Étiquette : communications

lire entre les lignes d’un courrier électronique

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étudier, lire attentivementReading Between the Lines in Email

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/reading-between-the-lines-in-email

de Wayne Turmel

Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne nous donnent pas les informations avec lesquelles nous devons prendre de bonnes décisions et faire progresser nos équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs patrons des tas d’informations mais que nous ne les écoutons pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons – pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.

Si cela semble étrange, cela dépend de votre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est la fondamentale. Par exemple, si vous voulez suivre la vieille école, le Merriam Webster définit écouter ainsi : « prêter attention au son », Tandis que le Freedictionary.com dit : « prêter attention, tenir compte ». Cette dernière définition change quelque peu les choses.

Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, combien de temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de face à face ? Vous ne pouvez pas entendre les conversations à la machine à café ni les personnes se chamaillant au téléphone comme vous entendriez des bribes de conversation entre bureaux.

L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « l’attention ou le fait de tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes. Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :

  • Le flux de courrier électronique change-t-il soudainement ? Y a-t-il eu un changement soudain dans la Envoyer un messagequantité de communication écrite? Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ? Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ? Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
  • Le ton de la communication sur les wikis et médias sociaux de l’équipe ont-ils changé ? Tout comme nous entendons plus que les informations dans le ton de la communication vocale, les écrits ont aussi un ton. Une des clés d’une bonne écoute est non seulement le choix des données critiques, mais aussi le contexte. Les gens répondent-ils volontairement à vos questions et vous donnent les informations dont vous avez besoin, ou est-ce soudainement devenu comme un arrachage de dents pour les faire répondre ? Des blogs normalement animés s’apaisent-ils soudainement ? Les personnes font-elles des attaques personnelles en communiquant l’une avec l’autre ?
  • Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ? Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages qui « vous gardent dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ? Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous y traîner (volontairement ou pas).

Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signalisations de problèmes et les traiter de manière proactive. Nous devons « entendre » ce qui est dit (ou non-dit, ce dont toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique).

Bien sûr, cela peut vouloir impliquer qu’il est temps d’avoir une vraie conversation vocale (sinon en face à face) avec ces personnes et de pratiquer une écoute « à la vieille école » pour changer.

du « servant leadership » mâtiné d’inter-culturalité avec Fons Trompenaars

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Pour tous les fans de Fons Trompenaars, voici une présentation vidéo de 24′ de ce célèbre auteur et analyste des différences culturelles qu’il a enregistré pour l’événement Orange Business Live 2011 de Munich. Il nous parle des différents modèles de leadership, des demandes souvent conflictuelles que nous pose le business, des solutions possibles à celles-ci. Et pour se faire il nous parle aussi de pêches et de noix de coco !

http://www.orange-innovation.tv/business/en/2011/06/fons-trompenaars.html

cultivez vos talents – communication et rétroaction

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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

Je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »

Le sujet

« Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.

Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.

Mais allons encore plus loin. En amont.

Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.

On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C’est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».

écoutezLe champ d’application

Au quotidien, le chef de projet doit avant tout ECOUTER. Son client bien entendu, mais aussi le sponsor, le DP, le PMO et chacun de ses contributeurs sur son projet. Cela permet, en plus de la considération que vous apportez à la personne, de capter ses besoins en information, en cadrage voire en support.

L’écoute se pratique d’ailleurs autant avec ses oreilles qu’avec ses yeux ou même son corps tout entier, comme organes perceptuels des messages de son interlocuteur.

Mise en pratique

Pour mettre en œuvre écoute et de feed-back, je vous propose d’explorer du côté des méthodes agiles, et particulièrement Scrum (mêlée au rugby).

Chaque matin, sur les plateaux de développement logiciel organisés en méthode Scrum, se tient la « mêlée » ou réunion debout, en français. A heure fixe, durant une dizaine de minutes, sans s’asseoir, les équipiers se retrouvent. C’est presque aussi informel qu’une pause café, avec une cuillerée de structure.

Seul ordre du jour : chacun s’exprime sur les 3 points suivants :

  • Ce que J’ai fait (depuis la dernière fois),
  • Ce que JE vais faire (d’ici la prochaine fois)
  • Ce qui ME bloque

attention ! précautionsPrécautions à prendre

1° Aucun débordement à cet ordre du jour. Tout blocage doit faire l’objet d’un rendez-vous ultérieur entre le CP et l’équipier concerné ou entre 2 équipiers, mais pas de résolution en réunion debout.

2° Le chef de projet est garant du cadre d’expression et se soumet au même ordre du jour.

3° Pas de questionnement « T’es encore bloqué où ? », ou d’affectation de tâches « Tu me feras la doc pour demain ».

4° La mise en place de ce simple extrait de Scrum est à adapter à chaque organisation/projet : passer de quotidien à hebdomadaire ou ajouter une conf call pour les distants.

Bénéfices

Ce dispositif a pour vocation d’améliorer le management de projet sur les points suivants :

COMMUNAUTÉ : Vous offrez un espace réel de partage d’information et de préoccupation collective. Vous créez le groupe.

RÉACTIVITÉ : Au plus fréquentes seront ces Scrums, au plus rapide serez-vous capable de détecter une démotivation, une absence, un blocage. Et corriger le tir.

RESPONSABILITÉ : Ce n’est pas le chef qui demande des comptes, c’est le contributeur qui s’en charge. Chacun est au centre de sa mission.

Pour aller plus loin…

  • PMI : PMBOK Knowledge area 7 – Project Communication Management.
  • IPMA/AFITEP: NCBv3, Elément 1.18 et Domaine des compétences comportementales.

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2 règles pour faire marcher des réunions globales

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2 Rules for Making Global Meetings Work

différents fuseaux horaires
http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=041811

Avec leurs membres dispersés dans de multiples endroits et sur des fuseaux horaires différents, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour tenir des réunions efficaces.

Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Voici deux pratiques simples qui peuvent rendre la réunion de votre vaste équipe plus aisée :

1. Partager la peine.

Il n’est pas juste de forcer quelques personnes à Delhi de toujours prendre l’appel à 3 heures du matin (heure locale) [ndlt. Ni de toujours forcer des personnes basées en France à participer à des conférences téléphoniques pendant leur pause déjeuner !]. Faites tourner votre horaire de réunion pour que chacun partage à tour de rôle le fardeau d’un horaire incommode.

2. Tous ensemble ou tous séparés.

La dynamique d’une réunion peut être déstabilisée si quelques personnes peuvent se voir et parler l’une avec l’autre en aparté. Si une personne est séparée du reste, demandez à chacun de joindre la conférence téléphonique depuis leurs bureaux respectifs. Cela signifie que personne ne bénéficie de conversations en aparté ou des signaux de communication non verbale.

l’art de dire non

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The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html

de Pawel Brodzinski

Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire non.

Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas  une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleIl y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

  • Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clôt. Au suivant, s’il vous plaît!
  • Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans autorité du tout.
  • Non, parce que je m’en fous. Voici mon non avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument J’en ai terminé. Allez pleurer ailleurs.
  • Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cette merde c’est essentiellement que vous a demandé à vous faire avoir donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompés. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de paix.

Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.

Si vous dites non, dites vraiment non.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésPortez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.

voulez-vous être un chef de projet estimé?

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Want To Be Valued as a Project Manager?

Par Gina Abudi

http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager

Apprenez à Communiquer avec les dirigeants

Tant de chefs de projet me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent – respectant les délais de projet, restant dans le budget, prenant des projets apparemment « impossibles » et gardant toujours le sourire sur leurs visages. Je dis…bien sûr que non! On attend tout cela de vous! Et c’est bien que vous puissiez tout faire. Vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet ? Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle !”

Le sens du business est un pré-requis si vous voulez être de valeur pour une organisation. Définissons le sens du business. Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles – depuis chaque perspective. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez – ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer la stratégie et mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capables en tant que chef de projet.

Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans beaucoup d’aspects du business simplement de par la nature de leur rôle dans l’organisation : manager des projets.

Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ? Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z ! Vous avez besoin de faire de même ! Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :

  • Produits et services majeurs et la cible servie par ces produits et services
  • Les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux
  • Les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets entrent dans l’atteinte de ces buts
  • S’il y a de la croissance dans votre industrie ou de la stagnation
  • Le potentiel de croissance dans votre organisation

En comprenant tout cela, vous êtes mieux placés pour donner des conseils et faire des suggestions autour des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre des objectifs organisationnels – vous devenez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.

Qu’en pensez-vous ? Combien de ces informations connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher ce que vous ne connaissez pas encore ?

Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business. Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction !

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comment utiliser la communication pour établir la confiance dans des équipes à distance

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How to Use Communication to Establish Trust in Remote Teams

By Celine Roque
Quand vous travaillez avec une nouvelle équipe pour la première fois, particulièrement si vos collègues sont localisés dans des différentes villes à travers le monde, vous leur enverrez des informations importantes sans connaître nombre d’entre eux personnellement. Vous envoyez des notes du projet, le travail réalisé, quelques détails de votre vie privée, des liens vers vos profils de réseau social — peut-être même vos détails de compte bancaire. Vous pouvez même ne jamais rencontrer ces personnes en face à face. Même avec des contrats en place, comment se fait-il qu’il semble que vous ayez immédiatement confiance en eux et commenciez à travailler le plus tôt possible ?

Ce que les équipes à distance éprouvent en réalité est connu en tant que « Confiance Rapide », qui se produit quand vous n’avez pas le temps ou les moyens de construire la confiance par de multiples interactions. De plus, vous n’avez souvent aucune expérience antérieure de vos collègues pour déterminer leur fiabilité. Vous agissez comme si vous avez confiance l’un en l’autre depuis le début. Tandis que ce type de confiance est facile, elle est aussi très fragile. Puisque tout que vous avez sont vos outils de communication (courrier électronique, téléphone, messagerie instantanée, visioconférence, etc.) comment pouvez-vous établir et entretenir la confiance en utilisant ces canaux ?

Donner le ton

Les premiers messages à votre équipe sont cruciaux à l’établissement et au  développement de cette “confiance rapide” en quelque chose de plus durable. Dans Une étude publiée dans Organization Science, les chercheurs ont noté que “les premiers messages vers l’équipe semblent donner le ton de comment l’équipe interagira.” De même que lors de rencontres en face à face, la première impression compte. Autant que faire se peut, les travailleurs distants devraient faire l’effort de rendre leurs premiers messages positifs. Vous pouvez le faire en exprimant vos encouragements et votre motivation.

Une étude publiée par le « Journal of Management Information Systems » (JMIS) a démontré que les équipes à fort taux de confiance étaient expressives sur leur enthousiasme pour le projet et donnaient suffisamment d’encouragements et de compliments à leurs collègues. L’étude de Organization Science soutient ce fait. Dans des équipes avec une forte confiance initiale, les discours inauguraux disant “je suis enthousiasmé de travailler avec cette équipe” ou “J’attends avec impatience de travailler avec vous tous” étaient fréquents. Les équipes avec une faible confiance initiale manquaient de cet enthousiasme.

Des équipes à fort taux de confiance ont aussi donné une motivation positive, se concentrant sur ce que leurs équipes pourraient accomplir si elles travaillaient bien. Les équipes à faible confiance, de l’autre coté, se sont concentrées ce qu’elles pourraient perdre si eles ne produisaient pas bien.

Quoique les premières impressions soient importantes, donner un ton positif au milieu du projet peut encore améliorer la confiance. L’étude a montré quelques équipes ayant une faible confiance initiale, mais qui se sont déplacées vers une forte confiance quand elles ont exprimé davantage d’enthousiasme plus tard.

Communication orientée sur les tâches

Typiquement il y a trois types de communication qui ont lieu dans des équipes virtuelles :

    1. Communication sociale. Cela inclut des discussions sur des sujets sans rapport au projet, comme des messages sur ses passe-temps, ses activités du week-end ou la famille.
    2. Communication orientée procédure. Ce type de communication est basé sur la définition de règles et de processus appropriés à la tâche, y compris des discussions sur combien de fois vérifier le courrier électronique, comment contrôler l’avancement du travail et ce à quoi le flux de travail devrait ressembler.
    3. Communication orientée tâche. Quand vous partagez votre travail avec l’équipe,que vous  demandez des retours ou parlez directement de la tâche à portée de main, vous vous engagez dans une communication orienté sur la tâche.

      Selon l’étude de Organization Science, les échanges sociaux aident à faciliter la confiance initiale, mais s’avèrent insuffisant pour maintenir la confiance dans le long terme. Aussi, tandis que la communication orientée procédure est importante, une équipe doit pouvoir dépasser cela pour réaliser quelque chose. Discuter longuement de procédures et de règles de travail peut paraître productif, mais ce peut aussi être une façon d’échapper à ses responsabilités et de gaspiller du temps en attendant que d’autres personnes commencent le travail.

      Les deux études montrent que pour entretenir ou créer la confiance, votre équipe doit avoir la capacité à se déplacer rapidement de la communication sociale et procédurale à la communication orientée tâche. Même les équipes à faible confiance initiale ont pu développer plus de confiance de cette façon et étaient finalement insensibles au retour d’information négatif et aux membres qui ne contribuaient pas. Dans des équipes à forte confiance, la communication est devenue exclusivement orientée tâche et il y avait rarement d’échanges sociaux. Cependant, les membres ont démontré de l’empathie et du support en discutant du travail de chacun.

      Rendre la communication prévisible

      Une des études a aussi souligné la prévisibilité comme un aspect essentiel de construction de confiance. La communication régulière, prévisible était plus importante que la quantité de communication pour entretenir la confiance. Autrement dit, envoyer souvent des messages n’est pas aussi important que de les envoyer à un rythme ou sur un modèle régulier. Cela signifie envoyer un message quotidien ou hebdomadaire reconnaissant les contributions et informant les autres de votre planning.

      Des équipes à faible confiance avaient souvent une communication imprévisible et aucun avertissement d’absences pourtant prévues de membres. Les membres d’équipes à forte confiance, d’autre part, se tenaient informés de quand ils seraient disponibles pour travailler et échangeaient rapidement des messages disant qu’ils avaient reçu et évalué la dernière contribution d’un autre membre. Dans l’étude de JMIS, les équipes à forte confiance étaient aussi plus conscientes des décalages horaires et planifiaient leur travail de façon à gérer les temps morts aussi efficacement que possible.

      Avec des équipes à distance, nous devons savoir comment communiquer efficacement si nous voulons construire la confiance à long terme dans nos relations de travail. Nous pouvons le faire en augmentant nos efforts pour exprimer notre enthousiasme au début du projet, en maintenant un ton positif dans les messages, en restant concentrés sur la tâche et en établissant un modèle régulier de communication.

      Comment encouragez-vous la confiance en vos équipes à distance ? Quelles actions ou incidents causent une perte de confiance en vos collègues?

      contrôlez votre ton

      Le par mopertodans best practices, experience sharing2 commentaires

      Watch Your Tone by Philip R. Diab

      La plupart d’entre nous dans la profession de management de projet sont arrivés dans une profession qui s’était déjà développée. Par exemple, au moment où j’ai rejoint les rangs des praticiens en management de projet, on utilisait déjà des logiciels de planification depuis quelque temps. La tentative d’imaginer ce à quoi ressemblerait développer un planning détaillé de projet sans la disponibilité de cet outil est quasiment impossible. Bien que l’on ait enseigné à beaucoup d’entre nous comment le faire, nous n’allons pas probablement l’utiliser.

      Comme la technologie continue à progresser, il y aura des outils, comme les applications des médias sociaux qui donneront la même sensation aux nouvelles générations de chefs de projet que la nôtre pour les outils de planification. Que ce soient des environnements de travail d’équipe collaboratifs, la messagerie instantanée, le courrier électronique et bien plus, la technologie fait partie intégrante de tout ce que nous faisons sur le lieu de travail.

      Une constante qui restera est le besoin de communication efficace peu importe quels médias l’équipe utilise. Au milieu des années 1990s, j’avais commencé à manager des équipes virtuelles. Y compris dans mon engagement volontaire de leadership, la plupart de mes activités avec PMI ont été conduites dans un espace virtuel. J’ai dû rapidement développer des compétences dans la communication qui différaient beaucoup des interactions en face à face.

      L’environnement virtuel est un endroit intéressant où la confiance est créée de façons très différentes. Je me rappelle que j’ai travaillé avec un autre volontaire de PMI pendant trois ans sans que nous ne nous soyons jamais rencontrés face à face. Peut-être l’élément le plus important dans la communication dans l’environnement virtuel est le ton utilisé. La raison à cela est que souvent le destinataire n’a pas l’avantage d’entendre l’expéditeur livrer le message. Comme tel, l’interprétation du message est laissée au destinataire basé sur sa connaissance ou manque de connaissance de l’expéditeur.

      Ce qui est étonnant à ce propos est que souvent notre interprétation en tant que récepteurs de messages dépend énormément de notre état émotionnel. Par exemple, si je sors d’une réunion particulièrement mauvaise où les membres de l’équipe se disputaient et que j’ai eu plusieurs confrontations avec des clients ou des sponsors, cela aura un impact négatif quand j’interprète un message qui pourrait vouloir simplement fournir une critique constructive.

      Considérons une instruction unique comme : “j’ai reçu votre produit et ai quelques questions à clarifier.” Si le chef de projet sort d’une réunion telle que celle j’ai décrite, voici comment il pourrait recevoir le message : “j’ai reçu votre produit et il y a beaucoup de problèmes qui exigeront des changements. Je vous contacterai par courrier électronique plus tard avec tous mes commentaires et retours d’information.”

      Même si cela peut être exagéré, je crois que l’état émotionnel prend parfois le dessus. Je sais qu’à certaines occasions j’ai envoyé des courriers électroniques pensant que je les écrivais sur un ton neutre/calme et reçu une réponse négative. Voici quelques astuces que j’ai apprises en chemin pour aider améliorer la communication virtuelle :

      • Quelque chose qui doit ou peut être communiqué en personne ou par téléphone ne devrait pas être envoyé via le courrier électronique.
      • Si je dois envoyer un courrier électronique qui contient de mauvaises nouvelles, particulièrement s’il y a des problèmes, je trouve souvent utile d’avoir un avis externe. Il peut même être utile que cette personne lise votre message à voix haute pour voir si le ton qu’elle utilise est semblable à celui intentionné.
      • Faire des échanges répétés via courrier électronique sur des problèmes n’est pas sain. Sur certaines équipes nous avons établi des règles du jeu qui ont essentiellement autorisé les personnes à demander un temps mort. Cela signifiait que nous avions besoin d’arrêter le dialogue par courrier électronique pour avoir une discussion au téléphone ou en face à face.
      • Passez du temps à essayer de connaître la personne, même si elle est au téléphone, afin d’acquérir une meilleure compréhension de leur style de communication. De cette façon, quand vous recevez par exemple un de ses courriers électroniques, vous pouvez presque “entendre leur voix” plutôt que d’en être laissés à votre propre interprétation.
      • Quand vous recevez un courrier électronique particulièrement négatif, même s’il vous insulte, attendez. Ne répondez pas immédiatement. Si vous pouvez vous asseoir dessus pendant 24 heures, vous serez stupéfiés de combien le ton de votre réponse sera différent. J’ai constaté que quand je suis ennuyé par un courrier électronique je peux préparer la réponse, mais ne pas l’envoyer. Je garderai la réponse en attente pendant au moins deux heures avant de la revoir de nouveau. Je trouve souvent que je vais changer le message pour rendre la réponse moins agressive.

      Sur une note finale, un conseil est que c’est un secteur qui a besoin d’être revisité fréquemment à cause des changements dans la dynamique. Il peut y avoir de nouveaux membres dans l’équipe, des modifications des priorités, des clôtures et démarrage de projets, ou des changements même technologiques qui auront un impact sur comment nous interagissons l’un avec l’autre. Plus nous pratiquons mieux nous y arrivons.

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      Partenaire de DantotsuPM

      petits et gros caractères

      Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

      Je suis toujours impressionné par la qualité et la précision des explications de John McWade de Before&After.

      En quelques minutes il sait distiller de précieux conseils qui font la différence entre un pro de la communication et un amateur même éclairé !

      vendre aux exécutifs : 10 règles simples

      Le par mopertodans best practices1 commentaire

      Selling to Top Execs: 10 Easy Rules

      ajuster sa cravatteLes commerciaux veulent “taper haut”, mais souvent ils sont embarrassés par que faire ou dire quand ils obtiennent finalement une rencontre avec une grosse légume. Heureusement, ce n’est pas si compliqué, si vous suivez ces dix règles faciles :

      • Règle #1 : Faites vos devoirs. Avant la rencontre, faites des recherches sur “l’agenda business” du dirigeant et essayez de vérifier aussi son “agenda personnel”. Vous voudrez adresser les deux aspects pendant votre première rencontre.
      • Règle #2 : Ne faites pas d’assomptions sur le contexte. Alors que la rencontre a une énorme importance pour vous, ce n’est pas probablement pas le cas pour le dirigeant. Ne supposez pas qu’il sait pourquoi vous êtes là. Présentez-vous. Expliquez le but de la rencontre.
      • Règle #3 : Allez directement au sujet business. Les dirigeants sont des gens occupés. N’essayez pas de bavarder ou de parler de sport à moins que le dirigeant n’initie le sujet.
      • Règle #4 : Prouvez votre valeur. Dans les toutes premières minutes, démontrez que vous avez fait vos devoirs et comprenez la société, ses défis et son positionnement dans le secteur.
      • Règle #5 : Concentrez-vous sur des problèmes business. Exposez comment vous pouvez aider le dirigeant à réaliser ses deux agendas (voir Règle #1). N’essayez pas d’épater un dirigeant  avec du tape à l’œil. Il ne marchera pas.
      • Règle #6 : Posez des questions intelligentes. Positionnez tous vos arguments selon les facteurs qui dirigent ce secteur d’affaire et la métrique que le leader utilise pour évaluer ses activités.
      • Règle #7 : Écoutez plus que vous ne parlez. Entendez ce que le dirigeant a à dire de la situation avant de proposer des étapes de votre propre coté. De plus, le dirigeant aime le son de sa voix.
      • Règle #8 : Proposez des approches créatives. Apportez de la valeur à la conversation en présentant des nouvelles perspectives d’affaires et des nouveaux concepts.
      • Règle #9 : Proposez une prochaine étape. Impliquez directement le dirigeant dans la planification de l’action suivante et prévoyez de vous recontacter pour donner suite.
      • Règle #10 : Approfondissez la relation. Suggérez que la prochaine fois vous pourriez venir avec un expert pour élever la discussion au niveau supérieur.

      Ceci est basé sur une conversation avec docteur Steve Bistritz et Nicholas A.C. Read, les auteurs du livre à succès Selling to the C-Suite. Ils ont interviewé plusieurs centaines de dirigeants et ont compris ce qu’ils attendaient des commerciaux qui leur rendent visite.

      medias sociaux dans le management de projet : trop d’une bonne chose ?

      Le par mopertodans forum de discussion4 commentaires

      les médias sociaux pour la gestion de projet : trop d’une bonne chose ?

      un billet de Neil Stolovitsky de GeniusInside

      Les professionnels en gestion de projet savent que l’objectif numéro 1 est de terminer le projet dans les temps et dans le budget. Le plus grand défi dans cette quête est de gérer l’inattendu qui arrive forcément au cours d’un cycle de projet. Organiser le chaos est une grande qualité pour un chef de projet.

      C’est pourquoi plusieurs grands chefs de projets ont une approche prudente de l’intégration des médias sociaux dans leurs choix d’outils pour gérer les projets.  Alors que les meilleures pratiques de gestion de projets influencent le plus la réussite des projets, les outils choisis sont également importants. Plusieurs chefs de projets se demandent si l’introduction des médias sociaux dans les meilleures pratiques structurées ajouterait une couche de chaos dans le processus qui ne serait pas la bienvenue.

      Il n’y a aucun doute que les médias sociaux s’infiltrent dans les systèmes de communication de la société. Si vous prenez Yammer par exemple, le service « Twitter/Facebook » pour les sociétés, est maintenant utilisé par plus de 70% des 500 plus grandes sociétés. Mais une grande partie de ces déploiements ont été commencés par des employés sans avoir eu l’autorisation préalable de la direction, ce qui a engendré un certain chaos dans les règles de sécurité pour les DSI avant de pouvoir reprendre le contrôle.

      Avant de plonger, tête première dans les médias sociaux, les chefs de projets doivent évaluer l’impact probable de ces outils sur la réussite des projets. Les médias sociaux démocratisent la communication au sein de la société. Tout le monde a une voix, tout le monde a un choix. Le flux de connaissances non structurées et spontanées généré par les outils sociaux est une bonne chose en soi; ils donnent la possibilité au chef de projet de recevoir des critiques constructives sur les projets et aussi d’identifier les problèmes et les accomplissements.

      Mais trop de bonnes choses peut être dangereux.  La gestion de projet est ancrée dans les règles et procédures; or les médias sociaux n’aiment pas les règles. La gestion de projets a besoin de contrôle centralisé et les médias sociaux sont décentralisés.  La gestion de projets exige une structure et un partage d’information structuré pour une gestion efficace et les médias sociaux sont non structurés par leur nature.

      Une mauvaise utilisation peut avoir un impact désastreux sur l’avancement des projets en ouvrant potentiellement une boîte de Pandore pleine d’informations contre-productives ou même détrimentales au partage de l’information. Cela distrait les collaborateurs projets de l’objectif principal et dans certains cas peut faire dérailler un projet.

      La distribution de document et les  processus de révisions sont aussi nécessaires pour une bonne gestion de projets, ce qui ne correspond pas au modèle des médias sociaux. Le blogueur et consultant en management de projet, Brad Engeland, a récemment écrit sur son expérience sur le site Internet : Project management tips, d’utiliser Facebook comme plateforme de gestion de projets. Sa conclusion: nous n’y sommes pas encore. Les possibilités de communication simples et globales du réseau populaire ne pouvaient pas compenser le manque de répertoire centralisé ou autres fonctions de gestion de documents.

      Néanmoins, les médias sociaux peuvent toutefois avoir leur rôle à jouer dans la gestion de projets au niveau tactique. La gestion de projet c’est exécuter les choses le plus efficacement possible et les professionnels en conduite de projets ne peuvent ignorer que leurs employés aiment communiquer et interagir avec des médias sociaux. La clé est de dompter le manque de structure des médias sociaux et leurs tendances parfois chaotiques pour tirer profit de leurs avantages.

      Les médias sociaux peuvent offrir des outils excellents pour communiquer certains types d’informations, comme le statut d’un projet via Twitter ou RSS, pour tenir au courant tous les collaborateurs des informations pertinentes. Comme toute technologie, les médias sociaux doivent être utilisés correctement.

      Les médias sociaux peuvent également aider à unir les différentes équipes projets, qui deviennent de plus virtuelles et dispersées  géographiquement. Cela promeut une meilleure communication, collaboration et peut être encore plus important, une relation plus forte entre les membres éloignés des équipes projets, qui se sentiraient autrement comme des individus anonymes dans la masse.

      Les médias sociaux conçus pour les entreprises offrent une base de connaissance inattendue pour la gestion de projets. Ces outils exploitent les conversations et les données non structurées qui ne sont pas capturées dans le flux des données de la gestion de projets. Ces connaissances sont facilement retrouvables en utilisant les étiquettes (tags) dans l’application et les fonctions de recherche.

      Si un problème se produit au cours du cycle de vie du projet, les médias sociaux pourraient être le moyen le plus rapide et le plus simple de trouver des réponses à vos questions.

      Les médias sociaux, de par leur nature, aiment croître organiquement. Tandis que cette expansion pourraient causer des problèmes dans une équipe projet sans supervision, leur effet viral peut offrir un moyen d’incorporer des experts externes – ou même des clients, fournisseurs, consultants, etc. et éventuellement accélérer une action et surmonter les obstacles.

      Conclusion

      Les meilleurs chefs de projets comprennent qu’ils doivent choisir les bons outils pour réussir leurs projets. Les médias sociaux s’intègrent de plus en plus dans la panoplie de ces outils. Mais ce sont les meilleures pratiques qui font le succès d’un projet. Les médias sociaux entrent parfois en conflit avec ces meilleures pratiques, mais s’ils sont contrôlés et implémentés correctement, les médias sociaux peuvent doper la communication et collaboration au cours de tout le cycle du projet.

      Article Original: Social media for project management: Too much of a good thing?

      de Neil Stolovitsky

      Project management professionals understand that goal #1 is to finish projects on time and on budget. The biggest challenge in this quest is managing the unexpected that inevitably occurs during a project’s life cycle.  Making order out of chaos is the true measure of a high-quality project manager.

      That’s why many great project managers are taking a cautious approach to incorporating social media into their project and portfolio management (PPM) tool belts. While PPM best practices are the biggest influence on a project’s success, tools matter too. And many wonder if introducing social media into carefully structured best practices might add a layer of chaos into the process that may not be welcome.

      There’s no doubt social media is infiltrating business operations. Take Yammer for instance. The popular “Twitter/Facebook for the enterprise” service is now used in more than 70 percent of Fortune 500 companies. But a large percentage of those deployments started as rogue Yammer networks set up independently by employees without corporate permission, creating chaotic security challenges for the IT department before they were able to assert control.

      Before diving headlong into social computing, project management pros need to weigh the impact these tools might have on their projects’ success.  Social media democratizes communication within the company. Everyone has a voice; everyone has a choice. The unstructured spontaneity, engagement and free flow of knowledge made possible by social tools are a good thing. They can enable project teams to provide and receive critical feedback on projects, as well as identify bottlenecks and accomplishments.

      But too much of a good thing can be dangerous. Project management is deeply rules-driven; social media doesn’t like rules. Project management requires centralized controls; social media is decentralized. Project management demands structure and the careful sharing of information for its success; social media is inherently unstructured.

      Misuse of social media tools can have a devastating impact on a project’s progress by potentially opening a Pandora’s Box of unproductive or even damaging information sharing. It can distract project team members and stakeholders from the main objective of a project and in some cases completely derail a project altogether.

      Project management also requires practical document handling and revision capabilities that don’t yet fit well within the social media model. Blogger and project management consultant, Brad Egeland, recently wrote about his experiment using Facebook as project management platform on the Project Management Tips website. His conclusion: we’re not there yet..  The pervasiveness and simple communications capabilities of the popular social network could not compensate for the lack of more robust document repositories and other document management capabilities.

      But social media can indeed have a role in project management at the tactical level. Project management is all about doing things the most efficient way possible. And project management professionals can’t ignore the fact that employees like to communicate and interact through social media mechanisms. The key is taming social media’s unstructured and sometimes chaotic tendencies while leveraging its efficiencies.

      Social media tools can offer excellent value by broadcasting controlled streams of information, such as sharing regular project and/or status reports via Twitter-like or RSS feeds keeping project stakeholders in the loop on a need to know basis.  Like any available technology, social media tools need to be used in the right context.

      Social media can also help unite project management teams that are increasingly becoming more virtual and distributed. It fosters better communication, collaboration, and perhaps most importantly, a deeper relationship building among distant team members who might otherwise seem like faceless and impersonal bodies in the work flow.

      Social media tools designed specifically for the enterprise provide an unexpected knowledge-base resource for project management as well. These tools harness the conversations, informal insights and unstructured data that are not typically captured in the project management workflow. This knowledge is easily discoverable using the tools’ simple built-in tag and search mechanisms.

      Should a problem arise somewhere along the project lifecycle, social media could also be the fastest and easiest way to get your questions answered.

      Social networks by nature like to expand organically. While this expansion trait could cause problems in a project management team if left unchecked, the viral effect can offer a way to quickly bring in outside experts – or perhaps even customers, suppliers, consultants, etc. – on an ad hoc basis to accelerate action and overcome obstacles.

      Conclusion

      Great project managers understand they must carefully select the right project management tools to achieve success. Social media is increasingly getting integrated into the project management tool chest. But best practices is what really drives project success. Social media tools sometimes clash with those best practices. But if controlled and implemented in the right context, social media can turbocharge communications and collaboration throughout the project management lifecycle.

      le langage est une fenêtre sur la nature humaine

      Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

      Les chefs de projet font grand usage du langage pour communiquer: Que ce soit pour faire passer des informations, des nouvelles du projet, les objectifs, ou bien pour motiver les équipes, négocier, établir une relation avec chacun des membres de l’équipe et des parties prenantes…

      Mais nous rendons-nous bien compte de l’impact des différents types de relation (dominant, communautaire ou réciprocité) sur le langage que nous utilisons et réciproquement ?

      Voici une vidéo comme toujours très pertinente de Steven Pinker sur le sujet.

      les outils des Médias Sociaux pour les équipes de projet

      Le par mopertodans best practices1 commentaire

      Social Media Tools for Project Teams par Elizabeth Harrin

      Internet était un outil de recherche composé de pages statiques qui servaient de brochures d’entreprise. De nos jours, c’est beaucoup plus interactif, avec des sites Web qui permettent aux personnes de laisser des remarques et poser des questions, répondre à des concours, lire un billet juste posté sur un blog par un PDG, payer des clips audio ou vidéo. Aujourd’hui, Internet est davantage une communauté et les chefs de projet l’ont remarqué.

      En tant que chefs de projet, il est important d’engager avec les personnes dans vos projets et de communiquer efficacement sur vos projets. Internet et les outils des médias sociaux peuvent vous aider à le faire.

      Dans mon nouveau livre, Social Media for Project Managers (Project Management Institute, 2010), les médias sociaux sont définis comme “communiquer et collaborer avec un but.”

      Communication

      Les gens absorbent les informations de différentes façons et les outils des médias sociaux vous permettent de satisfaire à la diversité des personnes impliquées dans votre projet. Par exemple, les podcasts (des fichiers audio à la demande) et vodcasts (des fichiers vidéo à la demande) sont des voies que vous pouvez utiliser pour communiquer avec les parties prenantes du projet, les membres de l’équipe, ou les clients pour aller plus loin qu’un rapport écrit. Cela peut aider à améliorer la compréhension parmi ces personnes qui mémorisent mieux les informations avec un support auditif ou visuel.

      fuseaux horairesCollaboration

      Wikis (les sites Web qui peuvent être édités par des invités) et blogues (les parties des sites Web qui permettent aux visiteurs d’envoyer des commentaires ou messages de l’un à l’autre) peuvent vous aider à engager avec vos membres de l’équipe, en particulier si vous travaillez sur de multiples fuseaux horaires. Les Wikis facilitent la collaboration asynchrone, tandis que les blogues encouragent la participation à l’aide de leurs sections de commentaires. Les deux outils peuvent être utilisés pour capturer des leçons apprises ou de la connaissance projet pour l’équipe opérationnelle ou les équipes de futurs projets.

      La valeur de médias sociaux dans le management de projet

      Les outils des médias sociaux deviennent plus répandus dans le management de projet. En 2010, j’ai conduit une enquête indépendante avec plus de 240 personnes de 32 pays pour découvrir comment ils utilisaient ces outils pour collaborer avec leurs collègues. L’enquête a constaté que les professionnels utilisent les outils des médias sociaux des façons suivantes :

      • 85 % pour rester en contact avec des collègues
      • 60 % pour communiquer avec l’équipe projet
      • 49 % pour fournir des mises à jour de statut de projet
      • 43 % pour manager
      • 41 % pour communiquer avec les parties prenantes du projet

      Le Résultats complets de l’enquête 2010 sont disponible en ligne. Vous pouvez aussi Participer à l’enquête 2011 sur les médias sociaux.

      Les médias sociaux ne sont pas appropriés pour tout projet ou toute organisation. Cependant, il est important de se maintenir au courant des évolutions dans la technologie parce que connaître les outils disponibles vous aidera à prendre de meilleures décisions si vraiment vous devriez les utiliser avec votre équipe projet.

      Elizabeth Harrin is head of IT Programme Delivery for Spire Healthcare and director of The Otobos Group, a business writing practice. She is the author of the new book Social Media for Project Managers and writes the award-winning blog A Girl’s Guide to Project Management. Her first book, Project Management in the Real World, was published in 2006. Ms. Harrin is also a member of the PMI New Media Council.

      design: plus c’est simple plus c’est bon, beau et efficace

      Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

      Une nouvelle leçon de design de John McWade du magazine Before&After.

      Dans cette courte vidéo, John se penche sur la réalisation de la couverture d’un document ou magazine sur lequel vous voudriez présenter une image, un titre et quelques éléments phares du contenu: Dans le cas de chefs de projet, ce pourrait être la charte de projet, le business case, le rapport final…

      Simplicité et élégance sont les maîtres mots: le tout en seulement quelques minutes avec les conseils d’un pro.

      à propos de différences inter culturelles…

      Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion2 commentaires

      La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?

      Pour ma part, je me souviens très clairement de l’employé japonais du Shinkansen, le TGV local, qui répondait négativement à notre demande de régler un billet de train par carte de crédit tout en hochant la tête de haut en bas et en souriant très gentiment. Il y avait là un profond décalage entre nos perceptions visuelles et auditives du message. Ce décalage provient essentiellement des différences de gestuelle dans nos cultures respectives. D’un coté le message visuel nous donnait l’impression d’une réponse positive alors que du coté auditif, la réponse verbale était « désolé, mais ceci n’est pas faisable ».

      CSP Formation
      Partenaire de DantotsuPM

      parlez-vous globish?

      Le par mopertodans best practices2 commentaires

      Le globish est une version appauvrie de la langue anglaise qui permet avec un vocabulaire de l’ordre de 1500 mots d’exprimer quasiment tout ce que l’on veut. Né chez IBM, il me semble, il est utilisé pour faciliter la compréhension inter-culturelle dans le milieu des affaires international.

      Il est vrai qu’en France, le niveau d’anglais a significativement augmenté chez les jeunes et que beaucoup d’entre nous maîtrisent mieux cette langue. Mais cela n’est pas encore le cas dans tous les pays. Communiquer avec de Polonais, Japonais, Chinois… en langue anglaise reste assez difficile.

      Une telle approche présente donc de nombreux avantages en terme d’amélioration rapide de la communication sur des projets internationaux et mérite d’être connue sinon regardée de plus près et essayée. De plus, des outils existent pour vous aider à rendre vos communications plus compréhensibles par des néophytes de la langue de Shakespeare.

      Avez-vous des expériences d’utilisation du « globish » ?

      Voici une vidéo d’introduction.

      ordre du jour de la session de lancement du projet

      Le par mopertodans leadership1 commentaire

      The kickoff meeting agenda – Part 1 & Part 2

      Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Johnson et Hall, “Integrated Project Management.”

      objectifs à atteindreLa réunion de démarrage est une partie essentielle de n’importe quel engagement de projet. L’effort et la préparation qui y entre peuvent très bien dépendre de la taille du projet et de sa criticité pour votre société. Si c’est un nouveau type d’engagement de projet, ou extrêmement visible, ou pour un client très en vue, la quantité d’effort  et de détails mis dans la préparation de la réunion de démarrage peuvent devoir être très élevés. Si c’est un projet qui est semblable à bien d’autres que vous ou quelqu’une dans votre organisation avez déjà exécuté, cela peut exiger seulement une petite quantité de préparation et seulement deux heures de réunion en face à face. La clé pour n’importe quelle réunion de démarrage, est de passer à travers la déclaration de travail, les attentes, les rôles et missions, les livrables et le calendrier de haut niveau. Au minimum, tous ceux-là doivent être discutés et agréés.

      Voici quelques questions de base qui doivent être couvertes pendant la réunion de démarrage de projet.

      Expliquez pourquoi le projet est entrepris

      Le chef de projet devrait rappeler les discussions avec les sponsors de projet, mentionnant les idées et les soucis qui ont mené à l’élaboration du projet; expliquer le besoin perçu et les bénéfices attendus après l’achèvement fructueux du projet; et indiquer la priorité qu’a le projet dans l’organisation. Cette explication aide l’équipe à comprendre l’importance que la direction place sur le projet et assure le management supportera les ressources a engagées le projet.

      Présentez la spécification de projet

      Le chef de projet devrait noter que la spécification explique exactement ce que le produit du projet devra être et que le succès du projet sera mesuré sur combien le produit répond à la spécification. Le chef de projet explique aussi les procédures pour mettre en œuvre des changements de spécification. Des membres d’équipe expérimentés sont typiquement habitués à ce que des objectifs projets changent pendant l’exécution d’un projet. Ils auront besoin de l’assurance que ces interruptions et intrusions seront bien reconnues par le chef de projet et seront soigneusement contrôlées et gérées.

      Présentez les membres de l’équipe

      Le chef de projet devrait présenter les membres de l’équipe et expliquer comment leur expertise sera utilisée sur le projet. Il ou elle devrait présenter chaque personne selon quand ils participeront, en suivant le projet du commencement à sa fin. Cet ordre mettra en évidence le flux d’activités. Chaque personne peut parler pour elle-même sur les projets plus petits. Cependant, avec de plus grands projets, le chef de projet devrait faire les introductions pour sauver du temps sur la réunion. Les membres de l’équipe peuvent ou pas se connaître, mais même s’ils sont mis au courant, il est important de favoriser la bonne communication et la coopération en indiquant le rôle spécifique que l’on s’attend à ce que chaque personne joue. De plus, il est utile pour le chef de projet de traiter les introductions pour que les points importants soient couverts et pour être certain que la période d’introduction ne souffre pas d’un membre de l’équipe plus prolixe.

      Discutez l’importance des communications et comment cela se déroulera sur le projet

      les communications dans l'équipeLe chef de projet devrait expliquer les bonnes compétences de communication et comment donner et recevoir le retour d’information. Il ou elle devrait souligner que le chef de projet prend les décisions critiques de projet, qui sont atteintes par la discussion pendant des réunions d’équipe. Il devrait aussi être noté que cela peut être accompli seulement par une communication efficace entre membres de l’équipe. On ne peut jamais donner trop d’importance à la bonne communication et au retour d’information efficace.

      Développez des normes d’équipe

      Le chef de projet devrait expliquer que les normes servent de directions pour la participation aux réunions d’équipe. Une chose qui est apprise par l’opération d’équipes de travail autogérées est que les normes (aussi appelé les règles de procédure ou d’engagement) jouent un rôle important aux réunions d’équipe et dans la collaboration de l’équipe. Le chef de projet doit expliquer les normes et assurer en général la compréhension et l’importance de concepts comme : “ne laissez jamais une réunion dépasser deux heures,” “arrivez à l’heure,” “restez fidèles à l’ordre du jour,” “venez préparés,” “ne vous interrompez pas pendant les discussions,” “concentrez les désaccords sur des résultats de projet, pas sur les personnalités,” etc.

      Discutez de leadership collaboratif

      Le chef de projet devrait discuter de leadership collaboratif, soulignant que les membres de l’équipe partagent ce leadership et que c’est fait par un leadership spontané. Cependant, il doit être souligné que la responsabilité de prise de décision critique se trouve toujours avec le chef de projet et la communication critique et la prise de décision doivent passer le PM.

      Résolution de conflits et décisions de consensus

      Le chef de projet devrait mener une discussion sur les conflits personnels qui peuvent surgir entre membres de l’équipe pendant un projet. On doit expliquer que si le conflit ne devient pas personnalisé, cela peut être canalisé vers le fait d’atteindre de bonnes décisions de projet. On devrait aussi expliquer les principes pour atteindre une décision de consensus.

      Passez en revue le plan de projet et le calendrier prévisionnels

      Le chef de projet devrait passer d’une copie du calendrier de projet avec des dates de tâche estimées, à chaque participant de la réunion de démarrage. Discutez avec le client et l’équipe qu’ils suivront une série d’étapes pour achever le projet. Passez en revue les dates et jalons prévus dans le calendrier de projet et assurez que tous les participants comprennent les tâches et les dates attendues. L’obtention de l’accord – particulièrement avec le client – sur des dates clefs de projet à cette première étape de l’engagement est critique à l’avancement sur le projet. Sans un tel accord, le projet ne peut pas vraiment commencer parce que vous travaillerez sur un calendrier de projet qui n’a pas encore été accepté.

      Une note finale – il est impératif que le chef de projet souligne combien il est important que chaque membre de l’équipe reste concentré sur leurs tâches assignées et communiquent tout problème rencontré le plus tôt possible. Les retards de prise d’action corrective sur des problèmes peuvent causer des retard et dépenses significatifs, qui peuvent en fin de compte être responsables du succès ou de l’échec du projet tout entier. Soulignez que l’on doit donner la priorité aux tâches assignées et que le calendrier doit être respecté.

      la mort par PowerPoint

      Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

      Don McMillan sait nous mettre face à nos propres travers pour mieux faire passer le message. 2 versions, une vidéo de 4 minutes de 2008, revisitée en 2010 dans la seconde vidéo de 9’30 ». Hilarantes et pourtant si proches de la réalité…

      construisez votre arbre de carrière à partir de LinkedIn ou de votre CV

      Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

      Un outil curieux qui permet d’obtenir un aperçu visuel des points clés de votre parcours professionnel tels que d’autres pourraient les comprendre à partir de votre CV ou de votre profil tel que renseigné sur LinkedIn. Merci à Sophie pour le pointeur.

      Career Tree

      comment rendre vos mémos mémorables

      Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

      Bien que lassant à la longue, il est vrai que la technique des « bullet points » permet de structurer rapidement un message pour en faire ressortir les points clés.

      How to Make Your Memos More Memorable

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      Les bénéfices des « bullet points »

      • Demandent moins de temps à lire
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      Des trucs pour mieux utiliser les « bullet points »

      • Une idée par ligne
      • Restez sur un langage neutre
      • Juste les faits
      • Moins d’exagération
      • Abstenez-vous de vous vanter
      • Écrivez aussi peu de mots que possible
      • Mots courts
      • Mots simples
      • Utilisez des numéros au lieu des points pour lister des :

      1.        Articles dans un ordre hiérarchique

      2.        Articles classés selon leur ordre d’importance

      Bien sûr, pas tout ne peut être écrit en format « bullet » point. Vous devez écrire certaines parties en format long pour ne pas paraître trop abrupts.