que faire si votre client n’est pas intéressé ?

Le 7 Mai 20131 Mai 2013 par mopertodans experience sharing1 commentaire

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

Voici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott — Partenaire de DantotsuPM

Contactez le PDG du client

Si vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Si votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter. Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

Méta Projets Management — Partenaire de DantotsuPM

3 petites habitudes pour (re)trouver votre concentration

Le 3 Mai 201328 avril 2013 par mopertodans best practices3 commentaires

Three Little Habits to Find Focus

http://zenhabits.net/focused/ par Leo Babauta.

‘ La seule chose qui nous console de nos misères est le divertissement et c’est pourtant la plus grande de nos misères. ‘ Blaise Pascal

Je serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages.

Qui n’en est pas victime ?

Nous gaspillons nos vies.

Alors, comment pouvons-nous vaincre cela ? Comment utiliser au mieux le génie d’Internet (qui m’a donné le pouvoir de faire ce que j’aime) sans succomber à ses pouvoirs de distraction ? Ceci est une question qui a évidemment occupé les esprits des anciens, d’Aristote à Lao Tzu (qui était particulièrement accro à Lolcats), sans trouver de bonne réponse.

J’ai de bonnes nouvelles. Il existe une manière. Ce n’est pas toujours facile, mais je l’ai fait et si je peux le faire, tout le monde le peut.

Cela demande 3 petites habitudes :

1. Définissez des limites de temps.

Choisir quelque chose d’important à faire et se donner un temps limité pour le faire. Cela pourrait être une heure, ou 20 minutes, ou même juste 10 si vous avez du mal à y entrer. Les limites de temps aiguisent votre concentration. Si vous avez un temps limité pour faire quelque chose, vous serez forcés de décider ce qui est important. Cela signifie aussi que vous ne faites pas une certaine tâche illimitée qui pourrait prendre des heures, mais une très spécifique qui sera fini dans les X minutes. Donner une limite est valable aussi quand vous décidez de traiter votre courrier électronique. Seulement 20 minutes pour traiter autant de courriers électroniques que vous le pouvez, par exemple.

2. Fermez tout.

Cela signifie tout ce qu’il est possible de fermer sur votre ordinateur qui ne soit pas absolument nécessaire pour la tâche à portée de main. Si vous n’avez pas besoin d’Internet pour écrire quelque chose, fermez-le. Fermez le courrier électronique, toutes les notifications et rappels, tous les programmes non nécessaires pour votre tâche. Si vous avez besoin de votre navigateur, fermez tous les onglets – marquez-les, ou sauvez-les pour plus tard dans un service comme Instapaper. Vous pourrez toujours aller sur ces sites quand vous aurez fini.

3. Faites une pause avant de commuter.

Donc, vous avez fermé tout le reste, vous avez mis une limite de temps pour votre tâche à portée de main et vous venez de commencer… mais alors vous ressentez une forte envie de vérifier votre courrier électronique ou Facebook ou Twitter. Vous voulez voir ce qui se passe sur Instagram ou Pinterest ou YouTube. STOP. Faites une pause pendant 5 à 10 secondes. Ceci est l’habitude clé qui fait que les deux autres marchent. Respirez à fond. Réfléchissez à si vous voulez vraiment gaspiller votre vie à faire ces choses toute la journée, chaque jour, ou si vous voulez faire quelque chose de grand. Choisissez a bonne solution, la plupart du temps.

Ce sont de petites habitudes et vous pouvez le faire. Quand votre temps est écoulé, vous pouvez vous accorder une pause de quelques minutes pour vérifier vos sites préférés et les fermer ensuite de nouveau. Mais quand vous essayez de vous concentrer, pratiquez ces habitudes. C’est un petit prix à payer pour une vie non gaspillée par des distractions.

« Ain’t no tuition for havin’ no ambition. »~Buddha

quand le management des projets s’améliore, la cohésion s’améliore !

Le 12 avril 201311 avril 2013 par mopertodans best practices2 commentaires

Pour une organisation, les projets internes représentent concrètement les transformations en cours et à appréhender.

D’ailleurs, tout le monde s’accorde à dire que la maturité d’une équipe dirigeante dans le management de ses projets est un facteur de succès ‘moderne’, de la gouvernance d’entreprise.

Dans cette optique d’une gouvernance qui intégrerait les projets comme levier de développement de sa vision, quatre piliers structurent le management par projets.

les 4 piliers du management par projets

L’Appartenance

C’est le fait de créer une identité pour le portefeuille des projets et pour chacun des programmes qui le structure.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? Les projets sont vécus comme des vecteurs visibles et positifs du changement ! Il y a un cap que les projets matérialisent. Il est lisible.

La Congruence

Il s’agit de positionner la notion de valeur au centre de la performance des projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? La recherche commune et permanente de création de valeur est au centre des choix, des revues et des arbitrages en projets. Il y des règles qui encadrent les transformations. Elles sont factuelles.

La Cohérence

C’est l’action de faire vivre les managers et leurs ressources dans deux systèmes qui cohabitent mais qui sont néanmoins concurrents : Opérations et Projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? L’Agilité se développe et un véritable leadership prend place dans l’organisation ‘hiérarchique’. Le travail et la performance en projet est reconnue et valorisée.

La Convergence

Il s’agit de doter l’équipe Dirigeante d’un langage, de pratiques, d’outils communs de gouvernance.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante : Efficacité de gestion. Professionnalisme. Alignement. Il y a une méthode. Elle est partagée.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

l’inconvénient du présentéisme

Le 5 mars 201321 mars 2013 par mopertodans forum de discussion3 commentaires

The downside of presenteeism

http://dorothydalton.com/2012/02/26/the-downside-of-presenteeism/ par Dorothy Dalton

Le présentéisme s’est introduit dans le vocabulaire business moderne et est maintenant inscrit comme un nouveau mot dans le dictionnaire Merriam-Webster, défini comme « présentéisme (Nom) : travail quand on est malade particulièrement pour éviter les stigmates d’être absent. »

[ndlt : La définition du Larousse introduite en 2012 est plus laconique : « présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. »]

La recherche sur l’impact négatif de cette tendance est significative, avec un impact sur l’efficacité au travail et la productivité qui se monte à des milliards.

Point crucial manqué

Le focus a jusqu’ici été sur l’aspect santé de la définition, ce qui est bien sûr totalement compréhensible.

Mais, peut-être un peu effrontément, je pense que nous manquons le point principal.

Pour moi, la partie clé de la définition est « Éviter les stigmates d’être absent ». Cela prolonge la portée insidieuse et plus vaste du présentéisme macho et maître de l’univers dans les pratiques business que beaucoup d’entre nous croisent chaque jour, comme les organisations deviennent “lean, mean and keen”.

Ne pas prendre de vacances – allant à l’encontre des informations disponibles sur la valeur de vacances annuelles, même dans pays avec des droits statutaire aux congés, beaucoup ne prennent toujours pas leur complet quota.
Rester tard au bureau quand il n’y a aucun travail à faire. J’ai beaucoup de preuve de première main et d’évidences anecdotiques qui suggèrent que cette pratique est très répandue et que les collaborateurs qui font leurs heures sont mal vus, même s’il n’y a aucun délai spécifique à respecter.
Travailler avec des délais inutilement serrés définis par un management désorganisé ou des supérieurs jouant des jeux de pouvoir.
Travailler tard et les week-ends pour éviter de paraître non engagé. La technologie a créé une culture de disponibilité 24/7 et ceux qui ne répondent pas aux messages sur leurs iPhones dans la Nano-seconde sont perçus comme étant des « flemmards ». J’ai un contact qui stocke ses courriers électroniques et les envoie à des heures hors horaires de bureau dans des divers fuseaux horaires pour donner une impression de diligence.
Sauter le déjeuner. « Le déjeuner c’est pour les mauviettes« , une mentalité répandue dans bien des organisations, avec une relation personnelle qui s’est évanouie d’hypoglycémie au travail après 9 heures sans repas. Certains mangent des casse-croûtes malsains à leur bureau, ce qui consomme leur énergie et réduit leur efficacité.

Retombées néfastes

Les retombées de cette culture atteignent et impactent des forces de travail toutes entières et en particulier ceux qui ne peuvent pas souscrire à cette approche et pour de quelconques raisons doivent travailler leurs heures contractées. Les mères au travail forment une catégorie qui ressent ce jugement négatif. Quelqu’un qui connaît une maman au travail ne comprend cela que trop bien, même si elles travaillent à temps partiel, cette expression se réfère généralement à la rémunération, plutôt qu’aux heures travaillées, car la charge de travail reste souvent voisine des 100%.

Victoria Pynchon le met en évidence dans son article dans Forbes où elle parle courageusement de la quantité de « temps de présence » gaspillé dans sa carrière, suggérant qu’avoir une famille puisse l’avoir forcée « … à travailler de façon plus concentrée, pour mieux m’organiser ainsi que mes équipes « . Mais sincèrement, avoir des enfants n’est pas un prérequis à la concentration.

Sur un plan général, n’est-il pas temps de tourner la page sur cette culture périmée? Culture dont toute la recherche suggère qu’elle mène à une diminution spectaculaire de la productivité personnelle et organisationnelle ou comme Brendan le dit « Les bureaux sont des endroits en soi inefficaces« , nous devrions mesurer la productivité par les résultats obtenus et pas les heures passées au bureau. [relisez le billet votre bureau vous rend stupide]

L’ironie est que le « présentéisme » mène vraiment éventuellement à « l’absentéisme », avec le stress de lourdes charges de travail et les craintes sur la précarité de l’emploi comme causes les plus importante d’absence pour maladie.

Atteindrons-nous une situation comme nous la voyons avec les manufacturiers en Chine où, honteusement, le nouveau truc de la Santé et la Sécurité sur le lieu de travail est d’installer des filets de sécurité autour des bâtiments pour réduire le taux de suicides.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

Être présent n’est pas un baromètre de valeur. Qu’en pensez-vous?

Réussir des « standup » efficaces autour du tableau Kanban

Le 24 janvier 201323 janvier 2013 par mopertodans agile11 commentaires

Effective Standups around Kanban Board

http://blog.brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html par Pawel Brodzinski

Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».

Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.

Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.

Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.

Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.

comment améliorer les standups autour du tableau Kanban

D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.

Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.

Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.

Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.

Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.

OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.

Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.

Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.

Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.

Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.

comprendre les thèmes PRINCE2

Le 6 décembre 20126 décembre 2012 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Getting to grips with Prince2 themes

http://blog.prince2.com/2012/07/getting-to-grips-with-prince2-themes sur PRINCE2.com Blog

Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.

1. Êtes-vous sur l’affaire ?

Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.

2. Qui fait quoi ?

QRP International France — Partenaire de DantotsuPM

Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!

3. Cela répond-il aux attentes ?

Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.

4. Quel est le plan ?

Microsoft Project — Partenaire de DantotsuPM

Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.

5. Quel genre de pari est-ce?

Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.

6. Tout change ?

Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)

7. Progressons-nous?

Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.

APMG France bannière — Partenaire de DantotsuPM

agenda détaillé de la Journée du Management de Projet à Paris le 18 décembre (gratuit)

Le 12 novembre 201218 novembre 2012 par mopertodans Non classé1 commentaire

Lien pour votre inscription gratuite

Bonjour,

À l’occasion de la sortie de la dernière version du logiciel Microsoft Project, Microsoft et DantotsuPM et leurs partenaires sont heureux de vous inviter à une Journée entièrement gratuite dédiée au Management de Projet.

Nous avons choisi, avec Nathalie Hesters, Product Manager MS Project, un thème qui permette de rassembler des témoignages aussi variés qu’immédiatement applicables et utiles pour les chefs de projets, les maîtrises d’ouvrage, directions informatiques, directeurs de programmes et de portefeuilles de projets, PMO…

« Outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, tableaux de bord : échangeons sur les bonnes pratiques permettant de concilier management de projet structuré et collaboration réussie ! »

Comme vous le constaterez ci-dessous, nous avons réuni de nombreux intervenants très expérimentés pour cette journée que nous avons voulue extrêmement rythmée et que nous sommes heureux de pouvoir vous proposer.

Nous avons également souhaité que la journée soit la plus ouverte possible avec des représentants des principales méthodes établies de management de projet dont, le PMI (5 PDUs pour les certifiés), l’Afitep et Prince2 mais aussi du plus nouvelles techniques avec les « Serious Games ».

J’espère que vous viendrez en grand nombre écouter les intervenants et partager vos expériences avec vos pairs dans le monde du management de projet.

N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez davantage de détails.

Agenda

9h- 9h30 : Accueil Café

9h30 – 12h30

Introduction à la Journée, Michel Operto, auteur du blog du management de projet DantotsuPM

Présentation et démonstration du Nouveau Project, Nathalie Hesters, Chef de Produit Project chez Microsoft France & Vincent Capitaine, expert Project (MVP)

« Accélérez le change management à l’aide des serious games », Jean-Yves Brun, CEO de Teamsquare, Partenaire Microsoft

« Quels types d’outils collaboratifs sur le projet et pour quoi faire? » Christelle Fritz, consultante en management de projet

« Témoignage sur le passage en mode Agile d’une start-up géographiquement distribuée », Erik Neraal, ex-COO à Vopium et PMGS Partner

12h30-13h30 : Cocktail déjeunatoire et rencontre avec les partenaires et intervenants

13h30- 16h

« Maturité et Finesse pour un management à distance réussi dans les projets », Yann Coirault, Consultant Formateur Coach et Pilote de l’Innovation chez CSP Formation

« Quels indicateurs et tableaux de bord pour piloter votre portefeuille de projets ? », Xavier Trottin, consultant en management de projet, Campana & Schott

« La collaboration : le liant et l’ingrédient indispensable à tout projet réussi. » Thierry Robert, Directeur de mission chez ISPA Consulting

15h- 16h : Table ronde : « Concilier management de projet structuré et collaboration réussie »

En présence notamment de Madame Martine Miny, présidente de l’Afitep, Stéphane Derouin, PDG de PMGS (et fondateur du PMI en France), Na-Young Kwon, Chef de Produit SharePoint et tous nos intervenants.

16h- 17h : Cocktail networking : participants, partenaires et intervenants

Lien pour votre inscription gratuite

manager les risques liés aux fluctuations des taux de change des devises

Le 29 octobre 201229 octobre 2012 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dealing With Exchange Rate Risks

http://www.pmi.org/eNews/Post/2012_02-13/Exchange-Rate-Risks.html

Les entreprises s’étendent et fonctionnent plus que jamais sur une échelle mondiale. Comme annoncé ce mois dans PM Network^® magazine, certaines sociétés peuvent envisager d’investir dans des projets dans le développement d’endroits comme l’Afrique, le deuxième continent le-plus-peuplé du monde et un marché en grande partie inexploité.

Un des nombreux risques dans les projets exécutés avec l’étranger relève des taux de change toujours changeants t de comment s’assurer que le business case du projet et les coûts évalués sont correctement capturés.

Beaucoup de calculs de projet, comme le retour sur investissement et le « Internal Rate of Return », sont basés sur les taux de change initiaux pendant le développement du business case et souvent ils sont passés en revue seulement au démarrage du projet. Cette photo en instantané ne reste malheureusement pas inchangée pendant le projet, parce que les taux de change sont fluctuantes, en constant changement.

Il est important de représenter précisément le vrai taux de change par rapport au budget et le taux de change du business case parce que c’est dans la devise locale que les ressources fournies localement sont payées. Cela, bien sûr, peut créer un bénéfice ou une perte, selon la variation du taux.

Une unique augmentation de taux pourrait ne pas causer de problème dans les finances d’un projet; cependant, les taux ont une tendance à continuer leurs variations avec un modèle aléatoire ou une tendance générale vers le haut ou vers le bas. Ce sont ces accumulations de variations continues qui sont en cause. De surcroît, le business case original peut contenir des suppositions incorrectes.

S’il y a un défaut de paiement de l’une des banques clés d’un pays ou une quelconque influence externe qui cause un changement important d’un taux de change, les sociétés devront réévaluer leurs business case parce que les taux internes de retour et le retour sur investissement ne tiendront plus la route.

Quelle est la solution ?

Bien qu’il ne soit pas faisable d’exécuter la plupart des projets sans impact de la fluctuation des monnaies, une méthodologie simple, consistant à vérifier les suppositions de base restent valides, indiquera si les justifications financières du projet .

Pour les grands projets qui utilisent des ressources provenant de plusieurs pays, les taux de change devraient être vérifiés par rapport à la méthode comptable interne habituelle de payer du pays d’origine.

Pour capturer le vrai coût de fonctionnement du projet en rapport des coûts évalués ou coûts business, cette vérification devrait au minimum être faite aux jalons majeurs du projet.

Si l’équipe projet peut faire un rapport aux jalons et d’autres revues, une meilleure image du prévisionnel par rapport au progrès réel sera disponible et les ajustements nécessaires peuvent être faits plus rapidement.

Les actions prises au plus tôt pour traiter avec des taux de change fluctuants, qui créent des dépassements de coût, sont meilleures que des réductions de ressources ou autres actions destructives plus tard dans le projet. La gestion appropriée et le flux de ressources d’une source à l’autre en fonction des vrais coûts peuvent aider à maintenir le business case du projet d’affaires du projet et le retour sur investissement, tout en s’assurant que les prévisions soient respectées.

Le bon chef de projet connaît le vrai coût et la valeur réelle d’un projet pour le client. Une fois que l’on permet à une équipe projet de cacher des coûts ou d’accroître les profits, que ce soit exprès ou parce qu’elle ne prend pas en compte les fluctuations de cours des devises, les clients peuvent commencer à douter du business case. Cette entame dans la confiance peut facilement être évitée avec une comptabilité des réels taux de change.

Cet article est basé sur « Exchange Rate Fluidity in Global Multi-Site Projects » de Sean Brady, PMP, un article posté sur le Knowledge Shelf. L’article inclut un exemple hypothétique avec des graphiques détaillés sur des variations de flux par période. Knowledge Shelf est une ressource en ligne pour la connaissance de conduite de projet qui grandit (plus de 200 articles écrits et passés en revue par vos pairs).

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

Le 4 octobre 201230 septembre 2012 par mopertodans best practices2 commentaires

Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
- Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
- Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

Le 14 août 20122 août 2012 par mopertodans best practices, experience sharing, pointeurs utiles2 commentaires

Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

Quand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

vous ne pouvez pas gagner en perspective depuis le fond des tranchées

Le 10 août 20125 août 2012 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

You Can’t Gain Perspective From Inside the Trenches

http://themanagersdiary.com/2012/02/05/you-cant-gain-perspective-from-inside-the-trenches.aspx

« Faites suivre l’action efficace de calme réflexion. De cette calme réflexion viendra encore plus d’efficacité dans l’action. » Peter Drucker

« L’expérience n’est pas le meilleur professeur; l’expérience justement évaluée est le meilleur professeur. » – John Maxwell

Petite Bannière CSP — Partenaire de DantotsuPM

Tout manager qui mérite ce titre sait quelle métrique il observe au quotidien et heure par heure. Il sait quels rajustements faire en réponse à ce qu’il voit. Il a un plan établi et qui lui montre où il en est sur leur chemin vers son objectif. Il a mis en place son plan de contingence.

Mais dans le feu de l’action, sur le chemin au succès, il est important de prendre du recul et de réévaluer des choses. Cependant, pour la plupart d’entre nous, c’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît initialement. Vous ne pouvez pas simplement le décider au cours d’un déjeuner. Je recommande que vous passiez un week-end agréable et rassembliez tout le monde lundi matin avant que d’être pris dans le travail de la semaine. Cela vous donne deux ou trois jours ainsi qu’à votre équipe de management pour clarifier vos esprits et aborder le planning et la performance cible en étant frais. Alors, que devriez-vous revoir ?

Commencez par l’image d’ensemble puis allez vers une analyse en profondeur :

Vos objectifs ou projets sont-ils toujours valables ? Devriez-vous aller vers autre chose ?
Progressez-vous vers vos objectifs, ou avez-vous atteint les jalons de votre plan ?
Y a-t-il quelque chose plus que vous devriez faire pour maximiser la performance, ou bien accélérer ou améliorer l’impact du projet ?
Mesurez-vous les bonnes choses ?

À quelle fréquence devriez-vous faire ceci ? Je dirais que mensuellement est un bon début, selon le projet et vos besoins de performance. Au strict minimum, une fois par trimestre.

Ce sont ces sortes de contrôles d’état d’avancement qui vous assureront que vous ajustez les voiles de votre bateau pour vous déplacer aussi rapidement que possible vers votre destination.

« Le pessimiste se plaint du vent. L’optimiste s’attend à ce qu’il change. Le Leader ajuste les voiles. » John C. Maxwell

le projet à l’épreuve du temps

Le 29 juin 201229 juin 2012 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.

Le projet à l’épreuve du temps

L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.

courir après la montre - dernières minutes

A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :

La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).

Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.

Accéder à l’enquête

améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

Le 27 juin 201219 mars 2023 par mopertodans forum de discussion6 commentaires

Improving Communication Controlling Your Body Language and Tone

http://www.projecttimes.com/george-pitagorsky/improving-communication-controlling-your-body-language-and-tone.html

Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.

Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs. Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.

La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.

Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).

Exemple

Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.

La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.

Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?

Traiter des sentiments

Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.

Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.

Prendre le contrôle de votre affect

La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).

De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.

Alors nous pouvons communiquer.

Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.

rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile

Le 18 juin 201223 novembre 2015 par mopertodans agile4 commentaires

Writing a Fixed Contract for an Agile Project

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough

que retenir - Agile ou pas — Article précédent sur Agile ou pas

Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.

Ne limitez pas Agile

Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.

OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.

Le faire de façon professionnelle

retour expérience contrats Agile — article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?

Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.

Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.

Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.

Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».

En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :

Histoires Utilisateur « User Stories »
Estimations

« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]

Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]

Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

Avec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?

La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).

Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.

Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :

Prix 280,000 €
Temps 16 Semaines
Contenu 200 points d’histoire

Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.

Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.

Qu’advient-il si..

… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.

… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.

Et Finalement

Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.

Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.

Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.

Références

[1] Les citations viennent de Agilist PM

gagner une bataille mais perdre la guerre

Le 16 Mai 201213 Mai 2012 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

Parfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

Le 26 mars 201219 mars 2012 par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

http://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

l’étonnant pouvoir d’être présent

Le 19 mars 201217 mars 2012 par mopertodans best practices1 commentaire

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
Médias sociaux et autres distractions numériques.
Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
Mes quatre enfants.
Vaisselle, Lessive, Enfants.
Interruptions inutiles.
Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

Si votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

Voici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

plus que 7 semaines avant d’apprendre comment « aligner vos petits canards » (sur vos projets) avec Mark Gray

Le 16 mars 201211 mars 2012 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« Get Your Ducks in a Row »

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon, is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)^® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille — click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

réussir son projet en trois claquements de doigts

Le 7 février 201230 janvier 2012 par mopertodans experience sharing1 commentaire

THREE SNAPS OF THE FINGERS PAR NEAL WHITTEN, PMP

Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.

Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.

Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?

Si vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.

Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.

Ne gaspillez pas votre temps

Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.

Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.

Résolvez-les rapidement

Les trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.

Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.

Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.

Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.

Connaissez-vous VOS 3 premiers ?

Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As

What if Your Customer Isn’t Interested?

Contactez le PDG du client

Documentez tout

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Interrompez le projet

Résumé

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Three Little Habits to Find Focus

Cela demande 3 petites habitudes :

1. Définissez des limites de temps.

3. Faites une pause avant de commuter.

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les 4 piliers du management par projets

L’Appartenance

La Congruence

La Cohérence

La Convergence

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The downside of presenteeism

Point crucial manqué

Retombées néfastes

Être présent n’est pas un baromètre de valeur. Qu’en pensez-vous?

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Effective Standups around Kanban Board

comment améliorer les standups autour du tableau Kanban

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Getting to grips with Prince2 themes

1. Êtes-vous sur l’affaire ?

2. Qui fait quoi ?

3. Cela répond-il aux attentes ?

4. Quel est le plan ?

5. Quel genre de pari est-ce?

6. Tout change ?

7. Progressons-nous?

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« Outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, tableaux de bord : échangeons sur les bonnes pratiques permettant de concilier management de projet structuré et collaboration réussie ! »

Agenda

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Dealing With Exchange Rate Risks

Quelle est la solution ?

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Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

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leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

Audits de projet par Dave Nielsen

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You Can’t Gain Perspective From Inside the Trenches

« Faites suivre l’action efficace de calme réflexion. De cette calme réflexion viendra encore plus d’efficacité dans l’action. » Peter Drucker

Commencez par l’image d’ensemble puis allez vers une analyse en profondeur :

« Le pessimiste se plaint du vent. L’optimiste s’attend à ce qu’il change. Le Leader ajuste les voiles. » John C. Maxwell

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Le projet à l’épreuve du temps

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Exemple

Traiter des sentiments

Alors nous pouvons communiquer.

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Writing a Fixed Contract for an Agile Project

Ne limitez pas Agile

Le faire de façon professionnelle

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

Qu’advient-il si..

Et Finalement

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Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Comment pratiquer « être présent » ?

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« Get Your Ducks in a Row »

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

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THREE SNAPS OF THE FINGERS PAR NEAL WHITTEN, PMP

Ne gaspillez pas votre temps