Comme toujours, nous avons été nombreuses et nombreux à prendre le temps de répondre à ce sondage dont Arras People a maintenant analysé les contenus pour produire le rapport 2020.
Le rapport aborde des sujets tels que :
Sexe, genre et égalité
Rémunération 2019 et attentes en matière de rémunération pour 2020
Travailleurs non salariés
Confiance des managers de projets
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Alors que le Royaume-Uni entreprend un nouveau voyage dans le monde de l’après BREXIT, les managers de projets suggèrent qu’elles et ils devront à nouveau relever de nombreux défis, mais heureusement, restent confiants dans leur capacité à fournir le support, les outils et l’environnement appropriés à leurs équipes.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
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Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.
Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.
On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.
Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?
Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?
Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.
Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.
Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.
Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.
Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.
Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer
les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.
Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.
Voici la réalité
Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.
L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.
Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.
[…]
Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !
Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.
A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).
Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.
Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles
Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.
Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.
Qui est l’arbitre ?
Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?
La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.
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L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.
Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer
Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.
Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.
Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.
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Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.
Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.
Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.
Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets
Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?
Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.
L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?
Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?
Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.
Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
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David Burkus expose dans cette brève vidéo les raisons pour lesquelles vous devriez tenir un journal de décision.
Chaque fois que vous devez prendre une décision, écrivez ce que vous avez décidé (éventuellement pourquoi) et le résultat auquel vous vous attendez ou que vous espérez.
Objectivité envers soi-même !
De cette façon, vous pourrez revoir par la suite vos décisions et leurs impacts sans déformer le passé pour chercher en rationaliser le résultat.
Vous obtiendrez une meilleure visibilité et donc compréhension de votre rendement décisionnel et une vision objective de votre capacité à prendre (ou pas) de bonnes décisions.
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Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !
Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.
Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.
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Le PMO
La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).
Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans. Alors, que fait typiquement le PMO?
Les 6 principales activités :
Rapport sur les statuts de projets
Maintien de la liste du portefeuille
Maintien de la méthodologie de management de projet et des modèles
Facilitation du processus d’approbation de projet
Fourniture d’expertise en management de projet
Facilitation des leçons apprises
Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet. Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.
Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).
En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.
Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.
Maturité en management de projet
61 % appliquent une méthodologie PPM définie
60 % créent un document de périmètre projet (scope) comme une étape de planification
60 % appliquent la gestion du risque sur les projets
72 % utilisent toujours activement des échéanciers de projet dans leur management des projets
Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.
Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.
Notre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.
Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.
Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.
Votre organisation a-t-elle une méthodologie PPM définie et est-elle appliquée ?
Processus PPM
Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :
Réalisation des Bénéfices
Management des Ressources
Priorisation des projets
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?
Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.
Un projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse. Qui devra alors contrôler des bénéfices ?
Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.
Votre PMO suit-il et documente-t-il les bénéfices des projets du portefeuille ?
Efficacité des Rapports Mensuels
L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.
Le prix va cette année à un client qui a créé un pack de 150 diapositives chaque mois, oui… 150 pages !
Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.
Nous devons être beaucoup plus efficaces. Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?
Regardez combien de temps vous dépensez chaque mois à créer manuellement des rapports. Combien de temps une automatisation vous ferait-elle économiser ?
Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.
Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.
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Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.
Idem au niveau du portefeuille de projets
Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?
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LE JOURNAL DU CONTRACT MANAGEMENT EST PUBLIÉ PAR AFCM.
Fondée en 2013, l’Association Française du Contract Management a pour mission de rassembler les contract managers, de participer activement au développement, à la professionnalisation, à la promotion du contract management et à l’amélioration de son positionnement dans l’entreprise.
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Ce sont les clients pleinement satisfaits, delightedcomme le disent les anglophones, qui font votre succès et votre réputation.
Apprenons à choisir nos clients comme nos batailles et nos succès seront bien plus retentissants.
Pensons également à étendre cette maxime au niveau du portefeuille de projets pour apprendre à choisir nos projets : « Vaut-il mieux lancer 2 projets qui répondront à 100% des attentes de quelques clients précieux que ces 10 autres qui ne satisferont que partiellement un plus grand nombre de clients ? »
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Durabilité et éthique ne sauraient faire de mal et sont même critiques. Une bonne gouvernance de projet et structuration du portefeuille de projets permettent de mieux poser sa stratégie et de clarifier les messages.
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Une forte transparence sur les informations importantes va installer un climat de confiance et aider chacun à bien se positionner.
En toute transparence !
Facilitez l’accès aux informations utiles aux collaborateurs et parties prenantes. Partagez ce que vous savez car cela limite les rumeurs et bruits de couloir consommateurs de temps et générateurs de risques. Une bonne gouvernance de projet c’est aussi et surtout une bonne communication.
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Pas forcément tout…
Vous ne pouvez partager ce que vous ignorez !
Mais cela ne doit pas vous empêcher de reconnaitre que vous ne savez pas et éventuellement d’aller chercher la réponse.
Vous pouvez dire qu’une information est sensible et trop confidentielle pour être partagée. C’est souvent le cas dans les projets d’acquisition ou de réorganisation impactant de nombreuses personnes ou soumis à des contraintes légales C’est déjà une information qui peut être utile aux autres.
…mais, sans rien cacher sous le tapis.
Notamment, dès qu’un problème est avéré et qualifié, il faut communiquer sur lui ouvertement. C’est souvent le premier pas pour trouver une solution. Si des engagements ne seront pas tenus, vous devez expliquer pourquoi et ce qui va devoir être changé en conséquence.
Essayez de vous mettre à la place de votre interlocuteur. Si vous étiez à sa place, aimeriez-voir savoir ? Auriez-vous besoin de savoir? Que feriez-vous de cette information ?
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Les collaborateurs et parties prenantes du projet sont sensibles à tout écart même faible, entre vos paroles et vos actes.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
La cohérence est souvent la clé du succès.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
Hexagon est partenaire de DantotsuPMvos réactions doivent être prévisibles
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Un challenge très commun chez les managers de produit de tous niveaux d’expérience est de comprendre et mettre en œuvre une certaine forme de processus répétable autour de la priorisation.
Certaines personnes prennent une approche très légère, elles font des décisions basées sur leur propre expérience, données et conviction sur la direction du produit. D’autres prennent une approche beaucoup plus rigoureuse, appliquant des scorecardset autres mesures « objectives » à travers une pléthore de différentes métriques potentielles.
Je dois ici vous dire qu’il n’y a rien de mauvais avec n’importe laquelle de ces approches, mais il m’est aussi apparu clairement au cours de mes années de manager de produit qu’il n’y a aucune solution miracle pour vous assurer que vos décisions de priorisation seront bonnes plus souvent que mauvaises.
Trop compter sur des systèmes et des scores aboutit souvent seulement à un faux sentiment de sécurité que « le processus » était bon, quand en creusant vous constaterez que ces “scores objectifs” ne sont rien plus qu’un système avec lequel jouer.
Il y a cependant 3 choses dont je pense que chaque système de priorisation devrait tenir compte. Aussi, sans plus de cérémonie, discutons valeur, difficulté et instinct…
#1 – Prioriser c’est prendre en compte la valeur
Si nous pensons au problème racine que nous essayons de résoudre avec nos efforts de priorisation, ce devrait être que nous essayons de livrer la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible, en apportant des bénéfices à nos utilisateurs finaux et clients. Si c’est votre but (et si ça ne l’est pas, honte à vous !), alors l’un des facteurs les plus importants à considérer dans vos efforts de priorisation est la valeur que cette chose apportera vraiment.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible à nos clients.
Certains lui donnent une valeur numérique, d’autres utilisent une valeur monétaire — quoique ce soit qui marche, tant que vous considérez combien de valeur vos efforts vont délivrer. Cependant, baser vos décisions seulement sur la valeur marchande peut souvent aboutir à une dépriorisation de la dette technique et des investissements d’infrastructure. S’il vous plaît, pour l’amour de toute puissance supérieure en laquelle vous croyez, n’en soyez pas la victime. Bien que la dette technique et l’infrastructure pourraient ne pas avoir la valeur évidente pour le client, échouer à investir le nécessaire dans celles-ci causera l’échec de votre produit à un certain point critique pour un certain client critique. Si vous utilisez la valeur pour le client comme unique ou principale métrique, assurez-vous s’il vous plaît que vous avez un groupe de taches séparé pour le travail qui vous permet de rembourser votre dette technique et investir dans des améliorations d’infrastructure. Ayez confiance en moi, vous respirerez beaucoup plus librement en sachant qu’il n’y a pas un certain item technique inconnu qui va causer un effondrement général au plus mauvais moment possible.
#2 – Prioriser c’est prendre en compte la difficulté
Alors que la valeur pour le client est importante, il est également important que nous comprenions la quantité de travail qui va entrer dans toute nouvelle fonctionnalité ou amélioration de notre produit. Peu importe combien la valeur client est incroyablement élevée, si vous ne parviendrez jamais en réalité à compléter le travail à temps pour capitaliser sur cette opportunité. Trop souvent, des managers de produit décident seuls de la difficulté de quelque chose sans impliquer quelqu’un côté développement, support, ou équipes de livraison : C’est une erreur de débutant que même les managers de produit avec plus de 10 années d’expérience font tout le temps (oui, je la fais aussi parfois).
Attention au mirage venu de la seule imagination du manager de produit sans réelle prise en compte de la faisabilité.Évaluer l’effort exigé pour ajouter une fonctionnalité ou une capacité est plus précis quand réalisé en impliquant les gens qui feront effectivement le travail. Ils connaissent leurs capacités mieux que vous, ils connaissent la technologie mieux que vous, ils connaissent le code existant mieux que vous, etc. Cela ne signifie pas que vous devez tout décomposer en tâches, ou même en histoires utilisateur mais cela veut dire que vous devez consulter vos équipes techniques pour avoir une meilleure idée de combien une fonctionnalité est « grande », ou combien de temps il leur faudrait pour la produire. Quand nous devons évaluer la difficulté de résoudre un problème, assurons-nous que nous nous basons sur des experts et n’utilisons pas simplement nos propres opinions qui seront plus souvent fausses que correctes.
#3 – Prioriser c’est aussi suivre son instinct
Des données objectives et quantitatives sont des apports épatants dans tout processus de priorisation et plus de données vous pouvez obtenir, meilleures vont probablement être vos décisions. Mais il y a aussi un aspect inexprimable à la priorisation qui fait de ce processus tout entier plus un art qu’une science. Franchement, si tout ce qu’il fallait était des données objectives déposées dans un tableau qui donne un score alors vous n’auriez pas vraiment besoin de managers de produit pour mener vos efforts de priorisation. Vous auriez un système basé sur l’Intelligence Artificielle qui considère vos idées, prend toute les données disponibles et vous dit exactement que faire et précisément quand le faire. Heureusement pour ceux d’entre nous qui avons choisi le Management de Produit pour carrière, ce n’est pas le cas.
Il y aura toujours une partie d’analyse subjective quand on regarde les données et prend des décisions sur si vraiment la direction que nous indiquent les données signifie réellement quelque chose dans le schéma d’ensemble. J’ai travaillé dans des environnements où les décisions ont été prises par des résultats d’étude Six Sigma, des tableaux, un processus « objectif » de collecte de données et celles-ci ont poussé des fonctionnalités que personne ne voulait ni ne se souciait et en gaspillant des ressources techniques. L’équipe de Management de Produit savait qu’il y avait de meilleures options, savait qu’il y avait d’autres données subjectives pour soutenir ces efforts, mais a été forcée de se taire et de “laisser marcher le système”. Mais il n’a pas fonctionné, parce qu’il a ignoré l’expérience globale que de bons managers de produit apportent à la table. Un bon manager de produit sait quand insérer l’instinct et l’expérience dans l’équation et changer ou réarranger des choix basés seulement sur des données « objectives ».
Sans instinct, sans le ressenti dans ses tripes, seuls les choix apparemment les plus sûrs seront adoptés et l’innovation jetée par la fenêtre.
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Je retiens tout particulièrement la section sur « comment s’organiser ? »
Décrire ce qui va changer et à quoi ressemblera le résultat
Identifier les bénéfices concrets et les coûts et les partager dans un business case simple et compréhensible
Mettre en place la gouvernance et allouer les ressources à ce projet de changement
Établir un plan projet avec un échéancier clair et réaliste
Préparer un plan de communication
Ces 5 actions me semblent constituer une très bonne base de départ pour tout projet de transformation et de changement. Et quel projet n’introduit aucun changement ?
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Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
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Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
PMO Agile
1. Suivi et rapports
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
2. Cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
3. Réalisation des Bénéfices
Livre su Amazon
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
4. Valeur
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
5. Coaching
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
6. Management du risque
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
7. Finances
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
8. Approvisionnements
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Et après ?
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.
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Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
De ne pas maîtriser les coûts
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
De ne pas avoir la capacité d’adaptation
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
De ne pas être dans une logique de gestion du temps
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
D’oublier de définir qui fait quoi
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
De ne pas instaurer l’esprit d’équipe
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
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Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.
Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …
… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.
Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.
Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.
Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.
Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.
Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?
un flux continu et harmonieux de changements
Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?
Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?
En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …
… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?
prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement
Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.
Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.
Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.
Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.
Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.
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Quand le management projets s’invite au « stadium de Toulouse » : Coup d’envoi d’une démarche d’amélioration du ‘mode projets’ pour les collaborateurs de la Caisse d’épargne de Midi-Pyrénées !
Le World Café est un mode d’animation très performant pour de grands groupes. Il est tout à fait adapté au développement collectif d’une ‘vision’ et à la mise en place d’un consensus.
C’est à travers un World-café, dans l’enceinte du Stadium de Toulouse, que la Caisse d’Épargne Midi Pyrénées a invité 120 collaborateurs du siège et du réseau à partager leurs expériences pour développer une vision commune de la gouvernance et de la gestion des projets !
Erick Athier, fondateur de IQar introduit la session de travail
Le cabinet IQar qui accompagne plusieurs Caisse d’Épargne dans l’optimisation des processus et outils de pilotage de portefeuille de projets, a animé cet évènement. Acte fort et mobilisateur pour lancer officiellement la démarche projets de l’entreprise en Midi-Pyrénées.
Avant la rencontre, plus de 80 participants avaient répondu en ligne à un test de maturité: www.testmaturite.com
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A travers l’analyse des résultats, le World-café a tout d’abord permis à chacun de comprendre le niveau de maîtrise actuel de l’organisation sur ses projets.
Pierre Carli, Président du Directoire, a fait le lien entre les enjeux du plan stratégique et de sa mise en œuvre à travers une parfaite maîtrise des projets à 3 niveaux
Alignement des stratégies et projets,
capacité à mieux réussir chacun des projets et
professionnalisation du pilotage et des arbitrages en management de projets.
Sur ces bases et à la manière d’une discussion de café, chacun des participants a vécu une après-midi active, dynamique, dans laquelle il a été un acteur impliqué des réflexions autour du mode projets.
Ainsi, en moins de 3 heures, chacun des participants a croisé ses expériences et points de vue sur le sujet avec 25 autres personnes ayant des rôles et des positions différentes dans l’organisation.
Les points de synthèses animés ‘en grand groupe’ ont permis de capitaliser à la fois sur les causes et difficultés rencontrées à travers le management des projets et de déboucher sur des propositions concrètes des équipes en vue d’améliorer rapidement ce mode projets !
A l’issue du World-Café, grâce aux techniques propres à ce mode d’animation et sur la base du partage de connaissances que cette approche permet d’animer, les participants ont été ravis de tisser des liens professionnels et de partager des connaissances et des expériences concrètes et inspirées.
Le conférencier, pour une fois, n’a été qu’un animateur et un régulateur des débats et connaissances formalisées dans les échanges des participants.
« Le challenge était de créer un événement fédérateur sur le sujet de la gestion des projets, et d’amener l’ensemble des acteurs – 120 collaborateurs issus de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques – à formuler des propositions répondant aux besoins d’évolution des processus, des outils et des comportements.
Le World Café a permis d’atteindre cet objectif. A son terme, 90% des participants s’accordent sur l’importance du sujet de la gestion des projets, et 92% se déclarent satisfaits de l’évènement et de son animation. Une expérience innovante, que nous envisageons de reproduire sur d’autres sujets ».
Pour aller plus loin…
Le cabinet IQar s’engage lui aussi dans la transition numérique et a choisi d’être pleinement acteur des mutations du monde des organisations en mettant à disposition des acteurs en Projets sa plateforme digitale SuiteProG 4.0, toute dernière version de la solution de gestion en projet, et son application mobile professionnelle dédiée, SuiteProG Pocket. Demandez une démonstration VIP !
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Une responsabilité clef des « Product Owners » / Propriétaires de Produit est de s’assurer que la priorisation des articles de travail dans un arriéré de produit réalise au mieux les buts et la vision pour le produit. À la différence des portefeuilles de projet où les choix ou décisions de priorisation sont souvent prises par un comité de direction, avec un arriéré de produit, la responsabilité de la réussite business ou de l’échec du produit repose sur les épaules du Propriétaire de Produit.
Cette activité tient autant de la science que de l’art.
On doit prendre en compte de multiples facteurs en compétition et trouver un équilibre
Valeur d’affaires
Alignement avec la vision originale
Dépendances
Contraintes
Réduction de risque
L’évaluation du coût de retard ou du Weighted Shortest Job First (Travail Pondéré le Plus court en Premier) peut injecter cohérence et objectivité dans l’activité, mais cela demande aussi beaucoup d’apprentissage et d’efforts. Si bien utilisé, de telles approches d’évaluation devraient être utilisées pour guider le processus décisionnel plutôt que le remplacer.
Relisez ce billet sur le Weighted Shortest Job First
Le Propriétaire de Produit doit collaborer efficacement avec les parties prenantes clefs pour valider que les livrables ne satisferont pas seulement les besoins des uns ou des autres. Cette collaboration exige une volonté de la part du Propriétaire de Produit de reculer la sortie de certaines fonctions « très très demandées » si cela aboutira à un meilleur produit d’ensemble.
Quand il travaille avec une nouvelle équipe, le Propriétaire de Produit doit activement écouter pendant les discussions de revue de l’arriéré avec les membres d’équipe car certains pourraient manquer du courage d’ouvertement défier une décision peu éclairée. Une façon d’aider à surmonter ce risque est de demander activement à l’équipe au fur et à mesure que les articles sont classés s’ils voient des défauts dans l’ordonnancement ou s’ils pensent qu’un article pourrait devoir être abordé plus tôt. La priorisation peut être un bon sujet à considérer pendant des rétrospectives afin d’inspecter et adapter régulièrement le processus.
différentes perspectives
Le Propriétaire de Produit voudra naturellement maximiser l’obtention de valeur business tandis que les propriétaires de solution voudront aborder des incertitudes sur la solution ou adresser l’adaptabilité ou la flexibilité dès le début. Une saine priorisation devrait ressembler à une lutte à la corde entre les représentants pour chaque facteur d’influence.
Un bon Propriétaire de Produit devrait mettre son ego de côté lors de l’activité de priorisation car son but n’est pas de démontrer son omniscience sur le séquencement du développement du produit, mais plutôt de livrer le meilleur produit possible.
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Le rapport aborde des sujets tels que :
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
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