L’auteur et producteur Cyrille de Lasteyrie a toujours aimé changer de vie et prendre des risques.
Vinvin est le pseudonyme de scène de Cyrille de Lasteyrie du Saillant. Il est auteur, producteur, animateur et blogueur.
Biais Cognitifs – Supériorité illusoire et effet Dunning-Kruger
Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !
Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.
Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…
Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Pour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.
D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.
Comment l’éviter le plus possible ?
Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…
Commencez par faire profil bas. Familiarisez-vous avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.
Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.
Peut-il vous être utile ?
Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour limiter les risques de dérapage.
La zone rouge est pour le déchargement…
La productivité se gagne aussi et surtout dans les phases amont et aval des tâches à réaliser.
The red zone is for unloading…
https://seths.blog/2018/10/the-red-zone-is-for-unloading/ par Seth Godin
Si vous voulez qu’un processus aille plus vite, il est tentant de se concentrer sur les lignes droites.
Faites aller vos livreurs plus vite sur la route. Forcez votre équipe de développement à prendre moins de pauses pendant un sprint. Insistez pour que chacun dégage du milieu de la chaussée pour laisser avancer le livrable. Prenez des ordinateurs plus rapides !
En réalité, vous obtiendrez beaucoup plus de productivité si, au lieu de cela, vous vous concentrez sur le chargement et le déchargement.
Combien de réunions vous faut-il pour faire approuver quelque chose par la livraison ou le développement ? Combien de faux départs ? Quand le travail est fait, reste-t-il posé là pendant une longue période de temps avant qu’il ne soit utilisé ?
Vous ne gagnez pas de courses en vous basant uniquement sur votre vitesse de pointe.
Combien de fois vous est-il arrivé en tant que manager de projets de produire même involontairement les travers cités par Seth ci-dessus ?
Tous ces travers sont de mauvaises idées mais dans le feu de l’action et sous la pression, vous est-il jamais arrivé de…
- Mettre de côté des fonctionnalités désirées mais couteuses pour aboutir à un MVP dans les délais impartis même s’il n’est pas vraiment utilisable.
- Refuser des congés ou des formations pour cause de timing à respecter.
- Accepter des choix techniques sûrs bien que vieillots et non optimaux.
- Refuser la discussion et la controverse pour sauter à la conclusion.
- Laisser filer la réunion et en sortir sans réelle décision.
- Forcer une décision ou bien se contenter d’un consensus mou.
- …
Que d’opportunités perdues de réellement aller plus vite et être plus efficaces pour des projets réussis !
Certes il faut apprendre à dire NON, mais ce n’est pas toujours la meilleure approche dans le management de projet.
Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.
Idem au niveau du portefeuille de projets
Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?
pour en apprendre davantage sur Disciplined Agile Delivery (#dad) !
Cette brève vidéo donne un aperçu du cycle de vie agile de base avec Disciplined Agile Delivery qui est l’application la plus courante de DA.
Relisez le billet « Voici pourquoi le PMI a acquis DA«
Biais Cognitifs : Effet de Halo
« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose.
Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Ce biais est très utilisé par les marques car il génère immédiatement un a priori (positif ou négatif). Par exemple, Opel dans cette publicité étend la légendaire fiabilité allemande à son véhicule.
Attention, certains ne se priveront pas de railler certains de ces a priori pour les détourner à leur profit comme Renault ici :
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Votre projet est également une marque qui doit se construire une image attractive pour attirer les budgets, les meilleures ressources, la bienveillance des exécutifs, l’attente positive chez les clients…
De plus, les idées préconçues sont légion dans le management de projets comme : « Faire un gros projet est toujours plus risqué qu’un ou plusieurs petits ». Mais, cela signifie-t-il dire que l’on ne peut pas réussir un gros projet ? En fait, il vaut parfois mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller que de disperser ses œufs.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il faut sans cesse questionner vos propres a priori.
Par exemple, si vous recrutez un.e. manager de projet pour votre prochaine initiative. Une manager de projet avec 15 ans d’expérience chez une grande entreprise du CAC40 aura-t-elle la même aura (avant même que vous la receviez) que cet autre professionnel qui a 15 ans de management de projets dans une petite structure inconnue ? Le simple fait de réaliser avant de recevoir ces deux personnes le risque d’un potentiel biais de votre jugement vous rendra plus attentif. Vous pourrez aussi être plus concret et précis dans vos questions à ces deux candidats.
Peut-il vous être utile ?
Vous pouvez bénéficier de cet effet de halo avec vos interlocuteurs en utilisant par exemple des photos et visuels dans vos présentations qui construisent la confiance en votre projet car ils résonnent bien avec leurs antécédents. Ou bien des métaphores adaptées à leur vécu et expérience.
Si votre projet est peu innovant voire totalement conservateur, insistez sur le côté rassurant comme le faisait une grande société d’ordinateurs dans les années 80 avec les Directeurs Informatiques : « Vous savez, aucun DSI n’a jamais été viré pour avoir acheté un ordinateur de chez nous ! ».
Si au contraire, vous défrichez de nouveaux territoires, appropriez-vous des caractéristiques hyper connues d’autres acteurs : Vous apportez des idées en rupture comme Uber, proposez l’omniprésence à la Amazon, suscitez la désirabilité d’Apple, rassurez avec la fiabilité des produits Allemands…
c’est au quotidien que se construit votre véritable valeur
Y a-t-il quelque chose que vous faites chaque jour et qui construit un atout pour vous ?
Tous les jours et chaque jour ?
Quelque chose qui crée une autre particule de propriété intellectuelle qui vous appartient ?
Quelque chose qui donne à une chose que vous possédez encore plus de valeur ?
Quelque chose que vous apprenez ?
Chaque jour représente beaucoup de jours. Il est facile de regarder à long terme et vous autoriser à sauter un jour de temps en temps.
Mais le long terme est composé de courts termes.
« au quotidien » https://seths.blog/2018/09/the-daily par Seth Godin
Quelles habitudes vous apportent clairement de la valeur chaque jour ? A vous personnellement, à vos projets, à vos proches, à vos collègues et à vos clients ?
Bravo à l’initiative « Women by PMI-France » !
« Les femmes Project Managers ne représentent que 27% des membres du Chapitre PMI France et à peine 20 % au niveau mondial. »
Olivia Le Jeune, Présidente du PMI France, a lancé l’initiative Women by PMI-France au sein du Chapitre PMI France lors d’un événement organisé en partenariat avec la communauté Connect Women de l’entreprise Schlumberger.
« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »
L’initiative permettra :
- de mettre en avant des retours d’expériences et des bonnes pratiques,
- de développer son réseau,
- d’être en connexion avec des initiatives similaires,
- de servir de modèle et
- d’inspirer des milliers de jeunes femmes en cours d’apprentissage dans les métiers du monde du projet.
Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.
Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France,
Olivia Le Jeune Présidente PMI France,
François Delignette Sponsor de l’initiative
Au service des projets et de leurs acteurs : Différents types de contrats standardisés
Le Journal du Contract Management n°5
http://www.contractence.fr/le-journal-du-contract-management-n5/ par Jean-Charles Savornin
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Télécharger cette édition du journal LES CONTRATS NEC, OUTILS DE PILOTAGE DE PROJET
- L’ICONIQUE TRIPTYQUE DES CONTRATS FIDIC RED, YELLOW ET SILVER BOOKS
- JCT CONTRACTS EXPLAINED
- OPEN SOLAR CONTRACTS POWERING THE ENERGY TRANSITION
- ALLIANCE CONTRACTS
- CONTRATS ICHEME : UN ATOUT POUR LES PROJETS INTERNATIONAUX
- CONTRACTUALISATION DANS LES PROJETS DE TYPE EPC OU D’INSPIRATION FIDIC RÉALISÉS EN MODE AGILE
- LE SOFT CONTRACT MANAGEMENT (SCM) DANS LES PROJETS DE GENIE-CIVIL
Document à télécharger gratuitement ici
LE JOURNAL DU CONTRACT MANAGEMENT EST PUBLIÉ PAR AFCM.
Fondée en 2013, l’Association Française du Contract Management a pour mission de rassembler les contract managers, de participer activement au développement, à la professionnalisation, à la promotion du contract management et à l’amélioration de son positionnement dans l’entreprise.
Apprendre sans faire, parfois cela est possible mais est-ce pour autant souhaitable ?
Learning without doing
https://seths.blog/2018/10/learning-without-doing par Seth Godin
C’est certainement possible.
Mais il y a peu de chance d’apprendre à faire du vélo en visionnant beaucoup de vidéos.
Ni d’apprendre à un bébé à marcher.
En fait, il est peu probable que vous puissiez apprendre à vendre, à concevoir des objets utiles ou à résoudre des problèmes intéressants.
Vous pouvez essayer d’apprendre sans faire.
Mais pourquoi ?
N’est-ce pas la même chose dans le management de projet ?
Vous devez travailler sur des projets en tant qu’équipier, apprendre les bases et techniques de management de projet en les pratiquant, acquérir de l’expérience en faisant…
Alors vous serez prêt pour le job et aurez toutes les chances de réussir une certification de professionnel en management de projet, quelle qu’elle soit.
Voulez-vous contribuer au PMBoK® ? Un standard mondial du management de projet qui s’est vendu à plus de 6 millions d’exemplaires !
Le Project Management Institute offre la possibilité de participer à l’élaboration des normes PMI® (aux membres PMI comme non-membres).
Le Guide PMBOK® est en cours de révision pour sa 7ème édition. Examinez le travail en cours sur The Standard for Project Management, publié dans le cadre du Guide du corpus de connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).
Dès le 15 janvier 2020 et jusqu’au 14 février 2020. Toute personne intéressée par la gestion de projet est invitée à participer. C’est l’occasion de vous impliquer et de fournir vos propres idées, car votre contribution est essentielle pour garantir que le standard de management de projet continue d’être une ressource complète et appréciée pour les managers de projet dans le monde entier.
Le Guide PMBOK® – Septième édition sera publié dans sa version électronique au cours du quatrième trimestre 2020 en langue anglaise et dans 11 autres langues, et disponible en version papier au premier trimestre 2021.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Prenez-vous de bonnes décisions ? #Pmiethics
Auto-évaluez vous avec PMI
Cet outil d’auto-évaluation fait partie de la boîte à outils PMI Ethics in Project Management, des ressources conçues pour aider les managers de projet à aborder les questions éthiques dans leurs activités professionnelles et avec leurs équipes.
Biais Cognitifs : Pensée de groupe et biais d’appartenance
Nous sommes tous des créatures sociales et pour nous sentir membres à part entière d’un groupe nous agissons souvent comme d’autres membres dans ce groupe.
La pensée de groupe est un mode de réflexion dont les gens usent et abusent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe uni. Le désir d’unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d’autres solutions de façon réaliste.
Il y a alors un fort risque d’autocensure des membres du groupe pour ne pas faire de remous et sous la pression (réelle ou pas) de peur d’exclusion. L’illusion de l’unanimité est alors fréquente bien que, le plus souvent, on aboutit à des consensus mous ne présentant ni innovation ni changements majeurs.
Au plus fort de son expression, la pensée de groupe peut donner une illusion collective d’invulnérabilité, de supériorité morale du groupe, sortes de gardiens de la pensée juste.
Une fois que nous faisons partie d’un groupe, nous favorisons presque automatiquement les membres dans notre groupe par rapport à ceux d’autres groupes. Le favoritisme au sein du groupe signifie aussi que nous aidons les membres de notre groupe bien plus souvent que ceux d’autres groupes.
Enfin, tout opposant est vite transformé en adversaire stéréotypé.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Comme le rôle du projet est par définition de créer quelque chose de nouveau qui n’a jamais été fait auparavant, limiter ses capacités de discussions, challenges, contestations, pour faire émerger des idées novatrices est bien sûr déconseillé. De plus, la core team du projet, les quelques personnes dédiées et focalisées sur le projet ne doivent pas s’isoler de leurs clients, fournisseurs, sponsors ni de toutes les autres parties prenantes du projet.
Comment l’éviter le plus possible ?
Il existe des techniques comme celle de l’Avocat du diable, les votes anonymes, faire intervenir une personne externe au groupe, créer deux groupes concurrents au sein de l’équipe pour faire émerger des idées différentes…
« L’avocat du diable »: L’idée est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il soit responsable de trouver les faiblesses d’une décision. Le fait qu’il ou elle soit choisi par le groupe élimine leur crainte d’être perçu comme des perturbateurs. Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Il est préférable de sélectionner quelqu’un qui n’ait pas un intérêt trop significatif dans les résultats de la décision sinon il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de son propre plan d’action.
Peut-il vous être utile ?
Ce biais naturel peut aider à souder l’équipe et à avancer vite sur des projets bien définis aux doses de changements et d’innovation homéopathiques.
Commençons bien l’année, faisons un peu de ménage dans notre « product backlog » !
Je ne sais pas pour vous, mais j’ai remarqué que nous indiquons rarement une date ou raison de péremption sur nos besoins utilisateurs et autres user stories…
Hors, il n’est pas si rare qu’après une certaine date, jalon projet ou événements internes ou externes, certains des besoins précédemment exprimés (et toujours en attente dans le product backlog) ne soient plus d’actualité.
Qu’en pensez-vous et comment traitez-vous ce problème ?
Est-ce en amont, en indiquant sur la user story une date ou les raisons pour lesquelles elle pourrait devenir inutile ?
Est-ce périodiquement lors de grands « ménages » saisonniers ?
Ou bien, serait-ce plutôt de manière opportuniste, lors par exemple d’un changement d’application de gestion du product backlog ? Ou d’arrivée d’un nouveau product owner, scrum master… ?
1,2,3… Professional Scrum Product Owner / PSPO
1,2,3… Scrum.org ajoute un nouveau niveau de test d’évaluation de certification de propriétaire de produit Scrum professionnel : Professional Scrum Product Owner
La semaine dernière, Scrum.org a annoncé des changements aux évaluations de certification PSPO.
Une nouvelle évaluation de PSPO II et des modifications sur le PSPO II actuel pour qu’elle devienne PSPO III.
Cela complète la famille d’évaluations et de certifications du PSPO en ajoutant un niveau distinguished en plus des niveaux fondamentaux et avancés fournis par le PSPO I et le PSPO II.
En restructurant ses évaluations et certifications Professional Scrum Product Owner (PSPO), et en ajoutant un niveau supplémentaire, Scrum.org permet aux professionnels de démontrer leur compréhension, leur connaissance et leur pratique du rôle du propriétaire de produit Product Owner avec Scrum.
Ces certifications attestent de leur capacité à maximiser la valeur offerte par le produit.
Pour en savoir davantage (en Anglais)
Et si vous donniez aux 2% de vos prospects les 100% de ce qu’ils souhaitent plutôt qu’à 100% les 2% de leurs besoins ?
Ce sont les clients pleinement satisfaits, delighted comme le disent les anglophones, qui font votre succès et votre réputation.
Apprenons à choisir nos clients comme nos batailles et nos succès seront bien plus retentissants.
Pensons également à étendre cette maxime au niveau du portefeuille de projets pour apprendre à choisir nos projets : « Vaut-il mieux lancer 2 projets qui répondront à 100% des attentes de quelques clients précieux que ces 10 autres qui ne satisferont que partiellement un plus grand nombre de clients ? »
Agile, c’est aussi et surtout commencer par faire simple avant d’améliorer, d’automatiser et d’optimiser.
Je vous l’accorde volontiers, il ne s’agit pas avec Agile d’oublier que la complexité est bien réelle ni de l’ignorer…
Mais, il faut savoir commencer petit puis apprendre en marchant si l’on veut tirer rapidement bénéfice des avancées même modestes.
Par exemple, vous pouvez trouver acceptable d’avoir des paramétrages codés en dur dans la première version du logiciel, ou bien des capacités réduites de personnalisation, ou encore un seul profil/persona utilisateur…
Ou des choix de coloris limités pour vos premières productions.
Devrions-nous adopter certaines des approches de « triage » utilisées dans les services des urgences des hôpitaux pour définir nos MVPs ?
Darria Long, médecin urgentiste, explique les principales leçons tirées des urgences de l’hôpital sur la gestion du stress, du chaos et de la vie.
Le Dr. Darria Long Gillespie est un médecin d’urgence formé à Yale et Harvard, auteur du livre à succès « Mom Hacks ».
Biais Cognitifs : L’erreur du parieur ou sophisme du joueur
Adieu belles martingales et autres pseudo preuves statistiques dans les domaines aléatoires…
Jouons à pile ou face.
J’ai lancé cette pièce une fois et elle est tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 10 fois de suite et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 30 fois de plus et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
Il y a de fortes chances qu’au fil de mes lancés, vous commenciez à vous dire que la prochaine fois elle va sûrement cesser de tomber sur pile !
En effet, nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. Dans l’exemple ci-dessus, si en tirant à pile ou face j’obtiens un grand nombre de fois pile, nous allons croire avoir plus de chance de tirer face lors du ou des tirages suivants.
En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain lancer. Avec une pièce parfaitement équilibrée, nous avons donc à tout moment une chance sur deux d’obtenir pile ou face.
De plus, l’effet inverse de ce biais cognitif est tout aussi dangereux !
Après un très grand nombre de lancers Pile, certains peuvent être tentés d’oublier la règle d’une chance sur deux et penser ne pas risquer grand-chose à parier que cette pièce tombera encore et toujours sur Pile !
Idem pour le rouge et le noir à la roulette au casino, d’ailleurs ce biais est aussi appelé « biais de Monte Carlo » !
En quoi suis-je concerné par ceci au travail ?
Si un membre de l’équipe a systématiquement livré ses 5 premiers livrables en retard, vous pourriez penser que ce sera certainement la même chose la prochaine fois et serez peut-être tenté de planifier le reste du projet en fonction de ce retard « prévisible » sans même le consulter. Hors, il pourrait avoir été aux prises avec des difficultés spécifiques et différentes à chaque fois et n’en rencontrera aucune sur la production de ce livrable.
Idem pour un directeur exécutif que vous avez convié à tous les comités de pilotage et qui ne s’y est jamais montré. Vous pourriez penser qu’il en sera de même la prochaine fois et ne pas vous préparer en fonction de sa venue (en n’anticipant pas ses questions probables par exemple) mais il pourrait bien vous surprendre et venir cette fois.
Comment l’éviter le plus possible ?
Expliquer à vos interlocuteurs l’indépendance des événements aléatoires qui surviennent est nécessaire (mais pas toujours suffisant).
Il faut aussi entrainer les gens à considérer chaque événement comme un nouveau début et non la continuité de précédents événements.
Des études ont prouvé que l’âge joue favorablement sur la capacité à gérer ce biais. Donc, assurez-vous d’avoir des personnes plus expérimentées, des anciens, dans l’équipe pour contrer ce biais.
Enfin, en se regroupant et en discutant ensemble de la situation avec l’équipe, une meilleure décision pourra être prise.
Peut-il vous être utile ?
Je ne vois pas vraiment de situations dans lesquelles mettre à profit ce biais cognitif pour de bonnes raisons tout en respectant votre éthique de professionnel du management de projet.
En voyez-vous et si si oui lesquelles ?
Retour d’expérience : Le CAPM® pour les jeunes chefs de projet, par Ibrahim Diop
Qui suis-je ?
Je suis Ibrahim DIOP, de nationalité Ivoirienne, Ingénieur Qualiticien de formation, fraîchement certifié CAPM®, et présentement Responsable Qualité Sécurité et Environnement dans le BTP. Ma pratique du Management de Projet selon PMI® vient d’une entreprise informatique (Société Nationale de Développement Informatique) où j’ai été initié par mon supérieur hiérarchique à l’assurance qualité dans les projets.
Je suis passionné de management de projet et de management des risques. Toujours en quête de connaissances, je m’intéresse depuis peu au Concept Agile.
Quand est-ce que cela a commencé ?
Tout a débuté en 2014 alors que je suivais la formation académique d’Ingénieur en Management de la Qualité. Lors du module sur le Management de Projet, la consultante nous a parlé du Project Management Institute (PMI®) qui selon ses propos était la référence.
Et tout de suite, j’ai su qu’il me fallait obtenir cette certification Project Management Professional (PMP®). Cependant, je n’avais aucune expérience professionnelle. Alors, j’ai entrepris de définir des objectifs qui me permettront de réaliser mon rêve : Devenir un jour PMP®.
Pourquoi le Certified Associate in Project Management (CAPM®) ?
Pour répondre à cette question, je vous dirai simplement que tout objectif principal doit être décliné en objectifs spécifiques et pour chaque objectif spécifique, vous devez définir un plan d’action qui doit être en conformité avec votre objectif principal.
Pour être PMP® il faut remplir un certain nombre de conditions, notamment :
- Suivre une formation de 35h ;
- Totaliser 5 ans d’expérience en tant que Chef de projet durant les 5 dernières années ;
- Avoir les preuves de ses expériences en environnement projet.
Celles-ci sont assez complexes à remplir pour un débutant dans ce domaine contrairement au CAPM® (Il n’y a pas de prérequis nécessaire pour suivre cette formation. Il est seulement préférable que le participant soit familiarisé à la gestion de projet ou d’avoir travaillé dans un environnement projet).
Après avoir vu mon CV, le Centre de formation que j’ai contacté m’a conseillé de présenter le CAPM®, parce que mon dossier PMP® pourrait être rejeté car je ne remplissais pas entièrement les conditions pour présenter cet examen.
Le CAPM® est tout aussi important que le PMP® dans la mesure où il fait de vous un « Chef de projet ». Ce n’est que l’expérience qui diffère. Et bien plus, il trace les sillons pour l’obtention du PMP® puisqu’il donne une idée précise de la mise en œuvre du Guide PMBOK 6è Édition. Seules les conditions d’examen diffèrent puisque le PMP® comporte 200 questions en 4h de temps contre 150 questions en 3h pour le CAPM®. Et, le meilleur pour la fin, il permet surtout d’acquérir toute l’expérience (5 ans de pratique) et la compétence nécessaires pour obtenir le PMP®.
Vers qui s’orienter ?
Vers qui s’orienter pour avoir toutes les informations nécessaires pour passer le CAPM® ? Eh bien tout simplement vers des Centres de formation accrédités par le PMI : les Registered Educational Providers (R.E.P). Ils vous fourniront toute l’assistance requise vous permettant de réussir votre examen. Car ils suivent tous un processus imposé par le Project Management Institute (PMI®).
Comment atteindre un tel objectif ?
A ce sujet, il y a une certitude, celle de savoir que vous êtes déjà en activité donc que vous avez déjà un travail qui vous occupe et qui ne vous permettra pas de préparer l’examen en toute tranquillité.
Souvenez-vous qu’il a été dit plus haut qu’il faut dans un 1er temps définir des objectifs spécifiques pour lesquels il faudra élaborer des plans d’actions. Pour y parvenir, il vous faudra nécessairement 3 éléments :
- Un plan pour atteindre votre objectif ;
- La discipline ;
- La motivation.
Le plan : Votre plan devra tout simplement être la déclinaison pure et simple des actions à mener pour la préparation de l’examen.
Vous devez savoir que l’obtention de votre certification est un projet en soi et vous en êtes le Chef.
La discipline : Il s’agira de vous en tenir au plan. Ce qui signifiera pour vous de respecter du mieux que vous pourrez vos heures d’étude du Guide PMBOK 6ème Édition ainsi que les cours mis à votre disposition par le Centre REP.
Considérez cela comme le prix à payer pour parvenir au succès.
La motivation : Notez sur une feuille de papier les principales raisons pour lesquelles vous désirez obtenir cette certification CAPM® et gardez la dans votre portefeuille ou collez la sur votre table de bureau ou encore sur le mur de votre bureau afin de la voir continuellement.
J’avais en fond d’écran l’image d’un certificat pris sur Google Image, ainsi je le voyais tous les jours. Vous ne pourrez jamais obtenir ce que vous n’avez pas conçu dans votre esprit. Rien n’est le fruit du hasard.
CAPM® et Après ?
Pour paraphraser, je dirai simplement PMP®. Avec le CAPM® valable pour 5 ans, vous êtes déjà un PMP® en puissance. L’objectif final c’est donc la certification PMP® et c’est tout. Cependant, le certifié PMP® dont le certificat n’est valable que pour 3 ans se devra de maintenir sa certification par des PDUs (comprenez programme de développement personnel) et si vous suivez mon regard vous comprendrez que vous devez déjà commencer à faire ce qu’il faut pour obtenir les 60 PDUs requis. Ainsi, au bout d’un certain temps, il vous sera très simple de les acquérir et une fois le PMP® obtenu, ce sera tout bonnement naturel pour vous puisque le plan et la méthode sont déjà entre vos mains.
Au final, nous pouvons dire que le CAPM® constitue le chemin le plus efficace pour les chefs de projets débutants d’obtenir le PMP®.
Rien ne sera facile, alors ne vous attendez pas à un parcours tout rose. S’il n’y a pas de difficultés comment seriez-vous en mesure de mettre en œuvre vos compétences de Chef de projet ?
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “CAPM,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
CertYou, spécialiste des certifications, renouvelle son partenariat avec DantotsuPM !
Olivier Boisne, responsable pédagogique, me confirmait récemment sa volonté de poursuivre notre partenariat pour une cinquième année !
CertYou est devenu le centre numéro 1 en volume en France pour la formation PMP® et propose régulièrement les formations PfMP® et PgMP® tellement difficiles à mettre en place !
Au niveau de la business analyse, la certification CBAP® de IIBA a le vent en poupe !
En dehors du management de projets, ITIL® continue d’être adopté par de plus en plus d’organisations et les professionnels passent de multiples certifications.
