There are more than 4000 PMI France Members and they are heavily concentrated in 3 regions: Paris, Provence Alpes Côte d’Azur (PACA) and Rhône-Alpes.
looking for a PM in France, here is where to find them !
Étiquette : jobs
participate the 11th Arras People Project Management Benchmark Report
The 2016 census is now available.
Once analysed, your participation will give you free access to real project management benchmarking data in the 11th Arras People Project Management Benchmark Report.
This year we will once again look to see how the global economy and other challenges have impacted practitioners’ remuneration and outlook as well as looking into each of the specific PM roles.
The census takes from 5 to 15 minutes depending on the path you choose.
Quels sont typiquement les sortes de contrats que vous pourriez offrir ou manager sur vos projets ?
1. Prix Fixe : « au forfait »
2. Couverture des Coûts (aussi connu comme « Coûts+ ») : « en régie avec marge garantie »
Coûts + honoraires fixes basés sur un % des coûts avec ou sans prime de motivation- Coûts + prime de motivation prédéterminée et acceptée à l’avance
- Coûts + bonus basé sur des critères de performance subjectifs définis à l’avance
3. Temps et Matériels: « pièces et main d’œuvre »
- Assez proche des coûts+ mais sans limites prédéfinies
Des questions complémentaires pourraient porter sur vos propres expériences avec chaque type de contrat et lesquels vous considérez les meilleurs selon les circonstances.
N’oubliez pas que un projet c’est aussi …. un contrat
Et, par là même, un engagement formel de réaliser une prestation ou produit dans un certain cadre juridique, économique, commercial, technique etc.
L’ensemble des contraintes et acteurs autour du contrat va au-delà du giron habituel du chef de projet et de son équipe pour le mettre en relation avec des interfaces, obligations, risques et opportunités spécifiques.
Le contrat est le lien principal avec le client, « stakeholder » majeur pour le projet.
La gestion contractuelle s’inscrit donc dans toutes les phases d’exécution des projet.
Quelles sont les 4 à 5 phases traditionnelles de l’évolution d’une équipe au fil du temps ?
Le modèle le plus connu est celui de Norman Tucker : « Forming, Storming, Norming and Performing »
Ce modèle est très connu dans le monde des projets, aussi ne serait-il pas surprenant que la question vous soit posée lors d’un entretien de recrutement… La suivante pourrait être : « Quel est selon vous le rôle plus spécifique que vous aurez à mener à bien dans cette évolution de l’équipe si vous devenez le chef de projet de cette initiative ? »
Et, si ce n’est pas dans le cadre d’un entretien pour un nouveau job, ces questions se poseront inévitablement dès lors que vous aurez à former votre prochaine équipe projet.
Constitution, Tension, Normalisation, Production (et Dissolution à la fin).
A/ Constitution
Pendant la phase de création et de lancement de l’équipe projet, elle est occupée à se définir et a trouver ses limites. Quels comportements sont acceptables, souhaitables, désirés ? Quelles sont les relations de dépendance avec les leaders, les autres membres du projet, le chef de projet ? Y-a-t-il des règles établies?
Les membres qui rejoignent l’équipe projet sont souvent peu informés des objectifs et modes opératoires de l’équipe.
Le chef de projet a, pendant cette phase, un rôle de guide et de fédérateur qui développe la confiance, crée une bonne atmosphère de travail, développe des valeurs d’éthique et clarifie les objectifs.
B/ Tension.
Immanquablement, tous les membres de l’équipe ne peuvent être tout le temps sur la même longueur d’onde. Différentes idées ou opinions entrent en concurrence avec plus ou moins de conviction, voire de véhémence. Il peut apparaitre des conflits interpersonnels comme chacun dévoile sa propre personnalité, idées et points de vue. Des frustrations et désaccords sont exprimés.
Le chef de projet aide l’équipe projet à traverser ces turbulences en jouant le coach. Les besoins de chacun sont soulignés, les seuils de tolérance sont mis en place, le contenu et le ton des communications est cadré.
C/ Normalisation.
Les règles, valeurs, comportement, méthodes, et outils sont maintenant compris et en place. L’efficacité de l’équipe projet augmente. Une signature ou identité d’équipe s’affirme. Le travail d’équipe devient plus naturel et plus fluide car les membres ajustent naturellement leurs comportements et communications.
Le chef de projet adopte un style encore plus participatif qui encourage l’équipe à être plus autonome et sereine.
D/ Production.
L’énergie est canalisée, la motivation maximale, chacun connait son rôle et sait aussi aider les autres membres de l’équipe au besoin.Il existe réellement une équipe qui obtient une progression régulière et efficace sans conflit inutile. Les membres sont compétents, en confiance, autonomes et capables de décider sans le chef de projet.
Le chef de projet délègue (sans démissionner de ses responsabilités) la plupart des décisions ordinaires.
E/ Dissolution.
Le projet est terminé. Il est temps de passer au suivant ou de retourner à des activités plus opérationnelles. Pour les membres de l’équipe, ceci peut être ressenti comme un déchirement, une perte dont il va falloir faire le deuil.
Le Chef de projet peut pendant cette phase accompagner les membres vers leurs nouvelles missions et introduire de nouveaux projets afin de repartir sur des étapes de formation d’équipe.
Relisez le billet de Gina Abudi sur ce sujet:
les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet
PMs, do you know your earning potential?
Earning Power: Project Management Salary Survey of the PMI
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Que trouve-t-on dans un plan de management des ressources humaines d’un projet ou programme ?
Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.
Les informations sur le recrutement de personnel :
-
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net compétences recherchées,
- attitudes (soft skills),
- balance entre ressources internes et externes,
- localisations,
- coûts,
- date de début,
- date de fin…
Échéancier des recrutements : combien de ressources par type sont nécessaires et quand (histogrammes de ressource)
Échéancier de sortie de personnel : le cadencement et la méthode pour laisser partir des ressources du projet (approche de capture et de conservation des connaissances, transfert de compétences…)
Besoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.
Reconnaissance et récompense : des règles claires pour obtenir le bon comportement pour le projet
Aspects légaux : conformité, habilitations, sécurité
qu’utilisez-vous pour documenter les Rôles et Responsabilités des membres de l’équipe ?
Voici une question qui revient souvent dans les interviews pour des jobs de responsable de projet.
La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des responsabilités (dont le RACI est un exemple) sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
La matrice des rôles et responsabilités
- donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
- permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
-
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise . Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot. - A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité . La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’un seul ‘A’ possible pour chaque livrable.
- C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Contributeur (plutôt que « consulté », merci à Mickaël Davila pour la remarque). Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être impliquées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
- I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé . Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat.
Note: Comme indiqué dans un précédent billet, il est préférable (car plus clair et plus concret) d’assigner les rôles des personnes sur des livrables que sur des activités.
PMGS nous propose un modèle pratique de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger le modèle de RACI
Que mettez-vous dans votre plan de management des risques projet ? Quelles étapes suivez-vous ?
Ou encore qu’inciteriez-vous à vos PMs à faire en matière de management des risques ?
Mon conseil en matière de réponse sur ce sujet est de faire simple.
En effet, dans la plupart des cours sur le sujet on apprend que le processus appelle 4 étapes :
- l’identification,
- la qualification,
- le développement de réponses et
- le contrôle.
Et votre interlocutrice le sait probablement.
Vous pouvez aller un peu plus loin en décrivant à haut niveau ce que vous aimez voir dans un registre des risques : type/catégorie, description, qui l’a remonté, quand, à qui est assigné le risque, son statut, l’approche de réponse au risque (atténuation, évitement, acceptation, transfert), sa probabilité, son impact, son niveau (en général probabilité x impact) et si résolu : date de résolution et solutions apportées.
Un item moins fréquemment mentionné et qui pourrait vous faire remarquer est d’avoir identifié les signaux d’alarme qui indique que le risque est proche de se matérialiser.
Autre petit bonus sur le sujet des 4 étapes
Expliquer que votre expérience vous amène à éviter de combiner les sessions d’identification de risque (où tout qui se présente sera noté) avec des sessions de qualification des risques (où l’impact et la probabilité doivent être évalués et des réponses aux risques proposées). Passer trop rapidement à la seconde étape empêche souvent d’explorer tous les risques potentiels.
comment vendez-vous la valeur du management de projet à vos cadres sup. ?
Cette question revient souvent si vous travaillez dans un PMO ou si vous postulez sur un job de PMO.
Vous êtes challengés sur votre capacité à promouvoir la valeur ajoutée du management de projets: « Le management de projets est considéré comme une commodité par beaucoup de nos cadres exécutifs, voire de l’administratif inutile. Comment allez-vous en faire la promotion si nous vous embauchons ? ».
- Qu’allez-vous répondre ?
Pour « vendre » le management de projets, je pense qu’il faut :
- Parler le langage de l’interlocuteur en évitant tout jargon de PM.
- Fournir des arguments qui sont en prise directe avec les objectifs fonctionnels du cadre (du concret pas de générique)
- Établir sa crédibilité personnelle (certifications, expérience, projets réussis…)
- Apporter rapidement des preuves de la valeur ajoutée avec des succès rapides (même petits), remettre sur les rails un projet en perdition…)
- Fournir de la visibilité sur le statut et la composition du portefeuille de projets et émettre des recommandations très spécifiques et précises sur des projets à arrêter, rediriger ou accélérer.
- Prêter attention aux personnes et la politique
- Démontrer votre capacité à travailler transversalement par rapport aux organisations fonctionnelles traditionnelles et en faisant tomber les barrières pour apporter une vraie valeur.
Par exemple en choisissant :
a. un projet clé en difficulté
b. des modèles et méthodes précédemment utilisés pour livrer à dans les temps et contrôler les budgets
c. un changement récent d’objectif fonctionnel ou de stratégie qui exige une revue du portefeuille des projets pour en maximiser l’impact
d. un récent changement d’organisation qui nécessite de revoir des priorités ou gouvernance de certains projets phares.
5 billets sur la promotion des PMOs et du management de projets:
- vendre aux chefs de projet des pratiques cohérentes de projet
- 4 stratégies pour vendre le management de projet dans votre organisation
- pourquoi les PMOs ont-ils besoin de faire leur promotion ?
- Pourquoi diable une organisation déciderait-elle de mettre en place un PMO ?
- vendre aux exécutifs : 10 règles simples
C’est maintenant VOTRE tour: Quelles sont VOS techniques de vente de la valeur du management de projets dans VOTRE entreprise et organisation ?
Chef de projet et PMO: Comment définissez-vous le management de la qualité pour un projet ?
Voici une nouvelle question qu’un recruteur pourrait vous poser sur le thématique de la qualité dans vos projets.
Le management de la qualité couvre les processus requis pour s’assurer que le niveau exigé de qualité est intégré dans chaque aspect du projet :
- Planifier pour la qualité nécessite de définir précisément la ligne des références de base du niveau de qualité requis (en s’appuyant si possible sur des normes ou standards)
- Mettre en place l’assurance qualité pour prévoir les activités, outils, techniques à utiliser pour s’assurer proactivement qu’une qualité conforme aux exigences soit respectée
- Mettre en place le contrôle qualité pour établir les tests et actions de vérification et de contrôle des livrables produits par le projet.
Attention à la « sur-qualité »
S’il y a une chose sur laquelle insister, je pense que c’est de ne pas systématiquement chercher à produire des livrables qui dépassent la qualité requise, faire de la sur-qualité, aussi appelé le « plaqué or » (Gold Plating), est non seulement souvent inutile mais aussi préjudiciable à la réussite de tous les autres paramètres du projet (Temps, Coûts, Contenu).
Il s’agit donc de bien définir des normes ou standards de qualité agréés pour les livrables du projet, de bien les partager, puis de ne pas oublier de les respecter.Il faudra donc déterminer et mettre en œuvre des procédures pour les implémenter et les garantir ET, en dernier, de mettre en place des mécanismes de vérification.
Comme l’on peut aisément le comprendre, trouver des défauts pendant la toute dernière phase de vérification est onéreux, aussi les efforts se positionneront-ils le plus tôt possible, dans la définition des normes et procédures à respecter pour les atteindre.
que trouve-t-on dans un bon plan de projet du point de vue de la planification ?
Quand le projet atteint la fin de la phase de planification que vous attendriez-vous à voir dans un bon plan de projet du point de vue de la planification ?
8 éléments clés:
Tous les livrables sont représentés dans la structure de découpage de projet (SDP) ou « Work Breakdown Structure » (WBS).- On a répondu toutes les questions sur le périmètre/contenu du projet : risques, contraintes, suppositions.
- Les estimations sont détaillées
- Les estimations sont acceptées par les parties prenantes clés ET les membres de l’équipe d’équipes projet, en particulier ceux qui vont devoir les réaliser.
- Il y a une marge suffisante incorporée dans le plan.
- Nous avons mis en place des mécanismes adéquats de suivi des temps.
- Nous avons des lignes de bases bien établies et partagées.
- La complétude et l’accord de tous sur les estimations sont clés.
Question complémentaire que l’on pourrait vous poser…
Sur votre dernier projet, comment suiviez-vous et teniez-vous à jour les données réelles sur les temps passés et progrès réalisés par rapport aux prévisions ?
Soyez prêt à répondre même si ceux-ci ont été suivis dans un simple tableur et basés sur la saisie de données déclaratives de la part des membres de l’équipe.
Ceci est mieux que ce que j’ai pu observer sur bien des projets sur lesquels j’ai travaillé…
question d’entretien de chef de projet sur le management des coûts
Quand le projet atteint la fin de la phase de planification que vous attendriez-vous voir dans un bon plan de management de projet d’un point de vue management des coûts ?
Premièrement, je m’attache à vérifier que tous les livrables sont entièrement représentés dans le WBS.
Puis que l’on a répondu toutes les questions sur le contenu du projet : risques, contraintes, assomptions, les livrables qui sont dans et hors du périmètre du projet.
Il est également critique que les évaluations soient détaillées et qu’elles aient été revues et acceptées par les parties prenantes clés ET les membres de l’équipe projet.
Ensuite, s’assurer qu’il y a suffisamment de marge dans le plan et que nous avons mis en place des mécanismes adéquats de suivi des dépenses.
Enfin, avons-nous bien posé les lignes de référence de base en matière de valeur attendue et de coûts tout au long du projet et en particulier à quelques jalons bien choisis?
La complétude et l’accord de tous sur les évaluations sont à mon avis primordiaux.
Enfin, en fin de réponse, parlez d’une expérience provenant de votre propre vécu.
Décrivez comment vous avez posé ces lignes de référence et mis en place le management des coûts sur vos précédents projets.
US leading software company looking for a Project Director/Programme Leader France
Project Director France
Looking for an ambitious Project Director to join a US leading software company that specializes in enterprise software.
The candidate shall be an experienced and motivated programme leader with backgrounds in ERP(s).
Based in France.
Please e-mail: amy.wadland@gillespiemanners.com for more details.
Quelles sont les principales méthodes que vous pouvez utiliser pour développer des estimations fiables ?
Voici une question qu’un recruteur pourrait fort bien vous poser…
Les méthodes d’estimation plus répandues sont par analogie, paramétrique, intuitive, conseil d’expert et détaillée.
Par analogie
Je réalise une comparaison entre un projet futur à des projets semblables déjà réalisés et j’extrapole les évaluations à partir de cette base.
Paramétrique
Dans cette méthode, je me concentre à la définition des paramètres qui permettront d’évaluer la durée, les efforts et les coûts. Très souvent utilisée dans l’informatique avec des nombres : d’écrans, de lignes de code, d’interfaces entre systèmes, de « Points de Fonction ».
Intuitive
La méthode est basée sur l’appréciation personnelle de l’estimateur et elle est principalement utilisée pour obtenir rapidement un ordre de grandeur. Elle m’est particulièrement utile en amont pour prioriser les approches et en aval pour identifier de potentielles incohérences dans les résultats produits par des méthodes plus détaillées.
L’avis d’expert(s)
J’utilise souvent ces avis pour rationaliser et valider des estimations intuitives. Mais je reste attentif car ce qui pourrait demander quelques heures de travail à l’expert peut nécessiter plusieurs jours à une ressource moins qualifiée.
L’approche détaillée
La méthode est plus analytique et exige un travail détaillé au niveau de chaque produit ou livrable du projet pour en évaluer les efforts, durée et coûts. Puis, je somme ces estimations pour obtenir une évaluation d’ensemble. Plus précis, mais bien sûr plus long et nécessitant plus de ressources.
Le mieux reste d’appliquer plusieurs de ces méthodes et d’en comparer les résultats.
Notez que dans Agile, le conseil d’expert est souvent utilisé comme dans le « Poker Planning » au niveau des « User Stories » (c’est-à-dire à un niveau très détaillé de description des besoins de l’utilisateur). Chaque développeur, qui est en pratique considéré comme un expert, donne son estimation de charge pour la « user story » choisie. Puis l’on compare et discute des estimations de chacun avant de décider qui la réalisera. Un excellent moyen d’engager fermement chaque personne sur ses propres estimations faites devant ses pairs.
Question d’entretien de Chef de projet : Quelles sont les parties prenantes typiques que vous rencontrez dans les projets ?
Le management des changements, des bénéfices et des parties prenantes sont des thèmes phares dans le management de projet d’après ce que je vois et lis sur l’évolution des méthodologies.
Aussi, cette question peut-elle venir à l’esprit de votre interviewer et recruteur.
Vous pourriez en lister quelques-unes comme :
- Les clients
Grille Intérêt-Pouvoir - Les utilisateurs finaux (internes et externes)
- L’équipe projet, la « core team » dédiée au projet ainsi que l’équipe étendue avec tous les participants
- Le sponsor
- Le bureau de projets ou PMO
- Le Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
- Le management opérationnel et les directions fonctionnelles
- Les partenaires et fournisseurs
- Les autres personnes pouvant être impactées par le projet
- …
Veillez à trier ces acteurs par ordre d’importance en fonction du projet en vue et ne pas oublier les plus éloignés.
Quelles autres parties prenantes ajouteriez-vous à cette liste de départ?
et pour aller plus loin:
Qu’est-ce qu’une WBS (ou SDP), quand est-elle construite et que vérifiez-vous quand elle a été développée ?
Voici une question qui peut vous être posée en entretien pour un poste de Chef de projet ou de PMO.
La « Work Breakdown Structure (WBS) » ou Structure de Découpage de Projet (SDP) en français est développée pendant la phase de planification. Elle décrit tout le travail qui doit être fait pour compléter le projet. C’est une décomposition orientée produit de toutes les tâches qui organise et définit le périmètre total du projet. Elle reflète aussi souvent la façon dont les coûts et le progrès du projet seront regroupés, sommés et rapportés. C’est une structure hiérarchique qui devient plus détaillée comme vous détaillez les tâches, attributions, durées, coûts, produits/livrables, dépendances et contraintes de votre projet.
1 tâche = 1 personne + 1 action + 1 livrable
Ma recommandation personnelle en passant en revue une WBS en sus de sa complétude et de sa structure, est de vérifier qu’une tâche représente clairement une action à réaliser par une personne pour produire un livrable afin que la responsabilité et ce qui est à réaliser soient 100% limpides. Je vérifie aussi que les durées de chaque tâche n’excèdent pas 2 semaines sur un projet de 12 mois pour faciliter un suivi de progrès régulier.
Pour davantage de détails (re)lisez:
- Work Breakdown Structure (WBS) ou Structure de Découpage du Projet (SDP) par PMGS
- Quelles sont les structures élémentaires des projets ? par Jean-Yves Moine
- planning your PM activities in MS Project Waterfall and Agile
- la structure de découpage du projet (Work Breakdown Structure: WBS) par Philip Diab (R)
Quels principes suivez-vous lors d’une revue de projet ?
Question d’entretien de PMO et/ou assurance qualité projet…
Il y a quelques principes auxquels je resterais personnellement fidèle et que j’exposerais dans ma réponse :
Pas de blâme personnel : La revue de projet n’est pas une évaluation du chef de projet, ni des membres de l’équipe de l’équipe projet.- Rentable : les coûts de la revue ne doivent pas excéder les bénéfices attendus de la revue de projet.
- Sélectif (quand cela a du sens) : Rendre la revue de projet obligatoire pourrait être contreproductif. Utilisez des critères tels que budget, niveau de risque, degré d’innovation, expériences passées, importance stratégique… pour choisir les projets à auditer.
- Normalisé (mais flexible) : des modèles et guides doivent supporter les chefs de projet dans la réalisation d’auto-évaluation objectives.
Participation de l’équipe : l’équipe projet est impliquée dans le processus de revue de projet pour réunir des retours d’information qualitatifs aussi bien que quantitatifs.- Basé sur la métrique disponible : la revue de projet repose sur la métrique standard qui se trouve dans les documents de management de projet et qui est accumulée tout au long du cycle de vie projet. Il ne s’agit pas d’inventer de nouvelles mesures, ni de prendre par surprise le chef de projet. Les données demandées devraient être connues selon les pratiques en place dans l’entreprise.
-
contactez-nous pour publier une annonce Orienté vers l’action : la revue de projet propose un plan d’actions à implémenter pour une amélioration notable en fonction des observations et leçons apprises.
- Suivi : le PMO suit le plan d’action jusqu’à ce que les améliorations proposées et agréées soient implémentées.
quelques billets à relire…
- SVP, merci de venir auditer mon projet !
- l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare
- audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet
- Revues de Projet et Alignement sur la Stratégie
- Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet
- Audits de projet
si votre projet professionnel implique d’aller vivre à l’étranger, voici 2 pointeurs utiles…
…deux sites qui sont de réelles mines d’infos utiles !
Le portail EURES
Pour pouvoir prendre des décisions en matière de mobilité en connaissance de cause, les demandeurs d’emploi et les employeurs ont besoin d’informations sur un large éventail de questions pratiques, juridiques et administratives. Le portail EURES sur la mobilité de l’emploi met à disposition des outils d’information qui ont pour objet d’aider et d’assister toute personne qui envisage de déménager ou de recruter dans un autre pays.
La base de données «Conditions de vie et de travail» contient des détails sur un certain nombre de questions importantes telles que la recherche d’un logement, la recherche d’une école, la fiscalité, le coût de la vie, la santé, la législation sociale, la comparabilité des qualifications, etc. Un autre outil d’information très utile est la section «Informations sur le marché du travail», qui contient des informations sur l’évolution actuelle du marché du travail européen par pays, région et secteur d’activité.
Des informations sur les manifestations à venir susceptibles d’intéresser les demandeurs d’emploi et les employeurs dans le pays ou la région sélectionné(e) sont disponibles sous «Calendrier des manifestations».
Le portail CCI France International
Première étape, passage obligé, rassembler l’information adéquate permet de baliser au mieux un projet export. La phase d’information doit vous permettre de de cibler un ou des marchés, de définir une stratégie d’approche et de confirmer la capacité de votre entreprise à mener son projet avec succès.
si vous cherchez un job de PM (en particulier aux Etats-Unis), visitez ce site
PMI.org’s Job Board Welcomes Your Résumés and Job Postings
Finding a new job in project management has just become a little easier. Check out the Project Management Job Board (formerly known as PMI Career Headquarters): a niche job site with hundreds of open positions and more being added every day. Search by many criteria, including job title, keyword and location. Job seekers can apply for roles that they feel match their skill set, and can set up alerts to receive an email when new positions are posted.
As a PMI member, you can access additional career resources, including hints and tips on résumé writing, critiquing and career coaching at the Career Learning Center. You can also create a personal profile and make your résumé searchable by employers.
Employers looking to post their open positions will gain access to a range of engaged and dedicated project professionals. They can search the database and actively seek out candidates who meet their job criteria, easily spotting those PMI members who have made their résumés and profiles available. Additional services such as “Featured job” and “Featured employer” offer a boost to an organisation’s job posting or employer profile, so job seekers can find and apply for their jobs quickly.
Very few jobs at this time on the international market but it could grow…
Question d’entretien PM et PMO: Que trouve-t-on dans un Plan de Management de Projet ?
Sans vouloir paraître trop bureaucratique et inflexible dans votre approche, ce document contient d’habitude:
-
contactez-nous pour publier une annonce - Base de référence de l’échéancier Haut Niveau (WBS)
- Expression de besoins
- Management des demandes de Changements/Modifications
- Base de référence des coûts
- Base de référence Qualité (normes/standards à respecter)
- Plan de management de dotation en personnel/ressource
- Plan de management des communications
- Plan de management des risques
- Plan de management des parties prenantes
- Plan de management des fournisseurs
Une erreur clé serait de confondre l’échéancier, WBS/ Diagramme de Gantt avec Le Plan de Management de Projet car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP). Le Plan de management de Projet (PMP) décrit comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements …). Sans oublier les parties prenantes et les communications.
DantotsuPM.com 
