Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.
Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.
Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.
Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus(Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC,Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
« Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
« Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
« Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Tâches cadrées + mini zone de proposition,
Rituels d’expression protégés,
“buddies” seniors pour rassurer et valider,
Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)
Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
Co-construire un team charter
Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
Nommer les différences sans dramatiser
Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
Adapter quand ça coince
Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.
Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig
Dr. Elena Essig
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Parfois, nous pensons que notre communication sur une initiative de changement est claire et concise. Pourtant, nous recevons des réponses qui nous font penser que nous avons envoyé quelque chose de complètement différent au destinataire. Frustrant !
How Successful are Your Communications about Change? par Gina Abudi
Dans le cadre d’un projet de changement de transformation, nous souhaitons évaluer régulièrement nos communications avec notre public au sujet du changement. Au départ, nous avons peut-être utilisé judicieusement divers canaux pour communiquer le changement (par exemple, des courriels, des bulletins électroniques, des communiqués papier et des tables rondes). Nous avons peut-être aussi été assez intelligents pour planifier ce dont nous parlerions stratégiquement et quand nous le ferions.
Cependant, ce n’est pas parce que des canaux et communications ont fonctionné au départ qu’ils continueront à marcher.
Considérez ces deux façons simples d’évaluer le succès de vos communications et des canaux utilisés sur le changement :
Rencontrez les parties prenantes en petits groupes ou en 1:1 et demandez-leur si les informations qu’ils reçoivent sur l’initiative de changement leur sont utiles. Qu’aimeraient-ils savoir d’autre sur l’initiative de changement ? Si c’était eux qui communiquaient, que diraient-ils ?
Sondez les parties prenantes pour leur demander si la façon dont elles reçoivent les communications (les canaux que vous utilisez) est suffisante pour comprendre ce qui se passe et comment elles peuvent y participer. De quelles autres manières pouvons-nous communiquer avec vous ?
Faites un suivi des réponses à vos communications pour comprendre où vous pouvez apporter des ajustements.
Changements en action
Voici deux histoires convaincantes de clients qui mettent en évidence le pouvoir d’une communication réfléchie dans les initiatives de changement.
Maintenez une conversation fluide.
Un client de l’industrie de la biotechnologie a commencé à communiquer avec un bulletin électronique hebdomadaire sur le projet de changement. Lorsque nous nous sommes rendus compte que notre communication soulevait des questions importantes sur le projet, nous avons opté pour des tables rondes. Celles-ci ont été bien suivies et ont permis aux employés d’obtenir des réponses à leurs questions.
Rencontrez les gens là où ils sont, littéralement.
Dans le cadre d’une initiative régionale de changement dans un hôpital, nous avons interrogé des employés et avons découvert que les travailleurs de nuit souhaitaient avoir plus d’occasions de rencontrer l’équipe de changement. En réponse, nous avons organisé des séances d’information hebdomadaires pendant le quart de nuit et apporté des collations. Notre objectif était de répondre à leurs questions, d’adresser leurs préoccupations et de nous assurer qu’ils se sentent inclus dans le processus. Nous avons également étendu ces séances à d’autres quarts de travail, en veillant à ce que tous les employés aient accès à l’information et au soutien dont ils avaient besoin.
Le grand point à retenir
En fin de compte, plus nous pouvons fournir d’information aux personnes touchées par le changement, de diverses façons, plus nous sommes susceptibles de les faire participer au changement et, au final, de les soutenir dans son adoption.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La confiance n’est pas un bonus intéressant à avoir, un « nice to have ». La confiance est fondamentale non seulement pour votre capacité de leader à stimuler la performance organisationnelle, mais aussi pour aider vos équipes à réaliser leur véritable potentiel.
Trust And Leadership: 4 Proven Practices To Inspire High-Performing Teams par Tanveer Naseer
Comment pouvez-vous être un leader en qui l’on a confiance et renforcer la confiance dans votre équipe et votre organisation ?
Voici 4 pratiques que tout leader devrait adopter.
#1 – Reflétez ce que vous dites dans ce que vous faites.
Votre équipe prête attention non seulement à ce que vous dites, mais aussi à ce que vous faites. Soyez cohérent entre vos paroles et vos actions car cela renforcera votre crédibilité et favorisera la confiance.
#2 – Adoptez la transparence.
Soyez ouvert dans le partage d’informations pertinentes, ainsi que votre raisonnement derrière les décisions que vous prenez. Cela apporte clarté et contexte, tout en renforçant la confiance en donnant aux employés un rôle actif dans la raison d’être de votre organisation.
#3 – Favorisez la sécurité psychologique en accueillant chaleureusement les points de vue divergents ou opposés.
Assurez-vous que les employés se sentent soutenus et encouragés à partager leurs points de vue et leurs préoccupations uniques. La confiance consiste à libérer leur potentiel, ce qui ne peut être fait que s’ils se sentent en confiance pour partager davantage d’eux-mêmes.
#4 – Honorez votre parole.
Montrez à vos employés que vous êtes fidèle à tout ce que vous dites, même si cela peut vous sembler trivial. Donner confiance ne concerne pas la façon dont nous nous voyons, mais la façon dont les autres nous voient.
En pratiquant ces suggestions de manière cohérente au fil du temps, vous établirez une base solide de confiance en votre leadership qui inspirera et donnera à votre équipe les moyens d’offrir des performances optimales dans tout ce qu’elle fait.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.
Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.
Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?
Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.
#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.
Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.
Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.
#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.
L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.
Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.
Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.
Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.
L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La communication est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à voir ce que vous voyez. La persuasion est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à croire ce que vous croyez. Roy H. Williams
Becoming a More Persuasive Communicator par Steve Keating
Il y a un fait fondamental que les gens qui aiment vraiment argumenter ne parviennent pas à saisir. Ce fait est qu’une personne convaincue contre sa volonté est toujours du même avis qu’auparavant.
C’est pourquoi il est presque impossible de vraiment « gagner » un argument. Les gens peuvent abandonner le combat vous donnant leur accord, ou peut-être tenter d’arrêter la dispute en acceptant simplement de ne pas être d’accord. Mais il est très probable que le « gagnant » de l’argument n’a rien fait pour changer réellement la pensée des « perdants ».
La seule façon de changer l’opinion d’une autre personne est la persuasion. Cette personne doit croire pleinement ce que vous dites si elle veut remplacer sa pensée par la vôtre. Mais comme toutes les choses qui valent la peine d’être faites, persuader les autres de penser comme vous est plus facile à dire qu’à faire.
Pour devenir un communicateur plus persuasif, il faut maîtriser des techniques qui vous aident à influencer efficacement les autres tout en instaurant la confiance et le respect.
Voici quelques idées pour vous aider à améliorer vos compétences en communication persuasive.
#1 – Comprenez votre public
Connaissez leurs besoins : Comprenez les valeurs, les préoccupations et les priorités de la personne ou du groupe à qui vous vous adressez.
Faites preuve d’empathie : mettez-vous à leur place pour vous connecter émotionnellement et faire preuve d’une véritable compréhension.
#2 – Renforcez votre crédibilité
Démontrez votre expertise : Montrez que vous êtes bien informé et crédible sur le sujet.
Soyez digne de confiance : Soyez honnête, cohérent et juste dans votre communication. N’exagérez pas.
Utilisez un langage corporel confiant : Maintenez un contact visuel, tenez-vous droit et évitez de vous agiter.
#3 – Faites appel aux émotions
Racontez des histoires : Utilisez des anecdotes et des histoires qui évoquent des émotions et rendent votre message mémorable.
Faites preuve d’enthousiasme : laissez transparaître votre passion pour le sujet.
Utilisez des images et des métaphores : Brossez des images vivantes avec des mots pour créer un lien émotionnel.
#4 – Utilisez la logique et la raison
Présentez des arguments clairs : Structurez vos points de vue de manière logique et utilisez des données ou des preuves pour étayer vos affirmations.
Anticipez les objections : Traitez les contre-arguments potentiels de manière proactive.
Soyez précis : Utilisez des détails précis plutôt que de vagues généralisations.
#5 – Maîtrisez l’art de l’écoute
Écoutez activement : Montrez un véritable intérêt pour le point de vue des autres en hochant la tête, en posant des questions de clarification et en résumant leurs retours.
Faites une pause de réflexion : Donnez aux gens le temps de traiter votre message et d’y répondre de manière réfléchie.
#6 – Adaptez votre style de communication
Adaptez-vous à leur ton : Ajustez votre langage, votre ton et votre rythme pour vous aligner sur les préférences du public.
Choisissez le bon support : Demandez-vous si le face à face, l’e-mail ou une présentation est le plus approprié pour votre message.
Simplifiez les idées complexes : Rendez votre message accessible et facile à comprendre.
#7 – Pratiquez la communication non verbale
Soyez conscient de votre langage corporel : Alignez vos gestes, vos expressions faciales et votre posture avec vos mots.
Utilisez le ton de votre voix : Utilisez des variations de tonalité, de vitesse et de volume pour mettre l’accent sur les points clés.
Maintenez un contact visuel : Maintenez un équilibre pour montrer votre confiance et établir une relation.
#8 – Appelez à l’action
Soyez clair et direct : Décrivez clairement l’action que vous souhaitez que votre public entreprenne.
Mettez en évidence les bénéfices : Expliquez en quoi le fait de suivre votre suggestion leur est bénéfique.
Utilisez l’urgence : Encouragez une action rapide pour des raisons urgentes.
#9 – Pratiquez, revoyez et améliorez-vous
Demandez des commentaires : Demandez à des pairs ou à des mentors de confiance des commentaires constructifs sur votre style de communication.
Enregistrez-vous : Pratiquez vos prises de parole ou présentations et examinez-les en détail pour identifier les domaines à améliorer.
Apprenez des autres : Étudiez les communicateurs compétents et intégrez leurs techniques.
Que vous vous adressiez à une seule personne ou à un grand groupe, en combinant empathie, crédibilité, arguments logiques et attrait émotionnel, vous pouvez devenir un communicateur plus persuasif.
Vous n’aurez pas à argumenter pour gagner les gens à votre façon de penser.
Vous n’aurez pas à perdre leur respect et leur confiance.
En fait, c’est tout le contraire : Une communication persuasive renforcera la confiance et le respect. Et vous n’aurez pas à vous demander si les personnes à qui vous parlez sont toujours du même avis qu’auparavant.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’humilité est une direction, pas une destination.
7 petits gestes d’humilité
#1. Remarquez votre désir de contrôle.
La frustration est un besoin non satisfait de contrôle. C’est de l’arrogance quand vous essayez de contrôler les gens. Les leaders humbles savent que les gens se contrôlent eux-mêmes. Faites confiance à des personnes compétentes.
#2. Demandez de l’aide.
Je préfère donner de l’aide que d’en recevoir. Une personne qui ne demande jamais d’aide a un problème. Quand j’ai quelque chose que vous n’avez pas – la connaissance, le pouvoir, l’autorité, les compétences ou les ressources – c’est une justification pour me sentir supérieur.
#3. Utilisez régulièrement quatre mots. « Qu’en pensez-vous ? »
Écoutez la réponse. Pensez à la façon dont cela pourrait fonctionner. Essayez quelque chose que quelqu’un d’autre suggère.
#4. Écoutez un peu plus.
L’empressement à parler est de la fierté, et je ne veux pas dire la bonne. Voyez combien de temps vous pouvez vous intéresser à quelqu’un.
Cela demande de l’humilité de reconnaître que vous êtes nul sur plein de choses et excellent sur quelques-unes.
#5. Faites une liste des choses que vous ne savez pas.
Nous pensons naturellement que nous savons alors que nous ne le savons pas. Un rappel de votre ignorance pourrait vous ouvrir l’esprit. Par exemple, vous ne savez pas ce que les autres pensent à moins qu’ils ne vous le disent.
#6. Approchez les gens comme des personnes, pas comme des outils.
Les leaders recrutent des gens pour faire des choses, puis oublient qu’ils sont humains.
L’arrogance dit.
L’humilité grandit.
#7. Donnez de l’aide en douceur.
Ne faites pas pression sur les gens pour qu’ils reçoivent votre aide. Demandez la permission. Respectez la compétence des autres pour les laisser s’attaquer aux problèmes par eux-mêmes.
L’humilité est une direction, pas une destination.
Quelle pratique pourriez-vous mettre en place aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui est difficile dans le fait de travailler pour être humble ?
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.
Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.
7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance
Rester assis derrière un bureau.
Présenter des excuses.
Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
Contrôler les gens.
Faire semblant d’être parfait.
Parler sans agir.
Se souvenir des offenses.
Il est important d’établir des liens avec les gens.
Le leadership, c’est l’influence.L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.
La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.
Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.
Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
Vous écoutez.
Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
Partagez des histoires.
Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »
3 façons de trouver le temps de se connecter.
Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.
Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.
Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le manager de projet est le principal animateur et leader de la communication dans l’équipe de projet et dans certaines occasions votre sponsor peut avoir un impact très positif sur l’équipe de projet.
Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.
Voici quand tirer parti de l’influence du sponsor.
La réunion de lancement.
Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.
Le passage des jalons du projet.
Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.
Lorsque des changements importants se produisent.
Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.
Lorsqu’un problème majeur survient.
Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.
Reconnaissance de performances exceptionnelles.
L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.
Réunions publiques.
Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.
Clôture du projet.
La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.
Demandez-vous s’il est possible de tirer davantage parti de votre sponsor de projet dans votre projet actuel.
Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.
Le monde est compliqué. Presque tous les projets sont confrontés à la variabilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté (VUCA), ce qui rend difficile la réalisation des projets les plus simples.
Voici 5 façons d’augmenter le succès d’un projet dans un monde VUCA.
#1 – Engagez une communication régulière et transparente.
Le sponsor, les principales parties prenantes et l’équipe sont tous investis dans la réussite du projet. Ils apporteront des contributions importantes tant qu’ils comprendront comment le faire. Pour aider tout le monde à contribuer, à communiquer l’état, les besoins du projet et les risques de manière véridique et fréquente, une communication régulière favorise la confiance dans le chef de projet et les processus de projet. Elle encourage également les gens à partager des informations avec le manager de projet, ce qui permet d’éviter les problèmes. Lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde, l’incertitude, la variabilité et l’ambiguïté seront moins difficiles.
#2 – Adoptez les plans, mais pas trop rigidement.
Jeff Bezos, directeur général d’Amazon, a déclaré : « Tout planning business ne survivra pas à sa première rencontre avec la réalité. » Les plans de projet ne sont pas différents. Les plans sont cruciaux, mais la réalité exigera des changements : Remaniements de personnel, hiérarchisation des activités, estimations inexactes, etc. Lorsque vous devez faire face à la réalité et à sa variabilité, changez votre plan de manière pragmatique pour vous ajuster en conséquence.
#3 – Utilisez des approches agiles lorsque les conditions sont favorables.
Agile résout l’ambiguïté, l’incertitude et la variabilité en soutenant l’apprentissage et le changement business. Un principe de l’agilité est d’apprendre au fur et à mesure. Les parties prenantes utilisent les premiers livrables pour mieux comprendre ce que l’équipe de projet peut produire. L’agilité fonctionne lorsque les produits du projet peuvent être créés et modifiés rapidement, et que des membres de l’équipe correctement informés sont disponibles.
#4 – Organisez des réunions pré-mortem !
Organisez des réunions pour envisager les résultats négatifs et positifs du projet et discuter de la façon d’y remédier pendant toute la durée du projet. Par exemple, si les demandes de personnel créent généralement des problèmes pour les projets, discutez de la façon de résoudre ce problème à long terme. Une façon de résoudre les problèmes de personnel est d’utiliser des compétences externes ponctuelles dès le début, avec le personnel interne en tant que superviseur pour la majeure partie du projet, tout en exigeant qu’il s’approprie et accomplisse des tâches spécifiques. Imaginez comment cela fonctionnerait et les impacts positifs et négatifs que cela aurait sur les membres de l’équipe et les résultats du projet.
#5 – Suivez ce que les données vous indiquent.
Faites tout ce que vous pouvez pour obtenir l’historique du projet. La collecte de données et le respect de ce qu’elles disent contribuent à réduire les VUCA en alignant les attentes sur la réalité. Si un ensemble de tâches prend constamment deux mois à accomplir, ne cédez pas à la pression de terminer ces tâches en un mois. Ces tâches prendront deux mois, à moins que vous ne changiez de personnel ou que vous n’utilisiez de nouveaux processus ou outils. Ne dites rien de différent à la direction. (Une autre façon de le dire est « l’espoir n’est pas une stratégie ».)
Relisez ce billet sur VUCA
Pensez à votre projet actuel ou récent.
Identifiez toutes les caractéristiques VUCA qu’il présente.
Les méthodes ci-dessus vous aideraient-elles à rendre le projet plus gérable ?
Que pourriez-vous essayer d’autre ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.
Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.
Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.
Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.
Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).
Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).
Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.
Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.
Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?
Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.
De multiples solutions ont été explorées.
Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.
Tout le monde peut identifier les bénéfices.
Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.
Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.
Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.
La solution répond à l’objectif du projet.
Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.
Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.
Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.
Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.
Le management de projet a un objectif clair : Apporter de la valeur business.
En tant que manager de projet, que pouvez-vous faire pour soutenir les hauts dirigeants dans ce parcours vers la valeur ?
Soyez prévisible. Les méthodologies de projet créent un chemin de l’idée à la réalisation des bénéfices. La prévisibilité est un élément puissant d’une méthodologie, pour les leaders et l’équipe. Tous les participants à un projet doivent savoir quelles étapes ils franchissent et ce que l’on attend d’eux. Surprendre les hauts dirigeants n’est pas bon pour votre projet ou votre carrière. Alors, établissez la méthodologie de livraison de chaque projet et suivez-la. Ce n’est pas grave si vous devez la modifier. Mais assurez-vous de collaborer pour effectuer ce changement et de communiquer le résultat à toutes les parties prenantes concernées afin qu’il n’y ait pas de surprises.
Fournissez les informations de manière proactive. Les managers de projet doivent être avant-gardistes. Les rapports d’avancement qui détaillent ce qui vient de se passer ne suffisent pas. Les rapports proactifs aident les leaders à garder une longueur d’avance au lieu de se démener lorsque les choses tournent mal. Utilisez des déclencheurs de risque pour des alertes précoces lorsque les risques pourraient se concrétiser. Utilisez les concepts de valeur acquise pour prévoir les résultats du projet. Plongez dans l’historique des projets de votre organisation pour comparer les performances des projets passés aux situations actuelles.
Rassurez les dirigeants avec des données tangibles. Les cadres supérieurs dépendent beaucoup des résultats d’un projet, et un projet, de par sa nature unique, peut les rendre anxieux. Pour rassurer les dirigeants, fournissez-leur des informations fréquentes, précises et opportunes sur l’état, adaptées à leurs préoccupations.
Discutez des options avec les avantages et les inconvénients. Pour déterminer comment obtenir les résultats d’un projet, vous devez explorer différentes approches. La plupart du temps, il y aura plus d’une façon d’atteindre les buts et les objectifs du projet. Cela signifie qu’il faut faire des recherches sur les options, identifier leurs avantages et leurs inconvénients et faire une recommandation aux dirigeants. De cette façon, la direction aura l’assurance de prendre des décisions solides et réfléchies, ce qui renforcera la confiance dans le projet.
Représentez le sponsor si nécessaire. Les managers de projet doivent représenter leur sponsor dans de nombreuses situations (avec confiance et capacité). Faire cela (avec l’approbation du sponsor) renforce la confiance de la direction dans le fait que le projet est entre de bonnes mains.
Soutenez la stratégie organisationnelle. Les projets font souvent partie d’un vaste portefeuille d’initiatives destinées à mettre en œuvre une stratégie organisationnelle. C’est une bonne pratique pour les managers de projet de s’assurer que les résultats du projet et le processus de livraison font avancer l’organisation vers des objectifs stratégiques. Par exemple, un projet peut adopter une approche qui semble non optimale en fournissant une formation technique approfondie aux membres de l’équipe. Cette formation n’est peut-être pas vitale pour ce projet, mais elle est essentielle aux objectifs stratégiques à long terme de l’organisation. Ainsi, dans la réalisation du projet, le PM satisfait aux objectifs du projet et aide à mettre en place la livraison réussie des futurs projets du portefeuille stratégique.
Pas de surprises, des informations pertinentes, des crises évitées et des objectifs organisationnels soutenus. Toutes ces choses qui font le bonheur des leaders !
Consultez les dernières formations de Bonnie sur LinkedIn Learning ! Project Management: Choosing the Right Online Too. Dans cette nouvelle version, Elle passe en revue 11 outils logiciels de management de projet en ligne.
La stabilité implique prévisibilité, fiabilité, contrôle suffisant, récit cohérent, objectifs stables et stratégie compréhensible. Et ceci ne peut se faire sans feedback.
Stability! It counts for a lot par John Goodpasture
Cela implique dans les comportements et décisions de management : La prévisibilité, la fiabilité, un contrôle suffisant (mais pas sans risque, bien sûr), un récit cohérent, des objectifs stables et une stratégie compréhensible pour ceux qui ont pour mission de la mettre en œuvre.
Peut-être savez-vous, comme beaucoup d’autres, que la stabilité nécessite des retours d’information (feedback) pour corriger les erreurs et éviter les excès et les impasses.
Ah, oui !
Nous connaissons le feedback.
Les systèmes en boucle ouverte, ceux qui ont des résultats mais sans feedback, sont sujets à de nombreuses réponses incontrôlées et inattendues. Qui peut prédire ce qu’un stimulus fera à un système qui n’a pas de rétroaction ? En fait, c’est une tâche vraiment délicate.
Alors, qu’en est-il de ces retours d’information et qu’en savoir ?
Le timing est primordial ! Il est essentiel d’obtenir un retour d’information « échelonné » dans le temps de sorte qu’il ait un effet correcteur plutôt que tardif avec un effet destructeur. Le second est généralement appelé « feedback négatif » en raison de sa nature corrective ; le premier est généralement appelé « feedback positif » en raison de son caractère renforçant plutôt que correctif. Et, quand il survient trop tard, on dit généralement qu’il est inefficace.
L’amplitude, la puissance ou la quantité viennent ensuite : Il faut en recevoir suffisamment mais pas trop. C’est délicat ! L’expérimentation et l’expérience sont à peu près la seule façon de gérer ceci.
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
En fait, beaucoup de choses peuvent mal tourner.
L’absence de retour d’information est le pire du pire : Le « système » est une « boucle ouverte », ce qui signifie qu’il y a des résultats auxquels personne (ou rien) ne prête attention. Des choses se sont produites, ou se passent, et qui sait (ou qui savait) ?
Les erreurs de timing sont peut-être ensuite les pires erreurs : Si le timing est décalé, le retour d’information pourrait être « positif » plutôt que « négatif », de sorte que les « mauvaises choses » sont renforcées plutôt que atténuées.
Les erreurs de puissance sont généralement moins onéreuses : Si la puissance est mauvaise, mais que le timing est bon, le traitement peut être trop faible, mais vous obtenez généralement un effet favorable
Gestion de projet pratique
La rétroaction pour corriger la performance humaine est familière à tous. Trop tard et c’est inefficace ; trop exagéré et c’est mal pris. Le timing et la puissance sont donc essentiels
Mais la chose suivante est la communication : A la fois verbale et écrite (e-mail, etc.). Boucler la boucle permet de rassurer sur la qualité et l’efficacité de la communication. Vous ne parlez pas ou n’écrivez pas dans le vent !
Et, bien sûr, dans la conception de systèmes ou de processus, les boucles ne doivent jamais être ouvertes. Qui sait ce qui pourrait arriver.
Wikipédia nous indique : Le concept de base de la cybernétique est la causalité circulaire ou rétroaction – où les résultats observés des actions sont pris comme des intrants [c’est-à-dire, la rétroaction] pour d’autres actions de manière à soutenir la poursuite et le maintien de conditions particulières [c’est-à-dire, les « façons qui soutiennent » nécessitent le bon timing et la bonne puissance]
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.
DantotsuPM.com 