En comprenant ces 5 types de prise de décision, vous pouvez adapter votre approche pour supporter au mieux celle(s) que votre sponsor favorise et obtenir de meilleures décisions pour réussir votre projet.
Supporting Your Sponsor’s Decision Making par Bonnie Biafore
Les sponsors fournissent un soutien financier, défendent le projet et prennent des décisions clés. Il est donc crucial que vous compreniez comment vos sponsors de projet prennent leurs décisions. En identifiant ces types de prise de décision, vous pouvez ajuster votre approche pour obtenir les meilleures décisions et soutenir la réussite de votre projet.
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Voici 5 types de prises de décision.
#1 – Décisions fondées sur des faits.
Tous les éléments factuels concordent-ils bien ?
Les sponsors de projet veulent des faits et des données qu’ils et elles peuvent utiliser pour guider leurs décisions. Pour les décideurs factuels, vous devez connaître les sources de données qu’ils et elles apprécient le plus. Par exemple, des conseillers de confiance internes ou des entités externes telles que des sociétés de conseil. Trouvez les données et les sources de données que votre sponsor apprécie pour l’aider à prendre des décisions.
#2 – Décisions basées sur l’intuition.
Les leaders ayant de l’expérience en sponsoring sont souvent influencés par leur propre intuition qui les aide à prendre des décisions rapides. Pour soutenir ce type de sponsor, identifiez quand ils et elles utilisent leur intuition pour prendre des décisions, puis validez les hypothèses qu’ils et elles font. De cette façon, vous réduisez le risque que présente une intuition erronée.
#3 – Décisions basées sur les expériences de l’équipe.
La recherche du consensus demande du temps, beaucoup de temps…
De nombreux sponsors sondent les membres de leur équipe avant de prendre des décisions, car ils et elles apprécient les expériences et les opinions de l’équipe. Cela se traduit généralement par une plus grande adhésion de l’équipe projet. Cependant, les efforts pour obtenir un consensus peuvent retarder les décisions. Pour cette approche, ajoutez du temps ‘tampon’ dans votre planification pour compenser ces retards prévisibles.
#4 – Décisions politiques.
Trop souvent, les sponsors prennent des décisions de projet d’un point de vue politique. Leur boss ou d’autres parties prenantes clés ont des attentes spécifiques et les sponsors hésitent à prendre des décisions qui pourraient décevoir ces parties prenantes. Bien que ces décisions puissent être judicieuses, elles peuvent ajouter des risques. Travaillez avec votre sponsor pour vous assurer que vous comprenez tous les deux ces risques et leur impact potentiel.
#5 – Décisions dictées par le marché.
La force motrice de la prise de décision d’un sponsor pourrait être ce qui se passe sur le marché. C’est logique, car le succès d’un projet dépend souvent de la concurrence. Avec un sponsor axé sur le marché, surveillez de près l’état de la triple contrainte (portée, coût et temps). La portée est souvent fixe, vous devez donc surveiller comment cela affecte les coûts et le échéances.
Avez-vous observé d’autres types de prise de décision ?
Si oui, quels avantages et inconvénients présentaient-ils ? Que proposez-vous de faire dans ces situations ? Merci de vos commentaires.
Si vous voulez en savoir plus sur les sujets dont Bonnie parle dans ses bulletins, considérez suivre ses cours dans la LinkedIn Learning Library et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.
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Il a été dit que chaque décision que nous prenons, nous définit. Je crois que c’est vrai. Il est également vrai que plus nos décisions seront bonnes, meilleure sera notre vie. Pourtant, beaucoup de personnes ont du mal à prendre des décisions. Leur progression dans la vie est entravée parce qu’elles ne peuvent pas, ne veulent pas ou ont simplement peur de décider. Ce qu’elles ne réalisent souvent pas, c’est que ne pas prendre de décision est en fait une décision. C’est une décision de ne rien faire. C’est presque toujours une mauvaise décision.
Il est presque impossible de « réparer » une décision qui n’a pas été prise. Lorsque vous prenez une mauvaise décision, tout ce que vous avez à faire est de prendre une meilleure décision pour la réparer. Prendre des décisions plus nombreuses et de meilleure qualité est une compétence précieuse qui peut être développée par la pratique et une approche réfléchie.
Voici quelques étapes pour vous aider à améliorer vos capacités de prise de décision.
Définissez la décision : Comprenez clairement la décision que vous devez prendre. Identifiez le problème ou l’opportunité auquel vous faites face et définissez le résultat ou l’objectif souhaité.
Recueillez de l’information : Recueillez des renseignements et des données pertinents liés à la décision. Cela peut impliquer de mener des recherches, de consulter des experts ou d’analyser des expériences passées. Assurez-vous d’avoir une compréhension globale des facteurs qui influencent la décision.
Identifiez des alternatives : Générez une gamme d’options ou de solutions potentielles à considérer. Évitez de vous limiter à un ou deux choix. Réfléchissez à différentes possibilités et explorez des alternatives créatives.
Évaluez les avantages et les inconvénients : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque alternative. Tenez compte des risques, des avantages, des coûts et des conséquences potentiels associés à chaque option. Considérez les conséquences des conséquences, mais ne paralysez pas votre capacité de prise de décision en analysant trop. Vous devez trouver un équilibre ici. Hiérarchisez les facteurs qui sont les plus importants pour vous et alignez-vous sur vos objectifs.
Tenez compte de vos valeurs et de vos priorités : Réfléchissez à vos valeurs personnelles, à vos croyances et à vos objectifs à long terme. Assurez-vous que la décision s’aligne sur vos principes et soutient ce qui compte le plus pour vous. Parfois, il peut être nécessaire de faire des compromis. Mais, et c’est important, ne faites pas de compromis sur vos valeurs fondamentales. Battez-vous pour elles. Si elles ne valent pas la peine de se battre, elles ne sont pas vraiment des valeurs fondamentales pour commencer.
Analysez les résultats potentiels : Projetez les résultats potentiels de chaque alternative. Tenez compte des conséquences à court et à long terme et de la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs. Évaluez la probabilité de succès ou d’échec de chaque option.
Recherchez des points de vue diversifiés : Dialoguez avec d’autres personnes qui ont des connaissances ou de l’expérience liées à la décision. Recherchez différents points de vue, commentaires et conseils. Cela peut vous aider à obtenir des informations précieuses, à remettre en question vos hypothèses et à identifier les angles morts.
Faites confiance à votre intuition : L’intuition peut jouer un rôle dans la prise de décision, en particulier lorsque vous avez une expérience ou une expertise pertinente. Écoutez vos sentiments instinctifs, mais équilibrez-les également avec une analyse rationnelle et des preuves.
Prenez une décision : Après avoir pesé l’information, les alternatives et les perspectives, faites un choix. Évitez les hésitations excessives ou l’indécision. Faites-vous confiance et ayez confiance en votre capacité à prendre des décisions éclairées.
Passez à l’action : Mettez en œuvre votre décision et poursuivez les actions nécessaires. Élaborez un plan, fixez des échéances et allouez des ressources au besoin. Soyez adaptable et prêt à ajuster votre cours si de nouvelles informations ou circonstances se présentent.
Évaluez la décision : Une fois que vous avez mis en œuvre votre décision, évaluez son efficacité. Évaluez les résultats et tirez des leçons de l’expérience. Déterminez ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré pour les décisions futures.
Réfléchissez et apprenez : Améliorez continuellement vos compétences décisionnelles en réfléchissant aux décisions passées et en apprenant de vos succès et de vos échecs. Demandez des retours et cherchez des occasions d’affiner votre approche.
N’oubliez pas que la prise de décision est un processus et qu’il est normal de faire des erreurs. Parfois, vous n’aurez pas besoin de tout ce processus. Parfois, vous utiliserez tout, mais le processus sera bref. Parfois, le processus nécessitera un investissement important en temps.
Quoi qu’il en soit, la clé est de prendre une décision. Mais, ce n’est pas vraiment une décision tant que vous n’agissez pas. Agir sur une décision est essentiel à une prise de décision efficace. En pratiquant et en affinant constamment vos capacités de prise de décision, vous pouvez améliorer vos compétences et faire des choix plus éclairés et efficaces au fil du temps.
Et rappelez-vous, meilleurs sont vos choix, meilleure est votre vie !
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Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :
Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)
Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?
Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.
Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.
Comment diriger par l’absence
Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.
Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.
« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.
Voici quelques aspects clés du leadership par absence.
Délégation
Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.
Soutien et orientation
Fournissez tout votre support.
Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.
Autonomisation
Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.
Renforcement de la confiance
Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.
Apprentissage continu
Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.
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Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.
Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.
Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »
C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.
Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.
Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !
Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.
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Si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne jamais satisfaire vos interlocuteurs: Clients, management, collègues et amis.
Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
D’un autre côté, si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne pas atteindre nos rêves et nos espoirs.
Les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
En même temps, cependant, ces espoirs suscités sont leur propre sorte de placebo, une dissonance cognitive interne qui fera que certaines personnes aimeront votre travail plus que si vous aviez simplement promis moins.
Et enfin, si vous investissez le temps, l’attention et l’argent nécessaires pour sur-délivrer, vous ne ferez probablement pas autant de profit aujourd’hui, mais ce déséquilibre est souvent compensé par le bouche-à-oreille en votre faveur. Lorsque vous les étonnerez et les ravirez, vos fans vous le rendront au centuple.
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
Le défi est de s’assurer que nous plaçons les bonnes attentes dans les bonnes catégories.
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
Mehdi Elguarni : « Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets. »
Lorsque vous êtes proches d’une réponse, il y a deux chemins faciles : Énoncez la, tout de suite, et passez à autre chose. Ou évitez la réponse et la responsabilité qui l’accompagne et laissez trainer.
Le meilleur chemin est le troisième. Attendez cinq battements de cœur.
La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.
Quelques respirations avant de s’attaquer à quelqu’un. Quelques questions avant d’émettre un diagnostic. Une chance de faire un peu plus de recherche ou de consultation.
Et puis, oui, vous devez répondre. Aucun faux-fuyant.
Cinq battements de votre cœur ouvrent la porte à la connexion, à la précision et à la perspicacité. Et puis vous y allez.
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Avez-vous déjà remarqué que certains managers de projet semblent toujours avoir le soutien des sponsors ?
Les managers de projet qui gèrent avec succès les sponsors utilisent une poignée de techniques.
Voici les outils incontournables des managers de projet qui « murmurent à l’oreille des décideurs ».
#1 – Allez droit au but dans les rapports d’avancement.
Les rapports d’avancement de projet doivent être courts et concis. Discutez avec votre sponsor pour comprendre ses principales préoccupations. Mettez en évidence les informations relatives à ses préoccupations dans votre rapport. Bien que vous compiliez toujours des informations détaillées telles que l’état de tâches individuelles ou les heures travaillées par rapport aux heures prévues, il est préférable de laisser ces détails en arrière-plan. Incluez simplement des liens vers ces données dans vos rapports afin que le sponsor puisse y accéder.
#2 – Pour des discussions plus longues, préparez une brève introduction récapitulative et laissez le sponsor mener la discussion.
Les hauts dirigeants veulent traiter l’information dans l’ordre qui leur convient le mieux. Évitez de pousser votre agenda sur ce qu’il faut partager et quand. Les sponsors pourraient ne pas entendre ce que vous dites tant qu’ils n’auront pas obtenu l’information qu’ils recherchent. Présentez une brève introduction de 30 à 60 secondes pour préparer le terrain. Après cela, laissez le sponsor mener la discussion. Ayez les données à votre disposition et référez-vous à elles pour répondre aux questions. Si vous n’avez pas la réponse, dites où vous pouvez l’obtenir et faites un suivi après la réunion. Si les informations que vous souhaitez partager n’ont pas été discutées, mentionnez-les en fin de la réunion.
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#3 – Connaissez le point de vue de vos parties prenantes.
Les sponsors de projet pourraient ne pas interagir régulièrement avec d’autres intervenants. Si les intervenants soulèvent des préoccupations, parlez-en avec eux pour comprendre leurs problèmes. Ne présumez pas que votre sponsor possède cette information. Votre sponsor a une plus grande étendue de responsabilités que vous, en tant que manager de projet.
« Vers un engagement efficace des parties prenantes ». Relisez ce billet.
Alors, faites le travail requis sur les questions des parties prenantes pour décharger le sponsor. Si vous avez besoin de son aide pour parler avec une partie prenante, informez-le des données dont il a besoin. Partagez votre recommandation et un objectif clair quant à ce que vous attendez de la discussion. Faire un suivi de toute mesure qui pourrait découler de la discussion avec l’intervenant.
#4 – Faites des recommandations claires.
La complainte la plus fréquente des sponsors de projet est que les managers de projet leur remontent seulement des problèmes. Pire encore, le problème pourrait ne pas être bien défini. Pour être apprécié des sponsors, analysez les problèmes et proposez des solutions potentielles. Énumérez les bénéfices et inconvénients de chaque solution potentielle et recommandez-en une. De cette façon, le sponsor peut envisager différentes options business, ce qui améliore la confiance du sponsor et l’aide à décider plus rapidement.
#5 – Restez calme.
Votre humeur déteint sur votre équipe de projet et votre sponsor. Si vous faites preuve de confiance en étant calme et en jouant votre rôle avec diligence, votre sponsor sera plus confiant. En retour, vous évitez les demandes de rapports et les questions supplémentaires parce que vous avez la confiance de votre sponsor. Être calme ne signifie pas cacher les mauvaises nouvelles. Si quelque chose ne va pas, partagez-le calmement, ainsi que la façon dont vous allez résoudre le problème. Faites un suivi de la manière que votre sponsor favorise.
Rappelez-vous que les sponsors sont des personnes avec leurs propres préférences. Prenez le temps de comprendre les attentes de votre sponsor pour améliorer vos chances de succès.
Avez-vous des conseils pour traiter avec les sponsors de projets ou des questions sur la façon de les manager ? Rejoignez la discussion en postant dans la section des commentaires.
Pourquoi choisir d’accélérer puis de freiner brutalement alors que, selon toute évidence, le feu de signalisation sera rouge lorsque vous l’atteindrez ?
Les mauvais conducteurs le font souvent, partout où je suis allé dans le monde.
Au lieu de ralentir gracieusement et en toute sécurité pour un feu qu’ils savent sera rouge au moment où ils y arriveront, ils appuient sur l’accélérateur puis écrasent la pédale de frein.
L’une des principales raisons est la certitude qu’accélération-freinage est beaucoup plus facile à manager pour eux qu’une approche réfléchie des transitions. Si vous devez vous arrêter bientôt, vous devriez peut-être commencer par vous mettre en roue libre maintenant.
Et bien sûr, nous faisons tous cette erreur de freinage brutal dans notre vie quotidienne.
Une transition ne doit pas nécessairement être une crise, à moins que nous ne le voulions.
Cela me rappelle les tristement récurrents « Stop & Go » dans les projets.
Il est parfois imposé au projet de s’arrêter et d’attendre qu’une certaine condition soit remplie pour repartir. Ce peut être un problème temporaire de budget, d’allocation de ressource critique, de dépendance sur un autre projet qui a pris du retard…
Dans ce cas, la tentation peut être forte d’accélérer tant que vous en avez encore les moyens puis vous arrêter brutalement. Alors que bien souvent, il vaudrait mieux mettre au propre la situation et les livrables actuels, la documentation, les statuts d’avancement afin de pouvoir reprendre plus efficacement plus tard.
Néanmoins, ces arrêts-reprises ont un coût non négligeable sur votre projet et pour le moral de votre équipe…
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Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et au perfectionnisme.
Voici comment vous y prendre.
Clarifiez les problèmes complexes avec des pas en avant très simples.
#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?
Progressez en laissant les défis les plus complexes pour plus tard. Faites la chose la plus simple maintenant. Prenez le chemin le plus facile maintenant.
Prendre le taureau par les cornes paraît bien jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau en colère.
Traitez les problèmes sous-jacents avant de résoudre les défis les plus complexes. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous progresser sans résoudre d’abord le challenge le plus déroutant ? »
« Prendre le taureau par les cornes » semble être une bonne idée ! … jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau très énervé.
#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?
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Brian Tracy a écrit le best-seller international, « Eat that Frog » (Mangez ce crapaud). Il suggère de faire la chose difficile en premier. Peut-être pouvez-vous gober une grenouille et en finir avec elle.
Mais les éléphants se mangent par petits morceaux.
Quel est le pas en avant le plus simple ?
Quel est le pas en avant le plus clair ?
Quelle est la démarche la plus facile ?
Avancez. Ne vous étouffez pas avec les défis les plus difficiles. Ne vous inquiétez pas de la taille de votre éléphant. Prenez-en une petite bouchée et mâchez. Et ainsi de suite.
#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?
L’urgent semble nécessaire, mais c’est peut-être une distraction. Évaluez les problèmes « urgents » en explorant leurs impacts. Et si vous ne faisiez rien ? Imaginez que quelqu’un se sente contrarié. Est-il nécessaire d’arrêter la progression pour faire face à leur mécontentement ? Soyez gentil et concentré.
Certains sentiments déforment la réalité. Lorsque des préoccupations urgentes ont de grandes implications, traitez-les. Que se passe-t-il lorsque vous ignorez temporairement une urgence. La maison va-t-elle brûler ?
Dans les situations complexes et environnement mouvant, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?
Les solutions parfaites aux défis les plus complexes sont rares. Rejetez le perfectionnisme. Adoptez la prochaine étape imparfaite.
La perfection est lente, laborieuse et improbable. L’imparfait est réalisable. Un bon steak maintenant est mieux que d’attendre le steak parfait.
Une bonne étape vaut mieux qu’une étape parfaite.
Placez la barre assez haut pour inspirer l’effort, pas si haute que les gens s’en aillent.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
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Le choix de la facilité, du chemin de moindre résistance, est rarement le plus bénéfique en particulier à moyen et long termes. Et pourtant, il peut être si tentant de faire ce qui est le plus commode…
C’est une raison terrible que de faire quelque chose qui rendra les choses encore pires pour les autres.
Et une raison banale, bien sûr.
La plupart du temps, nous sommes prêts à faire tout notre possible pour faire un travail dont nous sommes fiers. À moins que cela ne soit inconfortable.
L’une des raisons pour lesquelles notre meilleur travail est important est qu’il est justement inconfortable.
Hélas, la commodité bat à peu près tout.
[Mais alors, quand certaines personnes réellement consciencieuses font ces choses inconfortables, ces mêmes choses deviennent normales, ce qui, étonnamment, les rend plus commodes pour tout le monde.]
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Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.
Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.
Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.
D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.
Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…
L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée
L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.
Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.
Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.
Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.
Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »
Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.
Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.
De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.
Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.
La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA
Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.
Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.
Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.
Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …
Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».
Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.
Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.
Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?
Sources :
Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
Project Management Institute “2022 Jobs Report”
Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
Capterra “Project Management Software Market Research Report”
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Qui est Cyril Verbrugghe ?
Cyril Verbrugghe
Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.
Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.
Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.
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La façon la plus simple de diriger une entreprise est de ne pas avoir de « et aussi ».
Nous maximisons le profit, point final.
Au moins, vous êtes honnête à ce sujet.
Si vous dites : « et nous nous soucions aussi de l’environnement », ou « et nous nous soucions aussi de nos employés et les traitons comme des membres de la famille », ou même, « et nous sommes aussi là pour servir nos clients… », maintenant, vous faites l’une des deux choses suivantes :
Soit, vous affirmez que faire ces choses est le moyen de maximiser votre profit…
Soit, vous vous engagez à ne pas maximiser votre profit, car votre objectif est plus humain et connecté que quelque chose d’aussi simple.
Si vous êtes dans le dernier cas, si vous avez décidé que faire juste assez de profit pour maximiser votre réel objectif est le but de l’organisation, quelle opportunité extraordinaire !
Les organisations d’hommes et de femmes avec un objectif clairement mesuré et juste assez de profit pour y arriver peuvent avoir un impact énorme.
Mais cela vaut la peine d’être honnête quant à savoir si vous diffusez cette annonce pleine page avec un koala dedans parce que vous êtes ici pour aider le koala ou simplement parce que vous le voyez comme un tremplin pour gagner plus d’argent.
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Je connaissais le principe et outil de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Challenge your decision making process with the Tenth Man Rule de Gil Bouhnick
Lorsqu’on lui a demandé comment se faisait-il qu’Israël soit le seul pays au monde à avoir construit un mur pour se protéger d’une attaque potentielle de zombies, le chef du Mossad a répondu :« Grâce à la règle du dixième homme »
« Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort. »
Si jamais vous vous êtes retrouvé en désaccord avec le reste des dirigeants, vous savez qu’être le seul objecteur peut être une expérience isolante et frustrante.
Au début, les gens vous écouteront, mais avec le temps, ils perdront patience.
Plus l’entreprise investit dans une certaine direction, plus il sera difficile d’en changer, et moins elle sera ouverte à la critique (ce biais est connu sous le nom de sophisme des coûts irrécupérables).
Et le pire, c’est que, si vous avez raison, l’entreprise a déjà perdu.
Avoir une règle qui oblige les décideurs à désigner quelqu’un pour être la « voix dissidente » responsable d’adopter un point de vue à contre-courant et de contester le consensus dominant est un excellent outil pour lutter contre le biais de la pensée de groupe – un phénomène qui existe même dans les équipes de management les plus intelligentes et les plus expérimentées.
Voici quelques avantages de l’utilisation de « la règle du dixième homme »
Elle encourage la pensée critique et veille à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte avant de prendre une décision. La personne qui adopte un point de vue à contre-courant forcera le groupe à examiner la décision sous tous les angles sans contrarier personne – parce que c’est son rôle convenu.
Elle améliore la créativité et encourage le groupe à sortir des sentiers battus et à considérer différentes idées.
Elle accroît la responsabilisation et élimine la « diffusion de la responsabilité » (selon laquelle une personne est moins susceptible d’assumer la responsabilité de l’action ou de l’inaction lorsque d’autres témoins ou observateurs sont présents).
« Lorsque vous vous trouvez du côté de la majorité, vous devriez faire une pause et réfléchir. » Mark Twain
Donc, la prochaine fois que toute votre équipe se met d’accord trop rapidement sur quelque chose et que vous sentez que certains risques sont négligés, évoquez la « règle du dixième homme » comme mécanisme pour éliminer les préjugés, encourager la pensée critique et améliorer le processus de prise de décision.
Et rappelez-vous
« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
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Lorsqu’un client, un patron ou un employé fait une demande spéciale, il est normal de se montrer un peu flexible. Cela pourrait vous coûter du temps ou de l’argent supplémentaire, cela pourrait être un problème, cela pourrait ne pas être mérité.
Ou bien, vous pouvez dire non.
Mais si vous dites oui, alors il est payant que vous y soyez à 100%.
Si vous ne l’êtes pas, votre oui ne valait rien. Cela cesse d’être une faveur si cela vient en râlant.
Tenir rancune signifie que vos mains sont trop encombrées pour réaliser votre meilleur travail.
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De nombreuses organisations utilisent une planification basée sur les livrables, spécifiant les différentes fonctionnalités ou produits que les équipes prévoient de livrer et quand. Je suis fan de la planification basée sur les livrables à court terme parce qu’elle concentre tout le monde sur des (peu et moins nombreux) livrables. La pandémie nous a appris une leçon essentielle : Bien que la planification à long terme basée sur les livrables puisse mettre en lumière les risques, nous ne pouvons pas garantir que nous pourrons réaliser tous ces plans à long terme.
À quand remonte la dernière fois où votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel ont changé deux ou trois mois après le moment où vous avez réalisé votre planification ?
Pour de nombreuses organisations, un trimestre (oui, 13 semaines) s’avère être une planification à long terme.
C’est à ce moment-là que mes clients me disent qu’ils se sentent mal à l’aise face à leurs décisions passées. Ils se sont trop engagés et trop à l’avance. Maintenant, le coût d’une re-planification semble élevé.
Vous avez des options.
Au lieu d’une planification à long terme basée sur les livrables, considérez les idées suivantes
Planifiez le moins possible de livrables maintenant, à court terme.
Créez une liste d’options que vous pouvez ajouter, en supposant que vous ayez le temps de terminer plus de livrables avant la prochaine planification.
Définissez les problèmes potentiels, et non les livrables, pour faciliter la prise de décision future.
Voici comment ces idées fonctionnent ensemble.
Idée #1 : Limitez le nombre de livrables à planifier en ce moment
Quelle est l’ampleur et la longueur de votre arriéré de produit (product backlog) actuel ?
Voici quelques lignes directrices que j’ai utilisées pour limiter la planification :
Limitez le backlog d’une équipe au nombre d’éléments que l’équipe peut terminer en deux semaines maximum. Parce que même si l’équipe n’utilise pas d’itérations, deux semaines constituent un délai raisonnable pour voir si le backlog doit changer.
Limitez votre backlog produit au nombre d’articles que les clients peuvent adopter en environ un mois. Si les clients ne peuvent pas intégrer les changements pour un produit donné plus rapidement, il est peut-être temps de donner un projet ou un produit différent à cette équipe.
Limitez le nombre de projets et de programmes au nombre d’équipes. Lorsque les équipes travaillent sur un seul projet ou programme à la fois, elles progressent au maximum de leur capacité. Le multitâche ralentit tout.
Vous pourriez être prêt à m’accorder le bénéfice du doute… Mais qu’advient-il de tout le reste du travail que vous planifiez normalement pour ce projet ou ce produit ?
Au lieu de vous engager à tout le travail à l’avance, engagez-vous à en faire aussi peu que possible. C’est tout ce qui est au dessus de la ligne. Ensuite, si vous avez le temps avant qu’il ne soit temps de re-planifier, vous pouvez remonter une option située en dessous de la ligne vers le haut.
Vous n’avez pas non plus à classer ces options longtemps à l’avance. Étant donné que personne n’a ces options sur un arriéré de produit ou dans une feuille de route, l’équipe ou le manager de produit peut reclasser les options comme nécessaire. Ou à mesure que le marché, le client et le contexte organisationnel changent.
Les options vous permettent de planifier à long terme, sans vous engager sur ces options.
*big black line: C’est ce dont les équipes ont besoin pour réussir ce trimestre. Compléter tout ce qui est au dessus de cette ligne serait déjà génial. Au fur et à mesure que les équipes terminent les histoires, la communauté projet et le Product Owner réévaluent les histoires restantes sur la feuille de route et sélectionnent lesquelles ajouter au travail en cours.
Idée #3 : Définissez les problèmes pour vos décisions futures
Quand je pense aux arriérés ou backlogs et aux feuilles de route des produits, je pense aux problèmes que nous avons déjà décidé de résoudre. Cependant, j’ai commencé ce billet en suggérant que nous avons besoin de plus de flexibilité dans notre planification parce que notre contexte pourrait changer.
Lorsque nous définissons les problèmes candidats plutôt que les livrables, nous pouvons plus facilement examiner le contexte par rapport à nos plans précédents.
Cela facilite le choix des problèmes à résoudre et du moment où il est possible de s’y attaquer. Et cela permet à tout le monde de raccourcir toutes les boucles de rétroaction lorsque vous gérez votre planification. (Voir Multiple Short Feedback Loops Support Innovation pour plus de détails.)
Soutenez vos décisions futures
Réfléchissez aux livrables que vous souhaitez livrer maintenant et plus tard. Au lieu de pré-spécifier tous ces livrables, lesquels pourriez-vous transformer en options ?
Ensuite, au lieu de vous engager sur des livrables à long terme, pouvez-vous faire de ces problèmes à long terme des idées à adresser ? Plus votre entreprise, votre marché ou votre contexte organisationnel change rapidement, plus vous voudrez peut-être modifier les livrables et le moment pour les livrer. Et vous voudrez peut-être repenser quels sont les problèmes à résoudre et quand.
Le Project Management Body of Knowledge® (PMBoK7) parle de reconnaître, d’évaluer et de répondre aux interactions du système, ce qui signifie que les managers de projet doivent s’engager dans une réflexion systémique pour générer une performance positive du projet.
Voici quelques perspectives significatives sur la pensée systémique qui améliorent la performance du projet.
Le changement au niveau du business de l’entreprise est l’objectif (pas seulement l’achèvement du projet).
l’objectif business est souvent bien plus large que l’objectif du projet
Les organisations intelligentes clôturent les projets lorsqu’elles ont atteint les résultats business souhaités, et non pas lorsque les livrables du projet sont terminés. Dans un monde projets, l’intégration de l’analyse d’affaires (business analysis), du management de projet et du changement organisationnel sont au cœur de la pensée systémique.
Par exemple, un nouveau processus opérationnel ou une nouvelle description de produit devrait mener à un plan de production de livrables. Ce plan décrira la valeur commerciale souhaitée. Au fur et à mesure que les livrables sont produits, les parties prenantes ont besoin de conseils de mise en place du changement organisationnel pour s’assurer que les produits et les changements opérationnels génèrent cette valeur.
Bâtissez sur le passé.
Les livrables du projet peuvent être plus efficaces lorsqu’ils tirent parti de ce qui est déjà mis en place via d’autres projets. Les approches agiles le font bien et rapidement. Parce que les livrables sont déployés en sprints courts, le processus agile s’appuie constamment sur le passé en améliorant les fonctionnalités qui ne sont pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être et en développant les fonctionnalités qui ajoutent déjà de la valeur commerciale. Néanmoins, vous n’avez pas besoin d’agilité pour construire sur le passé.
Les projets classés dans des portefeuilles bien organisés représentent souvent des étapes vers un ensemble stratégique de changements. En cours de route, de nouvelles exigences et de nouveaux besoins de l’entreprise créent des obstacles ou des opportunités qui doivent être managés. Vous pouvez améliorer les performances du projet en comprenant les objectifs de chaque projet du portefeuille et la valeur qu’ils apportent à l’entreprise. Ensuite, vous pouvez déterminer comment intégrer des objectifs business nouvellement découverts dans une liste de projets.
Comprenez les « dominos ».
Le changement est une constante dans le monde des affaires. Les changements d’activité, les changements de personnel et les nouvelles exigences peuvent créer une cascade d’éléments à traiter.
Par exemple, un changement dans un projet de construction modifie la triple contrainte de contenu, de coût et de délais. Mais il peut également modifier les contrats des sous-traitants, les processus des fournisseurs, le financement et les exigences en matière d’inspection.
Comprendre les changements en cascade qui surviennent au cours d’un projet et les aborder de manière proactive est un moyen fondamental par lequel la pensée systémique stimule les performances du projet.
L’intégration est un processus HUMAIN.
L’intégration des produits est difficile car les produits ne s’assemblent pas toujours comme prévu. Cela peut entraîner des retards dans les projets et des budgets qui augmentent. Un exemple est la sonde vers Mars qui a été perdue en raison d’un simple échec d’intégration, lorsqu’un module utilisait des mesures impériales et un autre utilisait les mesures métriques. La meilleure approche systémique de l’intégration consiste à travailler sur les personnes, les compétences et l’intégration des équipes.
Vos intégrations de produits se dérouleront sans heurts lorsque vous vous assurerez que les compétences que vous déployez ont des relations interpersonnelles positives et font preuve de respect les unes envers les autres et la contribution que chacune peut apporter.
Ces relations augmentent l’efficacité de la communication et le sentiment d’un objectif commun. De meilleurs produits, avec moins d’éléments d’intégration manqués, sont le résultat lorsque les équipes travaillent plus efficacement ensemble.
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Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.
Ne faites pas de la perfection votre obsession.
Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.
Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !
Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.
Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.
Les projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.
Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.
Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.
Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.
Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.
Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.
Reportez les décisions.
De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.
Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !
La force motrice de la prise de décision d’un sponsor pourrait être ce qui se passe sur le marché. C’est logique, car le succès d’un projet dépend souvent de la concurrence. Avec un sponsor axé sur le marché, surveillez de près l’état de la triple contrainte (portée, coût et temps). La portée est souvent fixe, vous devez donc surveiller comment cela affecte les coûts et le échéances.
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