Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.
Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !
Ce biais d’autocomplaisance se manifeste le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.
Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.
Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.
Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Certes, se boucher les oreilles est une grave erreur, mais écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est aussi un piège.
Nous biaisons notre pensée en fonction des premières réactions que nous recevons. C’est le moment de fragilité maximale et donc notre radar est en mode alerte maximum.
Mais la logique ne suit pas et ce mode alerte peut détruire notre travail le plus important.
Tout sel est le même. Si vous ajoutez une tasse de sel à votre recette de potage, elle va le ruiner. Continuer d’ajouter du sel à cette même quantité de potage va toujours le ruiner de la même manière, parce que tout sel est semblable.
Mais toutes les personnes ne sont pas identiques.
Si vous avez créé quelque chose qui enchantera et étonnera 10% du marché, il y a 90% de chances que la première personne qui croise votre produit ne l’aimera pas. Elle pourrait même le détester. En fait, si vous faites les maths, vous verrez qu’il y a plus de 70% de chances que les 3 premières personnes qui le verront le détesteront. Et si vous renoncez alors, vous venez d’abandonner votre intention de servir les personnes que vous aviez l’intention de servir.
Les personnes fournissant les premières réactions sont-elles votre cœur de cible ?
Considérez combien vous seriez plus confiant si les trois premières personnes l’avaient aimé. Vous pourriez alors résister face aux 100 critiques suivantes, simplement parce que les premiers retours étaient si positifs. La séquence dans les réactions ne change pas leur proportion, mais cela se ressent vraiment ainsi.
Écouter les bonnes personnes est un cadeau, une chance d’apprendre comment faire encore mieux. Écouter les mauvaises personnes, particulièrement les premiers critiques, est un piège. Si vous n’êtes pas prudents, cela peut devenir un endroit où vous cacher.
Même quand cela est involontaire !
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Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
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Le jour de la semaine choisi jouera-t-il sur les décisions à prendre ?
Le jour de la semaine influe-t-il sur nos décisions quotidiennes ?
D’après les recherches de Jet Sanders, c’est le cas.
Dans cet exposé, Jet explique comment la prise de décision fluctue au cours de la semaine de travail et comment cela affecte les élections, la santé et d’autres types de décisions que prennent les gens.
Jet Sanders est spécialiste du comportement et professeure au Département de psychologie et de sciences du comportement de la London School of Economics and Political Science.
Elle recherche et découvre des modèles qui peuvent être utilisés pour changer les comportements avec un intérêt particulier pour les effets du cycle hebdomadaire.
Si l’on s’essaie à suivre ses conseils, nous devrions:
Présenter toute proposition de futur projet novateur un lundi plutôt qu’un jeudi
Faire choisir l’option la moins risquée pour notre projet un jeudi, jour où l’adversité aux risques est la plus prononcée
FDF est partenaire de DantotsuPM
Avez-vous des exemples concrets sur vos projets passés qui soutiendraient à postériori les résultats de cette étude ?
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En juin dernier, plusieurs aspects clés du management de projets furent couverts : Réunions, faire avancer son projet, 172 pratiques des meilleurs chefs de projets et même l’art de la lenteur !
Influence et persuasion sont des compétences business nécessaires pour faire avancer vos projets. La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences que l’on peut apprendre et améliorer. En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.
Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?
Jean-Charles, tu as publié le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ».
Je vous propose de relire le billet de Rose-Hélène Humeau sur l’art de prendre son temps pour en reprendre le contrôle: PAS LE TEMPS… …VOUS ÊTES PRESSÉ ?
Même si le 21 Juin est passé depuis 2 mois, les journées sont encore longues en Août, alors profitez-en pour prendre votre temps pour faire ce que vous avez à faire. Et si vous n’avez rien à faire, c’est encore mieux… vous prendrez votre temps pour regarder le temps passer !
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Des approches plus subtiles comme l’influence et l’adaptabilité sont maintenant nécessaires pour faire avancer un projet mais beaucoup de ceux qui mènent ces projets ne sont pas équipés des compétences exigées pour manager vers le haut, vers le bas, en transverse, ou diagonale dans les organisations.
Cela laisse souvent les managers frustrés, immobilisés et incapables d’exécuter pleinement un projet ou une initiative stratégique. Voici quelque chose de particulièrement problématique dans le contexte business actuel de plus en plus complexe où les changements surviennent rapidement et où les organisations doivent être capables de répondre immédiatement.
La bonne nouvelle est qu’influence et persuasion sont des compétences business que l’on peut apprendre et affuter.
En comprenant les principes clés de la persuasion et mettant en œuvre quelques outils stratégiques, les leaders peuvent influencer les parties prenantes à chaque niveau de l’organisation, faire sauter les barrières internes et mettre les projets en mouvement rapide et efficace vers le succès.
Les principes de persuasion
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La recherche a montré que l’émotion et la façon dont les gens sont traités impactent fortement comment ils prennent des décisions, en ne pensant pas seulement logiquement et rationnellement.
Selon le neurologue Antonio Damasio, comment les personnes se sentent, et comment vous les faites se sentir, influencera leurs choix personnels et professionnels.
Et l’auteur et docteur Robert Cialdini pousse ceci encore plus loin en identifiant des principes universels qui guident le comportement humain et qui, quand compris et employés de façon éthique, peuvent significativement augmenter les chances que quelqu’un puisse être convaincu par une demande.
Les 6 principes de persuasion de Cialdini
1 – Réciprocité
Les gens se sentent obligés de retourner à d’autres le comportement, le cadeau ou le service qu’ils ont précédemment reçu.
2 – Pénurie/Rareté
Les gens ont pour désir d’acquérir davantage de ces choses dont ils ont le moins. Ou, exprimé autrement, les gens valorisent ce qu’ils peuvent perdre autant que ce qu’ils peuvent gagner.
3 – Expertise
Les gens suivent le leadership des experts crédibles, bien informés.
4 – Cohérence
Les gens aiment être cohérents avec les choses qu’ils ont précédemment dites ou ont faites.
5 – Sympathie
Les gens préfèrent dire oui aux gens qu’ils aiment personnellement.
6 – Preuve sociale
Les gens regarderont les actions et les comportements des autres pour déterminer leurs propres, particulièrement s’ils sont incertains.
Comment influencer stratégiquement
Une fois que les leaders de projet comprennent les principes clés de la persuasion, ils/elles peuvent commencer à mettre des stratégies en place qui influenceront les parties prenantes.
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Une méthodologie populaire est l’approche par les enseignant business Allen R. Cohen et David L. Bradford. Connu comme le Modèle Cohen-Bradford, il est basé sur le principe de réciprocité combiné avec l’idée que toutes les parties prenantes devraient être considérées et traitées comme des alliées.
En prenant pour base ce modèle, l’approche étape par étape suivante peut aider les leaders du business qui doivent insuffler le changement sans être dans une position d’autorité :
Étape 1
Clarifiez les objectifs et identifiez des priorités. Assurez-vous que vous êtes clairs sur ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. Identifiez vos buts et ce que vous êtes prêt à lâcher pour atteindre votre objectif principal.
Étape 2
Mettez-vous dans leurs chaussures mais ôtez les vôtres d’abord. Cette étape exige que vous mettiez de côté les objectifs que vous avez identifiés et regardiez le scénario du point de vue de l’autre personne.
mettez-vous dans leurs chaussures mais déchaussez-vous d’abord.
Trop souvent les gens essayent de convaincre une partie prenante de leur donner quelque chose sans regarder comment cela impacte l’autre personne.
Quels sont ses buts ? Ce dont vous avez besoin va-t-il créer un conflit ou des obstacles pour cette personne ou son équipe ? Qu’a-t-elle à gagner ou perdre grâce ou à cause de votre demande ? Il est critique d’identifier ce qui pourrait déclencher une réponse positive de cette personne.
Étape 3
Quel crédit avez-vous auprès de cette personne ?
Analysez votre « crédit ». Construire un relationnel professionnel peut être semblable à la demande d’un prêt bancaire ou d’un investissement. Votre crédit est votre force de levier pour influencer cette personne.
Avez-vous aidé cette personne auparavant ? Qu’avez-vous à offrir qui pourrait être de valeur pour elle ? De quand date votre dernier « dépôt » sur le compte de cette une autre personne ?
Étape 4
Évaluez la relation. Faites une honnête analyse de votre relationnel avec cette personne.
Est-il équilibré ? Demandez-vous plus que vous n’offrez ? Avez-vous pris le temps et mis l’effort nécessaire pour établir une confiance mutuelle ?
Étape 5
Procédez à l’échange. Demandez ce que vous voulez et soyez prêts à offrir quelque chose de valeur en retour.
Cela peut ou pas exiger une certaine négociation, mais si les étapes précédentes sont complétées avec réflexion, vous devriez être préparés à le faire avec grâce et dans le respect d’un scénario mutuellement avantageux.
Résultats Durables
Influencer vers le haut comme vers le bas dans une organisation est davantage une affaire de personnes que de pouvoir. En combinant des relationnels personnels forts avec les principes de persuasion, les leaders de projet peuvent stratégiquement et efficacement utiliser l’influence pour amorcer le changement et garantir l’atteinte des résultats souhaités.
Cette compétence est nécessaire maintenant plus que jamais. Dans notre environnement actuel en constant mouvement et l’écosystème business changeant, les leaders doivent être sûrs qu’ils nourrissent constamment leur relationnel, établissent des rapports véritables et construisent des coalitions pour pouvoir les démultiplier quand ce sera nécessaire.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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10 rappels sur la façon de construire du « buzz » autour de votre prochain produit, projet, ou business.
Build Buzz par Mike Clayton
Si vous lancez une affaire, faites la promotion d’un produit, ou recrutez les membres d’équipe de votre prochain projet…
Il y a une chose que vous devrez faire, pour réussir
Vous devez créer de la viralité, du « buzz », positif autour de cela.
Mais vous pouvez ne pas être un commercial né
Alors, que pouvez-vous faire pour engager, séduire et exciter votre auditoire cible ?
Qu’est-ce que le succès ?
Mes lecteurs réguliers sauront combien de fois je vous recommande de commencer par définir le succès. Dans ce cas, que voulez-vous que les gens pensent, disent, ou fassent ?
Écouter
Votre projet, produit ou business doivent résoudre un problème, même si les gens ne savent pas qu’ils l’ont. Écoutez ce qu’ils disent de ce problème (ou qu’ils font à la place) et cela vous aidera à construire votre message.
Et alors ?
Un commercial avisé m’a dit un jour que quoi que vous disiez de la chose dont vous faites la promotion, ajoutez toujours les mots : ‘ pour que vous puissiez… ‘. Cela vous force à bien réfléchir à pourquoi votre auditoire devrait être assez intéressé pour vouloir le considérer..
C’est l’expérience
Get the book on Amazon
Les gens ne se décident seulement avec leur tête. Ils choisissent avec leurs émotions et justifient leurs choix avec leurs réflexions. Utilisez donc des hameçons émotionnels et ceux de l’expérience pour créer un buzz : pas intellectuels.
Les images sont bonnes…
Les mots sont ok. Les images sont bonnes. Mais des images qui bougent sont la meilleure chose autre qu’une interaction physique. Aujourd’hui, la génération d’enfants en primaire est aussi à l’aise avec les vidéos que de jeunes adultes avec les graphiques et les plus âgés avec le texte. Ils produiront des films comme si c’est leur seconde nature.
Allez vers les médias sociaux
Peut-être aimez-vous des médias sociaux : peut-être pas. Mais comme canal de communication, c’est une grande partie de toute conversation.
Bouche à oreille
Le bouche à oreille en ligne ne peut pas battre le bouche à oreille réel. Parlez avec les gens. Engagez les conversations et écoutez-les. Rien ne battra jamais le face à face pour l’impact, si ce n’est pour la facilité et le volume.
Phrases mémorables
Les gens aiment les expressions comme ‘ Veni, Vidi, Vici. ‘ pour une raison. Travaillez à construire des expressions mémorables qui seront gravées dans les esprits. C’est pourquoi les annonceurs utilisent des rengaines et des jingles.
Influencer le prescripteur
On en parle beaucoup, parce que cela fonctionne toujours. Pourquoi essayer d’influencer des tas des gens que vous ne connaissez pas, si vous pouvez trouver une personne qui connait des tas des gens et peut les influencer.
Soyez Authentique
Se faire prendre à mentir tuera le bon buzz et augmentera le mauvais. Mais plus que cela, les gens aiment les personnes qui semblent réelles. Il y a une raison pour laquelle ‘le grand sujet’ sur l’authenticité du leadership des années 1990 est toujours bien vivant.
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Il est souvent judicieux d’attendre que les cendres refroidissent avant d’activer toute réponse à certaines informations qui peuvent s’avérer incomplètes sinon carrément des « fake news ».
Il peut donc être urgent d’attendre (un tout petit peu).
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Les managers de projets sont souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de leurs clients et leur compréhension (et celle de leur équipe) de ce qu’il est réellement possible de faire.
Le manager de projet est soumis à des pressions constantes et parfois contradictoires de ses clients, équipiers et sponsors.
Comment trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son équipe ?
L’équilibre est difficile à trouver entre :
Objectifs projet et motivation de l’équipe
Écoute et discipline d’exécution
Désirs des sponsors et réalités terrain
Prise de risque et sécurisation
Attention aux détails et vue d’ensemble
Persévérance et flexibilité
Une part importante de la réussite est dans l’écoute des membres de l’équipe et elle doit s’accompagner une ferme discipline dans l’exécution des tâches et de respect des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) à toutes les parties prenantes et au sponsor, tout en maintenant le bon niveau de pression pour obtenir les résultats escomptés.
Les passages de jalons du projet, la production de livrables intermédiaires ou même partiels, les partages de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe et l’ensemble de la communauté projet en célébrant ces résultats.
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Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désirs et réalités.
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Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
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Ces deux vidéos m’ont paru tout à fait intéressantes d’où ce partage avec vous.
Dans cette session, un premier conseil pratique et simple à mettre en œuvre.
Comment encourager d’autres personnes ou soi-même à persévérer vers un objectif ?
Au départ, en se focalisant sur les résultats déjà accomplis et en se félicitant de ceux-ci pour se motiver à continuer. Quand on a déjà bien avancé vers l’objectif, en se concentrant sur le « petit » reste-à-faire pour atteindre l’objectif. Simple et efficace !
Comment négocier un prix au mieux est le sujet de cette seconde vidéo.
En fait, l’auteur se concentre sur un aspect simple et maitrisable: Est-il préférable de commencer à discuter prix à partir d’un chiffre très précis ou un chiffre rond ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Pour aller plus loin…
Chaque jour, vous faites face au défi d’influencer et de persuader les autres (patron, collègues, clients, conjoint, enfants…). Alors, quelles sont les stratégies les plus efficaces en matière d’influence ?
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Dans le livre, THE SMALL BIG, trois poids lourds du monde de la science de la persuasion démontrent comment les plus petits changements font souvent la plus grande différence pour réussir à persuader les autres.
52 changements faciles à appliquer, tous conçus pour vous aider à devenir un communicateur plus efficace et persuasif.
Ce début d’année serait-il pour vous une belle opportunité de préparer une demande d’augmentation ?
Si oui, voici quelques suggestions pour accroître vos chances de réussir suggérées par Mike Clayton.
Timing
Vous obtenez rarement une augmentation salariale juste en la demandant. Pensez-y comme une longue campagne, qui doit s’intégrer dans le cycle de revues de performance formel de votre organisation. Cela signifie qu’il faut vous y préparer à l’avance. Trois mois de travail préparatoire n’est pas exceptionnel. Et six mois une durée de campagne raisonnable pour un argument complexe.
Recherche
Vous pouvez être assez certain que votre organisation et votre patron auront une montagne de données à leur disposition. Donc vous devrez faire vos propres recherches et bien les faire. Des données factuelles et preuves robustes sont une obligation. Quelle est votre réelle valeur ailleurs ? Et cet ailleurs est-il une options réaliste ? Regardez aussi, quelles seraient les vraies dépenses si votre employeur devait vous remplacer ? Et, comprenez la politique de votre organisation. Il n’y a aucun sens à adopter une position sur laquelle personne n’a le pouvoir de répondre positivement.
Réunion
Demandez à votre responsable une réunion. Et pas comme une occasionnelle discussion ‘pendant que nous prenons un café’. Cela indiquerait une demande informelle. Demandez formellement une assez longue réunion pour discuter pleinement de votre demande.
Parce que
Ayez une réponse à l’évidente question ‘pourquoi ? ‘. Vous devrez préparer un cas d’affaire irrésistible parce que c’est un investissement business. Démontrez que vous le comprenez et que vous ne pensez pas égoïstement juste à vous-même.
Speech
C’est un speech important. Aussi pratiquez-le, raffinez-le, répétez-le. Comment présenterez-vous votre cas d’affaire d’une façon qui soit irrésistible, puissante et persuasive ?
Impénétrable
Ne soyez pas celui qui annonce un chiffre en premier. Votre chef voudra savoir ce que vous avez à l’esprit. Si vous ne pouvez pas répondre à la question, donnez une fourchette qui aille ce que vous pensez valoir vraiment jusqu’à un minimum que vous accepteriez. Assure-vous que ces deux chiffres soient sensés et que la fourchette ne soit pas trop large.
Négociation
Construisez votre stratégie de négociation autour des données factuelles. Travaillez toujours avec des chiffres précis plutôt qu’arrondis. 10 % semble un chiffre que vous avez imaginé. 9.6 % à un chiffre justifié par des données..
Rémunération d’ensemble
Une bonne stratégie de négociation se construit dans la flexibilité. Soyez préparé à considérer des composantes non monétaires dans une offre améliorée. Sur ce point, y a-t-il des choses que vous pouvez suggérer ?
Silence
Le silence est toujours la tactique de négociation la plus forte…
A propos de votre délai de réponse
Démontrez votre confiance en demandant du temps pour réfléchir sur l’offre finale. Mais montrez-vous décisif en proposant un court délai de réflexion : La fin de la journée et la première chose le lendemain matin fonctionnent habituellement bien.
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L’une des bases du management de projet est la communication et une communication efficace se base justement sur l’art de poser les bonnes questions !
Coach, conférencier et formateur, Frédéric Falisse a conçu la Questiologie, une méthodologie concrète et accessible pour « poser la bonne question au bon moment ». Car les questions, les bonnes questions, sont notre principal outil de réalisation.
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Chaque projet a des parties prenantes que l’on peut qualifier de « difficiles ». Même si je peux reconnaître que quelques personnes veulent juste être difficiles et contrariantes, il y a souvent une raison valable pour que certaines soit difficiles. C’est souvent plutôt qu’elles ne s’expriment pas de la meilleure façon possible. Cela ne doit pas excuser leur comportement. Mais, regardez plus en avant pourquoi elles sont difficiles.
Par exemple, quand je traite avec des parties prenantes « difficiles », j’écoute et pose des questions pour comprendre ce qui se passe.
Par l’écoute active et en posant des questions, j’ai parfois appris des soucis légitimes et des inquiétudes qui n’ont pas été adressées, comme :
Comment un projet va-t-il impacter le travail d’une partie prenante et sa carrière dans la société ?
Une partie prenante sera-t-elle capable d’acquérir de nouvelles compétences et obtenir les connaissances nécessaires pour réussir ?
Y aurait-il une perception de trop d’inconnues et un manque d’information, de communications suffisantes sur ce qui arrive et pourquoi ?
Y aurait-il déjà trop de choses en cours dans l’organisation (ou même personnellement dans la vie de la partie prenante) qui impactent sa capacité à manager encore un changement ?
Les parties prenantes ont-elles le sentiment de perdre le contrôle ?
Les parties prenantes pensent-elles ne pas pouvoir influer sur les changements qui les impactent directement ?
Ce sont toutes des préoccupations très valides et certaines parties prenantes, plutôt qu’avoir une conversation sur ces sujets, peuvent se renfermer et résister et être donc perçues comme difficiles.
Ne collez pas de simples étiquettes sur vos parties prenantes. Ayez une conversation avec elles pour comprendre ce qui se passe. Vous serez davantage capable d’adresser la situation si vous avez des détails plutôt que de seulement essayer de gérer une partie prenante « difficile ».
Chacun des éléments de la liste ci-dessus est beaucoup plus réalisable (il peut être adressé) que d’essayer de faire changer une partie prenante difficile. Adressez les soucis et les problèmes (perçus) et managez la partie prenante.
Essayez ceci sur votre prochain projet avec une partie prenante « difficile ». Vous verrez la différence !
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Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
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« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
1. Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Ces réunions servent trois buts :
Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
Vous attaquer personnellement
Faites entrer les lions !
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
3. La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
4. Faire simple
ne perdez pas les gens en présentant trop d’idées.
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
5. Répondre aux questions avec confiance
Ne cherchez pas à surinterpréter les questions.
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Quelques principes à garder à l’esprit
Faire :
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net
Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
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Nous passons beaucoup de temps à parler de célébrités et de combien elles sont attirantes. Les yeux bleus de Paul Newman, la taille de Jake Gyllenhaal, la rapidité de Usain Bolt…
La plupart du temps, notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup de contrôle : notre attrait émotionnel.
La plupart du temps, cependant notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup plus de contrôle : notre attrait émotionnel.
Les gens qui sont ouverts, empathiques, optimistes, flexibles, généreux, connectés, créatifs et intéressants semblent y arriver beaucoup plus facilement.
Ils sont plus à même d’atteindre leurs buts, d’influencer les autres et surtout, de passer du temps avec les gens avec qui ils voudraient être.
Le meilleur est que c’est une compétence, quelque chose que nous pouvons travailler si nous nous en soucions vraiment.
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Mais les organisations cherchent à réduire leurs coûts immobiliers, à fournir à leurs collaborateurs les avantages du télétravail et tirer profit d’une journée de travail de vingt-quatre heures en ayant des équipes stratégiquement distribuées sur de multiples fuseaux horaires. Donc, si nous acceptons l’inévitable d’avoir à manager un projet avec certains membres de l’équipe à distance, comment réduisons-nous la probabilité que ceci impacte négativement l’efficacité de l’équipe ?
Contrôler le chaos est assez complexe à faire en personne, il est impossible de le réaliser quand les membres de l’équipe sont géographiquement dispersés. S’ils n’achètent pas la vision du projet, vous ferez face à une bataille sans fin pour les aligner. Si votre projet apporte du bon et du moins bon, ou même dommageable pour certains membres de l’équipe tandis qu’il en aide d’autres, vous pourriez devoir passer plus de temps en face à face avec les membres de l’équipe qui le plus négativement impactés.
Kick-off de projet en présentiel
Il est critique de se battre bec et ongles pour tenir une réunion de démarrage de projet à laquelle tous les membres de l’équipe et parties prenantes clés peuvent être présents en personne pour avoir l’opportunité pour vous et votre sponsor de les inspirer le plus possible.
Mais même si les membres de l’équipe sont bien alignés au départ, cela ne signifie pas qu’il n’y aura pas de dérive pour une variété de raisons. Peut-être ne voient-ils pas de progrès suffisant ou peut-être un nouveau projet plus sexy rivalise-t-il pour capturer leur attention ? Utilisez donc vos réunions régulières d’équipe comme une opportunité de les réengager.
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« Loin des yeux, loin du cœur » est avéré.
Vous pouvez facilement négliger des membres de l’équipe à distance lorsqu’il s’agit de reconnaissance et de développement d’esprit d’équipe, particulièrement si la majorité de votre équipe est géographiquement proche de vous. Ajoutez une petite et simple activité de « team building » à intervalles réguliers dans vos réunions d’équipe. Il existe beaucoup d’exercices disponibles (faites une simple recherche Internet) qui se prêtent bien à être joués à distance. Encore mieux, faites de trouver un tel exercice une responsabilité tournante et donnez à chacun des membres de l’équipe une chance d’être au centre de la fête.
Il peut être tentant d’imposer une nécessité de rapports d’avancement ou de réunions de statut fréquentes pour apaiser vos craintes, mais ceci risque fort de devenir une prophétie autoréalisatrice d’échec quand votre équipe sera de plus en plus désengagée ou irritée par votre micro-management.
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Vous y gagnerez à avoir une conversation franche avec votre équipe qui permette de comprendre vos responsabilités et l’invite à développer un processus de remontée d’informations qui réponde à vos besoins sans la désengager.
Faites confiance au professionnalisme des membres de votre équipe et ne leur donnez pas de raison de le pas l’être.
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Nombre de situations exigent du chef de projets de fortes capacités de négociation, quels sont vos points forts et ceux à améliorer dans ce domaine ?
Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.
Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.
Passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.
Ce mois de novembre fut l’occasion de découvrir de nouveaux livres, MOOCs et blogs sur MS Project et Kanban, et aussi comment améliorer son management de projet et ses capacités à le vendre.
Que vous soyez déjà chef de projet ou souhaitiez le devenir, ou que vous vouliez simplement améliorer vos compétences en leadership, Agile, management, projets, soft skills, … : Voici quelques livres qui sauront vous être utiles !
Prise de recul sur le métier de chef de projet, les soft-skills, l’agilité, les capacité à mobiliser et influencer, furent les sujets préférés en ce mois estival.
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est prendre le risque de se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Commencer à développer votre personæ de travail en équipe le plus tôt possible et ne vous arrêtez jamais. Vos compétences relationnelles et de travail d’équipe déterminent si d’autres veulent passer du temps avec vous.
En fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussirselon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…
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C’est le grand jour. Vous avez une présentation à délivrer. C’est votre plus grande audience jamais rencontrée. Les organisateurs vous disent qu’il pourrait bien y avoir cinq cents personnes dans la salle. Vous ne pouvez pas vous permettre de tout rater maintenant.
la recherche suggère que maîtriser deux langues peut fondamentalement changer la structure de votre cerveau, le re-câblant pour fonctionner différemment des cerveaux de ceux qui parlent seulement une langue.
Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
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