More With Less? Enough Already!

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/more-with-less-enough-already

Par Ty Kiisel

Depuis les deux ou trois dernières années il semble que le mantra de chacun ait été: « faire plus avec moins ». Les dirigeants d’entreprise ont acheté des logiciels, créé des systèmes et incorporé quelques meilleures pratiques de management de projet dans l’espoir de tirer un peu plus de productivité du « petit » personnel. Essentiellement, cela signifie que les équipes travaillent davantage d’heures à essayer de faire leur travail avec moins de ressources. Ça suffit! Faire plus avec moins n’est pas la réponse à des ressources allant en s’amenuisant ni au besoin de rentabilité.

La vraie réponse est de faire moins avec moins, mais de faire davantage des bonnes choses.

Robert Half, auteur et pionnier dans le domaine de l’emploi a dit, « la combinaison du dur labeur et du labeur intelligent est un travail efficace. »

Dans le monde d’aujourd’hui, cela ne peut pas être plus vrai. Il n’y a pas de temps ou de ressources à perdre sur des initiatives de valeur limitée ou suspecte. Chaque projet doit fournir la valeur maximale business pour les ressources dépensées (et je parle tant du capital humain, que du temps et de l’argent). Cela signifie que les dirigeants d’entreprise doivent porter un regard  critique sur le travail qui est réalisé et faire le choix de quelles initiatives seront poursuivies et desquelles ne le seront pas.

La priorisation du travail semble être une approche assez triviale, mais plus facile à dire qu’à faire. Cela exige un réel engagement du sommet jusqu’au bas de la pyramide pour être réussi. Ce qui signifie qu’il peut y avoir quelques parties prenantes qui devront renoncer à leurs projets « favoris » en faveur de quelque chose d’autre qui a le potentiel de fournir une plus grande valeur.

Comment les organisations s’assurent-elles que les personnes travaillent sur les bonnes choses ?

Je suis convaincu qu’une approche partant de la base qui donne le pouvoir aux membres individuels de l’équipe est la première étape et la façon la plus efficace de manager les échéances et les livrables. Cependant, le faire exige un réel engagement du sommet. Les organisations qui comptent sur des leaders de projet pour prendre des décisions d’allocation de ressources ou de priorité sans la pleine et entière confiance du PDG ou de l’équipe de direction finissent avec des membres d’équipe frustrés et des managers démoralisés.

Pour faciliter les choses, beaucoup d’organisations ont un comité de revue de projets qui regarde d’une façon critique chaque projet potentiel. Bien qu’il puisse y avoir des leaders de projet sur le comité de revue, c’est la représentation du  dirigeant qui donne à ce comité son pouvoir de dire non. Quand chaque partie prenante qui supporte un projet doit gagner l’approbation du comité de revue, il est moins probable que des projets douteux soient soumis pour considération. Sans entrer à une longue discussion de « business case » et de critères de revue, il suffit dire que la revue de pairs est une excellente façon de distinguer les bons projets des mauvais.

« Suffisance vaut abondance, » a dit Marry Poppins. Voici un bon conseil à suivre. Quand les dirigeants d’entreprise comprennent qu’une fois que les limites en ressource sont atteintes, les requêtes de travail doivent s’arrêter, il devient beaucoup plus facile de faire de la priorisation une priorité. C’est difficile dans une culture où l’attitude « demander et ce sera exaucé » est répandue. Il est facile de lancer une requête de projet par-dessus la barrière si l’attitude du sommet est, « je ne me soucie pas combien de temps cela prendra, contentez-vous de le faire. »

Le problème avec cette mentalité est que tout faire avec moins de gens exige qu’ils travaillent de plus longues heures pour y parvenir. Qui plus est, ces heures supplémentaires excessives sont vraiment une indication d’un projet dans la panade. Trop d’heures supplémentaires mènent à trop de malnutrition, trop peu de sommeil et des salariés trop fatigués et grillés qui feront trop d’erreurs.

Cependant, ce n’est pas le chef de projet qui a l’autorité réelle de faire quoi que ce soit. Cela doit venir du sommet. La résolution des problèmes de sur-allocation de ressources exige un engagement de la direction.

Quand les organisations se concentrent sur les initiatives qui fournissent la plus grande valeur (ceci signifie qu’il pourrait même y avoir quelques bons projets qui ne seront pas exécutés en faveur de projets encore meilleurs), les leaders de projet peuvent passer plus de temps à travailler sur les choses qui importeront vraiment au business.

Autrement dit, ils peuvent en réalité faire moins avec moins, mais davantage des bonnes choses.

Par Jean-Baptiste JOURDANT, Responsable de l’offre Management de projet chez CSP Formation

« -C’est plus possible ! C’est nous qui devons être en relation avec le prestataire ! Tu n’as pas le droit de leur parler en direct !

– OK, OK ! Pas besoin de s’énerver. Je voulais juste accélérer le mouvement et m’assurer que les informations passent bien des utilisateurs aux développeurs…»

Moi, je veux bien. Si le patron de la DSI le dit, je ne vais pas m’y opposer. Mais s’ils connaissaient un peu le sujet, ça m’arrangerait pour mon projet. Comment je vais faire maintenant ? Je suis le chef de projet, mon patron, c’est le commanditaire du projet et je n’ai pas de droit de parler à mes prestataires ! De plus, il y a un nombre d’intermédiaires hallucinants entre les extrêmes de ce projet, de l’utilisateur final au développeur. Avec une dégradation systématique de la compréhension du sujet à chaque étape. Comment faire ?

Avant tout, de quoi parle-t-on ?

Voyons la nature des interlocuteurs possibles sur un projet, dans la chaîne de responsabilités. Ces définitions ne sont pas universelles d’ailleurs et peuvent recouvrir différentes réalités suivant les domaines dans lesquels elles sont utilisées.

La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : c’est donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. En gros, le client.

La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : c’est l’entité chargée de réaliser l’ouvrage. Le responsable des opérations nécessaires à son achèvement.

Les délégués : parfois, chacune de ses entités délègue tout ou partie de leur responsabilité à des spécialistes.

On parle de MOAD (MOA déléguée, capable de prendre des décisions) ou AMOA (Assistance à MOA, plutôt exécutante). On peut avoir des entités internes spécialisées (un bureau des projets, par exemple, dans son rôle support) ou des consultants externes.

On parle aussi de MOED (MOE déléguée, avec fort niveau d’engagement) ou d’assistance à MOE (interventions ponctuelles ou exécutions). Ce sont des sous-traitants ou prestataires qui assurent ces fonctions.

La chaine de la « dé-valeur »

Je reviens maintenant sur mon projet de SI, que j’illustrais par le dialogue d’introduction.

Dans la première organisation mise en place, le CP MOA est placé comme « coordinateur » central du projet, avec une structure interne « MOAD » en support des opérations méthodologiques « projet ». Peu de rapport entre cette structure MOAD et la MOE sous-traitée.

Dans cette organisation, 2 comités de pilotage sont mis en place : Comité externe (CP MOA et client externe) et un comité de pilotage interne (CP MOA et CP MOAD). Avec évidemment les hiérarchies concernées. Le responsable et pilote de la réalisation est bien entendu le CP MOA, qui dans les faits cumule (en interne) les responsabilités de MOA et MOE, puisque la MOE est externe.

Évidemment, chaque sous-organisation produit ses tableaux de bord et a sa propre vision de l’avancement et de la santé du projet.

Suite à la soufflante du DSI, une nouvelle organisation est peu à peu mise en place.

Dans cette organisation, la MOA reste dans un rôle purement « défense des intérêts de son client » (commanditaire et utilisateurs). La structure interne de support aux projets reprend un rôle de MOE et devient responsable de la réalisation devant la MOA. Les comités mis en place deviennent le Comité de pilotage de « l’ouvrage » (CP MOA avec les utilisateurs) et le comité de pilotage de « l’œuvre » (CP MOE avec le prestataire et le CP MOA).

Quel bazar !

Dans cette nouvelle disposition à trois chefs de projets et deux comités de pilotage, une couche théorique s’est ajoutée et l’utilisateur s’est encore éloigné du producteur.

Comment faire pour limiter les incompréhensions entre ces représentants ?

Comment assurer une bonne adéquation entre le besoin et le livrable ?

Est-il vraiment nécessaire d’avoir autant de chefs de projets… au même niveau, sur le même projet ?

Ne peut-on pas avoir un unique comité de pilotage ?

Rationalisons !

Tout d’abord les chefs de projets.

• Le CP MOA n’est pas le chef de projet. Il porte le besoin et garantit la satisfaction du client. Il recueille, exprime, recadre, arbitre, informe. Il est MOA. On peut l’appeler CP MOA. Mais si un chef de projet MOE est nommé à l’intérieur de l’organisation, ce sera bien lui le chef du projet. Avec une relation « client-fournisseur » interne.
• Le CP MOE, est celui qui coordonne l’ensemble des activités sur le projet. Il garantit 2 axes principaux : la communication transverse et l’application de la méthodologie de management de projet. Il s’assure de la bonne information des parties prenantes en temps réel, diffuse les tableaux de bord, gère les risques et s’assure de la résolution correcte de tout problème.
• La MOE déléguée pour réaliser l’ouvrage met en place une équipe projet de producteurs et d’experts. Chef de projet MOE délégué ? Oui, bien sûr, mais dans son entité propre.

Nos deux comités de pilotage ?

Plus vraiment. Il reste UN comité de pilotage animé par le CP MOE. De part et d’autres (côté client et côté prestataire) restent des réunions de suivi, de surveillance, d’avancement. Mais il ne s’agit plus de pilotage.

Les livrables méthodologiques ?

Entre les deux organisations, les tableaux de bords (TDB) ont été recentrés sur le chef de projet (CP MOE) et le cahier des charges fonctionnel lui a échu. Si ce n’est pas le cas, il risque de rester une « boîte aux lettres », un organisateur, un gestionnaire de projet. L’appropriation de la maîtrise fonctionnelle est l’espace critique de sa crédibilité.

Conclusion ?

En phase d’avant projet (type SI), lorsque la solution n’est pas encore définie, la MOA définit un pilote de cette phase. Un « chef de projet » en charge de cadrer le projet, identifier les risques majeurs, construire un business plan, recueillir la structure des besoins, évaluer pertinence et faisabilité.

Il peut être le chef de projet MOE responsable de la réalisation, en dialogue avec le commanditaire. Mais, il peut aussi n’être que « l’avocat » de la MOA.

Dans ce cas, il sera important lors de la phase de planification du projet et au plus tard au démarrage de l’exécution, d’avoir défini clairement les rôles et responsabilités de la chaîne de transformation du besoin en charges fonctionnelles, en solution technique puis en solution opérationnelle.

Et quelle que soit l’organisation choisie, le chef de projet, unique, devra :

1° garantir la plus grande fluidité de la communication entre acteurs « éloignés », en créant autant de points de rencontres que nécessaires,

2° maîtriser l’application des meilleures pratiques méthodologiques tout au long du projet.

In the literature on project management, the role of project sponsors seems to appear in the 70s. It is at this time that project management spread to all the industries and activities instead of being limited to big construction projects, military and the aeronautics. Certain companies then started to reorganize by project and it rapidly appeared that there were not enough business leaders to lead directly all projects. These leaders had to rely on more operational project managers while keeping a business sponsor’s role and remain the ultimate person responsible for the project.

Being a project manager as many readers of this blog, becoming the sponsor of a project is like crossing the mirror. The PM whom I am has very strong expectations (but nevertheless realistic) of his(her) sponsors. If I became a sponsor, which would or should be my first concerns?

Certainly first of all to define precisely my role and expectations of the PM, in the same way as he or she will have expectations of what I should bring to the project. It is thus necessary to establish mutual trust between us based on clearly established roles and responsibilities, regular communications, and common rules. Let us establish these jointly during a first working session.

Business Champion, legitimacy.

To perform successfully his role, the sponsor must be listened to and recognized by his peers in the business and by his management. It is therefore critical that I get in touch with all stakeholders of the project. I need to understand clearly their expectations of the project, their necessary level of involvement, and to listen to their points of view. It will be in particular useful at this time to obtain an access to their expert resources of the domain. And, also these discussions shall enable me to appreciate the problems to be addressed from the insiders’ view.

Direction and support in decision-making

Here is one of my sponsor’s key roles. It is a matter of giving a direction and management support to the project manager. It is thus imperative that I have an excellent and very clear overall view of the objectives of the project and that I am able to articulate and to communicate these simply and effectively. And this for all the stakeholders: the project manager and his team of course, but also the management of my company, including or maybe even in particular towards those who seem less impacted by the project but have a large influence in the company (not always high-ranking individuals).

Review and approval of plans and deliverables

Beyond the adequacy of the deliverables and project plans to the concrete objectives of the project, my sponsor’s role is to improve these project’s deliverables and to approve them formally. The best sponsors that I had as PM, had the capacity to see farther than the deliverables in themselves. They perceived early how these products would be welcomed according to the expectations of the many stakeholders. They anticipated the potential negative reactions to prevent these, often by modifications which may seem to be cosmetic but which made a huge difference. They were always one or two steps forward in their reflection with regard to my inevitably more operational focus.

Guaranty the availability of the assigned resources in due time (Including my own)

I shall be demanding and even inflexible on the provision in due time of the resources promised to the project team to succeed. How could I be strict on any drift of the project if the authorized means are not provided? The most difficult one will be probably my own availability to the project manager. It must be easy to obtain, immediate, and especially with a 100 % of my attention dedicated to the project on these occasions.

Remove the obstacles

In addition to supplying the necessary resources, I have the duty to unlock complex situations or crisis that the PM despite of all his/her efforts (because it is first of all his/her role to do so) would not know how to address. It does mean removing the responsibility from the PM’s shoulders but rather supplying the required support when necessary.

Establish and decide on the priorities

What should we do? Delay the project production date by a few days or to exceed the budget? The PM will supply me the arguments in favor and against these two alternatives, and possibly his/her recommendation. The decision will be on me and I shall have to take into account all of the following: the objectives and the imperatives of the business, the operational and commercial impacts, the stakeholders… This type of decision cannot be put off and, very often, no decision is worse than making an error which we will correct later.

Examine regularly the progress

A combination of formal and informal sessions seems to me an efficient approach. Formal project committees and the other gates or milestones reviews are necessary but often insufficient. Indeed, reading a report or listening to a well prepared presentation speech will not allow me to understand what’s really happening. It is necessary to read between lines, to hear the unsaid, the intangible, to appreciate the difficulties of the PM and to have a real human relationship. In my past projects, brief (30 minutes) and regular (weekly) sessions appeared to me to be the most effective.

Promote frank and open communications (put down the masks!)

To get the vital info, including the bad news that are difficult to hear, I need on my side to be frank and open with the PM. To communicate without taboo or hidden agenda is a must do. Except information that could place the company at risk such as the legal issues (some financial information for example, or reorganizations and mergers/acquisitions), everything can be explained with a little bit of intelligence and trust.

Provide standards of performance

To be opened and approachable does not mean being permissive. My best sponsors were inflexible with me and my team. I had very clearly their support and knew perfectly what they expected from me. We had high standards of quality and performance and these were mutually shared.

Develop an organization which learns from its mistakes and successes

Finally, as the sponsor of an important project of the company and thus member of its senior management, I owe to develop the skills and the know-how of the resources which are under my leadership and to make sure that The lessons learned will benefit future projects.