articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
C’est frustrant pour quiconque dirige.
Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.
Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.
Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.
Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.
N’est-il pas nécessaire de maîtriser les tenants et les aboutissants du domaine dans lequel on opère ?
Quel serait l’impact d’un tel gap sur la légitimité du chef de projet ou même sur les performances du projet ?
Et comment compenser le manque d’expertise par une autre compétence ?
Toutefois, son pouvoir provenant de son statut formel n’est pas toujours suffisant pour réussir à influencer les membres de son équipe. Il aurait besoin de l’expertise métier pour compléter encore sa légitimité surtout dans un monde où l’autorité hiérarchique fait, de plus en plus, place à l’influence et la collaboration. D
e plus, s’appuyer trop sur son pouvoir hiérarchique quand les choses vont mal, pourrait avoir l’effet inverse et causer la perte de la cohésion de l’équipe. Alors, que faire sachant qu’en tant que Chef de projet, on est souvent le visage du projet pour le management et les clients ?
« Temporairement », car un jour ou l’autre on serait rattrapé par la nécessité de comprendre le métier, de parler le jargon et de vivre avec l’équipe les contraintes techniques plutôt que de garder tout ceci consigné dans des registres d’hypothèses et de contraintes sans le maîtriser en profondeur. Et la complémentarité revoie au fait d’apporter son savoir-faire en management de projet, sujet sur lequel on va être l’expert, pour contribuer avec l’équipe à arracher une belle réussite du projet. Ainsi, on aurait affirmé sa position d’expert en management de projet tout en vivant pleinement le projet avec son équipe.
Ceci aide à bien scanner l’environnement des risques mais exige un minimum de compréhension du métier du projet. Par conséquent, ne pas essayer de combler le vide expose le projet à des risques majeurs, des risques qui resteront non identifiés ou sous-estimés. Alors, comment faire face à cela dans un monde, de plus en plus, incertain, volatile et complexe ? La réponse magique est « l’avis des experts ».
Dans chaque organisation et chaque projet, on retrouve des collaborateurs qui ont bien roulé leur bosse dans un domaine spécifique et qui disposent à la fois de l’expertise technique, d’une grande expérience sur des projets similaires et bien d’autres connaissances tacites plutôt qu’explicites. Tout ce trésor bien gardé est une ressource inestimable pour le chef de projet qui en aurait besoin pour étoffer son processus de gestion des risques afin d’immuniser son projet contre des surprises malencontreuses. Encore une fois, il faudrait bien faire l’effort de monter en compétence sur le métier et ne pas toujours reposer son évaluation des risques sur l’avis des experts qui contient souvent une belle part de subjectivité.
Ceci les met face à une nouvelle réalité où les priorités ne sont pas les mêmes et où la valeur n’est pas perçue de la même manière. Là encore, s’il y avait quelque chose d’urgent et d’important à faire, ce serait d’échanger le plus possible avec les experts du métier et ses pairs et de consulter les archives et les documents des projets antérieurs. Cela permettrait, de réussir une navigation à deux vitesses, en gérant le projet au quotidien tout en rattrapant l’équipe en termes de connaissances métier.
En fin, ce qui fait la vraie richesse d’un chef de projet, c’est le fait d’avoir accumulé des expériences sur différents domaines, exercé différents métiers et surtout de disposer de suffisamment de courage pour aller à la recherche de nouveaux défis.
Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
ELGUARNI Mehdi est ingénieur diplômé des Arts & Métiers et de l’École des Ponts ParisTech, certifié PMP®, Prince2, ISO31000, SMAC et SPOAC et actuellement Chef de Projet dans le secteur des Énergies.
Mehdi a géré des projets pendant 9 ans dans des projets de construction, de maintenance, d’études et de digitalisation.
Mehdi est aussi formateur en management de projet, bénévole du PMI France et rédacteur d’articles pour le PMI Lévis-Québec.
Vous ne maîtriserez votre vie que lorsque vous maîtriserez la gestion de votre temps.
Or, si tout est prioritaire, vous ne savez où donner de la tête.
Une priorité est ce qui exprime le mieux la mission, la vision et les valeurs d’aujourd’hui.
Une question très simple est au cœur de la gestion du temps : Quelle est votre priorité aujourd’hui ?
Soyez précis :
Corolaire : Si vous avez 10 à 15 priorités, vous n’avez pas de priorité.
Lors des réunions d’équipe hebdomadaires, dès que la revue de la performance de la semaine passée est accomplie, focalisez les personnes sur les priorités de cette semaine :
« Quelles sont nos priorités cette semaine ? ».
Vérifiez par le questionnement que les priorités sont bien comprises et donnez l’opportunité de les clarifier et de les discuter en équipe.
Et lors des réunions en tête-à-tête avec les membres de votre équipe, demandez :
« Quelles sont tes priorités ? »
Écoutez puis suivez l’avancement sur ces priorités déclarées en cours de semaine :
« Où en es-tu de tes priorités cette semaine ? »
Il vous faut du courage pour dire que tout n’est pas une priorité pour aujourd’hui. Vous savez que tout doit être fait mais vous savez aussi que si vous n’identifiez pas les priorités pour aujourd’hui et pour cette semaine, rien ne sera fait.
Ayez le courage de dire que la plupart des choses importantes de votre liste ne sont pas une priorité pour aujourd’hui.
Corolaire : Tout ce qui est sur votre liste de choses prioritaires à faire et qui y figure depuis plus d’un mois doit être effacé !
Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
Plus de 70 Postes liés au management de projet sont actuellement ouverts !
Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce.
Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace.
Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux.
Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.
Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.
L’outil permet de savoir quand une décision a été prise et d’éviter de rester immobile. Il permet de déterminer quel est le camp le plus rapide. Il permet donc de savoir qui est en train de gagner. L’objectif est aussi de pouvoir réévaluer très vite ses décisions à l’aide du test de la réalité. Il est admis que toute observation, orientation, décision et action est imparfaite. Il faut donc reprendre le cycle.
Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Alors, quelles sont les questions que posent les personnes proactives (et que vous pourriez également poser) ?
Les problèmes de personnes, les pressions commerciales et la création de résultats uniques s’accompagnent de défis inattendus. Faire face au chaos est une chose de plus que les managers de projet se doivent de faire.
Vous trouverez dans ce billet quelques conseils pour réduire le chaos dans votre projet.
Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.
L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.
Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.
#1 – Embrassez qui vous êtes.
Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.
#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.
L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.
#3 – Renforcez la confiance.
Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.
#4 – Gérez vos connaissances.
Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.
#5 – Affûtez vos forces.
Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.
#6 – Offrez de votre temps.
Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.
#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.
C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.
Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.
Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.
https://wellingtone.co.uk/conflict-resolution/
Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :
Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.
Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !
Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.
Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.
Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.
Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.
Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.
Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.
Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.
Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.
Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.
Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi !
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-increase-your-influence-up-down-and-across/
Quel que soit le type d’organisation que vous dirigez, pour être efficace dans votre rôle, il faut être capable d’influencer les gens. Si vos compétences sont davantage axées sur d’autres domaines du leadership, voici quelques conseils qui peuvent vous aider à accroître votre influence dans toutes les directions, vers le haut, vers le bas et en transverse.
Les grands influenceurs ont un sens affuté de l’intelligence organisationnelle. Ils comprennent tous les niveaux de leur organisation, de haut en bas. Construire cette compréhension signifie passer du temps avec les gens de toute l’organisation, être curieux et écouter attentivement. Les gens qui recherchent une vue d’ensemble de leur organisation, qui savent comment elle fonctionne et comment faire bouger les choses, ont une grande influence.
Les meilleurs influenceurs comprennent l’importance de construire et de maintenir une excellente réputation personnelle. Ils cultivent le genre de comportement qui inspire confiance et respect aux personnes qui les entourent. Cela signifie être présent, être fiable, être aimable et communiquer non seulement des attentes, mais aussi une vision partagée.
L’influence est au cœur du leadership, et la confiance est au cœur de l’influence. Surtout lorsque vous guidez les gens à travers le risque et le changement, ils doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous. Les leaders influents s’assurent que leur caractère est fondé sur l’intégrité. Ils sont inclusifs et transparents dans la communication et s’imposent des normes élevées constantes pour renforcer leur influence en favorisant un sentiment de confiance.
Les meilleurs influenceurs cherchent des moyens d’apporter de la valeur aux autres, de promouvoir le potentiel des gens et de les encourager à penser et à agir de manière à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils permettent aux autres de développer leurs talents et d’exceller dans tout ce qu’ils font, puis ils récompensent cette excellence. Promouvoir les autres joue énormément dans l’influence.
Aucun leader n’est une île, et les influenceurs efficaces accordent une grande priorité à l’établissement de liens et à l’engagement avec les autres, qu’il s’agisse de leurs employés, de la direction, de leurs pairs au sein de leur profession ou de toute personne ayant des idées intéressantes. Et ils ne s’arrêtent pas là; ils s’efforcent d’apporter de la valeur à leurs relations et de rendre leurs relations mutuellement bénéfiques. Cette capacité à établir des relations et des alliances donne aux dirigeants la capacité d’influencer vers le haut, vers le bas et en transverse.
Les meilleurs employés ont constamment besoin d’opportunités de croissance et de développement. Les leaders qui créent ou recherchent ces opportunités et les rendent disponibles font preuve d’un haut niveau de bienveillance, cultivant le respect et manifestant une influence. Les gens savent qu’ils peuvent compter sur vous pour les aider à continuer à aller de l’avant.
Les meilleurs leaders d’une organisation sont ceux qui tirent parti de leur influence pour faire bouger les choses et cultiver le changement. Mais l’influence ne vient pas automatiquement, et elle ne peut pas être accomplie en s’appuyant sur le pouvoir, l’autorité ou un titre; il faut beaucoup de travail, de talent et de dévouement.
Dirigez de l’intérieur : La clé pour avoir le bon type d’influence est d’aider les gens à devenir qui et ce qu’ils veulent être en les soutenant, en les guidant et en leur prêtant votre expertise.
Écoutez Mike vous expliquer pourquoi il est avantageux de faire bref et simple lorsque vous souhaitez influencer ou persuader qui que ce soit.
Construisez du « buzz » positif et viral autour de votre idée, projet, produit, service…
Vous êtes foutu si vous ne pouvez pas changer de direction. Un monde turbulent exige que vous restiez très mobile. Mais vous ne pouvez aller nulle part si vous changez constamment de direction.
Réagir en permanence finit par vous faire vous sentir impuissant.
Nous lâchons le contrôle parce que nous nous sentons en sécurité.
Quelle est la racine de ce problème ?Quand le même problème continue de revenir vous importuner, c’est que vous ne résolvez que les symptômes.
Le schéma est le problème lorsque vous continuez à devoir résoudre le même problème.
Lorsque les mêmes problèmes reviennent sans cesse, les solutions actuelles ne fonctionnent pas.
« Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours eu. » Jessie Porter
Lorsque la maison est en feu, sortez immédiatement. Mais, la plupart du temps, la maison n’est pas en feu, même s’il y a beaucoup de fumée.
Le problème le plus difficile à voir est celui que vous avez vous-même causé.
Qu’est-ce qui est sous votre contrôle ? Essayer de contrôler l’incontrôlable ne conduit qu’à de la déception.Lorsqu’un problème concerne les personnes, tout le reste n’est que fumée.
Je pense que nous avons tous expérimenté cette situation.
Nous avons tous été plongés dans un nouvel environnement business où la technologie régit notre vie. Nous avons tous reçu des courriels troublants à un moment où nous jonglions avec des responsabilités familiales. À l’heure actuelle, je m’inquiète du fait que beaucoup d’amis et de clients éprouvent des symptômes Covid assez graves.
Quelle est votre réalité actuelle ? Quelles sont vos émotions, vos humeurs et votre attitude actuelles ?
Vous vous sentez peut-être …
Une recherche de l’Université de Harvard supporte l’idée que les émotions que vous ressentez sont contagieuses, même lors d’une réunion virtuelle comme sur Zoom. Elles seront ressenties par chaque participant et affecteront leur état émotionnel.
Soyez conscient de vous-même. Soyez à l’écoute de la façon dont vous vous présentez. Soyez conscient de l’état émotionnel que vous partagez avec vos pairs. Vont-ils quitter cette réunion pleins d’énergie ou allez-vous les quitter en les laissant se sentir épuisés ?
Je sais que cette question m’incite à être intentionnel avec mes émotions. C’est une simple réinitialisation de 60 secondes quand vous vous dites « Je choisis d’arriver maintenant avec les bonnes émotions ».
Ne vous laissez pas distraire. Ne vous présentez pas avec un manque d’énergie. N’ignorez pas la contagiosité de vos émotions.
Essayez et je suis sûr que vous aimerez cette approche. Les gens ressentiront votre différence en tant que leader personnel.
J’aime dire : « Vous êtes contagieux avec vos émotions – et j’espère que les gens capturent de bonnes émotions ! »
Voici venir votre prochaine réunion Zoom : Apportez-y de l’énergie positive ! – Steve Gutzler.
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/7-questions-to-determine-if-being-a-scrum-master-is-right-for-you par Mike Cohn
Il y a beaucoup de bonnes raisons de devenir un Scrum Master ; l’emploi est très demandé et bien rémunéré. Mais la raison la plus importante, peut-être la seule, de devenir Scrum Master est que c’est le bon job pour vos compétences, votre personnalité et vos centres d’intérêt.
Après tout, je voudrais peut-être devenir un chanteur de K-pop parce que cela paie bien et qu’on en demande, mais il y aurait plein de choses qui me retiendraient de faire une carrière en tête des charts de pop musique.
Voici sept questions que vous pouvez vous poser pour voir si vous êtes plus adapté à une carrière de Scrum Master que je ne le suis à une carrière d’idole des adolescents.
Les Scrum Masters doivent aimer aider les autres. Cela ne peut pas être quelque chose qu’un Scrum Master fait à contrecœur. Je pense qu’aider peut être particulièrement difficile si le Scrum Master est dans un double rôle et qu’on s’attend à ce qu’il contribue également en tant que programmeur, testeur, concepteur ou similaire. Quelqu’un dans ce rôle commence à travailler chaque matin en pensant : « Humm, devrais-je faire tout ce que je suis entré dans cette industrie pour réaliser ? Ou devrais-je résoudre les problèmes des autres ? ».
Même avec de bonnes intentions, il est difficile pour beaucoup d’entre nous de vouloir éliminer les obstacles et résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre plutôt que de progresser dans nos tâches. Pourtant, c’est exactement ce que fera un excellent Scrum Master.
Je compare parfois un Scrum Master à un caddy de golf. Un bon caddy peut être essentiel au succès d’un golfeur. Mais les caddies ne sont pas là pour leur propre gloire. Les grands caddies font tout ce qu’ils peuvent pour aider leurs golfeurs à donner une bonne image plutôt que de chercher à faire eux-mêmes bonne figure.
Les Scrum Masters agissent à peu près de la même manière. Par exemple, lors d’une revue dont l’équipe a de quoi être fière, un grand Scrum Master se met en arrière-plan pendant que l’équipe reçoit les éloges.
Nous savons tous qu’un Scrum Master aide à éliminer les obstacles à la progression et à la productivité d’une équipe. Cela signifie souvent écouter, poser des questions de clarification, puis résoudre le problème. Mais d’autres fois, cela signifie simplement écouter : laisser un membre de l’équipe se plaindre de quelque chose.
Les bons Scrum Masters savent quand passer à l’action et quand écouter avec sympathie.
J’ai déjà coaché une très grande organisation dans sa transition vers l’agilité. Une partie de ce travail impliquait l’embauche et l’établissement de contrats avec des Scrum Masters expérimentés pour aider ceux qui, au sein de l’entreprise, occupaient ce poste.
Pat était l’un des Scrum Masters expérimentés que nous avions embauchés. Quelques mois après l’avoir embauché, le vice-président en charge de la transition m’a demandé si Pat était bon. J’ai répondu avec confiance que Pat faisait un excellent travail.
J’ai demandé au vice-président pourquoi il était curieux à propos de Pat. Il a dit que c’était parce que Pat ne parlait pas beaucoup dans les réunions. J’ai dû souligner que nous ne payions pas Pat au mot prononcé et que lorsqu’il disait quelque chose, c’était souvent brillant.
Influencer sans autorité hiérarchique est l’une des leçons les plus difficiles à maîtriser pour de nombreux Scrum Masters. Je trouve cela particulièrement vrai pour ceux qui deviennent Scrum Master après des rôles porteurs d’autorité, tels que chef de projet et leader technique.
Bien que ce soit difficile à apprendre, influencer sans autorité est une compétence importante pour tous les bons Scrum Masters. Si vous aimez mener de cette façon, comptez cela comme un point en faveur d’une carrière en tant que Scrum Master.
D’un autre côté, si vous préférez dire : « Faites-le simplement parce que je vous le dit », n’excluez pas de devenir un Scrum Master. Dans mes premiers rôles de leadership, c’était mon style infortuné et mal choisi. Vous pouvez le surmonter.
Les équipes Scrum existent vivent dans l’incertitude. Le product backlog est incomplet. L’architecture émerge avec le temps. Les équipes apprennent à accepter l’incertitude.
Pour les dirigeants, cependant, c’est souvent inconfortable. Cela nécessite de faire confiance à l’équipe et souvent d’accorder plus confiance aux membres de l’équipe que dans le passé pré-agile.
Un bon Scrum Master n’a pas à être enthousiasmé par l’incertitude, mais doit y être suffisamment à l’aise pour y vivre. Si vous êtes du genre à vouloir secrètement éliminer toute incertitude, vous serez frustré en tant que Scrum Master ou vous rendrez votre équipe folle à poursuivre un objectif impossible.
Les équipes agiles sont utilisées pour relever les défis les plus difficiles d’une organisation, c’est-à-dire les projets qui ne réussiront pas autrement. Ajoutez à cela les fortes personnalités que l’on retrouve dans de nombreuses équipes de développement et il y aura des conflits.
Au minimum, les membres de l’équipe différeront sur la façon de résoudre les problèmes. Plus fondamentalement, vous devrez peut-être faire face à des conflits de personnalité entre les membres de l’équipe ou à des demandes irréalistes de la part des parties prenantes.
Vous n’avez pas besoin d’aimer les conflits, la plupart des gens ne les aiment pas. Mais pour servir votre équipe, vous devrez vous en occuper.
Pour être un excellent Scrum Master, vous devez savoir quelque chose sur le travail effectué par l’équipe. Vous n’avez pas nécessairement besoin d’être capable de faire l’un de leurs jobs ni de l’avoir fait dans le passé.
Vous devez en savoir assez pour parler couramment leur langue et faire preuve d’empathie pour les défis que présente leur travail.
Si vous n’avez pas une compréhension approfondie du travail pour avoir fait le job d’un membre de l’équipe auparavant, poser de bonnes questions est un excellent substitut.
Découvrez les types de questions qui aident votre équipe à résoudre les problèmes. Si le fait de négliger un certain type de travail leur a brûlé les doigts dans le passé, posez-leur des questions à ce sujet lorsqu’ils semblent l’avoir oublié. Vous pourriez demander, par exemple, « Y a-t-il des implications pour la base de données ? » si des modifications apportées à la base de données avaient été auparavant négligées.
Vous n’avez pas besoin d’être technique, peu importe ce que cela peut signifier pour vos livrables. Mais vous devez être capable de discuter intelligemment du progrès et des problèmes avec l’équipe.
Que pensez-vous de ces sept questions ?
Y aurait-il une autre question que vous poseriez avant de décider qu’une carrière en tant que Scrum Master est un bon choix pour une personne ?
S’il vous plaît partagez vos idées dans les commentaires.
http://www.bonniebiafore.com/dealing-with-opponents-to-your-project/ par Bonnie Biafore
Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.
L’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.
Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse. Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.
La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.
Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
https://seths.blog/2021/01/mode-switching/ par Seth Godin
Pourquoi trier les couverts quand vous videz le lave-vaisselle ? Pourquoi ne pas simplement mettre tout en vrac dans un tiroir et choisir ensuite les couverts dont vous avez besoin quand vous en avez besoin ? C’est la même quantité de tri, après tout.
Nous en comprenons intuitivement la raison. Si vous prenez une minute pour trier les fourchettes, couteaux et cuillères au départ, vous n’aurez pas à dépenser dix secondes à chaque fois que vous voulez trouver une fourchette.
Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.
Le web nous a persuadés que tout est hétéroclite, que trier soigneusement des choses et les garder où elles devraient être est une perte de temps parce que nous pouvons tout simplement les retrouver quand nous avons besoin d’elles.
Mais commuter en mode ‘recherche’ casse notre rythme et élimine la sérendipité utile qui arrive quand les bonnes choses sont placées proches l’une de l’autre, exactement là où nous nous attendons qu’elles soient.
Ce billet publié en 2010 reste pertinent: Les bénéfices de la Documentation de Projet
Hummm…je préférerais passer ce temps sur d’autres activités plus importantes du projet.
Faisons-le après l’achèvement de toutes les activités du projet, pas tout de suite.
Je suis concentré sur la livraison du projet. La documentation peut attendre.
Je peux réaliser un projet de plus si je ne fais pas la documentation.
Cela vous est-il familier ?
How to Have a Fresh Perspective
https://www.franksonnenbergonline.com/blog/how-to-have-a-fresh-perspective/ par Frank Sonnenberg
Une des compétences de plus de valeur que vous pouvez avoir est la capacité de penser clairement et rationnellement : traiter l’information, exposer le bon jugement, s’engager dans la résolution intelligente de problème et prendre de bonnes décisions. Mais cette compétence est parfois élusive.
Protégez-vous des mauvaises informations. Scrutez soigneusement l’information. Vous êtes ce que vous mangez ET l’information que vous digérez. Vos pensées, avis et des croyances entrent dans la balance.
Soyez objectif. Encouragez des points de vue variés. Voyez les choses sous tous les angles. Comparez et contrastez sans biais. Jugez une idée en vous basant sur ses mérites.
Pensez pour vous. Formez vos propres pensées et opinions. Suivez votre instinct. Qu’est-ce qui vous fait penser que d’autres savent mieux que vous ?Changer votre mentalité change la donne.
Le Dr Crum dit que le plus grand changement est « VOUS-MÊME, en exploitant le pouvoir de votre esprit ».
Elle explore les résultats scientifiques qui montrent l’influence de l’état d’esprit sur le corps, et comment le changement subjectif de l’état d’esprit produit différents résultats.
Les travaux du Dr Crum s’inspirent en partie de l’effet placebo et ont des répercussions qui vont bien au-delà de la médecine.
Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).
Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.
Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.
Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).
Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.
Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.
Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.
Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.
Un exemple concret.
Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.3. 
Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.
Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».
Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.
Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.
C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.
C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.
Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.
Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.
Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.
L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.
La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.
Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.
Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.
Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.
Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…
Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.
Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.
Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.
Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.
Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.
Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.
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