Tirez parti des formulaires personnalisables et des modèles prêts à l’emploi pour les plans de projet, les présentations, les principaux livrables du manager de projet, les checklists et plus encore.
En cette nouvelle année 2019 qui s’annonce, prenez une nouvelle habitude.
Visitez systématiquement le site projectmanagement.com pour utiliser un modèle de document professionnel et basé sur les meilleures pratiques.
Vous remarquerez que certains documents sont marqués PREMIUM. Ils ne sont disponibles qu’après vous être connecté avec vos identifiants PMI® (l’un des nombreux bénéfices à être membre de cette association professionnelle). Les autres sont totalement libres d’accès.
Ces livrables peuvent instantanément booster votre productivité et vous aider à « débloquer » certaines situations. Utilisez-les pour relever avec confiance les défis que soulève votre projet.
Chacun a ses propres peurs et cela signifie que chaque leader a des craintes. Mais ne pas permettre à ces peurs de vous dépasser est une partie importante du leadership réussi. Si vous n’apprenez pas à manager vos craintes, vous serez tentés de prendre des raccourcis qui sapent votre autorité et limitent votre influence.
Voici sept des craintes les plus communes que les leaders doivent chercher à dépasser.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile, plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles.
PM² est une méthode de gestion de projet développée et promue par la Commission Européenne.
Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de budgets.
OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.
Il n’y a jamais eu meilleur moment pour devenir manager de projet !
Les compétences et le savoir-faire en matière de management de projets sont recherchés dans le monde entier et le potentiel de gains reste prometteur.
« Earning Power: Project Management Salary Survey » 10ème édition offre aux praticiens l’image la plus complète possible des revenus des managers de projets dans 37 pays.
Les résultats de cette enquête donnent aux professionnels et aux responsables du recrutement des informations sur la rémunération en se basant sur plusieurs facteurs clés : pays, postes, secteurs et certifications telles que Project Management Professional (PMP®).
La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.
C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.
Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.
L’auteur de cette vidéo propose de l’appliquer de manière pratique pour trouver que faire de sa vie quand on a rien pour se guider dans le vaste océan des possibles.
Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs.
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.
Ce fut certainement l’un des points les plus troublants lors de mes voyages professionnels au Japon : On n’y dit jamais non !
« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… »
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La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.
Partenaire de DantotsuPM
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La règle #80 : Souvenez-vous de qui est le client et de quels sont ses objectifs (c’est-à-dire, vérifiez avec lui avant de changer quoi que ce soit de significatif).
Instructions de Management de la NASA
La règle #81 : Les Instructions de Management de la NASA ont été écrites par un autre employé de la NASA comme vous; donc, challengez-les si elles n’ont aucun sens. Il est possible qu’un autre employé de NASA les réécrive ou vous en dispense.
Processus décisionnel
La règle #82 : De mauvaises décisions prises tôt peuvent être récupérées. De bonnes décisions prises tard ne peuvent les corriger.
La règle #83 :Parfois la meilleure chose à faire est rien. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous pouvez donner. Juste écouter est tout ce qui est nécessaire dans de nombreuses occasions. Vous pouvez être le chef, mais si vous devez constamment résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, vous travaillez pour lui.
La règle #84 : Ne prenez jamais une décision sur une représentation graphique. Regardez le vrai matériel ou quelle information tangible est disponible comme des maquettes. Trop de temps est gaspillé par les gens essayant de réparer un dessin dont la fonction est d’expliquer le principe.
Éthique Professionnelle et Intégrité
La règle #85 : L’intégrité signifie que vos équipes ont confiance en vous.
La règle #86 : Dans la frénésie de réaliser des choses, il est toujours important de se souvenir de pour qui vous travaillez. Tenir le boss à l’écart vous desservira sur le long terme.
Management de projet et Collaboration
La règle #87 : Les projets exigent que la collaboration d’équipe réussisse. Souvenez-vous, la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un patron, mais l’entraîneur doit toujours décider de certaines phases de jeu.
La règle #88 : Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé; même l’évidence est oubliée ou ignorée occasionnellement, particulièrement dans une activité très stressante.
La règle #89 : Celui qui a dit que les mendiants ne peuvent pas faire les difficiles ne comprend pas le management de projet. Même si souvent il vaut mieux faire confiance à sa chance qu’obtenir un faible support.
La règle #90 : Un puzzle est difficile à résoudre avec juste une pièce. Alors, ne soyez pas étonné si des membres d’équipe privés d’informations arrivent à une conclusion erronée.
La règle #91 : Souvenez-vous, le Président, le Congrès, le quartier Général de la NASA, le management senior et vos clients ont tous des jobs à faire. Tout ce que vous avez à faire est de tous les garder heureux.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
La fin d’année est souvent l’occasion de décisions. Avoir une décision importante à prendre est source de stress pour la plupart d’entre nous. Hors, une grande partie de celui-ci s’évacue dès que la décision est prise.
De quoi nous encourager à ne pas tergiverser trop longtemps !
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À la fin 2018, après avoir travaillé en étroite collaboration avec nos clients sur le travail en équipe et de haute performance cette année, permettez-moi de vous poser quelques questions qui donnent à réfléchir.
Cora Lynn Rathbone
Pourquoi ne pas les utiliser pour capturer vos leçons apprises clés de l’année écoulée et pour identifier de bonnes pratiques pour celle à venir ?
1. De quoi les gens et les équipes ont-ils besoin – concrètement – pour délivrer des performances élevées ?
2. Qu’est-ce que les managers et les leaders fournissent à leurs employés dans les organisations hautement performantes pour générer des performances élevées ?
Six choses !
L’organisation Gallup a identifié six éléments ayant obtenu un score élevé parmi le personnel d’organisations très performantes. Équipé de ces 6 éléments, le personnel surpasse les concurrents. Cette liste de six a un sens commercial et organisationnel.
Ces six éléments informent de la stratégie et des plans d’action, de la structure organisationnelle et des descriptions de poste, des approches de recrutement et des programmes de développement du management et du leadership.
Si vous menez votre propre enquête auprès de votre personnel, pourquoi ne pas les intégrer dans votre questionnaire et comparer vos réponsess aux résultats de Gallup ?
Bien entendu, cette liste figure parmi beaucoup d’autres listes… mais elle va dans le sens d’un vaste corpus de recherches des années 1960 (Hertsberg) et 1980 (Vroom et Lawler) à des documents plus récents (David Rock – SCARF – 2006 et les recherches de Google en 2015 sur les équipes très performantes).
Il s’agit donc des six éléments (sur une liste de 10) pour lesquels les employés d’organisations performantes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que ceux d’entreprises moins performantes:
1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
2. J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux
4. Au cours des sept derniers jours, j’ai été reconnu ou félicité pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail semble se soucier de moi en tant que personne
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement
N’est-il pas intéressant de noter que la première moitié de ces éléments concerne le fait de disposer des ressources nécessaires pour faire un bon travail et la seconde moitié de se sentir valorisé en tant que personne ?
Les gens réussissent mieux quand ils sont bien équipés (ont les compétences et les ressources) pour faire du bon travail ET se sentent appréciés. Les faits ET les sentiments comptent !
Comment les noteriez-vous pour vous-même?
Comment votre équipe, vos collègues principaux et le personnel de votre organisation les noteraient-ils ?
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Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
Livre sur Amazon
« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
1. Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Ces réunions servent trois buts :
Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
Vous attaquer personnellement
Faites entrer les lions !
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
3. La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
4. Faire simple
ne perdez pas les gens en présentant trop d’idées.
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
5. Répondre aux questions avec confiance
Ne cherchez pas à surinterpréter les questions.
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Quelques principes à garder à l’esprit
Faire :
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net
Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
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WSJF est utilisé pour séquencer les travaux dans l’optique de générer un bénéfice maximal: Fonctionnalités, Epics et User Stories Scrum.
Le Weighted Shortest Job First est calculé en divisant le « coût du retard » par la taille de la tâche à réaliser pour répondre au besoin, à l’exigence.
Ce « coût du retard » est la somme de trois estimations :
la valeur pour le business et les utilisateurs,
la criticité temporelle et
la réduction de risques ou création d’opportunités.
WSJF est donc utilisé pour prioriser l’arriéré de produit en calculant le coût du retard par rapport à la taille de la tâche (à défaut de durée).
L’utilisation du WSJF à chaque planning de Release et de Sprint maintient les priorités des arriérés de produit à jour en prenant en compte la valeur pour les utilisateurs et le business, les impacts de délais, les risques et opportunités ainsi que les efforts à fournir pour répondre à l’exigence.
Deux vidéos pour aller un peu ou beaucoup plus loin (en 3 et 20 minutes)
C’est dans la comparaison relative des WSJF des différents items de l’arriéré de produit et dans la transparence de la priorisation que réside la force de cette technique.
Il me semble qu’il reste aussi à intégrer dans la priorisation les dépendances entre les besoins ou réponses aux besoins qui peuvent grandement influencer le séquencement des travaux.
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Le pire type de problème est précisément celui auquel nous n’accordons pas de temps pour nous en soucier.
Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.
Non, les pires types de problèmes sont chroniques. Ils grandissent lentement au fil du temps et sont de plus en plus difficiles à résoudre si nous attendons.
Les problèmes chroniques sont le plus souvent résolus en construisant de nouveaux systèmes. De nouvelles façons de traiter le problème au fil du temps, des méthodes qui créent leurs propres habitudes et nous permettent d’aller de l’avant.
La première étape consiste à comprendre que vous avez un problème chronique.
Ce n’est peut-être pas aussi excitant que de passer en mode urgence, mais c’est plus efficace.
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La règle #66 : Ne supposez pas que vous savez pourquoi la direction a fait quelque chose. Si vous estimez que vous devez savoir, demandez. Vous obtiendrez certaines réponses étonnantes qui vous stupéfieront.
La règle #67 :Connaissez votre management. Certains apprécient une bonne plaisanterie, d’autres seulement quand ils la racontent.
La règle #68 : Souvenez-vous le patron a le droit de prendre des décisions. Même si vous pensez qu’il a tort, dites au patron ce que vous pensez, mais s’il veut toujours faire à sa façon; faites-le ainsi et faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat est un succès.
La règle #69 :Ne demandez au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Supposez que vous avez l’autorité pour prendre des décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne le pouvez pas.
La règle #70 : Vous et le manager de programme devriez travailler comme une équipe. Le manager de programme est votre avocat au QG de la NASA et il doit être connecté avec les responsables et faciliter vos efforts pour être également connecté avec eux.
La règle #71 : Sachez qui sont les responsables sur le programme. Ce peut être quelqu’un à l’extérieur qui a l’oreille du Congrès ou de l’Administrateur, ou l’Administrateur délégué, ou un des scientifiques — quelqu’un dans la chaîne de commande — qui qu’ils soient. Essayez d’obtenir une ligne de communication avec eux sur une base formelle ou informelle.
Planification de Programme, Prévisions budgétaires et Estimations
La règle #72 : Aujourd’hui il faut repousser les limites de l’état de l’art, rester dans le budget, prendre des risques, ne pas se planter et être dans les temps. Étrangement, tout ceci est cohérent tant que les règles du jeu comme le profil de financement et l’échéancier sont établis au départ et tenus à jour.
La règle #73 : La plupart des projets d’hier ont débordé à cause de mauvaises estimations et non pas à cause d’erreurs. De meilleures estimations ne baisseront pas les coûts, mais amélioreront la réputation business de la NASA. En réalité, il y a une forte probabilité que de meilleures estimations augmenteront les coûts et assureront un bénéfice plus important à l’industrie à moins que l’industrie ne réduise ses honoraires pour refléter un plus faible risque. Une meilleure réputation est nécessaire dans l’environnement actuel.
La règle #74 :Tous les problèmes sont solubles avec le temps, assurez-vous donc que vous avez assez de marge de contingence. Si vous ne faites pas, le manager de projet qui prendra votre place le fera.
La règle #75 : L’ancienne NASA a repoussé les limites de la technologie et de la science; donc, elle ne s’est pas inquiétée de dérives des exigences ou de dépassements. La nouvelle NASA doit travailler comme si tous les projets sont à prix fixe; donc, la dérive des exigences est devenue péché mortel.
La règle #76 : Connaissez les ressources de votre centre et, si possible, d’autres centres. D’autres centres, s’ils ont les ressources, sont normalement heureux d’aider. Il est toujours surprenant de constater combien d’aide de qualité on peut recevoir juste en la demandant.
La règle #77 : En dehors de l’information sur le budget avant la soumission par le Président au Congrès, il n’y a probablement aucune information secrète sur un projet donc ne traitez rien comme un secret. Chacun fait mieux son travail s’il peut voir l’image d’ensemble alors ne cachez rien à personne.
La règle #78 : Les programmes de NASA rivalisent pour les budgets, ils ne rivalisent pas l’un avec l’autre (c’est-à-dire, ne vous en prenez jamais à un autre programme ou travail de la NASA dans l’idée de devoir prendre leur financement). Vendez ce que vous avez sur son propre mérite.
La règle #79 : L’année prochaine est toujours l’année avec le financement et les délais adéquats. Cette « année prochaine » arrive à la 50ème année de votre carrière.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Mais le plus souvent, aller un peu plus loin que qui vous est demandé, délivrer un peu plus que ce qui est explicitement ou implicitement attendu, fait de vous un contributeur exceptionnel dont on se souvient longtemps !
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Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
Site web
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Je vous invite à lire et/ou cet article de Garr Reynolds, Professeur de Management à la Kansai Gaidai University au Japon où il enseigne le global marketing et le design de présentations multimédias.
13 enseignements de communication et de vie provenant des enfants
Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes ont parfois des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment comme des enfants et avoir une approche et des comportements qui mettent en exergue le meilleur d’être un enfant.
Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel.
Observer la nature innocente d’un petit enfant offre des suggestions pratiques et lumineuses pour changer notre approche envers la vie et le travail « d’adultes sérieux » comprenant les tâches de présentation, facilitation et enseignement.
Vous pourriez probablement trouver 100 choses que font les enfants et que vous voudriez être encore capable de faire aujourd’hui. En voici seulement 13.
(1) Soyez totalement présent dans le moment.
Selon les paroles de David M. Bader: « Soyez ici maintenant. Soyez ailleurs plus tard. Est-ce si compliqué ? » Nous les adultes vivons souvent dans le passé (ou bien avons nos pensées dans l’avenir). Beaucoup d’adultes trainent des préconceptions, des préjugés et peuvent même encore irrités par quelque chose qui s’est produit il y a des années voire même des centaines d’années et bien avant qui que ce soit qu’ils connaissent ne soit né.
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Alors que les très petits enfants ne s’inquiètent pas et ne se tourmentent pas à propos du passé ni de l’avenir. Qu’est-ce qui est le plus important en ce moment ? “Le cadeau le plus précieux que nous puissions offrir aux autres est notre présence » dit Thich Nhat Hanh.
(2) Permettez à votre spontanéité de s’exprimer.
Nous sommes souvent excessivement rigides et nous nous inquiétons trop de ce que d’autres peuvent penser ou dire et, en conséquence, nous nous autocensurons avant même d’essayer. Je ne parle pas d’anarchie, je parle du retour à un peu de ce comportement enfantin où vous agissiez davantage sur votre intuition et permettiez à vos caprices et impulsions de l’instant de vous mener vers toutes sortes de découvertes accidentelles. Notre crainte et notre tendance à garder nos pensées fixées sur le passé ou l’avenir nous empêchent d’être spontanés sur le moment.
(3) Bougez votre corps!
Bouger c’est vivre et grandir. Quand nous étions enfants, personne n’avait besoin de nous dire de sortir de la maison et de faire de l’exercice. Nous jouions au football dans la cour jusqu’à ce qu’il fasse si sombre que nous ne pouvions plus voir la balle. Le mouvement et l’exercice sont la façon dont les enfants apprennent et l’exercice physique améliore chez les adultes la connaissance et la mémoire à court terme comme à long terme.
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L’homo sapiens s’est développé pour se déplacer beaucoup plus que les mouvements moyens d’une personne de nos jours. Le déplacement est la chose la plus naturelle d’entre toutes, certainement plus naturelle que rester assis sur son derrière toute la journée à regarder fixement dans une boîte ou à supporter cours après cours en restant immobile sur des chaises inconfortables. Bougez et encouragez les autres à faire de même. « Nos cerveaux ont été construits pour marcher à pied 2 kilomètres par jour! » dit Dr. John Medina.
(4) Jouez et soyez joueur.
Jouer c’est explorer et découvrir. Le jeu nous aide à apprendre et découvrir de nouveaux points de vue. Vous pouvez être « une personne sérieuse » et jouer. Les astronautes de la NASA sont sérieux, méchamment intelligents et physiquement affutés et sont en même temps des hommes et des femmes de science. Pourtant, ils font le job dont ils ont rêvé étant enfants et ils ne sont pas au-dessus du fait d’être joueur comme le Commandant d’Apollo 14, Alain Shepard, l’a démontré en utilisant son fer de 6 pour frapper des balles de golf sur la lune. Le fait d’être joueur est une attitude créatrice qui révèle le meilleur en vous et chez les autres. Confucius a dit, « Trouvez un job que vous aimez et vous ne travaillerez plus même un seul jour de votre vie. »
(5) Faites des erreurs.
Les enfants font des tas « d’erreurs », c’est comme cela qu’ils apprennent. Bien que nous soyons des professionnels, nous pouvons aussi apprendre d’erreurs, si nous sommes enclins à risquer d’en faire. Même les experts font des erreurs. Un vieux proverbe japonais dit « Même les singes tombent des arbres » (Saru mo ki kara ochiru — も木から落ちる). Ne vous soucier pas de faire des erreurs, apprenez de celles-ci. « L’Échec est la clé du succès. » a dit le Grand Maître Morihei Ueshiba. « Chaque erreur nous apprend quelque chose. »
(6) Ne cherchez pas à impressionner les gens.
Au final, la pression des pairs surviendra, bien sûr, mais j’ai constaté que les très jeunes enfants sont naturellement capables d’être dans l’instant présent et sans crainte de ce que d’autres peuvent penser de leur comportement « stupide ».
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« N’essayez pas de faire croire à quelqu’un que vous êtes plus intelligent que vous ne l’êtes » dit l’auteur Brenda Ueland. « Pour quoi faire ? Vous ne pouvez jamais être plus intelligent que vous l’êtes. »
Dans les paroles de Benjamin Zander, “C’est le moment — c’est le moment le plus important immédiatement…. Il ne s’agit pas d’impressionner les gens. Il ne s’agit par d’obtenir le prochain boulot. Il s’agit de contribuer à quelque chose.
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« Quand vous êtes dans l’instant présent et vraiment engagés dans votre travail et vos idées, l’idée d’essayer d’impressionner d’autres personnes n’est qu’une distraction inconfortable. »
(7) Montrez votre enthousiasme.
« Le simple enthousiasme est le tout en tout, » dit Brenda Ueland. Vous ne devez pas dire à des petits enfants d’être enthousiastes sur quasiment quoi que ce soit (excepté peut-être les brocolis). Il y a longtemps, quand je visitais de nombreuses écoles au Japon, j’ai remarqué que les écoles primaires étaient bourdonnantes d’activité et pleines d’étudiants totalement engagés, enthousiastes. Cela continuait de même dans les premières semaines de collège, mais le niveau d’enthousiasme en prenait un grand coup quand ils progressaient dans ce système piloté par les examens de l’enseignement secondaire. Cet étudiant de classe élémentaire énergique est toujours à l’intérieur de vous. Imaginez ce qui pourrait se produire si vous aviez combiné cet enfant que vous aviez l’habitude d’être avec la personne qualifiée, bien informée et sage que vous êtes devenue aujourd’hui.
(8) Restez ouvert aux possibilités et aux idées « folles ».
Cela se rapproche de l’idée de conserver l’état d’esprit du débutant. Shunryu Suzuki a dit « Dans l’esprit du débutant il y a beaucoup de possibilités, dans l’esprit de l’expert il y en a peu. » Vous pouvez être un expert, mais pour apprendre, votre sac à dos doit être vide. Mais pour beaucoup d’adultes, leurs sacs à dos débordent d’excuses et ils sont dans un état d’esprit négatif et fermé déguisé en scepticisme.
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Le scepticisme sain et impartial est une bonne chose, mais trop d’adultes peuvent vous donner un million de raisons pour lesquelles cela ne peut être fait ou n’a jamais été fait. Les sceptiques abondent, mais la vie est trop courte pour traîner avec des pessimistes chroniques et obtus d’esprit.
(9) Soyez follement curieux, posez plein de questions.
Nous pensons à l’enseignement formel essentiellement comme l’obtention de réponses, mais les questions sont souvent plus importantes. La connaissance est importante, évidemment, mais les « et si ? » et « je me demande pourquoi ? » sont la substance de l’imagination et de l’engagement avec le monde matériel. En premier viennent les questions, ensuite commence l’exploration et les découvertes c’est-à-dire l’étude. Les enfants sont des sortes de gentils scientifiques miniatures en ce sens qu’ils sont naturellement et insatiablement curieux du monde qui les entoure. Un adulte avec une curiosité insatiable n’arrêtera jamais d’apprendre et grandir. C’est la curiosité qui nous fait avancer. Pourtant, en tant qu’adultes, nous pouvons être devenus blasés. Les meilleurs enseignants et les meilleurs présentateurs stimulent notre curiosité naturelle. « Vous n’apprenez jamais rien quand on vous donne la bonne réponse, pourtant vous êtes récompensés pour le faire dans les écoles » dit le fondateur de TED Richard Saul Wurman.
(10) Sachez que vous êtes un créateur/créatrice né/e.
Demandez aux enfants de n’importe quelle première classe de primaire qui parmi eux est un artiste et toutes les mains se lèvent. Au moment où ils entrent à l’université, vous obtiendrez à grand peine qu’une main se lève dans une classe quand vous demandez « qui se considère créatif ? » Est-ce parce qu’ils ont été éduqués pour perdre leur créativité comme Monsieur Ken Robinson le suggère ? Indépendamment de votre profession ou éducation — si vous êtes un artiste, designer, enseignant, ou ingénieur — vous êtes un individu suprêmement créatif. Si vous en doutez, vous volez le monde et vous-même de votre vrai potentiel et d’une grande contribution.
(11) Souriez, riez, aimez.
Prenez votre travail, très, très sérieusement, bien sûr. Mais il n’y a aucune raison de vous prendre tant au sérieux. Le plaisir véritable que vous projetez avec vos sourires et votre rire spontané est communicatif. Votre solitude maussade est une humeur qui est également communicative. Quelle humeur est la plus engageante ? Quelle humeur voulez-vous vous voir reflétée en retour ? Le rire et le sourire sont des cadeaux à vous-même et aux autres.
(12) Ralentissez.
Oui, se concentrer est bien sûr important, mais toutes les distractions ne sont pas de mauvaises choses. Arrêtez-vous et observez le monde autour de vous. Cela stimule votre imagination. Dit Brenda Ueland : « l’imagination a besoin de temps, de longues périodes inefficaces, d’heureux moments de fainéantise, de flânerie. Les gens qui font toujours les choses en vitesse et sont aussi occupés que des souris en cage, auront quelques d’idées pointues, impromptues… Mais ils n’auront aucune lente et grande idée. » Un petit enfant marchant sur un chemin s’arrêtera et remarquera la nouveauté tout autour de lui, tandis que nous autres, adultes impatients, voulons seulement arriver à notre destination aussi tôt que possible. Les adultes ressentent aussi le bonheur de cette manière. Le bonheur est toujours dans le futur, là-bas, si je peux juste arriver « là-bas » en un certain endroit ou situation dans l’avenir. Cette constante orientation sur le futur pousse beaucoup d’entre nous à manquer les choses remarquables qui abondent naturellement dans la vie, ici et maintenant. Ralentissez et autorisez-vous à être distrait de temps en temps par les miracles de vie autour de vous.
(13) Encouragez les autres.
C’est une chose étonnante de voir que même les petits enfants s’aident et encouragent les autres. Les bons enseignants et les bons leaders inspirent et encouragent aussi. Anatole France a dit « les neuf dixièmes de l’enseignement sont de l’encouragement.” Mais que devriez-vous faire quand vous vous sentez vous-même découragés ? Un vieux proverbe Zen a une réponse simple : « Encouragez les autres. »
Il y bien plus de choses que nous pouvons apprendre des enfants, bien sûr, alors n’hésitez pas s’il vous plaît à partager ici vos idées dans les commentaires !
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L’intelligence visuelle en complément des autres intelligences: émotionnelle, interpersonnelle, collective, logique, existentielle, mathématique ou encore artificielle !
Une leçon d’observation : Y regardez-vous de près ?
Amy Herman, éducatrice en arts visuels, explique comment utiliser les arts pour améliorer vos pouvoirs de perception et trouver des relations qui, parfois, ne sont pas si évidentes. Apprenez les techniques qu’elle utilise pour former des Navy SEAL, des médecins et des enquêteurs de scènes de crime afin de convertir des détails observables en connaissances exploitables !
Le fait est que peu importe votre capacité à regarder, vous en avez encore beaucoup à apprendre sur l’observation.
Parce que nous pensons tous que nous avons vu l’objet d’un coup d’œil et l’avons compris en un éclair, mais la vraie compétence consiste à comprendre comment regarder lentement et comment regarder plus attentivement.
Le talent réside à mémoriser ce que nous voyons malgré la bousculade des urgences quotidiennes qui requièrent notre attention. Il s’agit de prendre du recul pour nous aider à voir ce que nous avons peut-être manqué depuis le début.
Nous devons comprendre les conséquences de ce que nous observons et convertir les détails observables en connaissances exploitables.
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La règle #60 : Dans le domaine spatial, il n’y a rien de tel que du matériel ayant précédemment volé. Les gens qui construisent l’unité suivante n’ont probablement jamais vu l’unité précédente. Il y a probablement des changements mineurs (peut-être même des changements majeurs); l’environnement opérationnel a probablement changé; les gens qui vérifient l’unité dans la plupart des cas ne comprendront ni l’unité ni l’équipement de test.
La règle #61 : La majorité des équipements fonctionnent comme construits, pas comme le concepteur l’avait prévu. Ceci est dû à la représentation du design, une faible compréhension de la part du designer ou des spécifications des composants.
Ordinateurs et Logiciels
La règle #62 : La non utilisation de techniques modernes, comme des systèmes informatiques, est une grande erreur, mais oublier que l’ordinateur simule la pensée est une erreur encore plus grande.
La règle #63 : Le logiciel a maintenant repris tous les paramètres du matériel (c’est-à-dire, dérive des exigences, fort pourcentage du coût de la mission de vol, besoin de contrôle de qualité, besoin de procédures de validation, etc.). Il a la caractéristique supplémentaire qu’il est difficile de s’assurer qu’il n’est pas bogué. Faites d’abord marcher le système de base et ajoutez ensuite les options. Ne jetez jamais une version qui marche même si vous avez la plus grande confiance au monde que la version plus récente fonctionne. Il est nécessaire d’avoir des plans de contingence pour le logiciel.
La règle #64 : La connaissance est souvent revisitée avec des simulations ou la mise à l’épreuve, mais des modèles informatiques ont des défauts cachés dont le moindre n’est pas de mauvaises données d’entrée.
La règle #65 : Autrefois, les ingénieurs avaient l’expérience du terrain, les techniciens comprenaient comment l’électronique fonctionnait et ce qu’elle pouvait réaliser et les techniciens au sol le savaient aussi, mais aujourd’hui seul l’ordinateur sait à coup sûr et il ne parle pas.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.
Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.
La croissance des projets non traditionnels
Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.
Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.
L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels
Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.
Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet
L’Hexagone de l’excellence
L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :
Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
Formation et éducation :Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.
Capturer les meilleures pratiques
Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.
Modèles de maturité en management de projet
Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.
Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.
PMOs en réseau
Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.
Comme les projets non traditionnelsse sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.
Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet
Dr Harold Kerzner
Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
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En cette nouvelle année 2019 qui s’annonce, prenez une nouvelle habitude.
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