articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
I’ve been working on international projects and in many countries since 25 years. I could indeed recognize a few of these accents. How many can you recognize?
Amy Walker does a little tour of 21 accents in 150 seconds. From the UK and Ireland to Italy, Germany, Czech Republic, Russia, France, Australia, New Zealand, and around North America.
Coping with Long Conference Callshttp://philipdiab.com/2011/06/calls/
Par Philip R. Diab
J’ai passé beaucoup d’années à manager des projets virtuels et j’ai discuté dans des billets précédents de certaines des bonnes pratiques qui doivent être suivies sur ces initiatives car elles diffèrent des équipes projet qui sont été colocalisées. Ces projets incluent typiquement des membres de l’équipe dans des emplacements géographiques différents et dans bien des cas ces personnes sont dispersées sur de nombreux fuseaux horaires.
Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques en utilisant un large panel d’outils technologiques destinés à compenser le manque d’interactions en face à face. Dans le processus de participer dans ces types d’activités, il est important de ne pas oublier que nous devons occuper de nous pour rester en bonne santé et que notre travail n’en souffre pas. Par exemple je me suis trouvé plusieurs fois beaucoup plus épuisé physiquement après la participation à une conférence téléphonique de 8 heures que dans une réunion en face à face. C’est aussi vrai sur les appels où nous avons à accommoder d’autres membres de l’équipe en raison de différence de fuseau horaire et où nous pourrions opter pour une période au milieu de la nuit dans notre propre fuseau horaire.
Ainsi pour nous assurer que nous nous occupions de nous non seulement pour notre santé personnelle, mais aussi pour la santé du projet, voici mes dix premiers conseils pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
Établissez un planning et une routine. Travaillez avec votre équipe pour identifier un créneau de temps pour les appels qui fonctionne le mieux pour chacun. Si vous êtes assez malchanceux pour avoir 12 heures de décalage horaire de quelques membres de l’équipe, un planning tournant peut être nécessaire.Pour ceux qui sont des chefs de projet d’équipes géographiquement distribuées expérimentés, n’hésitez pas à ajouter vos commentaires sur ce sujet par rapport à votre expérience. Que faites-vous pour être plus efficaces dans ce domaine ?
Billets déjà publiés sur le même sujet:
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/06/email-checklist-maybe-this-time-itll-work.html
Il y a trois ans, j’ai posté cette liste de contrôle dans l’espoir naïf qu’elle éliminerait (ou peut-être simplement réduirait) les courriers électroniques de CC-to-all ridicules à propos de co-voiturage, de promotion de fausses œuvres de bienfaisance, Le TOUT EN MAJUSCULE et le stupide spam de relations de presse.
On peut toujours espérer, n’est-ce pas ?
Avant que vous ne frappiez sur la touche envoi de votre prochain courrier électronique, peut-être devriez-vous quand même repasser à travers cette liste, juste pour être sûr…
Chris Anderson a également inventé sa propre Liste.
Cet été dans la bibliothèque de sa maison familiale, Jean-Michel Groleau, Président PMI « France-Sud » Chapter Project Management Institute, a trouvé un petit livre fort intéressant et s’est dit que certains passages pourraient faire éventuellement l’objet d’un article dans DantotsuPM.
Conférence, c’est un mot français qui vient de deux mots latins « cum ferere » (porter avec). On «porte» une conférence avec soi. Ingénieur, programmeur, manager, chef de projet… un jour ou l’autre, nous sommes amenés à nous exprimer par la plume ou la parole. Voici quelques conseils, recueillis lors d’une lecture estivale, d’un petit recueil intitulé « Parler… Parler » de Bernard Gavoty (1908-1981) , un critique musical célèbre.
Ingénieur agronome de formation (!), élève de Marcel Dupré au conservatoire en classe d’orgue, brillant orateur, doué d’une parfaite élocution, sachant manier la plume, il fit de très nombreuses conférences, en particulier pour les Jeunesses Musicales de France, et fut un célèbre critique musical du Figaro sous le pseudonyme de « Clarendon ».
Lors d’un dîner avec Léon Daudet alors qu’il était enfant, Bernard Gavoty reçu ces conseils du grand auteur français : « écoute mes conseils, dictés par l’expérience. Ne sois jamais ennuyeux. Pratique la clarté comme une hygiène, et la drôlerie comme un remède. Dis-toi que les gens à qui tu t’adresseras attendent trois choses : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Telles sont les règles d’or du métier de conférencier. À toi de donner ce qu’on te demande. Tout en parlant, mets-toi, en pensée, dans le fauteuil d’un auditeur, et dis-toi : de quoi ai-je envie à présent ? Que ça change ?… Change aussitôt ton fusil d’épaule, ne laisse pas ton auditoire s’assoupir : tu ne le réveilleras plus. Pense toujours à ce qu’il est venu chercher : une distraction d’ordre supérieur. Ne te mets pas «à la portée de la foule», hisse la, au contraire, jusqu’au niveau où tu veux la tenir. N’oublie pas qu’un bon mot est un bienfait des dieux, et qu’une image l’emporte sur le meilleur des raisonnements. Parle sans papiers pour qu’on t’écoute : des froissements de feuillets favorisent le sommeil. Donne l’impression d’improviser. Sois vigilant, toujours prêt à modifier l’ambiance »…
Une conférence n’est pas un cours : ne soit pas trop didactique. Instruits sans cesser de plaire. Ne sois pas trop long, laisse les gens sur leur faim, c’est le meilleur moyen de rester toi-même en appétit. Pour apprendre ton difficile métier, parle beaucoup, parle partout, ne laisse pas échapper une occasion de parler. Surtout ne t’inscris jamais à un cours d’orateur. Ce métier, assez spécial, est de ceux où l’on fait soi-même son apprentissage. On est son professeur, et parfois, son maître. Cultive ton enthousiasme, comme une plante merveilleuse. Maintenant, va bien en paix ! »
Oui, car sans cela on erre à l’aventure. Seule la rédaction permet de suivre un plan logique, camouflé sous des incidents de parcours tout exprès provoqués. Elle aide de surcroît à ne pas dépasser une longueur raisonnable et à soupeser la marchandise qu’on s’apprête à livrer. Inconsciemment, les personnes qui viennent vous entendre se rendent à une conférence dans la triple intention notée plus haut : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Une conférence qui méconnaît ces trois ingrédients est une conférence manquée.
Bon ! Je « tiens » mon texte : à lui, maintenant, de me tenir ! Je dois en être possédé au point de le savoir par cœur, ou d’en éprouver la sécurité, tout en donnant au public l’illusion que j’invente en parlant. Comment apprendre – faut-il vraiment apprendre, comme un perroquet ? – ces trente, quarante pages dactylographiées ?
Oui et non. Il faut avoir un plan serré, le savoir absolument par cœur, connaître ses transitions, avoir des repères, être capable de réciter imperturbablement le début, les passages périlleux et la conclusion. Fort de quoi, on peut improviser à sa guise, si un bon vent vous pousse. Au fait, quoi qu’on fasse, la répétition, à plusieurs reprises, de la même conférence, en fixe le texte dans la mémoire sans qu’on l’ait fait exprès. Gravé par crainte dominée, elle ne s’effacera plus de votre cerveau. Et, sans le vouloir, vous foulez vos propres empreintes. Le tour est joué, vous pouvez lâcher vos notes, comme le baigneur sa bouée de sauvetage : vous savez nager, le large ne vous engloutira pas.
Une conversation dont vous donnez le dé, un entretien unilatéral. Vous devez donner à chacun de vos auditeurs l’illusion que vous lui parlez, à lui seul, qu’il vous répond, et que vous concluez. À vous d’avoir la même aisance qu’au coin du feu, le coude sur la cheminée, racontant une histoire. Les idées générales, manier les avec parcimonie…. Bornez-vous , sagement, au jeu ravissant des images particulières, sachant par expérience qu’on oublie un principe, mais qu’on retient un exemple. Mieux encore, une anecdote bien placée.
C’est le premier commandement du décalogue des conférenciers. Mais ce respect n’est pas forcément naïf. On peut aimer sans admirer. Pourquoi ne respecterait-on pas un ami, dont on est convaincu qu’il ne sait rien ? Or, c’est un fait, à quelques rares exceptions près, le public ne sait rien de ce que vous allez lui dire : sinon, il ne viendrait pas vous entendre. Il s’agit de le renseigner avec gentillesse, avec humour, avec sympathie, puisqu’il est si facile d’imaginer ce que savent certains de vos auditeurs et que vous ignorez vous-même. Savoir qu’il ne sait rien, feindre de croire qu’il sait tout, avoir l’air de redécouvrir avec lui des vérités premières, c’est une méthode excellente qui vous permet d’instruire votre public sans blesser personne
La formule : « nous savons tous… » Et sa variante : « à quoi bon rappeler ? », ou encore : « est-ce assez bête ? » est féconde-même et surtout si vous êtes seul à savoir, à vous souvenir et à vous croire intelligent.
Il y a trois choses que le public ne supporte pas : le mépris, la mauvaise humeur et la voix sourde. Ménageons lui ces trois fléaux ! »
Certes, nous ne serons pas tous amenés à faire des conférences, mais nous aurons certainement tous à faire des présentations à un large auditoire. Que de précieux conseils, d’un homme du métier, rassemblés en quelques lignes… La substance, la touche émotive, le grain de sel.
À méditer et relire, pour progresser dans cet art difficile de la parole en public.
Ce terme « communication » tire ses origines du Latin classique « communicare », qui signifie « partager », lui-même issu de « communis », qui signifie « commun ». Communiquer c’est donc mettre en commun, partager une information, un savoir, avec les autres.
Dans le contexte d’un projet, le chef de projet doit déployer tous ses talents pour communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, qu’elles soient maîtrise d’œuvre ou maîtrise d’ouvrage, sponsor, décideur ou simple membre de l’équipe, et cela tout au long du projet. Pour cela il devra mettre en oeuvre les outils et techniques à sa disposition pour écouter, identifier les besoins exprimés ou non, partager l’information de façon claire et ciblée en fonction de son interlocuteur, mettre en place des outils et vecteurs d’informations qui permettront à chacun d’avoir l’information qui le concerne et savoir où en est le projet, bref : partager et mettre en commun pour que chacun s’y retrouve et dispose de l’information qui lui est nécessaire. Le chef de projet est le lien, le catalyseur de l’équipe au sens le plus large du terme.
▪ La communication formelle : rapports, notes de service, documents juridiques, prévisions, plannings…
▪ La communication informelle : mémos, conversations téléphoniques ou en face à face, e-mails…
Les conversations générées par ces deux types de communication peuvent être également considérés sous deux aspects : technique ou personnel. Une conversation technique se focalisera sur des informations spécifiques au projet, les spécifications techniques d’un produit ou service. Elle permettra de faire avancer le projet vers son objectif. La conversation personnelle, quant à elle, traitera de sujets qui ne sont pas directement liés au projet en cours. Sa fonction est plus sociale, elle a pour fonction essentielle de créer des liens entre les membres de l’équipe et aura pour effet d’en renforcer la cohésion.
Les communications informelles et personnelles sont donc essentielles à la formation de ce l’on nomme « esprit d’équipe ». Les interactions qui en résultent sont essentielles pour son évolution. Elles lui permettront de passer du stade d’ensemble d’éléments sans aucun rapport entre eux, à celui d’une véritable équipe soudée, cohérente et performante, bien que cette notion reste encore à développer.
Quelle que soit exactement la nature de l’échange, nous disposons de modélisation permettant de représenter et mieux comprendre l’interaction entre les parties en présence. La plus classique et plus ancienne de ces représentations repose sur le modèle établi en 1944 par les Américains Claude E. Shannon[1] et Warren Weaver[2], basée sur le modèle initial élaboré par Harnold D. Laswell[3].
Ce modèle se base sur le principe d’un émetteur (celui qui envoie le message ou donne les consignes) qui encode le message sous forme d’un signal qui sera décodé par le récepteur (celui qui reçoit l’information et doit appliquer les consignes).
Cette approche, très technique, nécessite la réalisation de plusieurs conditions avant qu’il ne soit possible de considérer la communication comme « établie », c’est-à-dire que le récepteur a bien compris le message envoyé par l’émetteur.
La première de ces conditions repose sur l’encodage et, de façon plus générale, l’utilisation d’un langage commun aux deux entités.
La seconde condition est liée au signal et plus particulièrement au vecteur supportant ce signal : la prise de parole, la conduite de réunion, le téléphone, l’e-mail, la visioconférence… Ces techniques et ces outils doivent être maîtrisés par les deux parties pour être utilisés de façon efficace dans le cadre d’une transmission de l’émetteur au récepteur.
Si l’une ou l’autre de ces conditions n’est pas pleinement satisfaite, il se produit un phénomène que Shannon et Weaver ont identifié sous le terme de « bruit ». Ce bruit provoque un brouillage des informations et donc soit une mauvaise, soit une absence d’interprétation de ces dernières par le récepteur.
Pour éviter ce phénomène de bruit, ou tout au moins en minimiser l’impact sur l’encodage, la nécessité d’un langage commun prend tout son sens dès qu’il est question d’équipes multiculturelles. Mais attention, s’il n’est pas toujours évident de se comprendre entre membres de plusieurs « communautés » (religieuses, culturelles, régionale ou professionnelles) partageant la même langue, travailler dans un contexte international renforce encore la complexité de la situation.
De nombreuses entreprises développent un vocabulaire propre, lié à leur activité ou à leurs processus de fonctionnement. Au fil des années, des noms, des acronymes se développent et se transmettent aux nouveaux venus durant leur période d’intégration et peut être considéré comme un signe d’appartenance et d’identité partagée.
Contrairement à une équipe traditionnelle dont les membres sont généralement issus de l’entreprise et partagent donc cette identité, l’équipe distribuée est, par définition, constituée d’éléments n’ayant aucun passé commun. Cette culture d’entreprise et ce langage commun n’existent donc pas et reste à inventer, si tant est que la durée du projet le permette.
S’il faut bien établir une langue commune, il faut conserver en mémoire que cela suppose toujours qu’au moins un des participants fasse des concessions, parfois importantes, et que cela peut également générer un bruit secondaire, lié à la non-maîtrise de toutes les subtilités de langage.
Concernant le bruit lié au vecteur de communication, que ce soit une réunion traditionnelle, autour d’une table commune, ou en visioconférence à plusieurs dizaines ou plusieurs milliers de kilomètres, organiser et conduire une réunion demande un minimum d’organisation et un savoir-faire pour éviter de tomber dans le piège des réunions improductives auxquelles on assiste par obligation, sans avoir ni y trouver la moindre valeur ajoutée. De même, l’absence de maîtrise de l’outil peut provoquer un phénomène de stress qui viendra perturber l’échange. De l’animateur focalisé sur des problèmes techniques liés à l’utilisation du système de visioconférence ou n’ayant pas la maîtrise de sa réunion qui finit sur un sujet totalement différent, au participant qui a totalement décroché faute de comprendre ce qui est dit ou par ce qu’il est absorbé par ses mails et ses urgences… les origines de « bruits » sont légions.
Lorsque l’ensemble des participants est regroupé dans la même pièce, les conséquences de ce bruit sont parfois détectables et il nous est possible d’influencer notre discours ou notre façon de procéder pour susciter à nouveau l’intérêt ou remobiliser l’attention. Dans le cadre d’une équipe distribuée, cet exercice est beaucoup plus complexe, car il nous manque un élément important de la communication : la communication non verbale. Si les outils commencent à se développer et que les coûts d’utilisation diminuent, la visioconférence reste un outil utilisé avec parcimonie et qui a tendance à impressionner les participants. C’est pourtant le seul qui soit en mesure de nous apporter cet élément qu’est le langage du corps. Même si ce dernier diffère d’une culture à l’autre, tant dans son intensité que dans son interprétation, il permet souvent d’obtenir de précieuses informations sous forme d’un « feedback », d’un retour.
L’équipe distribuée étant, par définition, dépendante de la technologie et du moyen de communication utilisé pour travailler ensemble, cette communication non verbale disparaît des échanges entre les participants, comme le montre ci-dessous le graphique constitué à partir de différents ouvrages, à l’unique profit du vocabulaire et de l’intonation donnée.
Dans le cadre d’un échange multiculturel au sein duquel la langue de travail n’est pas obligatoirement la langue maternelle de tous les participants et où les 4.000 mots de vocabulaire qui permettent théoriquement de répondre à toutes les situations ne sont pas toujours maîtrisés, cette situation tend à fortement pénaliser le modèle de communication proposé par Shannon et Weaver du fait du « bruit » induit.
On lui préférera donc le modèle établi par Norbert Wiener[4] qui, en mettant l’accent sur la nécessité d’un message de retour — ou « feedback » — de la part du récepteur, est passé d’un modèle unidirectionnel, linéaire, à un modèle circulaire et dynamique dans lequel la boucle de rétroaction ainsi créée assure le contrôle et la validation du message.
Dans le contexte d’une équipe distribuée, la création d’une telle boucle permet, non seulement au chef de projet de s’assurer que son message a bien été reçu et compris, mais également pour le récepteur d’engager un dialogue et qui lui permet, le cas échéant, de réclamer des précisions.
Dans le cadre de notre étude, ces différents modèles présentent cependant un défaut inhérent à leur postulat de base : ils s’appuient sur une communication entre deux éléments issus de la même culture, partageant les mêmes valeurs et le même langage, ce qui a pour conséquence de faciliter, non seulement le processus d’encodage/décodage du message, mais également la « lecture » de l’autre dans les phases de communication non verbale. Dans le cas d’une équipe distribuée multiculturelle, le chef de projet devra donc être en mesure d’adapter sa communication en tenant compte de l’ensemble des paramètres culturels et linguistiques pour encoder son message comme pour en décoder le feedback.
Avant d’en arriver à ce stade, le chef de projet se doit d’appréhender la notion de culture et d’en comprendre les implications dans sa relation avec les autres membres de l’équipe. Bien que la notion de culture fasse l’objet d’un chapitre à part entière, nous ferons ici un arrêt sur la culture d’entreprise et plus particulièrement sur le langage et le vocabulaire qui s’y développe.
[1] Claude Elwood Shannon (1916-2001), ingénieur électricien et mathématicien Américain.
[2] Waren Weaver (1894-1978), scientifique et mathématicien Américain, Il est principalement connu comme un des pionniers de la traduction automatique et comme une importante figure de la promotion des sciences aux USA à travers la Fondation Rockefeller. Il est aussi l’inventeur en 1938 du terme de Biologie moléculaire.
[3] Harnold D. Laswell, psychiatre et politologue, a établi dès 1948 le concept de base de la communication sous forme d’un schéma linéaire comprenant un émetteur et un récepteur passif. Il est également le père des 5W, traduits en français par le QQOQCCP
[4] Norbert Wiener (1894-1964), professeur de mathématiques au MIT, père de la cybernétique.
La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.
Je retiens également de ce discours l’acronyme RASA, Receive-Appreciate-Summarize-Ask, qui est un bon moyen de se rappeler les principes de l’écoute active.
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2011/05/managing-up-how-to-help-your-managers-help-you/
Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
http://blog.jochmann.me/post/5220121148/fight-for-better-presentations-animation
Jakob Jochmann, http://blog.jochmann.me
Ceci est ma contribution à la recherche en cours pour sauver les gens de l’enfer des listes à puces. Le style de The Fight for Better Presentations est lourdement influencé par les génériques de film de Saul Bass et les films d’espionnage des années soixante. Je ne peux pas non plus nier l’inspiration de deux célèbres séries d’animation japonaise. Voyons si vous pouvez découvrir ces références.
Plus important encore, j’espère que cette animation elle-même peut servir d’inspiration pour créer de meilleures présentations et comme une vitrine de ce que vous pouvez faire avec un logiciel de présentation. Des remerciements spéciaux vont aux deux personnes qui ont depuis longtemps été des modèles à copier dans ma recherche de meilleures présentations et sont des supporters de ce projet : Nancy Duarte et Garr Reynolds.
Cette courte animation a été créée entièrement dans Keynote. J’ai simplement édité le cadencement pour aller avec la musique et donner plus de rythme dans iMovie. Les effets et le flux devraient être familiers aux personnes qui suivent ma Série de didacticiel.
Vous pouvez partager et diffuser la vidéo librement si vous l’avez aimée. Pour chacun d’entre vous qui aime bricoler et découvrir des choses tout seul je distribue aussi le Fichier source de l’animation. Je demande seulement que vous m’attribuiez mon travail si vous utilisez ou éditez toute diapositive pour vos propres présentations, vidéos ou quoi que vous en fassiez.
http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_05-13/full_spectrum.html
par Jack S. Duggal, MBA, PMP
La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.
Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:
Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.
Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.
Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.
Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.
Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.
Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.
De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.
L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.
Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.
Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.
Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.
La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.
http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=061411
Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir:
supportent ce point.
Reading Between the Lines in Emailhttp://www.bnet.com/blog/virtual-manager/reading-between-the-lines-in-email
de Wayne Turmel
Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne nous donnent pas les informations avec lesquelles nous devons prendre de bonnes décisions et faire progresser nos équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs patrons des tas d’informations mais que nous ne les écoutons pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons – pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.
Si cela semble étrange, cela dépend de votre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est la fondamentale. Par exemple, si vous voulez suivre la vieille école, le Merriam Webster définit écouter ainsi : « prêter attention au son », Tandis que le Freedictionary.com dit : « prêter attention, tenir compte ». Cette dernière définition change quelque peu les choses.
Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, combien de temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de face à face ? Vous ne pouvez pas entendre les conversations à la machine à café ni les personnes se chamaillant au téléphone comme vous entendriez des bribes de conversation entre bureaux.
L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « l’attention ou le fait de tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes. Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :
quantité de communication écrite? Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ? Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ? Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ? Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages qui « vous gardent dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ? Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous y traîner (volontairement ou pas).Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signalisations de problèmes et les traiter de manière proactive. Nous devons « entendre » ce qui est dit (ou non-dit, ce dont toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique).
Pour tous les fans de Fons Trompenaars, voici une présentation vidéo de 24′ de ce célèbre auteur et analyste des différences culturelles qu’il a enregistré pour l’événement Orange Business Live 2011 de Munich. Il nous parle des différents modèles de leadership, des demandes souvent conflictuelles que nous pose le business, des solutions possibles à celles-ci. Et pour se faire il nous parle aussi de pêches et de noix de coco !
http://www.orange-innovation.tv/business/en/2011/06/fons-trompenaars.html
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »
« Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.
Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.
Mais allons encore plus loin. En amont.
Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.
On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C’est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».
Le champ d’applicationAu quotidien, le chef de projet doit avant tout ECOUTER. Son client bien entendu, mais aussi le sponsor, le DP, le PMO et chacun de ses contributeurs sur son projet. Cela permet, en plus de la considération que vous apportez à la personne, de capter ses besoins en information, en cadrage voire en support.
L’écoute se pratique d’ailleurs autant avec ses oreilles qu’avec ses yeux ou même son corps tout entier, comme organes perceptuels des messages de son interlocuteur.
Pour mettre en œuvre écoute et de feed-back, je vous propose d’explorer du côté des méthodes agiles, et particulièrement Scrum (mêlée au rugby).
Chaque matin, sur les plateaux de développement logiciel organisés en méthode Scrum, se tient la « mêlée » ou réunion debout, en français. A heure fixe, durant une dizaine de minutes, sans s’asseoir, les équipiers se retrouvent. C’est presque aussi informel qu’une pause café, avec une cuillerée de structure.
Seul ordre du jour : chacun s’exprime sur les 3 points suivants :
Précautions à prendre1° Aucun débordement à cet ordre du jour. Tout blocage doit faire l’objet d’un rendez-vous ultérieur entre le CP et l’équipier concerné ou entre 2 équipiers, mais pas de résolution en réunion debout.
2° Le chef de projet est garant du cadre d’expression et se soumet au même ordre du jour.
3° Pas de questionnement « T’es encore bloqué où ? », ou d’affectation de tâches « Tu me feras la doc pour demain ».
4° La mise en place de ce simple extrait de Scrum est à adapter à chaque organisation/projet : passer de quotidien à hebdomadaire ou ajouter une conf call pour les distants.
Ce dispositif a pour vocation d’améliorer le management de projet sur les points suivants :
COMMUNAUTÉ : Vous offrez un espace réel de partage d’information et de préoccupation collective. Vous créez le groupe.
RÉACTIVITÉ : Au plus fréquentes seront ces Scrums, au plus rapide serez-vous capable de détecter une démotivation, une absence, un blocage. Et corriger le tir.
RESPONSABILITÉ : Ce n’est pas le chef qui demande des comptes, c’est le contributeur qui s’en charge. Chacun est au centre de sa mission.
http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=041811
Avec leurs membres dispersés dans de multiples endroits et sur des fuseaux horaires différents, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour tenir des réunions efficaces.
Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Voici deux pratiques simples qui peuvent rendre la réunion de votre vaste équipe plus aisée :
Il n’est pas juste de forcer quelques personnes à Delhi de toujours prendre l’appel à 3 heures du matin (heure locale) [ndlt. Ni de toujours forcer des personnes basées en France à participer à des conférences téléphoniques pendant leur pause déjeuner !]. Faites tourner votre horaire de réunion pour que chacun partage à tour de rôle le fardeau d’un horaire incommode.
La dynamique d’une réunion peut être déstabilisée si quelques personnes peuvent se voir et parler l’une avec l’autre en aparté. Si une personne est séparée du reste, demandez à chacun de joindre la conférence téléphonique depuis leurs bureaux respectifs. Cela signifie que personne ne bénéficie de conversations en aparté ou des signaux de communication non verbale.
The Art of Saying No http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html
de Pawel Brodzinski
Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.
C’est alors que les choses changent.
Vous commencez à dire non.
Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.
Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.
Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!
Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.
Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.
Portez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.
Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.
De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.
Want To Be Valued as a Project Manager?Par Gina Abudi
http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager
Apprenez à Communiquer avec les dirigeants
Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.
Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !
By Celine Roque
Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?
Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?
Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.
Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.
Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.
Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.
Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :
Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.
Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.
Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.
Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.
Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.
Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?
La plupart d’entre nous dans la profession de management de projet sont arrivés dans une profession qui s’était déjà développée. Par exemple, au moment où j’ai rejoint les rangs des praticiens en management de projet, on utilisait déjà des logiciels de planification depuis quelque temps. La tentative d’imaginer ce à quoi ressemblerait développer un planning détaillé de projet sans la disponibilité de cet outil est quasiment impossible. Bien que l’on ait enseigné à beaucoup d’entre nous comment le faire, nous n’allons pas probablement l’utiliser.
Comme la technologie continue à progresser, il y aura des outils, comme les applications des médias sociaux qui donneront la même sensation aux nouvelles générations de chefs de projet que la nôtre pour les outils de planification. Que ce soient des environnements de travail d’équipe collaboratifs, la messagerie instantanée, le courrier électronique et bien plus, la technologie fait partie intégrante de tout ce que nous faisons sur le lieu de travail.
Une constante qui restera est le besoin de communication efficace peu importe quels médias l’équipe utilise. Au milieu des années 1990s, j’avais commencé à manager des équipes virtuelles. Y compris dans mon engagement volontaire de leadership, la plupart de mes activités avec PMI ont été conduites dans un espace virtuel. J’ai dû rapidement développer des compétences dans la communication qui différaient beaucoup des interactions en face à face.
L’environnement virtuel est un endroit intéressant où la confiance est créée de façons très différentes. Je me rappelle que j’ai travaillé avec un autre volontaire de PMI pendant trois ans sans que nous ne nous soyons jamais rencontrés face à face. Peut-être l’élément le plus important dans la communication dans l’environnement virtuel est le ton utilisé. La raison à cela est que souvent le destinataire n’a pas l’avantage d’entendre l’expéditeur livrer le message. Comme tel, l’interprétation du message est laissée au destinataire basé sur sa connaissance ou manque de connaissance de l’expéditeur.
Ce qui est étonnant à ce propos est que souvent notre interprétation en tant que récepteurs de messages dépend énormément de notre état émotionnel. Par exemple, si je sors d’une réunion particulièrement mauvaise où les membres de l’équipe se disputaient et que j’ai eu plusieurs confrontations avec des clients ou des sponsors, cela aura un impact négatif quand j’interprète un message qui pourrait vouloir simplement fournir une critique constructive.
Considérons une instruction unique comme : “j’ai reçu votre produit et ai quelques questions à clarifier.” Si le chef de projet sort d’une réunion telle que celle j’ai décrite, voici comment il pourrait recevoir le message : “j’ai reçu votre produit et il y a beaucoup de problèmes qui exigeront des changements. Je vous contacterai par courrier électronique plus tard avec tous mes commentaires et retours d’information.”
Même si cela peut être exagéré, je crois que l’état émotionnel prend parfois le dessus. Je sais qu’à certaines occasions j’ai envoyé des courriers électroniques pensant que je les écrivais sur un ton neutre/calme et reçu une réponse négative. Voici quelques astuces que j’ai apprises en chemin pour aider améliorer la communication virtuelle :
Sur une note finale, un conseil est que c’est un secteur qui a besoin d’être revisité fréquemment à cause des changements dans la dynamique. Il peut y avoir de nouveaux membres dans l’équipe, des modifications des priorités, des clôtures et démarrage de projets, ou des changements même technologiques qui auront un impact sur comment nous interagissons l’un avec l’autre. Plus nous pratiquons mieux nous y arrivons.
Je suis toujours impressionné par la qualité et la précision des explications de John McWade de Before&After.
En quelques minutes il sait distiller de précieux conseils qui font la différence entre un pro de la communication et un amateur même éclairé !
Les commerciaux veulent “taper haut”, mais souvent ils sont embarrassés par que faire ou dire quand ils obtiennent finalement une rencontre avec une grosse légume. Heureusement, ce n’est pas si compliqué, si vous suivez ces dix règles faciles :
Règle #7 : Écoutez plus que vous ne parlez. Entendez ce que le dirigeant a à dire de la situation avant de proposer des étapes de votre propre coté. De plus, le dirigeant aime le son de sa voix.Ceci est basé sur une conversation avec docteur Steve Bistritz et Nicholas A.C. Read, les auteurs du livre à succès Selling to the C-Suite. Ils ont interviewé plusieurs centaines de dirigeants et ont compris ce qu’ils attendaient des commerciaux qui leur rendent visite.
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