Quelque soit la méthodologie de projet mise en œuvre dans l’entreprise ou organisation que vous souhaitez rejoindre, rappelez-vous que pour les projets suivant une méthode traditionnelle dite « en cascade », ces 5 phases sont :
Commencer/initier
Organiser/préparer/planifier
Exécuter/réaliser leur travail
Contrôler la bonne exécution et progression
Clôturer
Vous pouvez vouloir mentionner d’autres approches comme SCRUM dans le développement Agile de logiciels si cela s’applique à votre contexte.
Le management de projet est souvent résumé par un triangle qui peut aussi devenir une étoile ou un double triangle…
la triple Contrainte
Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte. Ceux-ci forment les sommets du triangle avec la qualité en thème central.
Les projets doivent être livrés dans les temps.
Les projets doivent respecter les coûts.
Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
Etoile du management de projet
Vous pouvez aussi extraire la qualité pour en faire l’une des pointes d’une étoile et ajouter 2 autres contraintes de projets à cette étoile: Ressources (en particulier l’attention à apporter aux ressources critiques) et Risques.
Ou bien choisir d’aller un peu plus loin et mentionner que ce premier triangle du Management de Projets n’est que l’un des angles d’un plus grand triangle dont les deux autres angles sont la Compréhension du business et le Leadership.
Le management de Projet est l’un des piliers de la réussite.
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Back for the 10th year, the Project Management Benchmark Report (PMBR) from Arras People is an independent report into the lives and careers of PPM practitioners.
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Question d’entretien de Chef de projet : Pourriez-vous me parler d’un projet que vous ne seriez pas parvenu à totalement réussir ?
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Essayez d’être bref et précis sur le projet en lui-même et d’une très grande clarté sur pourquoi, selon vous, vous avez échoué.
Puis, basculez rapidement sur la chose la plus importante car c’est ce que le recruteur cherche à comprendre :
Quelles leçons avez-vous tirées de cet échec?
Que faites-vous différemment depuis ce projet ?
En quoi cet échec a-t-il fait de vous un meilleur chef de projet ?
Donnez un ou deux exemples de projets qui ont déjà pu bénéficier de cette malheureuse expérience.
Sincérité et humilité valent mieux qu’arrogance…
Pour être crédible, le Chef de Projet doit avoir une expérience concrète significative du travail de management de projet et donc, connu son quota de succès et d’échecs. Si vous pensez que vous n’avez jamais rencontré aucun échec, ceci peut être perçu comme un signe d’arrogance, d’ignorance, de cécité, ou bien les 3 à la fois…
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Votre potentiel futur employeur pourrait fort bien vous poser cette question lors de votre entretien d’embauche, alors préparez-vous…
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Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement toutes les étapes ci-dessous, mais démontrez que vous déjà en tête un plan à 90 jours pour démarrer :
Rencontrer la gouvernance ou le comité de direction pour établir les objectifs et rôles clés du PMO.
Recruter les bonnes personnes.
Réaliser un inventaire des projets en cours et planifiés.
Calculer ou collecter quelques métriques pour ces projets de base : retour sur investissement, retard par rapport au plan approuvé et écart de coûts par rapport au budgété.
Mettre en place un tableau de bord de santé de projet avec sa métrique associée qui soit simple et mette en évidence les variances et l’alignement du projet sur le portefeuille de projets et la stratégie de l’entreprise.
Passer en revue les descriptions de poste de chef de projet actuellement ouvertes pour comprendre les besoins et mieux qualifier ces jobs.
Créer le plan de formation et le parcours professionnel en management de projet (y-a-t-il en interne ou en externe un processus de certification des Chefs de projet reconnu par la société ?).
Relisez ce billet sur une proposition d’approche de développement des chefs de projets
Mettre en place une méthodologie commune de management de projet, modèles et boîtes à outils (en commençant petit en réutilisant ce qui est déjà bien répandu dans l’entreprise).
Réaliser à partir de l’inventaire du point 3, une liste priorisée de recommandations sur les projets en cours en se basant sur la métrique du point 5 et surtout sur l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise : poursuivre/consolider/accélérer/éliminer.
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Question d’entretien de PMO: Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un bureau de management de projets (PMO) et à quoi peut-elle s’attendre ?
L’une des caractéristiques du job de PMO est que plus souvent que vous ne le souhaiteriez, vous devrez revendre l’idée et les concepts du PMO à votre direction. Donc, si cette question ne vous est pas posée en entretien d’embauche, elle pourrait s’imposer à vous alors que vous êtes déjà dans la place.
Ce pourrait être parce qu’un des leaders de la société a changé, le jeu des pouvoirs politiques a évolué, les conditions économiques ont empiré…
Certaines des raisons de base pour le PMO et de sa valeur ajoutée sont je pense :
Avoir une méthodologie standard de management de projet améliore les capacités de l’organisation. C’est-à-dire plus de projets livrés dans les temps et le budget, moins de mauvaises surprises de dernière minute, meilleure anticipation des risques…
Un centre de compétences en planification de projet accroit la qualité et fiabilité des échéanciers dans toute la société
Les bonnes pratiques de management de projet permettent à l’organisation d’apprendre au fil du temps et de réaliser de meilleurs retours sur investissement pour ses projets.
Les revues de projet exécutées par une équipe expérimentée et indépendante fournissent un contrôle impartial et augmentent le taux de réussite des projets.
La présence d’un puissant PMO va attirer les meilleurs chefs de projets dans l’organisation
Pour aller plus loin, je suggère de penser à ces apports supplémentaires du PMO:
Des rapports fiables, lisibles et standardisés sur le statut des projets présenté à la direction.
Contrôles et suivis de la performance des projets pendant leur exécution.
Fournir un conseil aux Sponsors et comités de projets sur la meilleure ligne de conduite à adopter pour les nouveaux projets et ceux qui sont en danger.
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Amélioration de la coordination entre les projets.
Développer et maintenir un tableau de bord des projets, une Météo prévisionnelle du portefeuille de projets en cours.
Promouvoir un management de projet professionnel dans toute l’organisation.
J’en ai très certainement oublié plusieurs, lesquels ?
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Lors d’un entretien pour un job de chef de projet, ceci n’est pas une question piège !
Question « peau de banane »…
Y apporter une réponse n’est d’habitude pas un problème si vous vous y êtes préparé et avez un peu réfléchi à l’avance à ce sujet.
Vous pourriez vouloir considérer ces quelques éléments de réponse :
S’assurer de comprendre très précisément combien (de retard ou de coûts additionnels)
Comprendre très précisément le pourquoi de ces dérives
Demander à l’équipe de concevoir un plan d’action pour reprendre le contrôle (autant que possible) et proposer des alternatives : changer certaines approches, l’échéancier, les ressources ou le contenu du projet pour le remettre en piste. Pendant cet exercice, vous partagerez vos propres suggestions, bonnes pratiques, exemples passés et ce que d’autres projets ont fait pour résoudre des problèmes similaires.
Réfléchir sur ces pistes d’actions pour préparer un avis personnel et des recommandations claires et les partager avec votre sponsor de projet
Présenter une recommandation à la gouvernance/comité de pilotage avec seulement les 2 ou 3 meilleures idées qui vous semblent les meilleures.
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Si on vous demande comment vous parviendrez à trouver la cause première et réelle des problèmes, mentionnez deux ou trois techniques simples de management de projet comme l’utilisation des 5 pourquoi ou les diagrammes d’Ishikawa dits en arêtes de poisson.
Que suggèreriez-vous d’autre ?
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Pourriez-vous me résumer votre expérience dans des fonctions de responsable ou de membre de Bureau de management de projets ou Project Management Office ?
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous candidatez sur ce type de job.
Essayez d’être les plus factuels et concrets possible :
Nombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.
Nombre de personnes travaillant dans le PMO et dans quels rôles précis.
Importance des projets actifs : durée, budget, importance stratégique… Quelles sont les tailles maximales et minimales?
Nombre de chefs de projets assistés et/ou reportant au PMO
Budget total de l’ensemble des projets.
Couverture géographique du PMO : France ou International : quels pays et cultures différentes vous sont familiers.
Nombre de chefs de projets et d’équipes projet formés par le PMO. Nombre et types de formations en management de projet au catalogue du PMO.
Nombre de projets audités (revus, visités…) par le PMO chaque année et combien ont été poursuivis tels quels, arrêtés ou modifiés suite à ces interventions.
Suggestions additionnelles :
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Évitez de paraphraser votre CV.
Soyez précis sur votre rôle exact dans le PMO.
Ayez les chiffres clés en mémoire: Pouvoir indiquer le nombre de projets et le budget qu’ils représentaient est un indicateur intéressant pour le recruteur sur votre réel niveau de responsabilité et d’implication dans le PMO
Qu’ai-je oublié ?
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Question d’entretien de Chef de Projet: Quelles sont selon vous les compétences clés du poste visé ?
Voici une question assez usuelle dans les entretiens de recrutement quel que soit le poste recherché…
Voici celles qui me viennent à l’esprit pour le métier de chef de projet ou de membre d’un bureau de projet / Project Management Office:
Communications
Compétences relationnelles
Planification/Anticipation
Leadership
Persévérance
Compréhension du business
Analyse et attention aux détails
Résistance au stress
Management par influence
Pédagogie et capacités de synthèse
Bien sûr davantage de compétences peuvent vous sembler critiques et n’hésitez pas à les prendre en compte dans votre réponse, mais celles-ci me semblent un bon jeu de base pour votre réflexion préliminaire.
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Soyez prêt à vous étendre sur une ou deux et illustrez-les avec un peu de « story telling » qui fasse appel à certaines de vos expériences vécues. Racontez comment vous avez fait preuve de ces qualités sur un projet passé et en quoi elles vous ont permis de réussir le projet. Il est aussi possible de revenir sur un échec dû à un manque de cette compétence de votre part et comment vous y avez par la suite remédié en utilisant ces leçons apprises sur le tas.
La gouvernance intervient à plusieurs niveaux dans votre projet
Sponsor, équipe principale du projet, équipe projet étendue, comité de pilotage de projet, Comité de pilotage de Programme, instances de gouvernance de l’entreprise (comme le comité d’investissements)…
Je suggérerais que vous ne mentionniez pas nécessairement tous ceux-ci, mais montrez que vous comprenez que la gouvernance intervient à différents niveaux dans le projet et dans l’entreprise.
Parlez surtout des rôles clés que vous attendez des organismes de gouvernance
Arbre de Gouvernance
Des décisions (ressources, budgets, chronologie, approbation des changements), un focus sur l’action (résolution des problèmes, management des risques, élimination des obstacles, coordination transversale), des communications.
Attendez-vous à une question additionnelle sur les différences de responsabilités entre le PM, le sponsor et le comité de pilotage de projet. Préparez une réponse claire avec laquelle vous vous sentez confortable et que vous devriez illustrer de quelques exemples tirés de votre expérience.
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous obtenez un entretien pour ce poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre choix parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
Pour aller plus loin
gestion de ressources: gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
méthodologie: identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
professionnalisation du management de projet: formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
tableau de bord: établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
structuration des données: implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
conformité: contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
aide aux chefs de projets: développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
communication transverse: coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
bonnes pratiques: promouvoir le management de projet dans l’organisation
Les réponses 2, 4, 6 et 8, s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
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quelles sont les premières choses que vous faites quand un nouveau projet passe sous votre responsabilité ?
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Je vous suggère de mentionner ces 4 éléments de réponse:
Revue des documents existants
Comprendre les objectifs business du projet
Examiner l’échéancier, les prévisions budgétaires et dépenses actuelles, les ressources allouées au projet
Rencontrer le Chef de projet actuel si il y en a un et le Sponsor de Projet. Organiser une revue de projet.
Il est fort possible que le recruteur vous pose quelques questions supplémentaires. Soyez prêts à illustrer vos réponses avec des exemples concrets tirés de votre expérience personnelle, pensez à :
Quels documents spécifiques rechercherez-vous ?
Une première liste pourrait être : Charte de projet, cas d’affaires (business case), contrat client, énoncé des travaux…
Comment distinguez-vous des objectifs vraiment critiques des autres ?
Exposez comment sur un précédent projet vous avez établi ce qui, du point de vue business, métier et client, allait déterminer si le projet serait réussi ou pas.
Comment évaluerez-vous la valeur des documents que vous rassemblez sur le projet comme le budget et l’échéancier ?
Une première réponse est d’expliquer comment vous vous y prenez habituellement pour vous faire une idée de la valeur des documents. Par exemple, en comprenant comment ceux-ci ont été établis et approuvés, quelle méthode a été utilisée pour générer les estimations, par qui et quand.
Comment démarrerez-vous ?
Je pense que des entretiens en face à face avec les parties prenantes clés et le sponsor sont toujours un bon début. Essayez de vous remémorer (ou d’imaginer) un exemple de tels entretiens: Comment vous les aviez structurés; Comment vous avez validé votre compréhension de la situation à la fin de l’entretien ou après celui-ci avec la personne interrogée; Comment vous avez exploité ces résultats…
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« Qu’est-ce qui selon vous différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Les éléments de réponse peuvent être décomposés en 3 domaines principaux et aucun ne devrait être omis par le candidat Chef de projet :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut tenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui seraient réutilisables mais contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement aux activités opérationnelles a un début et une fin. Il ne s’éternisera pas à jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : les projets visent à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Pour aller plus loin:
En tant que candidat, vous pouvez être tentés de répondre en faisant état de la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
C’est un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ».
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions d’investigations supplémentaires et vous devez être prêts à y répondre : « à votre avis et selon votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? »
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Réfléchissez à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou des bénéfices attendus atteints ou dépassés.
Préparez quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer votre réponse et, si possible, choisissez ceux qui semblent applicables à l’industrie et la société qui vous interviewe.
Une astuce de base est de relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2.
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Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »
Les 8 astuces proposées par Elizabeth :
mettez à jour votre CV
réseautez au sein de vos chapitres PMI
suivez une formation
mettez des alertes dans les moteurs de recherche de jobs
demandez
rafraichissez vos compétences
rejoignez des groupes en ligne
obtenez des références
Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :
Inscrivez-vous sur la liste des personnes en recherche d’emploi du PMI France pour recevoir toutes les offres qui parviennent au chapitre (le point 2 ci-dessus suggère que vous soyez ou deveniez membre du PMI pour en tirer vraiment tous les bénéfices)
Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.
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“The new PMI® Thought Leadership research offers critical insight on how organizations can develop and retain a top-performing workforce to improve project outcomes, increase productivity and maintain competitive advantage.”
PMI developed this collection in partnership with PwC, The Economist Intelligence Unit (EIU) and Human Systems International (HSI). It provides executive-level insight into how talent management impacts project management practitioners and the successful implementation rate of strategic initiatives.
Projects and programmes are the core of any organizations strategic initiatives — they are how change happens. Having the talent to implement those initiatives successfully is the critical capability that gives organizations a competitive advantage to navigate through necessary change.
Excellence in managing the talent is a key to unlocking that capability. This proprietary research collection includes three reports, each focusing on a specific aspect of talent management:
Rally the Talent to Win: Transforming Strategy Into Reality
Based on a global survey of almost 550 senior executives, this EIU report, sponsored by PMI, examines how well companies are managing strategic talent and what they can do to improve.
Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact
In this report, HSI and PMI explore the talent management practices of 12 high-performing organisations to uncover examples of excellence.
Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO
Research, in collaboration with PwC, on this capstone report quantifies the challenges, practices, processes and disconnects of business leaders and the HR function.
Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ?
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ? Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine… …les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !
Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.
Partenaire de DantotsuPM
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This year, in addition to the usual questions around remuneration, we are looking to dig deeper into each of the PM roles in order to build the most comprehensive picture yet of what it means to work in the PM space.
The 2015 census is now available to anyone associated with programme and project management and once analysed, your participation will give you free access to real project management benchmarking data in the 10th Arras People Project Management Benchmark Report.
Le PMI France, association professionnelle à but non lucratif, a un poste à pourvoir (volontariat de l’un de ses membres) de Traducteur/trice bilingue Français / Anglais
Intégré(e) au sein de la Direction des Volontaires, ce membre volontaire assurera la traduction et le contrôle de tous types de documents.
Il/Elle participera à la sélection du volontaire de l’année pour PMI France et sera présent(e) au PMI Professional Awards.
Vous êtes intéressé(e)s et souhaité(e)s devenir un membre actif de PMI France ?
Message de la part de Thierry Verlynde, membre du PMI France et Directeur Scientifique Master of Science – SKEMA Business School.Je recherche pour mes étudiants étrangers rentrés dans mon Master of Science en gestion de projet sur le campus de la Défense des stages à temps plein ou en alternance (une semaine de cours par mois et trois semaines en entreprise).La majorité de ces étudiants sont étrangers et ne parlent pas beaucoup le français. Ces étudiants ont principalement un bagage technique et viennent chercher une double compétence en gestion de projet.
Partenaire de DantotsuPM
Ils sont certifiés PRINCE2 et suivront le cours PMP® fin septembre. Les stages peuvent démarrer à partir de septembre.
Vous pouvez me transmettre vos offres de stage en anglais. Je peux aussi vous transmettre un résumé des CVs de ces étudiants pour que vous puissiez voir comment ils pourraient intégrer votre organisation.
Je reste à votre disposition,
Thierry Verlynde, Directeur Scientifique – Master of Science – Project and Programme Management & Business Development, SKEMA Business School
Participez à la session Parisienne de cet événement du partenaire de DantotsuPM
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