Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.
Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?
Trouvez une histoire de changement
Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.
Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.
Quand le changement vous impacte
Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.
À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.
Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.
L’adversité est notre enseignante
Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.
L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?
Quand vous choisissez le changement
Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.
À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.
Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.
Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.
Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.
Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.
Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.
Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.
C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.
Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?
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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.
Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?
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En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
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Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais
Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.
Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.
Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.
Prêtez attention aux signaux d’alarme
parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles
Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.
Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.
Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.
Contenez la crise
Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?
D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.
Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.
Soyez réaliste et optimiste
Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.
Faites de la communication une priorité
Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.
votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.
Collaboration : encouragez le leadership chez les autres
Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes. Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.
Trouvez le bon côté des choses
Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.
Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.
Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.
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Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
Selon une récente enquête, il y a de bonnes raisons de se faire du souci. Selon cette étude, la plupart des employés commencent avec de forts niveaux d’engagement et d’enthousiasme. Mais après six mois dans le poste, leur moral baisse brusquement et il continue à se détériorer au fil des années.
Si vous abandonnez de bons collaborateurs à l’apathie et au désengagement, il devient critique que vous regagnez leur enthousiasme. Sinon, vous risquez fort de perdre vos gens les meilleurs, ceux qui auront toujours des options comme aller chez vos concurrents, vous laissant avec les moins bons.
Le faible engagement des collaborateurs et la rétention du personnel sont des problèmes de leadership et il faut du leadership pour les adresser. Et ce processus commence par savoir ce dont ont besoin les employés et qu’ils n’ont pas. Voici certaines des questions les plus communes :
Le manque d’autonomie
Si vous n’autorisez pas vos collaborateurs les plus brillants et les plus doués à prendre des décisions tout seuls, si tout doit être décidé au sommet pour être exécuter en bas, ils perdront rapidement leur motivation. Autorisez-les à prendre des décisions et ayez confiance en leur jugement.
Le manque de développement professionnel
Les opportunités d’apprendre et se développer boostent instantanément la motivation, particulièrement chez les meilleurs collaborateurs. Ils aiment sentir qu’ils se développent et améliorent leurs compétences. Fournir des chances aux gens d’acquérir une nouvelle connaissance et la partager avec d’autres est l’une des meilleures façons de revitaliser un environnement de travail stagnant.
Des charges de travail peu réalistes
Il est important de maintenir les attentes et les demandes à un niveau raisonnable. Si vos collaborateurs se sentent sous pression de travailler plus d’heures, de rester plus tard et de bosser la plupart des week-ends, ils déchanteront bientôt, stressés et manquant de motivation. À l’inverse, un employé dont la charge de travail est trop légère ou pas assez variée peut assez rapidement perdre tout intérêt. Posez des attentes raisonnables, réalistes et vérifiez de temps en temps pour vous assurer que les charges de travail sont toujours au niveau où elles devraient être.
Un manque de flexibilité.
Si votre lieu de travail ne maintient pas l’équilibre vie-travail, même les collaborateurs les plus enthousiastes se grilleront avant que vous ne le sachiez. Encouragez les congés, donnez des options de travail flexibles et autres solutions pour garder les employés heureux et concentrés.
Un manque de communication
Communiquez avec vos collaborateurs et faites-le souvent. Parce que des communications claires dans toute l’organisation en font un lieu de travail efficace, mais aussi pour leur impact majeur sur le moral et la confiance des travailleurs.
Se sentir sous-valorisé
Un collaborateur qui estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés commencera bientôt à perdre son énergie et son engagement. C’est pourquoi il est si important de célébrer les succès et donner du crédit à qui de droit. Essayez de vous assurer que chaque accomplissement et effort soient récompensés, même si c’est juste par un simple merci.
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Les leaders sont souvent étonnés que leurs employés les meilleurs soient démotivés et encore plus étonnés quand ils partent. Mais si les questions listées ci-dessus ne sont pas bien managées, c’est ce à quoi s’attendre.
Les signes sont toujours là quand il y a un problème; la question pour vous en tant que leader est de savoir si vous les voyez et ce que vous allez faire à leur sujet.
Menez de l’intérieur : Pour garder vos meilleurs collaborateurs, faites ce qu’il faut pour les maintenir motivés et inspirés.
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Stewart Brand met en avant que si vous comparez deux cartes du centre-ville de Boston, par exemple de 1860 et 1960, pratiquement chaque immeuble construit a été remplacé. Parti.
Mais les routes ? Elles n’ont pas changé d’un iota. Les virages, les limites et les connexions entre elles sont en grande partie comme ils l’étaient. À l’exception du «Big Dig», d’un Robert Moses ou d’un tremblement de terre, les routes sont là pour l’éternité.
La raison à cela est que les systèmes construits autour de la communication, du transport et des connexions ont besoin d’une approbation quasi unanime pour changer. Les immeubles, d’un autre côté, commencent à se modifier aussitôt que le propriétaire ou le locataire décident qu’ils en ont besoin.
En créant une organisation, une technologie ou toute sorte de culture, les routes valent beaucoup plus que les immeubles.
Beaucoup de leaders ont à cœur d’améliorer de leurs compétences de communication. Ils/Elles travaillent beaucoup leurs brouillons d’email pour s’assurer qu’ils/elles expliquent bien les nouveautés les plus importantes. Ils/Elles peaufinent et pratiquent leurs présentations à plusieurs reprises avant de monter sur scène lors de rencontres d’affaires. Ils/Elles pourraient même coacher leurs équipes sur les meilleures pratiques de communication et l’étiquette.
Mais en ce qui concerne les autres conversations qui arrivent dans les couloirs au travail ou sur la route avec des clients ? Les traitez-vous avec le même niveau de préparation et de soin ? Souvent non. Dans ces situations, la plupart d’entre nous improvisent.
S’améliorer dans les conversations quotidiennes, informelles peut améliorer vos compétences de communication et les leaders peuvent les pratiquer absolument chaque jour. Gardez ces 10 règles à l’esprit pour des conversations plus professionnelles et plus productives.
1. La gentillesse apporte beaucoup
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Ne sous-estimez jamais l’impact de la bonté et de l’appréciation. C’est un bon principe de base pour toutes les conversations, mais il peut vous servir particulièrement bien dans des conversations tendues ou difficiles.
“Commencez par ‘ Merci ’” dit John Crossman, le PDG de Crossman & Company. “Remerciez-les pour leur service, leur dur labeur, les succès précédents, etc. Cela doit être sincère. J’aime commencer la conversation de cette façon parce cela positionne la réunion sur un ton positif, sincère. Puis passez au sujet difficile. Quand vous vous déplacez sur la partie ardue, soyez francs, clairs et gentils.”
2. Pensez davantage au choix des mots
Être conscient du langage aide beaucoup à avoir une conversation constructive. De petits changements dans le choix de vos mots peuvent se cumuler en de grands changements sur la signification du message. Par exemple, au lieu de dire “Vous aviez d’excellents supports visuels, mais vous auriez pu donner plus de temps à votre auditoire pour des questions”, essayez “Vous aviez d’excellents supports visuels et la prochaine fois vous pourriez penser à prévoir plus de temps pour que votre auditoire vous pose des questions.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui.”
“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui et peut mettre les gens sur la défensive” dit Beth Linderbaum, consultante en management dans la société Right Management. “La modification peut sembler petite, mais l’impact qu’elle aura sur comment les récepteurs interprètent votre commentaire et comment celui-ci les fait se sentir fait une grosse différence.”
3. Maintenez des conversations de travail professionnelles
Cela devrait aller de soi, mais mérite d’être répété : Évitez de devenir trop proche de vos collègues. Il est naturel de vouloir trouver quelques intérêts communs et d’établir une connexion au un niveau personnel, mais restez du côté professionnel dans toutes les conversations, particulièrement en communiquant avec quelqu’un qui vous reporte comme dans une situation de mentor-mentoré ou un manager-employé.
Professionnel ne veut pas dire « coincé »
Bien que les meilleurs mentors développent des rapports personnels avec leurs mentorés au fil du temps, il est le meilleur de commencer les choses avec un focus professionnel. “Pour la première conversation, restez sur les objectifs professionnels et les idées autour du développement professionnel” conseille Katie Ross, une associée de recrutement chez Heller Search Associates. “C’est une erreur de chercher des passe-temps ou des activités de weekend similaires parce que s’il n’y a rien en commun, cela peut rapidement devenir maladroit et créer en réalité une déconnexion. Laissez le rapport personnel se développer plus naturellement à travers les conversations au fil du temps.”
4. L’écoute active mène à de meilleures conversations
La confusion et le malentendu sont des tueurs de conversation. Quand ils surviennent, les choses peuvent vite devenir tendues ou maladroites. Pratiquez l’écoute active pour tenir au loin ces parasites.
Adoptez l’habitude d’écouter comme si vous deviez tout répéter.
“En fait, prenez l’habitude d’écouter comme si vous alliez devoir tout répéter (comme vous le faites quand vous écoutez quelqu’un vous indiquer comment vous rendre à un lieu précis) est vraiment une bonne façon d’apprendre à concentrer vos pensées sur l’écoute” dit Gil Hasson.
5. Ne faites pas de suppositions
Même avec des compétences d’écoute de premier ordre, parfois nos esprits complètent les cases vides quand nous recevons seulement une information partielle. Plutôt que de poser une question de clarification, nous nous contentons de comprendre « à peu près » ce qui a été dit. Nous ne voulons pas sembler stupides, après tout. C’est une pente savoneuse, dit Paul McGough, CTO et fondateur de Qwyit.
“Comme CTO en exercice et in absentia pour d’autres sociétés, il y a une habitude de communication omniprésente dont presque chaque équipe IT que je connaisse a du mal à défaire : les suppositions” dit McGough. “L’équipe informatique parle pour ‘ses utilisateurs’. Comme les discussions deviennent plus précises et détaillées dans chaque domaine spécifique (mise en œuvre, développement, règles d’usage), cela peut les éloigner de plus en plus de l’objectif premier. L’informatique le ‘sait’ d’expérience, mais si ceci n’est pas clairement relayé, le business en souffrira en conséquence.”
6. Dans le doute, sur-communiquez
De même que vous ne voulez pas recevoir d’informations partielles, vous ne voulez pas sous-communiquer avec vos pairs. Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitales de passent sans à-coup et efficacement.
« Une des plus mauvaises habitudes de communication je vois chez les leaders IT est un manque de transparence dans la communication en dehors du personnel informatique,” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “La communication se produit souvent sous forme de mises à jour limitées, de réponses vagues et de jargon technique plutôt que d’explications simplifiées et de messages ciblés.”
“Par exemple, la transformation digitale confronte tout le personnel à un changement peu familier et souvent radical. Les leaders IT doivent prendre le temps d’être transparents non seulement avec leur personnel informatique, mais aussi avec tous les employés des divers départements sur les raisons de la transformation digitale, comment cela impacte l’utilisateur et pourquoi le changement est important. Il ne s’agit pas de vendre au personnel la plus prometteuse dernière technologie, mais de créer des avocats de l’IT dans le business qui comprennent le besoin de changement » dit James.
7. Souvenez-vous que la moitié de communication est non-verbale
Le langage du corps joue un rôle important dans des conversations. Vos mots peuvent transmettre la franchise et la bonté, mais votre langage corporel pourrait envoyer un tout autre message.
“Regarder les membres de votre équipe directement dans les yeux et écouter pour entendre (pas juste pour répondre) construit la confiance entre un leader et les membres de l’équipe. Quand un leader regarde autour de lui et ne se concentre pas sur l’équipe, il/elle semble distrait ou pas sincère. Cela détruit la confiance peu importe les paroles prononcées.”
“Ouvrir de vos mains est une manière physique de vous rappeler de garder un esprit ouvert dans vos réunions, présentations et négociations.”
Votre position, votre visage, même vos mains faire ou défaire votre prochaine conversation.
Erica B. McCurdy, coach et consultante en stratégie, McCurdy Strategy Group, suggère : “Tenez vos mains ouvertes. Étonnamment, fermer vos poings ou serrer vos mains augmente non seulement la tension dans votre corps, mais aussi la tension dans la façon dont vous vous présentez vous-même aux autres. Les grands leaders sont ouverts aux idées et sont réceptifs aux personnes autour d’eux. Vous ne pouvez pas rester ouverts si votre corps et esprit sont fermés au public. Ouvrir vos mains est une façon physique de rappeler à vous-même de rester à l’esprit ouvert lors de vos réunions, présentations et négociations.”
8. Dans les rencontres en face à face, supprimez les distractions
Consulter votre téléphone mobile pendant une rencontre, c’est comme lire un journal pendant une réunion.
Qui veut avoir une conversation avec le sommet du crâne de quiconque ? Posez votre téléphone. Si votre esprit est entièrement concentré sur l’autre personne dans la pièce, vous serez aussi capable de communiquer avec davantage de confiance.
“Prêtez attention à la personne avec laquelle vous parlez” dit le docteur Ariane Machin, professeur de psychologie à Purdue University Global et le co-fondatrice de Conscious Coaching Collective. “Cela semble basique, mais avec nos nombreuses distractions (téléphones, messages texte, sonneries et vibrations de nos ordinateurs ou tablettes, etc), nous n’avons jamais été plus distraits.
Le ton de votre voix est aussi une chose à laquelle prêter attention. Parlez-vous sur un ton confiant, assuré, ou dites-vous ‘hem’ et hésitez-vous sur les mots que vous utilisez ? Ces éléments donneront des indications à la personne avec qui vous interagissez.”
9. Lors des réunions à distance, assurez-vous que les personnes se sentent entendues
La conversation avec un collègue éloigné présente ses spécifiques et uniques défis. Daniel Viveiros, CTO de CI&T, a travaillé avec des équipes distantes pendant plus de dix ans, y compris des équipes multilingues et multi-culturelles. Il fournit ces astuces pour garder ces conversations à distance inclusives et productives.
“Vous seriez étonnés de savoir combien de fois je vois de gens utiliser un tableau blanc et des post-it pour des exercices lors de réunions avec des personnes connectées à distance” dit Viveiros. “Il est assez difficile de lire un Post-It à distance dans une même pièce, alors derrière un écran…
Si la collaboration à distance est une réalité pour votre société, investissez dans l’infrastructure et la technologie pour en assurer une mise en œuvre réussie. La qualité de vos webcams, microphones, plate-forme de conférence, etc. est très importante. La mise en place bien pensée de vos salles de réunion peut faire la différence entre une conversation dynamique et engageante ou une expérience irritante pour les participants.”
10. Cherchez l’excellence dans les compétences de communication lors de vos recrutements
Si vous voulez travailler dans un environnement où des conversations efficaces et transparentes mènent à une meilleure résolution de problèmes, une plus grande efficacité et une plus forte productivité, vous devez intégrer ces compétences dans votre culture. Cela commence par embaucher pour des compétences de communication.
Il faut savoir communiquer ce que nous apprennent les données
Par exemple, “Quand vous cherchez une rockstar de l’analyse de données, cherchez celle qui peut communiquer ou a la capacité d’améliorer ses compétences de communication” conseille Eric Brown, Crossing Digital et CIO de Sundial Capital Research. « De plus, en tant qu’organisation, si vous voulez être une grande société dans l’analyse de données, vous devez avoir une grande culture de communication. »
“Les candidats que vous interviewez pourraient être les gens les plus brillants au monde quand il s’agit de créer des systèmes apprenants pour construire des moteurs de recommandation” dit Eric Brown “mais s’ils ne peuvent pas communiquer la stratégie derrière le système ou leur approche, ils vont connaitre des moments difficiles et leur potentiel ne sera pas pleinement utilisé.”
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Ce qui signifie que pour votre note, votre annonce, votre publicité, votre billet : Vous n’avez que dix mots.
Mettez en évidence les dix parmi les 1000 que vous avez écrits. Quels dix voulez-vous que quelqu’un parcoure pour qu’il soit assez intrigué pour ralentir et lire le reste ?
Si vous pouvez commencer par ces dix mots et écrire autour d’eux, vous avez la base pour un message efficace.
10 mots au maximum !
Comme Jay Levinson l’a dit, le meilleur panneau d’affichage jamais réalisé disait: “Café gratuit, prochaine sortie”.
Que voyons-nous quand nous scannons rapidement votre travail ?
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En France c’est le 11 novembre 1919, soit un an après la fin de la première guerre mondiale, que la minute de silence a été utilisée pour la première fois.
Aujourd’hui, la minute de silence n’est plus réservée aux cérémonies militaires et elle a malheureusement en cette année 2020 été utilisée de nombreuses fois suite aux événements dramatiques sanitaires, climatiques ou extrémistes.
En ce 11 novembre, je vous propose d’investir une petite minute pour nous recueillir collectivement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, les leaders doivent créer le silence. Le silence qui permet aux idées d’être absorbées. Le silence qui permet aux émotions de se poser. Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison. Le silence qui permet aux personnes d’être assises sans menaces ni challenges.
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Depuis l’avènement d’internet et des moteurs de recherche, nous oublions toute information qui peut facilement être trouvée en ligne (ou dans notre smartphone) !
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
La barrière digitale existe et le digital ne remplace pas la richesse des interactions en direct.
Si vous enregistrez et mettez en ligne toutes vos démonstrations de produit en fin de sprint, toutes les formations utilisateurs, toute votre documentation, tous vos trucs et astuces sur le projet et ses livrables… ne risquez-vous pas de vous retrouver un peu seul et par là-même un peu trop isolé ?
Les retours en ligne seront quasi nuls car, en général: 1% des suiveurs vont se donner la peine de participer activement, 9% liront réellement en détail vos publications, 90% les scanneront très rapidement et les oublieront tout aussi vite.
De plus, vous risquez de noyer vos cibles de communications dans un océan de documents et enregistrements.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous avez besoin de la participation de certaines personnes spécifiques à un comité de projet, appelez-les avant la session et dites-le leur (surtout si elles savent que la session sera enregistrée alors que leurs agendas sont si encombrés). Expliquez aux futurs utilisateurs ce qu’ils ont à gagner à participer en personne et interagir avec les développeurs lors des démonstrations. Promettez et donnez des suppléments d’informations, des pointeurs, des contacts, des trucs et astuces pour aller plus loin à celles et ceux qui participeront en direct à vos formations.
Donnez aux gens une (ou plusieurs) bonne raison de participer activement au projet.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certaines personnes vont vouloir à tout prix participer à vos comités de projet, surtout si celui-ci est stratégique, marche bien, attire la participation d’exécutifs importants de votre société. Leur promettre de leur communiquer l’enregistrement de la session peut vous permettre d’éviter certains de ces « touristes ».
Dans certains cas, vos formations ne pourront être efficaces que si enregistrées et jouées à volonté en « replay » au moment précis où les utilisateurs en auront besoin, surtout si votre produit ne sera utilisé que plus tard ou de manière épisodique.
Vous pouvez également utiliser ce biais à votre avantage en documentant bien les leçons apprises dans le projet et en les mettant en ligne pour qu’elles ressortent facilement au prochain projet de ce type.
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L’aisance cognitive est à l’origine d’un sentiment de confiance, de vérité, de facilité ou encore de bien-être.
Que voit-on le plus facilement ? Qu’est-ce qui retient immédiatement notre attention ?
L’aisance cognitive peut avoir plusieurs sources qui, toutes, facilitent le traitement de l’information par la méthode de raisonnement utilisé par défaut: l’exposition répétée, une présentation claire et aisée à appréhender ou une préparation en anticipation.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Cette aisance cognitive peut être à l’origine d’illusions. Ainsi, par habitude, les mots qui semblent clairs et distincts sont considérés comme ayant été rencontrés par le passé. Or, il suffit dans un document d’une police de caractère mal choisie et de taille insuffisante pour saper la confiance du lecteur. De plus, nous accordons une valeur plus importante aux choses que nous pouvons traiter les plus rapidement, de façon courante et sans surprise.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Faites toujours vos devoirs : Rassemblez suffisamment de données, classez vos points par ordre d’importance, Réfléchissez à comment amener et présenter vos points et par qui… Revoyez ou mieux faites revoir par d’autres vos documents et arguments avant de les utiliser en public.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Un argument même illogique, s’il est bien communiqué par une personne en position d’autorité ou d’expert, pourrait l’emporter sur d’autres plus méritants mais moins bien présentés.
Les gens utilisent fréquemment des raccourcis mentaux pour prendre des décisions. Aussi devriez-vous les utiliser dans votre intérêt dans votre approche de communication.
Rendez les choses faciles pour vos utilisateurs (navigation rapide, simple et intuitive)
Proposez un contenu facilement accessible en lecture rapide (des images, des fontes lisibles, de courtes vidéos ou tutoriels)
Créez “des raccourcis mentaux” qui accrocheront vos utilisateurs.
Proposez des choix simples qui permettent des décisions rapides.
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Je vous propose de visionner cette vidéo en français pour aller plus loin sur le sujet.
L’aisance cognitive (ou de la complexité cachée) avec Thomas Durand.
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En examinant tous les résultats possibles, nous avons tendance à nous concentrer sur quelques-uns qui semblent rationnels et familiers et ignorer tous les autres.
Le biais d’attention est un biais cognitif. Il désigne la manière dont certaines informations sont traitées différemment par le cerveau en fonction des préoccupations ou centres d’intérêt d’un individu. Le cerveau de chaque personne filtre les informations qu’il perçoit comme étant pertinentes ou non. Ce traitement est influencé par les facteurs qui touchent particulièrement cette personne.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Nous avons tendance à laisser nos priorités du moment décider de ce qui retient notre attention. Cela nous rend plus enclins à croire des idées qui peuvent ne pas être prouvées. Par exemple, les angoisses liées à la santé conduisent souvent les gens à surestimer la probabilité que leurs symptômes soient le résultat d’une maladie en particulier. Dans le domaine du management de projet, la crainte que ce nouveau processus opérationnel ou ce nouveau parcours client ne soient mal reçus par les utilisateurs favorisent l’immobilisme.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le cerveau filtre inconsciemment tout ce qui n’est pas prioritaire.
L’état d’esprit d’un individu influence donc la façon dont il reçoit l’information que vous lui transmettez sur le projet. Plutôt que de prendre en considération toutes les informations que vous partagez, son cerveau filtre tout ce qu’il considère comme non pertinent. Alors, que va-t-il retenir de votre présentation ? Le mieux que vous puissiez faire est de vous efforcer de mettre vos interlocuteurs dans de bonnes conditions avant que vous ne commenciez le comité de projet. En laissant filtrer quelques informations choisies, en annonçant à l’avance les points majeurs que vous allez couvrir avec eux, en partageant des documents ou mieux des retours clients… Dans le cas mentionné ci-dessus d’un nouveau processus opérationnel ou d’un nouveau parcours client, des démonstrations au plus tôt de la nouvelle solution même à partir de maquettes/prototypes avec un panel d’utilisateurs vont rendre plus tangibles les retours et réduire l’anxiété face à l’inconnu.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le Biais d’Attention peut augmenter l’impact de votre communication sur les personnes qui sont déjà intéressées par votre projet, innovation ou perspective. Viser des situations ou des personnes sont prédisposées à remarquer les avancées de votre projet est un moyen sûr d’augmenter votre impact. Par exemple, parler des bénéfices du projet comme les réductions de coûts pendant la période de préparation budgétaire retiendra l’attention des managers et financiers, ou bien mettre en avant les parts de marché gagnées avec votre produit et les derniers contrats signés en fin de trimestre ou année fiscale pour les ventes et le marketing.
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Les caractéristiques qui font un propriétaire de produit de qualité sont difficiles à lister, mais voici trois compétences ou attitudes auxquelles donner la priorité dans votre recherche.
Quand il s’agit de diriger le développement d’un produit et de s’assurer de vous construisez ce dont l’utilisateur a réellement besoin, le/la propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Il y a juste un problème : un bon product owner peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.
Cela peut sembler excessivement simpliste, mais généralement les produits réussissent ou échouent en fonction de l’efficacité du propriétaire de produit dans l’équipe. Cela arrive principalement parce que nous sous-estimons l’importance (et la difficulté) des différents aspects du Product Ownership dans le processus de création de produit.
Le rôle d’un propriétaire de produit couvre tout le spectre, de la découverte à la livraison et plus et donc le choix de la bonne personne pour ce rôle est beaucoup plus important que le coach Agile ou autres membres d’équipe.
la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.
Cependant, nous avons tendance à penser aux logiciels comme étant des objectifs principalement techniques. Notre focus est trop souvent placé sur la qualité et la capacité des ingénieurs, l’architecture et la conception et nous dépensons un temps disproportionné sur les processus, l’optimisation et l’efficacité. Nous avons tendance à oublier que l’échec le plus commun et le plus répété de tous les produits logiciels (peu importe leur qualité, optimisation et efficacité, ou combien les ingénieurs sont qui les ont construits sont doués) est que si vous construisez le mauvais article, ce sera un échec.
Un produit parfaitement conçu mais inutilisé n’est d’aucune valeur.
L’histoire est pleine de grands produits qui ont raté l’objectif. Combien d’applications avez-que vous téléchargées sur votre téléphone que vous avez arrêté d’utiliser après les trente premières secondes ? Sans mentionner les innombrables produits qui échouent à jamais d’atteindre les mains de clients et dont nous n’avons jamais entendu parler.
Les produits de l’informatique interne de l’entreprise sont souvent coupables d’une idée erronée: L’assomption semble être que comme les clients seront forcés d’utiliser le produit, nous ne devons pas vraiment leur demander ce qu’ils veulent ni comment ils l’utiliseront. Aussi, nous finissons souvent par construire de « bons » produits qui ne répondent pas au besoin réel de l’utilisateur.
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Considérez cette citation de Peter Drucker : “Il n’y a sûrement rien d’aussi inutile que de faire avec une grande efficacité ce qui ne devrait pas être fait du tout.”
Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.
Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.
1. La capacité à différencier ce qui est nécessaire de ce qui est voulu
Une partie significative du rôle de propriétaire de produit est d’identifier ce qui est nécessaire pour résoudre les problèmes des utilisateurs, répondre à leurs besoins, leur permettre d’être meilleurs dans leur travail, ou maximiser leur amusement ou relaxation. Le rôle consiste avant tout en la compréhension du problème et la création d’une vision de comment ce problème pourrait être résolu. Pas la solution technique, mais le vrai besoin.
La raison pour laquelle cette compétence est si complexe est que les utilisateurs savent rarement de quoi ils ont besoin. Typiquement la vision d’un utilisateur est contrainte par ce qu’il fait actuellement. En conséquence, beaucoup de produits reviennent à retravailler un système papier existant ou une vieille approche.
Un faible propriétaire de produit donne aux clients ce qu’ils veulent ou ce qu’ils ont demandé mais un bon propriétaire de produit écoute et observe et peut mélanger veut et doit pour résoudre le problème du client et lui donner ce dont il a vraiment besoin.
Ce point nous mène à une citation intéressante par Henry Ford : “si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu des chevaux plus rapides.”
Nous voyons souvent des arriérés de produits pleins d’histoires utilisateur qui sont vraiment juste des demandes client non filtrées. Il est plus facile de faire ce que le client demande que de trouver ce qui est en réalité nécessaire. Car cela exige typiquement de l’expérimentation, des retours utilisateurs, des conversations et de l’observation.
Cela peut aussi se produire quand les managers de département décident ce dont leur équipe a besoin ou veut sans impliquer les membres dans la discussion. Mais un bon propriétaire de produit passera du temps avec les utilisateurs du produit et verra comment ils l’utilisent. Un propriétaire de produit avec créativité, initiative et vision pour créer un grand produit vaut son pesant d’or.
2. La compréhension de ce qui exigée pour créer une application réussie
Peut-être à cause de l’accent placé sur le point numéro un, les sociétés choisissent souvent quelqu’un du côté business ou métier pour devenir le propriétaire de produit, car on voit leur connaissance du business comme primordiale et, dans des nombreux cas, la seule et unique qualification pour le rôle. Et pire encore, on leur demande souvent de tenir ce rôle en plus de leur travail habituel.
Cependant, les excellents propriétaires de produit comprennent quoi construire, mais sont aussi familiers avec le processus de développement. Ils comprennent les flux, les implications de la dette technique, l’automatisation et les tests. Ils comprennent aussi à quel point il est crucial de mettre le logiciel entre les mains d’utilisateurs aussitôt que possible.
En général, des propriétaires de produit « business » manquent souvent de cette connaissance et de cette expérience et ils suivront par erreur le désir d’un produit entièrement fonctionnel plutôt que d’apprécier la valeur de retours rapides. Beaucoup essaient d’inclure chaque fonction imaginable plutôt que de travailler vers un jeu de fonctions minimal pour obtenir des retours et tirer de la valeur le plus tôt possible.
Que préfèreriez-vous avoir ? Un propriétaire de produit expérimenté avec zéro connaissance business, ou un expert business avec zéro expérience de livraison de logiciel ? Avant que vous ne répondiez, considériez ceci : la connaissance business peut être obtenue par une discussion efficace, l’observation et les retours. Cependant, la compréhension d’un bon cycle de développement logiciel agile est beaucoup plus difficile à apprendre et il n’y a rien qui remplace l’expérience.
Typiquement les meilleurs produits résultent d’expériences, de tests et de retours, avec une volonté à être flexibles dans les réponses. Les propriétaires de produit posent des priorités et interprètent la vision, donc ils ont plus d’influence sur la création de produit que qui que ce soit d’autre. Leurs choix de priorités peut profondément impacter la valeur et la qualité du produit. S’ils manquent de compréhension sur l’importance des tests, des retours utilisateurs et des bons principes de développement logiciel, ils peuvent entrer en conflit et semer le désaccord dans une équipe.
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3. Une communication efficace avec les parties prenantes tant techniques que business
Pour terminer, il y a un énorme besoin de communication efficace. L’importance ne peut pas en être exagérée.
Les excellents propriétaires de produit écoutent, observent, explorent et réfléchissent. Ils demandent des retours, lisent entre les lignes et observent le langage corporel. Quand il s’agit de comprendre l’utilisateur, ils portent une grande attention aux détails et recherchent attentivement des points de douleur et de satisfaction. Ils cherchent les meilleures façons de servir leurs utilisateurs.
La plupart d’entre nous pensent à la communication comme à une conversation, mais pour un propriétaire de produit, l’observation et l’écoute sont aussi très importantes. Avoir de l’empathie avec l’utilisateur et le client est critique. Il est impératif de comprendre leur domaine et d’utiliser leur vocabulaire pour communiquer. Si vous ne comprenez pas certains termes, il est essentiel de développer une attitude attentive et de poser des questions pour montrer votre intérêt, votre envie d’apprendre et votre engagement.
Un grand propriétaire de produit apprend à dire non avec respect et d’une manière qui indique qu’il comprend ce qui est demandé. Grâce à cela, on ne devrait pas voir un bon propriétaire de produit comme un obstacle ou une barrière, mais un guide vers de bonnes décisions. Le mot « Non » devrait être délivré d’une façon qui laisse le client confiant que cette décision est juste, même si ce n’est pas ce qui a été initialement voulu et que le propriétaire de produit livrera le meilleur produit en fonction de tous les paramètres.
Au contraire, si le propriétaire de produit choisit de dire oui, il devrait être capable d’en transmettre les implications. Les propriétaires de produit devraient avoir un certain nombre d’outils qui peuvent aider les gens à comprendre leurs décisions.
Le propriétaire de produit doit aussi communiquer avec l’équipe de développement et doit comprendre des termes techniques de développement pour qu’ils puissent avoir une pleine compréhension de la mise en œuvre technique, même s’ils n’ont pas d’autorité sur comment les choses sont faites. Autrement dit, ils devraient avoir un fort intérêt dans la compréhension du processus.
Ils doivent aussi être capables de communiquer des besoins business et des termes métier d’une façon qui donne du sens à l’équipe de développement. Être respectés et compris tant par le business que l’équipe technique est un exploit majeur et comme nous le savons, tout groupe parle dans le jargon que seuls ses membres comprennent. Ces signes verbaux que l’on doit expliquer à un étranger peu familier peuvent démoraliser l’équipe. Il est important de ne pas sous-estimer cette capacité.
Les propriétaires de produit ont aussi besoin de créativité pour communiquer des idées de design, ou, si les idées viennent d’autres, la capacité de comprendre cette créativité et de la transmettre aux équipes business et techniques. Il en va de même pour les parties prenantes principales (mis à part les utilisateurs). Ce groupe finance généralement le produit et ils veulent voir la progression et un bon management de leur investissement, donc ils peuvent demander des prévisions et insister même sur des engagements fermes.
Et si un produit doit être vendu, il est probable que le propriétaire de produit devra être impliqué avec les ventes et le marketing, ce qui amène tout un train d’autres compétences et de problèmes de communication, y compris la compréhension des implications sur le marché.
En prenant tout ceci en considération, nous avons maintenant chargé notre propriétaire de produit du besoin de communiquer avec les gens expérimentés qui prennent des décisions financières, d’exprimer les risques et les prévisions de façon concise, mais significative et transparente, informative et confiante. Un propriétaire de produit devrait tenir bon sur sa position et parler vrai face aux autorités et au pouvoir.
Bref, un grand propriétaire de produit est un maître communicateur, a un désir insatiable de connaissance et cherche toujours à comprendre et à être compris.
Recherchez et appréciez les bons Propriétaires de Produit
Le jeu de compétences d’un bon propriétaire de produit est large et diversifié, cependant les bons font paraître cela facile. Si vous avez un état d’esprit de propriétaire de produit, il est probable que vous avez déjà de bonnes compétences de communication et que vous aimez en apprendre davantage dans de nombreux domaines.
Il est aussi probable que vous êtes le genre de personne qui donne tout pour livrer un produit et se délecte des réactions, aime la flexibilité et le changement et ne se démotive pas à la pensée de devoir refaire quelque chose pour l’améliorer.
La résolution de problèmes est un challenge et être capable de voir au-delà de l’évident, d’aller chercher l’information chez les utilisateurs et présenter ensuite quelque chose de grand peut être une joie. Cela ne signifie pas, cependant, que ce n’est pas incroyablement difficile, accablant de temps en temps, tristement inapprécié et peut-être sous-payé. Mais un grand propriétaire de produit réussira malgré ces points douloureux.
Le propriétaire de produit est la clé de voute d’un grand produit et nous devrions les rechercher et les utiliser convenablement. Vous serez stupéfié de ce qui peut être réalisé avec la bonne personne dans ce rôle.
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Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.
A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.
Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »
Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.
Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.
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En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.
Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.
“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”
“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”
Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.
Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.
Voici six choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.
1. Communiquez clairement – et souvent
C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.
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2. Connectez les idées
Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.
Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.
3. Montrez aux critiques qu’ils comptent
Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.
La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.
4. Accueillez le désaccord productif
Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.
Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.
“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”
Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”
“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.
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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”
6. Accentuez les résultats positifs
Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.
“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”
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La psychologue social Heidi Grant partage ses idées sur la façon d’augmenter les chances de résultat positif quand nous demandons de l’aide à quelqu’un. Trois de ses quatre astuces sont d’être spécifique sur l’aide exigée et pourquoi c’est nécessaire, ne pas s’excuser de demander de l’aide et faire la demande face à face avec la personne ou au téléphone.
Même si ces conseils peuvent être appliqués à toute situation, dans un scénario de livraison de produit, si les membres d’équipe suivent régulièrement ces étapes c’est la preuve qu’ils de sentent en sécurité les uns avec les autres.
Être spécifique sur sa requête force le demandeur à être plus vulnérable. Il est beaucoup plus facile de dire “je pourrais utiliser un peu d’aide sur mon travail de développement du jour” que de dire “je n’ai vraiment aucune idée quant à la façon de coder cette interface de données pour atteindre les critères de performance”. Il met aussi l’aide ciblée dans une position de plus grande de vulnérabilité en exigeant leur réponse s’ils croient qu’ils ont les capacités nécessaires pour aider ou pas. Être confortable sur l’expression de votre vulnérabilité est un indicateur clé de votre sécurité psychologique.
Présenter des excuses en demandant une aide laisse penser que vous n’êtes pas en confiance avec la personne
Aider quelqu’un nous fait ressentir de la satisfaction et devrait venir naturellement quand nous avons un rapport de travail sain. Les stéréotypes sur demander « pardon » mis à part, si quelqu’un me présente des excuses en demandant mon aide, cela me laisse penser qu’il ne se sent pas à l’aise dans notre rapport relationnel. Dans une équipe avec un niveau élevé de sécurité psychologique, les membres de l’équipe savent qu’ils peuvent compter l’un sur l’autre.
Demander de l’aide pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à l’aider à votre tour.
Finalement, si je ne sens pas le demandeur à l’aise sur le fait de demander l’aide de quelqu’un, je suis pessimiste sur la probabilité qu’il m’aiderait à son tour. Envoyer la demande par courrier électronique ou laisser un message sur un répondeur est aussi une façon sûre d’éviter une interaction potentiellement désagréable. D’autre part, si j’estime que mon collègue sera là pour moi, je n’ai aucun souci à lui parler en face à face ou par téléphone pour garantir une meilleure clarté de compréhension et une réponse rapide.
“Reposez-vous sur moi, quand vous n’êtes pas forts Et je serai votre ami Je vous aiderai à continuer Et il ne faudra pas longtemps Pour que j’ai besoin De quelqu’un sur lequel m’appuyer” – Bill Withers
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Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
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Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…
Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?
La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.
“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?
Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?
Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.
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L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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