Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste Agile, les connaissez-vous ?

Examining the Twelve Principles of Agile par The Clever PM

Beaucoup d’attention est portée au « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, ce n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent comment nous percevons et implémentons les pratiques Agiles…

1. Notre priorité la plus haute est de satisfaire le client par la livraison rapide et continue de logiciel de valeur.

Ceci est l’aspect le plus important d’Agile qui doit être compris et adopté comme une partie de la culture de toute organisation qui veut être « Agile » : le client et l’utilisateur final sont le focus ultime du processus tout entier, du commencement jusqu’à la fin. Le client est le juge du succès ou de l’échec d’un produit ou d’une fonctionnalité, pas la société ni ses parties prenantes. Le client est celui avec les problèmes que nous adressons et comme tel il doit être partie intégrante du processus de développement de produit du commencement à la livraison.

Ignorer vos clients jusqu’à ce que votre produit soit prêt à être expédié est l’anti-modèle Agile numéro 1 dans le monde.

2. Accueillez avec bienveillance les demandes d changement, même tard dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif du client.

La deuxième partie la plus importante de Agile est en fait…  …de faire preuve d’agilité. N’importe quelle organisation qui investit lourdement dans la définition en amont, la conception et la définition des besoins n’est Pas Agile…et ne fait certainement pas preuve d’agilité. Tout le point de l’agilité est que vous pouvez vous accommoder d’importants changements de besoins à n’importe quel point du processus et toujours livrer quelque chose qui est utile pour le client et résout un ou plusieurs de leurs problèmes. Des processus agiles s’appuient sur la Priorisation et non par la Négociation de contrat pour atteindre le succès. Quand de nouveaux besoins surviennent, ils ne sont pas soumis à de lourds et détaillés processus de management des changements.  Ils sont plutôt ajoutés à la pile de tout le reste à faire et évalués tout simplement comme une autre tâche ou histoire utilisateur déjà dans le processus.

Penser que les choses sont totalement ou presque entièrement définies à l’avance est un autre anti-modèle Agile dont beaucoup de sociétés souffrent fréquemment.

3. Livrez souvent (entre deux semaines et deux mois) du logiciel qui fonctionne avec une préférence pour les fréquences les plus rapides.

Il y a plusieurs choses dans ce principe. D’abord du logiciel qui marche est le but du processus à chaque étape, ensuite le travail devrait être itératif et s’améliorer à chaque livraison et, finalement les itérations qui sont engagées devraient être les plus courtes possible. Si vous travaillez sur un projet qui progresse pendant six mois sans vérifier les résultats intermédiaires avec le client (ou son représentant), vous n’êtes pas Agiles. Si vous travaillez sur des itérations d’une semaine, mais ne livrez pas quelque chose qui résout au moins un problème client à chaque itération, vous n’êtes pas Agiles. Les itérations agiles doivent être assez longues pour livrer un logiciel qui fonctionne et assez courtes pour vous assurer que ce que vous livrez résout bien dans les faits des problèmes clients.

Travailler itérativement ne signifie pas nécessairement que vous êtes Agiles; l’itération est importante, mais livrer un logiciel qui fonctionne l’est tout autant.

4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement pendant tout le projet.

La collaboration et les interactions entre les gens sont critiques au succès de toute organisation Agile. Les silos et le « jeté de besoins par-dessus le mur » sont contre-productifs aux approches Agiles, comme l’est de segmenter votre organisation entre les gens « du métier/business » et les « techniciens ». Tout le monde du côté « métier/business » devrait être prêt, consentant et disponible pour fournir autant de support que possible aux équipes « techniques » et vice versa. L’idée séculaire qu’il y a une certaine différence inhérente entre la façon dont « l’activité business » devrait être exécutée et la façon dont « la technologie » devrait l’être est entièrement artificielle et contre-productive dans un âge d’innovation rapide et de livraisons encore plus rapides.

Décourager la collaboration ou encourager le « silotage » des efforts est un anti-modèle Agile qui persiste dans trop de cultures d’entreprise.

5. Construisez les projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le support dont elles ont besoin et faites leur confiance pour faire le travail.

Agile valorise les personnes en tant que personnes et les équipes en tant qu’équipes. Les gens  ne sont pas des rouages interchangeables que vous pouvez aléatoirement déplacer d’un projet à un autre et vous attendre à ce qu’ils excellent continuellement. Les individus sont motivés par des choses différentes et dans une vraie approche Agile nous exploitons ce qui motive individuellement les membres de notre organisation pour créer des équipes avec ces individus motivés qui sont intrinsèquement motivés pour réussir. Agile déboute de l’idée que la récompense extrinsèque fournit des résultats exceptionnels et se concentre plutôt sur l’assurance que les individus aient la motivation, l’environnement et les outils dont ils ont besoin pour réussir tout seuls. Il n’y a aucune approche de type « la carotte et le bâton » dans Agile. Il y a des problèmes à résoudre pour les clients qui sont intéressants et fascinants et qui sont résolus par des personnes qui ont l’intérêt nécessaire et la motivation intrinsèque pour les résoudre.

Attendre des gens d’être performants simplement parce qu’ils sont membres « d’une équipe » et non pas parce que cette équipe partage la motivation intrinsèque de réussir est un anti-modèle extrêmement commun dans les grandes organisations.

6. La méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face.

La méthode séculaire d’avoir un unique expert du sujet qui écrit tout qu’il veut avoir et le remet aux développeurs comme « une liste à exécuter » de besoins est hérétique aux approches Agiles. Des personnes différentes pensent et communiquent différemment et le texte écrit est l’une des pires façons d’exprimer que vous essayez de dire. Au pis-aller, c’est vague et difficile à déchiffrer pour la personne qui ne l’a pas écrit; au mieux, c’est un document clinique, stérile qui remplace le sentiment par la précision. Si le but est d’exprimer la douleur que ressent le client et motiver les équipes à exceller dans leur job parce qu’elles le veulent, alors aucune de ces approches par des besoins écrits n’aura le résultat que nous désirons. Nous utilisons plutôt des choses comme les Histoires Utilisateur, qui explicitent le problème que nous voudrions résoudre, mais qui permettent à notre équipe de développement d’utiliser sa créativité pour y répondre de la meilleure façon possible.

Même quand nous utilisons des outils pour suivre le travail et communiquer les informations les plus basiques, nous ne pouvons pas oublier que la façon la plus importante de communiquer l’un avec l’autre, indépendamment des rôles, est toujours la conversation en face à face.

7. Le logiciel qui marche est la principale mesure de progrès.

Particulièrement dans le monde des grandes sociétés, nous aimons le concept que tout peut être mesuré, évalué et KPIsé. Nous suivons les revenus, des points d’histoire, la vélocité, la consommation, les nombres d’erreurs découvertes, Ad Nauseum. Pourtant nous oublions souvent que ce que nous essayons vraiment de faire est résoudre des problèmes pour les clients. Et aucune de ces mesures n’indique combien de valeur nous apportons en réalité ni si nous résolvons vraiment des problèmes clients. Le but final de chaque itération devrait être du logiciel qui marche, qui fait quelque chose que nous pensons être de valeur. Sans cela, c’est un échec. Quoi que ce soit de plus que cela est du glaçage sur le gâteau. Les équipes Agile se mesurent elles-mêmes sur si elles apportent réellement de la valeur et si elles créent vraiment quelque chose qui marche la fin de chaque itération.

Répétons ceci : la vélocité n’est pas la mesure du progrès. La consommation n’est pas la mesure de progrès. Les points d’histoire ne sont pas la mesure de progrès. La capacité n’est pas la mesure de progrès. Les délais ne sont pas la mesure de progrès. La seule chose qui importe est combien vous créez de logiciel qui marche.

8. Les processus agiles font la promotion du développement durable. Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs devraient pouvoir indéfiniment tenir une allure constante.

Il y a cette idée fausse dans le monde, tenue tant par les développeurs que par des hommes d’affaires, que Agile signifie aucune documentation, que Agile veut dire faire quoi que vous ayez besoin de faire pour atteindre un but, que Agile signifie changer les priorités et équipes rapidement pour assurer une production maximale, que Agile rime avec imprévisibilité et manque de prédictibilité. Le fait est, l’un des buts principaux d’Agile est créer un environnement de prévisibilité, de stabilité et une allure constante et acceptable de développement de produits qui dure indéfiniment. Il n’y a rien dans les principes Agile qui écarte de créer des planning (quoique ces plans portent un peu d’incertitude !) ni d’être capable de prévoir quand quelque chose pourrait être livré. Au contraire, il n’y a rien dans les principes Agile qui s’attend à ce que des développeurs s’engagent dans des comportements de pression exagérée. En fait, de tels comportements sont de bien des façons antithétiques aux concepts Agiles : si votre équipe doit travailler beaucoup trop durement pour livrer quelque chose, vous avez manqué en amont à vos devoirs de priorisation efficace des Histoires Utilisateur.

Aucune vraie pratique Agile ne devrait aboutir à de l’épuisement, des périodes critiques, ni une incertitude constante et prolongée. Les anti-modèles aboutissent à ces comportements contradictoires.

9. L’attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.

Des équipes vraiment agiles ne rassemblent pas à la va vite de mauvais morceaux de code pour l’appeler « bon ». Elles prennent le temps et mettent les efforts nécessaires pour comprendre ce qu’elles essayent de réaliser, comment elles pensent pouvoir résoudre les problèmes et décomposer les choses en assez petits « morceaux » de travail pour à la fois itérer sur le problème et livrer des solutions potentiellement exploitables à chaque étape du projet. La majorité de ce travail se produit avant que les équipes ne s’engagent à faire le travail. Il y a là du pré-travail pour parler approches, pour discuter architecture et s’engager dans des discussions avec des représentants du métier, des parties prenantes et les équipes techniques. Nous nous référons souvent à ceci comme à des sessions de démarrage ou de préparation d’arriéré de produit mais Agile ne devrait jamais être une excuse pour la mauvaise qualité ou une conception erronée.

La conception erronée et de faibles standards aboutissent à de pauvres solutions qui ne répondent pas vraiment aux besoins clients; c’est un facteur de ralentissement, pas un facteur d’accélération.

10. Simplicité, l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.

Beaucoup trop de personnes lisent ceci de la mauvaise façon et limitent ainsi leur capacité à totalement s’engager dans des pratiques Agiles fortes. Simplifier vos buts, vos histoires, votre travail et tout le reste est un processus qui commence par l’opposé : une très large compréhension de ce que sont les buts et de comment ils pourraient être atteints. Le résultat de tels efforts n’est pas nécessairement un projet plus petit, mais des incréments plus petits et plus simples qui peuvent s’additionner en quelque chose de très grand et qui peuvent aussi indirectement réduire les buts globaux. Le plus grand obstacle est ici que le simple est plus difficile que le complexe, particulièrement quand les gens s’engagent dans des séances de remue-méninges, ce qui arrive souvent avec des équipes techniques. Résolvez le problème d’abord, itérez ensuite par petits morceaux.

« Rendez chaque détail parfait et limitez le nombre de détails à perfectionner. » Jack Dorsey

11. Les meilleures architectures, besoins et conceptions naissent d’équipes auto organisées.

Le mot clé est ici « naissent ». Quand vous réunissez les bonnes personnes et que toutes sont alignées vers les mêmes buts, certaines choses se produisent. D’abord, elles se tiennent naturellement responsables, parce qu’il y a un sentiment intrinsèque de camaraderie et de but commun. Deuxièmement, Elles se supportent et en même temps se défient pour assurer que le résultat final respecte non seulement leurs attentes individuelles, mais aussi leurs attentes collectives qui sont presque toujours plus élevées. Et finalement, elles  améliorent le tout par la collaboration : la valeur de n’importe quelle équipe auto-organisée est au moins 2 fois plus importante que la somme de ses parties individuelles. Le facteur clé est ici auto-organisation, qui peut être dure à vendre dans beaucoup d’organisations, mais les meilleures équipes ne sont pas celles assemblées par un cadre intermédiaire, ce sont plutôt des groupes de personnes qui ont choisi de s’aligner vers un but commun.

Les personnes qui travaillent vers un but commun parce qu’elles le veulent seront toujours plus efficaces, plus fortes et plus fiables que des équipes travaillant ensemble parce qu’on leur a dit de le faire.

12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis règle et ajuste son comportement en conséquence.

Dans presque chaque organisation que j’ai observée face au défi d’implémenter les pratiques Agile, la plus grande chose qu’elle loupe est l’importance de l’amélioration continuelle ou continue. Agile a ses origines dans des concepts industriels LEAN : la valeur de l’individu, la primauté du résultat sur le processus et, plus important encore, le besoin de constamment mesurer, ajuster et améliorer comment vous faites ce que vous faites. Toute équipe qui veut ne pas s’engager dans les rétrospectives et les revues d’équipe avec leurs parties prenantes après chaque itération risque la stagnation et les anti-modèles parce qu’elle ne les voit jamais arriver. Beaucoup d’équipes voient ces sessions comme contre-productives, des pertes de temps, des exercices « soft skills » qui consomment seulement de leur temps d’exécution. Mais la plupart des équipes les évitent simplement par crainte (et le rationalisent comme elles le peuvent): la crainte d’être sur la sellette, la crainte d’accepter la responsabilité, la crainte de changement. La vérité vraie est que quand elles sont exécutées correctement, elles peuvent être les réunions les plus enrichissantes dans lesquelles les équipes s’engageront. Elles sont destinées à pousser les gens à constamment s’améliorer et être plus efficaces et il n’y pas de bonne raison de ne pas s’engager dans ces discussions.

L’absence de « regarder derrière soi » profondément et honnêtement pour évaluer comment une équipe avance et où elle peut s’améliorer est un anti-modèle fatal au succès de Agile sur le long terme.

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