David Burkus expose dans cette brève vidéo les raisons pour lesquelles vous devriez tenir un journal de décision.
Chaque fois que vous devez prendre une décision, écrivez ce que vous avez décidé (éventuellement pourquoi) et le résultat auquel vous vous attendez ou que vous espérez.
Objectivité envers soi-même !
De cette façon, vous pourrez revoir par la suite vos décisions et leurs impacts sans déformer le passé pour chercher en rationaliser le résultat.
Vous obtiendrez une meilleure visibilité et donc compréhension de votre rendement décisionnel et une vision objective de votre capacité à prendre (ou pas) de bonnes décisions.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !
Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.
Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Le PMO
La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).
Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans. Alors, que fait typiquement le PMO?
Les 6 principales activités :
Rapport sur les statuts de projets
Maintien de la liste du portefeuille
Maintien de la méthodologie de management de projet et des modèles
Facilitation du processus d’approbation de projet
Fourniture d’expertise en management de projet
Facilitation des leçons apprises
Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet. Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.
Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).
En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.
Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.
Maturité en management de projet
61 % appliquent une méthodologie PPM définie
60 % créent un document de périmètre projet (scope) comme une étape de planification
60 % appliquent la gestion du risque sur les projets
72 % utilisent toujours activement des échéanciers de projet dans leur management des projets
Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.
Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.
Notre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.
Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.
Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.
Votre organisation a-t-elle une méthodologie PPM définie et est-elle appliquée ?
Processus PPM
Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :
Réalisation des Bénéfices
Management des Ressources
Priorisation des projets
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices
La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?
Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.
Un projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse. Qui devra alors contrôler des bénéfices ?
Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.
Votre PMO suit-il et documente-t-il les bénéfices des projets du portefeuille ?
Efficacité des Rapports Mensuels
L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.
Le prix va cette année à un client qui a créé un pack de 150 diapositives chaque mois, oui… 150 pages !
Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.
Nous devons être beaucoup plus efficaces. Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?
Regardez combien de temps vous dépensez chaque mois à créer manuellement des rapports. Combien de temps une automatisation vous ferait-elle économiser ?
Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.
Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.
Idem au niveau du portefeuille de projets
Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
LE JOURNAL DU CONTRACT MANAGEMENT EST PUBLIÉ PAR AFCM.
Fondée en 2013, l’Association Française du Contract Management a pour mission de rassembler les contract managers, de participer activement au développement, à la professionnalisation, à la promotion du contract management et à l’amélioration de son positionnement dans l’entreprise.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ce sont les clients pleinement satisfaits, delightedcomme le disent les anglophones, qui font votre succès et votre réputation.
Apprenons à choisir nos clients comme nos batailles et nos succès seront bien plus retentissants.
Pensons également à étendre cette maxime au niveau du portefeuille de projets pour apprendre à choisir nos projets : « Vaut-il mieux lancer 2 projets qui répondront à 100% des attentes de quelques clients précieux que ces 10 autres qui ne satisferont que partiellement un plus grand nombre de clients ? »
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Durabilité et éthique ne sauraient faire de mal et sont même critiques. Une bonne gouvernance de projet et structuration du portefeuille de projets permettent de mieux poser sa stratégie et de clarifier les messages.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une forte transparence sur les informations importantes va installer un climat de confiance et aider chacun à bien se positionner.
En toute transparence !
Facilitez l’accès aux informations utiles aux collaborateurs et parties prenantes. Partagez ce que vous savez car cela limite les rumeurs et bruits de couloir consommateurs de temps et générateurs de risques. Une bonne gouvernance de projet c’est aussi et surtout une bonne communication.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Pas forcément tout…
Vous ne pouvez partager ce que vous ignorez !
Mais cela ne doit pas vous empêcher de reconnaitre que vous ne savez pas et éventuellement d’aller chercher la réponse.
Vous pouvez dire qu’une information est sensible et trop confidentielle pour être partagée. C’est souvent le cas dans les projets d’acquisition ou de réorganisation impactant de nombreuses personnes ou soumis à des contraintes légales C’est déjà une information qui peut être utile aux autres.
…mais, sans rien cacher sous le tapis.
Notamment, dès qu’un problème est avéré et qualifié, il faut communiquer sur lui ouvertement. C’est souvent le premier pas pour trouver une solution. Si des engagements ne seront pas tenus, vous devez expliquer pourquoi et ce qui va devoir être changé en conséquence.
Essayez de vous mettre à la place de votre interlocuteur. Si vous étiez à sa place, aimeriez-voir savoir ? Auriez-vous besoin de savoir? Que feriez-vous de cette information ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les collaborateurs et parties prenantes du projet sont sensibles à tout écart même faible, entre vos paroles et vos actes.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
La cohérence est souvent la clé du succès.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
Hexagon est partenaire de DantotsuPMvos réactions doivent être prévisibles
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un challenge très commun chez les managers de produit de tous niveaux d’expérience est de comprendre et mettre en œuvre une certaine forme de processus répétable autour de la priorisation.
Certaines personnes prennent une approche très légère, elles font des décisions basées sur leur propre expérience, données et conviction sur la direction du produit. D’autres prennent une approche beaucoup plus rigoureuse, appliquant des scorecardset autres mesures « objectives » à travers une pléthore de différentes métriques potentielles.
Je dois ici vous dire qu’il n’y a rien de mauvais avec n’importe laquelle de ces approches, mais il m’est aussi apparu clairement au cours de mes années de manager de produit qu’il n’y a aucune solution miracle pour vous assurer que vos décisions de priorisation seront bonnes plus souvent que mauvaises.
Trop compter sur des systèmes et des scores aboutit souvent seulement à un faux sentiment de sécurité que « le processus » était bon, quand en creusant vous constaterez que ces “scores objectifs” ne sont rien plus qu’un système avec lequel jouer.
Il y a cependant 3 choses dont je pense que chaque système de priorisation devrait tenir compte. Aussi, sans plus de cérémonie, discutons valeur, difficulté et instinct…
#1 – Prioriser c’est prendre en compte la valeur
Si nous pensons au problème racine que nous essayons de résoudre avec nos efforts de priorisation, ce devrait être que nous essayons de livrer la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible, en apportant des bénéfices à nos utilisateurs finaux et clients. Si c’est votre but (et si ça ne l’est pas, honte à vous !), alors l’un des facteurs les plus importants à considérer dans vos efforts de priorisation est la valeur que cette chose apportera vraiment.
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible à nos clients.
Certains lui donnent une valeur numérique, d’autres utilisent une valeur monétaire — quoique ce soit qui marche, tant que vous considérez combien de valeur vos efforts vont délivrer. Cependant, baser vos décisions seulement sur la valeur marchande peut souvent aboutir à une dépriorisation de la dette technique et des investissements d’infrastructure. S’il vous plaît, pour l’amour de toute puissance supérieure en laquelle vous croyez, n’en soyez pas la victime. Bien que la dette technique et l’infrastructure pourraient ne pas avoir la valeur évidente pour le client, échouer à investir le nécessaire dans celles-ci causera l’échec de votre produit à un certain point critique pour un certain client critique. Si vous utilisez la valeur pour le client comme unique ou principale métrique, assurez-vous s’il vous plaît que vous avez un groupe de taches séparé pour le travail qui vous permet de rembourser votre dette technique et investir dans des améliorations d’infrastructure. Ayez confiance en moi, vous respirerez beaucoup plus librement en sachant qu’il n’y a pas un certain item technique inconnu qui va causer un effondrement général au plus mauvais moment possible.
#2 – Prioriser c’est prendre en compte la difficulté
Alors que la valeur pour le client est importante, il est également important que nous comprenions la quantité de travail qui va entrer dans toute nouvelle fonctionnalité ou amélioration de notre produit. Peu importe combien la valeur client est incroyablement élevée, si vous ne parviendrez jamais en réalité à compléter le travail à temps pour capitaliser sur cette opportunité. Trop souvent, des managers de produit décident seuls de la difficulté de quelque chose sans impliquer quelqu’un côté développement, support, ou équipes de livraison : C’est une erreur de débutant que même les managers de produit avec plus de 10 années d’expérience font tout le temps (oui, je la fais aussi parfois).
Attention au mirage venu de la seule imagination du manager de produit sans réelle prise en compte de la faisabilité.Évaluer l’effort exigé pour ajouter une fonctionnalité ou une capacité est plus précis quand réalisé en impliquant les gens qui feront effectivement le travail. Ils connaissent leurs capacités mieux que vous, ils connaissent la technologie mieux que vous, ils connaissent le code existant mieux que vous, etc. Cela ne signifie pas que vous devez tout décomposer en tâches, ou même en histoires utilisateur mais cela veut dire que vous devez consulter vos équipes techniques pour avoir une meilleure idée de combien une fonctionnalité est « grande », ou combien de temps il leur faudrait pour la produire. Quand nous devons évaluer la difficulté de résoudre un problème, assurons-nous que nous nous basons sur des experts et n’utilisons pas simplement nos propres opinions qui seront plus souvent fausses que correctes.
#3 – Prioriser c’est aussi suivre son instinct
Des données objectives et quantitatives sont des apports épatants dans tout processus de priorisation et plus de données vous pouvez obtenir, meilleures vont probablement être vos décisions. Mais il y a aussi un aspect inexprimable à la priorisation qui fait de ce processus tout entier plus un art qu’une science. Franchement, si tout ce qu’il fallait était des données objectives déposées dans un tableau qui donne un score alors vous n’auriez pas vraiment besoin de managers de produit pour mener vos efforts de priorisation. Vous auriez un système basé sur l’Intelligence Artificielle qui considère vos idées, prend toute les données disponibles et vous dit exactement que faire et précisément quand le faire. Heureusement pour ceux d’entre nous qui avons choisi le Management de Produit pour carrière, ce n’est pas le cas.
Il y aura toujours une partie d’analyse subjective quand on regarde les données et prend des décisions sur si vraiment la direction que nous indiquent les données signifie réellement quelque chose dans le schéma d’ensemble. J’ai travaillé dans des environnements où les décisions ont été prises par des résultats d’étude Six Sigma, des tableaux, un processus « objectif » de collecte de données et celles-ci ont poussé des fonctionnalités que personne ne voulait ni ne se souciait et en gaspillant des ressources techniques. L’équipe de Management de Produit savait qu’il y avait de meilleures options, savait qu’il y avait d’autres données subjectives pour soutenir ces efforts, mais a été forcée de se taire et de “laisser marcher le système”. Mais il n’a pas fonctionné, parce qu’il a ignoré l’expérience globale que de bons managers de produit apportent à la table. Un bon manager de produit sait quand insérer l’instinct et l’expérience dans l’équation et changer ou réarranger des choix basés seulement sur des données « objectives ».
Sans instinct, sans le ressenti dans ses tripes, seuls les choix apparemment les plus sûrs seront adoptés et l’innovation jetée par la fenêtre.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je retiens tout particulièrement la section sur « comment s’organiser ? »
Décrire ce qui va changer et à quoi ressemblera le résultat
Identifier les bénéfices concrets et les coûts et les partager dans un business case simple et compréhensible
Mettre en place la gouvernance et allouer les ressources à ce projet de changement
Établir un plan projet avec un échéancier clair et réaliste
Préparer un plan de communication
Ces 5 actions me semblent constituer une très bonne base de départ pour tout projet de transformation et de changement. Et quel projet n’introduit aucun changement ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
Téléchargez ce rapport
Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
PMO Agile
1. Suivi et rapports
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
2. Cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
3. Réalisation des Bénéfices
Livre su Amazon
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
4. Valeur
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
5. Coaching
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
6. Management du risque
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
7. Finances
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
8. Approvisionnements
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Et après ?
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
De ne pas maîtriser les coûts
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
De ne pas avoir la capacité d’adaptation
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
De ne pas être dans une logique de gestion du temps
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
D’oublier de définir qui fait quoi
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
De ne pas instaurer l’esprit d’équipe
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.
Les efforts de changement deviennent chaotiques quand …
… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.
Ce ne sont que quelques-unes des raisons pour lesquelles le changement devient chaotique.
Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.
Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.
Au lieu de cela, l’objectif de la direction est de permettre, encourager et soutenir du changement continu, mais non chaotique.
Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?
un flux continu et harmonieux de changements
Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?
Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?
En réfléchissant au changement qui doit se produire, pensez …
… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?
prenez en compte toutes les autres idées et programmes de changement
Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.
Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.
Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.
Une meilleure réflexion et planification d’ensemble du changement lui permet d’être lancé sans être chaotique. Les employés ne sont pas stressés ni frustrés.
Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand le management projets s’invite au « stadium de Toulouse » : Coup d’envoi d’une démarche d’amélioration du ‘mode projets’ pour les collaborateurs de la Caisse d’épargne de Midi-Pyrénées !
Le World Café est un mode d’animation très performant pour de grands groupes. Il est tout à fait adapté au développement collectif d’une ‘vision’ et à la mise en place d’un consensus.
C’est à travers un World-café, dans l’enceinte du Stadium de Toulouse, que la Caisse d’Épargne Midi Pyrénées a invité 120 collaborateurs du siège et du réseau à partager leurs expériences pour développer une vision commune de la gouvernance et de la gestion des projets !
Erick Athier, fondateur de IQar introduit la session de travail
Le cabinet IQar qui accompagne plusieurs Caisse d’Épargne dans l’optimisation des processus et outils de pilotage de portefeuille de projets, a animé cet évènement. Acte fort et mobilisateur pour lancer officiellement la démarche projets de l’entreprise en Midi-Pyrénées.
Avant la rencontre, plus de 80 participants avaient répondu en ligne à un test de maturité: www.testmaturite.com
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
A travers l’analyse des résultats, le World-café a tout d’abord permis à chacun de comprendre le niveau de maîtrise actuel de l’organisation sur ses projets.
Pierre Carli, Président du Directoire, a fait le lien entre les enjeux du plan stratégique et de sa mise en œuvre à travers une parfaite maîtrise des projets à 3 niveaux
Alignement des stratégies et projets,
capacité à mieux réussir chacun des projets et
professionnalisation du pilotage et des arbitrages en management de projets.
Sur ces bases et à la manière d’une discussion de café, chacun des participants a vécu une après-midi active, dynamique, dans laquelle il a été un acteur impliqué des réflexions autour du mode projets.
Ainsi, en moins de 3 heures, chacun des participants a croisé ses expériences et points de vue sur le sujet avec 25 autres personnes ayant des rôles et des positions différentes dans l’organisation.
Les points de synthèses animés ‘en grand groupe’ ont permis de capitaliser à la fois sur les causes et difficultés rencontrées à travers le management des projets et de déboucher sur des propositions concrètes des équipes en vue d’améliorer rapidement ce mode projets !
A l’issue du World-Café, grâce aux techniques propres à ce mode d’animation et sur la base du partage de connaissances que cette approche permet d’animer, les participants ont été ravis de tisser des liens professionnels et de partager des connaissances et des expériences concrètes et inspirées.
Le conférencier, pour une fois, n’a été qu’un animateur et un régulateur des débats et connaissances formalisées dans les échanges des participants.
« Le challenge était de créer un événement fédérateur sur le sujet de la gestion des projets, et d’amener l’ensemble des acteurs – 120 collaborateurs issus de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques – à formuler des propositions répondant aux besoins d’évolution des processus, des outils et des comportements.
Le World Café a permis d’atteindre cet objectif. A son terme, 90% des participants s’accordent sur l’importance du sujet de la gestion des projets, et 92% se déclarent satisfaits de l’évènement et de son animation. Une expérience innovante, que nous envisageons de reproduire sur d’autres sujets ».
Pour aller plus loin…
Le cabinet IQar s’engage lui aussi dans la transition numérique et a choisi d’être pleinement acteur des mutations du monde des organisations en mettant à disposition des acteurs en Projets sa plateforme digitale SuiteProG 4.0, toute dernière version de la solution de gestion en projet, et son application mobile professionnelle dédiée, SuiteProG Pocket. Demandez une démonstration VIP !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une responsabilité clef des « Product Owners » / Propriétaires de Produit est de s’assurer que la priorisation des articles de travail dans un arriéré de produit réalise au mieux les buts et la vision pour le produit. À la différence des portefeuilles de projet où les choix ou décisions de priorisation sont souvent prises par un comité de direction, avec un arriéré de produit, la responsabilité de la réussite business ou de l’échec du produit repose sur les épaules du Propriétaire de Produit.
Cette activité tient autant de la science que de l’art.
On doit prendre en compte de multiples facteurs en compétition et trouver un équilibre
Valeur d’affaires
Alignement avec la vision originale
Dépendances
Contraintes
Réduction de risque
L’évaluation du coût de retard ou du Weighted Shortest Job First (Travail Pondéré le Plus court en Premier) peut injecter cohérence et objectivité dans l’activité, mais cela demande aussi beaucoup d’apprentissage et d’efforts. Si bien utilisé, de telles approches d’évaluation devraient être utilisées pour guider le processus décisionnel plutôt que le remplacer.
Relisez ce billet sur le Weighted Shortest Job First
Le Propriétaire de Produit doit collaborer efficacement avec les parties prenantes clefs pour valider que les livrables ne satisferont pas seulement les besoins des uns ou des autres. Cette collaboration exige une volonté de la part du Propriétaire de Produit de reculer la sortie de certaines fonctions « très très demandées » si cela aboutira à un meilleur produit d’ensemble.
Quand il travaille avec une nouvelle équipe, le Propriétaire de Produit doit activement écouter pendant les discussions de revue de l’arriéré avec les membres d’équipe car certains pourraient manquer du courage d’ouvertement défier une décision peu éclairée. Une façon d’aider à surmonter ce risque est de demander activement à l’équipe au fur et à mesure que les articles sont classés s’ils voient des défauts dans l’ordonnancement ou s’ils pensent qu’un article pourrait devoir être abordé plus tôt. La priorisation peut être un bon sujet à considérer pendant des rétrospectives afin d’inspecter et adapter régulièrement le processus.
différentes perspectives
Le Propriétaire de Produit voudra naturellement maximiser l’obtention de valeur business tandis que les propriétaires de solution voudront aborder des incertitudes sur la solution ou adresser l’adaptabilité ou la flexibilité dès le début. Une saine priorisation devrait ressembler à une lutte à la corde entre les représentants pour chaque facteur d’influence.
Un bon Propriétaire de Produit devrait mettre son ego de côté lors de l’activité de priorisation car son but n’est pas de démontrer son omniscience sur le séquencement du développement du produit, mais plutôt de livrer le meilleur produit possible.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Utilisez-vous beaucoup de données dans votre projet ? C’est le cas de presque chacun d’entre nous.
2 choses à garder à l’esprit:
Toutes les données ont un certain biais inhérent
Le fait que la donnée soit objectivement correcte nela rend pas nécessairement juste
Les biais dans les données
Il y a de nombreux livres et sites Web qui expliquent les biais qui sont construits dans les données, même inconsciemment. Kahneman et Tversky ont probablement certains des meilleurs éléments sur ce sujet.
Facteurs :
(La planification) L’expérience induit des défauts
(La collecte) Mesure et méthode de comptage sont sources d’erreurs
(La collecte) Les attentes influencent les observations
(L’analyse) Erreurs statistiques et choix de données induisent des biais
(L’interprétation) Le cadragedirigé pour marquer un point
Exactitude versus Justice
Bell Curve – Illustre la tendance à vouloir forcer les résultats pour entrer dans une distribution « normale » prédéfinie.
Vous vous y êtes probablement confrontés à l’école : Ajustement des notes de chacun dans la classe par rapport à une courbe de distribution optimale (Bell Curve). Les notes étaient une chose objective, mais leur ajustement relève de quelque chose d’autre.
Ce qui est juste n’est pas nécessairement ce qui est correct
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
La justice c’est l’impact : Quelles sont les conséquences d’avoir appliqué les résultats fournis par les données à un problème ?
Quand des personnes humaines sont impliquées, ceci est encore plus le cas avec la compétition, les classes, l’antagonisme gagnant-perdant, les animosités.
Dans le bureau de projet, le premier instinct est (ou devrait être) l’objectivité.
Management des risques
Mais alors, l’objectivité rencontre les objectifs du management (politiques, humanitaires, économiques, de justice sociale, de compétition) et avant que vous ne le sachiez, vous êtes de retour à « l’ajustement par la courbe de distribution ».
Si « correct » et « exact » ne sont pas la même chose, c’est qu’il y a une différence.
Et, quelle est la nature de cette différence ? C’est le risque !
Et, qui manage des risques ? Le PMO, naturellement !
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.
Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?
Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.
Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.
Livre de Gerardi, B. (2011), « The No-Drama Project Management » sur Amazon.
Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projetsans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.
La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Peut-il y avoir un management de projetsans drame ?
Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.
Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.
Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturitéTEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.
1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)
Relisez le billet sur ce livre…
Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.
Que faire :
Réalisez des formations basées sur des scénarios,
Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.
Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.
2. Maturité environnementale (Environmental)
Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.
Que faire :
Avoir des directives claires,
Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
Construire du ‘Lean Thinking’ dans l’organisation et
Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.
3. Maturité de processus (Process)
La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.
Que faire :
Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
Maintenez des livres électroniques sur les processus,
Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.
4. Maturité d’exécution (Execution)
L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.
Que faire :
Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.
5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)
La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.
Que faire :
Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Réflexions finales
La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Lors d’un wébinaire auquel j’ai assisté dernièrement dont le titre était « Faut-il sauver le soldat PMO ? », j’ai aperçu ce modèle de maturité des PMOs et du PPM et j’ai eu envie d’y regarder de plus près.
Le modèle de maturité PPM de Gartner comporte 5 niveaux de maturité croissante. Ces niveaux qui peuvent être appliqués à n’importe quelle fonction sont dans ce cas propres au PPM.
Chaque niveau se définit par la sophistication ou la maturité de dimensions spécifiques qui sont pertinentes pour les activités de PPM. Chaque dimension a sa propre échelle de maturité et se cumule à la maturité du niveau précédent.
Source: Gartner (Septembre 2014)
Avez-vous déjà utilisé ce modèle pour établir la maturité de votre organisation ? Quels sont vos retours sur cet exercice et son utilité ?
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.
Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche de management de bénéfices holistique ?
Définition de bénéfices
Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.
Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.
La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.
Finalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.
Ré-estimation des bénéfices
Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Les mises en production, les jalons de fin de phase et les demandes de changement devraient inclure une revue et une ré-estimation des bénéfices.
téléchargez ce rapport en anglais du PMI
Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.
Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.
Suivi de bénéfices post-projet
C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.
Version française sur Amazon
La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.”
Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.”
Ceci rappellerait à tous que le management de projet doit être plus que satisfaire les parties prenantes et respecter portée, délais, coûts et qualité.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Ce rapport est un premier pas
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le directeur de programme numérique doit éviter…
DantotsuPM.com 