantages économiques, sociaux, environnementaux et de santé associés aux Jeux pour le Royaume-Uni, en particulier à travers des développements durables et de régénération à l’Est de Londres.
Obtenir une amélioration durable des sports au Royaume-Uni, pendant et après les Jeux, tant pour la performance de haut niveau que la participation individuelle.
À propos de MSP
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
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Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».
Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.
2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.
La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet. Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.
Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.
Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.
Voici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :
Capturer les idées.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Identifier et assigner les actions
Manager le plan d’action
Capturer les idées
Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :
Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA
C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).
Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.
Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.
À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.
Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.
Identifier et assigner les actions
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.
À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.
Manager le plan d’action
La plus grande complainte ou » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.
Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.
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Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :
Initiatives d’Amélioration Continues
Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.
Opérations Projet
Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.
Versions de Produit
Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.
À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.
7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.
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Ce questionnaire nous est proposé par Gabriella Colombo de PMI France-Sud.
Le questionnaire ne nécessite qu’une quinzaine de minutes et il est centré sur la transmission des savoirs. De nombreux lots sont à gagner: formation CAPM/PMP, livres, T-shirts, « goodies », coaching en ligne…
De plus, vous allez découvrir, à la fin du questionnaire, quels sont vos Styles Cognitif et d’Apprentissage
En effet, dans le cadre de son PhD, Gabriella Colombo (SKEMA Business School) réalise une étude auprès des professionnels du management de projets. Le but de l’étude est d’explorer les dynamiques de transmission ou d’échange des savoirs, la création des nouveaux savoirs et la mise en pratique de ces savoirs dans l’environnement professionnel des chefs de projet, tout en tenant compte des différences générationnelles et des styles d’apprentissage de chacun.
Cette étude intégrera l’analyse des facteurs influençant cette transmission: motivations, freins, méthodes ou stratégies employées.
Il y a un nombre presque illimité d’avis dans le monde du management de projet qui sont des opinions personnelles, des anecdotes d’expérience personnelle et appliquées à un domaine spécifique et même un contexte dans ce domaine. C’est ok, c’est une source d’informations et un initiateur de conversation.
Mais sans un étiquetage approprié, il est difficile de dire d’où viennent ces informations.
Subjectif
Vérifiable
Personnel
Gardez-le pour vous. Personne ne s’y intéresse sauf si vous êtes à un cocktail ou essayer d’impressionner quelqu’un avec vos connaissances.
Utilisez ceci comme votre recette secrète et utilisez-la pour améliorer les autres dans votre engagement à progresser.
Public
Assurez-vous que vos propos soient préfacés par « à mon avis » avant d’en dire davantage et vous mettre dans l’embarras.
Utilisez cette information comme une indication pour les autres de ce que l’on sait avoir fonctionné dans leur domaine.
Ces informations ont deux attributs :
C’est Subjectif(Opinion) – c’est une opinion qui peut être basée sur une collection d’observations au cours d’une certaine période de temps, mais ne peut pas être reliée à un jeu crédible de processus vérifiés qui produisent ces observations.
C’est Vérifiable– Il y a une preuve statistique que cette information est validée ou « vérifiable » dans un domaine défini et un contexte dans ce domaine et peut être observée en l’absence de son promoteur.
Il y a deux audiences cibles :
C’est pour une consommation Personnelle– c’est un avis partagé entre des individus (ou petits groupes) en privé ou en groupe limité. À certains endroits comme un cocktail, en faisant la queue à la banque, ou bavardant avec des étrangers sur le court de tennis, ou dans la salle de déjeuner du bureau.
C’est pour une consommation Publique– la signification de ces informations a été examinée de près pour avoir une sorte de crédibilité qui la rende intéressante aux étrangers. Pour des informations vérifiées, vous devez fournir des références, une bibliographie, les données sous-jacentes, les processus d’analyse de ces données qui y ont abouti à l’information. Donc, l’auditeur peut aussi conduire la même validation pour confirmer que vous n’inventez pas ou pire généralisez vos anecdotes personnelles comme des faits réels à l’extérieur de vos propres expériences.
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Lorsque vous écouterez le Dr Brian Goldman dans son intervention chez TED, essayez de remplacer mentalement le domaine de la médecine auquel il se réfère par celui du management de projet.
Alors, les chefs de projets sont-ils si différents des docteurs ? Ou bien, ont-ils eux aussi du mal à admettre leurs erreurs, et encore plus à les partager avec leurs confrères pour apprendre de ces expériences et permettre aux autres de les éviter ?
Qu’en pensez-vous ? Quel est votre propre retour d’expérience sur ce sujet crucial ?
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« Quand nous nous plantons dans les projets, c’est souvent sur les basiques du management de projet », selon Steve Goo, vice président International Operations and Compliance for Boeing Defense, Space & Security (BDS).
Steve Goo décrit les Bonnes pratiques de Management de Programme chez Boeing. Un système intégré de management que la société a amélioré pendant les dix dernières années pour permettre à des programmes de toutes tailles d’atteindre de hauts niveaux de performance et de satisfaction des clients. C’est également un système d’évaluation de maturité en management de projet chez Boeing dont les exigences continuent de croître année après année. Il discute de l’importance de rester concentré sur quelques principes de base, de partager les leçons apprises et de trouver un équilibre entre des méthodes de management de programme qui ont fait leur preuve aussi bien que les éléments essentiels de leadership qui créent une culture de succès.
Rien de transcendant en soi, mais un retour salutaire aux bases du métier et des bonnes pratiques en management de projet, aux racines de ce qui distingue un bon projet d’un moyen et d’un mauvais. Il appelle cela le « Right Stuff », les fondamentaux qui vont de l’établissement de la stratégie à savoir demander demander de l’aide en passant par le business offer/business case, l’organisation du microcosme du projet, le contrôle de l’exécution et le management des risques, problèmes et opportunités.
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Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.
La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.
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Traditionnellement, le parrainage a impliqué les professionnels les plus expérimentés offrant conseils et bonnes pratiques à leurs homologues plus juniors. Mais aujourd’hui, quelques organisations s’engagent dans des programmes de parrainage inversés dans lesquels des praticiens plus jeunes enseignent de nouveaux outils et partagent des avancées dans l’amélioration de processus avec les vétérans.
Cisco System, à Raleigh-Durham, en Caroline du Nord, USA, offre un programme de parrainage inversé dans lequel parrainés et parrains sont appairés stratégiquement en se basant sur ce que chacun espère gagner et apporter à la relation.
Par exemple, un professionnel de 20 ans qui est nouveau dans le management de projet pourrait parrainer un chef de projet de 40 ans. Une personne de 30 ans qui est nouvelle dans l’organisation pourrait parrainer une personne de 60 ans qui est dans la société depuis 25 ans.
Le parrain de niveau junior ne devrait pas directement dépendre hiérarchiquement du parrainé senior, dit Noriko Wade, PMP, Directeur du Programmes de programme de parrainage inversé pour la division de Services Avancés chez Cisco System.
« Nous ne voulons pas que l’une des parties soit étouffée dans ce qu’il ou elle dise, » dit Mme Wade, ajoutant que les appairages sont confidentiels. « Nous encourageons les gens à être respectueux, mais de discuter de choses dont ils ne parleraient pas nécessairement avec leur propre groupe. »
Il y a beaucoup d’avantages pour le collaborateur et l’organisation à plus long terme, y compris l’étude et/ou l’adoption de nouveaux outils et davantage d’efficacité.
Enseigner de nouveaux outils techniques
De jeunes professionnels sont familiers des nouveaux outils collaboratifs qui permettent de faire sur le web du suivi de temps, de l’attribution de tâche, du reporting et du partage de documents, dit Dmitri Ivanenko, PMP, consultant en management de projet PMinPractice.net, à Vancouver, Canada et blogueur régulier sur le blog PMI Voices on Project Management.
Des chefs de projet expérimentés, qui vont probablement utiliser des tableurs ou garder des traces papier pour les activités de projet, pourraient économiser du temps en apprenant et utilisant ces outils qui fournissent un accès immédiat à toutes les activités de projet.
« Il y a un élément de clarté de responsabilité avec ces nouveaux outils. Ils fournissent en permanence un rapport d’état à jour et donc quelqu’un peut se connecter n’importe quand pour voir combien d’argent a été dépensé ou quelles tâches ont été accomplies, » Dit M. Ivanenko.
Parce que ces outils automatisent beaucoup de processus et permettent d’avoir des auteurs multiples, les chefs de projet peuvent déléguer les tâches administratives de reporting et se concentrer davantage sur la gestion des parties prenantes ou l’atteinte des bénéfices.
Créer une meilleure efficacité
Des professionnels plus jeunes veulent généralement progresser dans leurs carrières tout en entretenant une vie privée trépidante. En conséquence, ils ont tendance à identifier des façons de réduire les inefficacités dans les processus actuels et travailler plus efficacement.
Cette tendance bénéficie non seulement leurs intérêts individuels, mais est aussi un avantage pour l’équipe et l’organisation dans son ensemble.
« Des chefs de projet plus expérimentés peuvent penser, ‘ c’est un processus nécessaire. ‘ Mais des professionnels plus jeunes chercheront des façons de réduire le cycle des activités, sans en réduire la qualité, » Dit M. Ivanenko. « Avec le parrainage inversé, les deux peuvent être le complément l’un de l’autre : la personne expérimentée identifiera beaucoup d’angles morts que l’esprit plus jeune ne peut pas encore voir. »
Configurer une mentalité productive
Malgré les avantages, les praticiens de niveau senior peuvent hésiter ou même résister à l’idée de parrainage inversé.
Il est important que les vétérans se rappellent de la valeur qu’ils apportent à l’organisation, comme prévoir efficacement et planifier en tenant compte des risques ou allouer les ressources, compétences qui viennent avec le temps et la pratique.
Les avantages d’utiliser tant la connaissance du parrain que du parrainé doivent être clairement communiqués aux deux cotés.
« Quand les deux générations peuvent se supporter et partager leurs expériences, cela complète le panorama, » Dit M. Ivanenko.
Astuces pour un Programme de Parrainage Inversé Effectif
Si vous êtes en position d’influencer la décision de commencer un programme de parrainage inversé ou de l’établir vous-même, voici quelques choses que Mme Wade suggère que vous considériez :
Permettez l’interaction en face à face en établissant des relations locales. Si vous devez faire des appairages à distance, assurez-vous que leurs fuseaux horaires sont compatibles.
Encouragez les parrains et parrainés à se rencontrer en personne au moins une heure par mois.
Demandez que les deux parties soient entièrement connectées et engagées pendant ces sessions (sans téléphone mobile ni ordinateur portable si possible).
Conduisez des enquêtes post-mortem pour déterminer l’efficacité du programme.
Fournissez la structure mais donnez aux parrains et parrainés la liberté d’en faire une expérience à portée pédagogique pour les deux cotés.
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Voici un exemple de rétrospective de Sprint d’une petite d’équipe. D’abord l’équipe écrit les notes: les billets bleus.
Puis l’équipe discute vraiment de chaque note et ajoute les mesures à prendre: les billets jaunes.
Simple et efficace ?
Après chaque réunion ou atelier que nous avons avec un client, nous parlons de ce qui est arrivé et prendre du recul. Nous nous demandons quelles sont les choses qui ont bien marché et pourquoi. Nous parlons des choses qui sont allées de travers et essayons de comprendre pourquoi. Ces 5 à 10 minutes sont magiques. Nous y faisons une rétrospection sur comment nous performons comme facilitateurs, formateurs et coach et inventons des façons de nous améliorer.
Pensez aux questions suivantes et notez une idée ou deux sur la façon d’améliorer une telle réunion la prochaine fois.
Lisez l’article en entier sur PM Network.
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
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