J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.
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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.
Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?
Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.
More about Kanban
Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.
Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !
CSP est partenaire de DantotsuPM
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L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?
Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse
Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.
On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.
Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.
L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.
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La philosophie converge sur un concept crucial : le changement est la seule chose immuable et en ce sens, le Project Management Institute (PMI®) agit fidèlement à sa tradition de changer le contenu et le périmètre des examens PMP tous les 3-5 ans.
La raison de ce changement constant est de continuer à refléter les avancées et évolutions de la profession de management de projet et de l’adapter aux nouvelles tendances qui ont positivement impactées la façon dont nous gérons et exécutons les projets.
Pour définir le nouveau plan d’ensemble, contenu et questions, le PMI obtient le support d’experts du sujet (Subject Matter Experts : SMEs) des plus importantes organisations dans le monde entier. En utilisant ces retours terrain, PMI définit les nouveaux sujets à couvrir.
Qu’est-ce qui a PMI changé dans la certification PMP ?
Quels sont les changements principaux auxquels vous faites face depuis cette année ?
Sur la structure de l’examen, nous passons de 5 domaines (l’Introduction, la Planification, l’Exécution, le Monitoring et le Contrôle, la Clôture) à 3 (les Personnes, le Processus, l’environnement Business).
Les méthodes agiles et adaptatives auront plus de poids dans l’examen.
Selon le contenu du PMP (Exam Content Outline): 50% de questions viendront des approches adaptatives ou hybrides et 50% des approches prédictives.
L’examen est plus difficile : 25 nouvelles tâches ont été ajoutées, vous devrez étudier encore plus.
En raison de la COVID-19, l’examen reste en ligne jusqu’à nouvel ordre.
Formation Officielle PMI de 5 jours : le seul cours en ligne développé et a approuvé par PMI est la seule source de programme de formation officielle (vérifiez la section “PMI ATPs” pour plus de détails).
Examen réduit à 180 Questions avec un peu de temps supplémentaire et une pause additionnelle.
Une fois que vous vous serez calmés et cesserez d’hyper ventiler, laissez-moi aller un peu plus loin dans les changements de l’Examen PMP 2021 et répondre à vos questions et doutes les plus fréquents dans les lignes suivantes.
PMP : nouveau focus sur les Principes
Le PMI comprend que, en tant que managers de projet, nous devons nous concentrer sur nos devoirs et sur ajouter de la valeur au business. En nous concentrant sur le facteur humain et sur livrer les résultats attendus, le contour du nouvel examen se concentre sur des principes plutôt que des processus : Le Manager de Projet doit se concentrer sur le résultat et pas seulement les livrables.
Quant aux changements dans les domaines, la table suivante vous aidera à comprendre la distribution du contenu de l’examen et comment ceux-ci ont évolué :
Examen PMP 2020 par rapport à 2021
Alors, la question est : Comment vous y attaquer ?
Nouveaux Domaines PMP
La meilleure façon de réussir l’examen PMP est d’avoir une compréhension extrêmement claire des concepts et des principes de management de projets et du contenu que le PMI testera.
Alors, comment comprendre le nouveau plan d’ensemble de l’examen 2021 ?
En comprenant le domaine et les tâches que nous avons récapitulées comme suit :
Domaine : un élément essentiel de secteur de connaissance de haut niveau pour la pratique de gestion de projet
Tâches : les responsabilités sous-jacentes du PREMIER MINISTRE dans chaque secteur de domaine
Exemples qui expliquent le travail requis
Pour plus de détails, suivez s’il vous plaît ce lien “Examination Content Outline –January 2021” où vous pourrez voir la liste de tâches liées à chacun des trois domaines et les comprendre.
Méthodologies Adaptatives et Agiles
Puisque le nouvel examen de PMP 2021 consacre 50% des questions aux méthodologies agiles ou adaptatives, vous devez développer cette connaissance si vous n’en êtes pas déjà familiers.
Une autre ressource significative dont vous pourriez profiter est la formation en ligne gratuite du PMI pour combler les fossés entre méthodologies adaptatives et agiles; cette formation est disponible du 22 janvier au 18 avril 2021. Plus de détails ici.
PMI ATPs : Vue d’ensemble
Puisque la plupart des candidats à la certification PMP considèrent qu’il est absolument « nécessaire » de se préparer selon les sources et directives PMI, pour l’Examen PMP 2021, vous devrez achever un cours avec un organisme de formation de 5 jours de préparation délivré par un formateur autorisé par le PMI (Authorized Training Partner – ATP).
Vous pouvez toujours bénéficier d’autres ressources de formation. Cependant, leur contenu de formation ne sera pas pleinement « DÉVELOPPÉ par PMI » pour l’examen PMP; cela signifie que l’on pourrait voir ces autres ressources comme un complément au programme de formation officiel conçu par le PMI.
Selon PMI, le nouveau programme PMI “Authorized Training Partner” aspire à garantir que vous utiliserez des programmes de formation de haute qualité pour votre préparation avec des standards élevés.
Cependant, l’auto-formation en ligne reste valable pour obtenir les 35 heures de formation exigées.
Nous recommandons fortement de rechercher le badge PMI ATP avant l’achat de tout outil pédagogique.
En raison de l’impact du COVID-19, le PMI a accéléré le déploiement de l’alternative d’examen surveillé en ligne. Cependant, si vous préférez vous rendre sur un centre de tests, c’est toujours possible.
Exemples de questions (en Anglais)
Question de calcul (Expected Monetary Value – EVM)
Questions à choix multiples sur le leadership
Questions à choix multiples sur les méthodologies adaptatives
Question sur le management des risques
Notre astuce PMBOK 2021
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Si lire seulement le PMBOK est votre plan, laissez tomber l’examen PMP en 2021.
Jetez-le par la fenêtre, c’est une perte de temps.
Il couvre seulement 50 % de l’examen.
Le PMBOK ne couvre pas Agile, il parle seulement du plan de management de projet.
Que cela signifie-t-il sur votre réussite au PMP en 2021 ?
Comme le monde change, le PMI aussi, et c’est une bonne pratique pour tous ceux d’entre nous impliqués dans la profession de management de projet. La raison principale pour mettre à jour ou changer l’examen PMP est de garder cette certification adéquate et actualisée en incorporant les nouvelles tendances et les meilleures pratiques dans les diverses industries.
Partenaire de DantotsuPM
Le nouvel examen 2021 PMP reconnaît le rôle de manager de projet comme un intégrateur qui s’est adapté à de nouvelles tendances (par exemple, Agile, Scrum, etc.) pour confirmer la compétence des certifiés sur les approches communes aux méthodologies adaptatives les plus populaires, particulièrement dans les secteurs du logiciel et des technologies.
Avec les nouveaux domaines 2021, le PMI aspire à s’assurer que les managers de projet certifiés prêtent une attention particulière à développer des compétences douces (soft skills) ainsi que techniques. De plus, le PMI cherche aussi à garantir que les chefs de projet développent un jeu de compétences qui les aidera à mener au succès des projets et à créer de la valeur business.
5 meilleures astuces pour passer l’examen PMP 2021 dès votre première tentative
Adaptez-vous aux changements qui arrivent en vous préparant à l’Examen PMP 2021, au-delà du PMBOK.
Complémentez votre préparation en passant en revue “The Agile Practice Guide” particulièrement si vous n’êtes pas un coutumier de Agile.
Prenez un cours PMI Officiel de 5 jours fourni par un PMI ATP.
Cherchez des exemples de questions d’examen et pratiquez, pratiquez, pratiquez.
Si vous venez d’industries plus traditionnelles comme la construction ou le pétrole, il est important de vous cultiver sur les approches adaptatives agiles.
Une pensée finale
Nous entrons plus profondément dans un monde VUCA/VICA (Volatile Incertain Complexe et Ambigu). Le développement d’une approche résiliente dans notre profession par de constantes adaptations au changement nous aidera à développer les jeux de compétences appropriés et efficaces pour livrer de la valeur dans nos projets.
En ce sens, merci au PMI pour le changement constant !
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La chose intéressante est de réaliser que notreligne semble être exactement à la bonne et juste place, à chaque fois.
S’habituer au fait que nos lignes sont uniques est le premier pas pour comprendre comment interagir avec des personnes qui voient les choses différemment.
Où positionnez-vous la ligne jaune continue à ne jamais franchir sur votre projet ?
Une question à poser à votre sponsor, vos commanditaires, vos clients… qu’est-ce qui serait absolument inacceptable dans le projet et ses livrables ?
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Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !
La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Plus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.
Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.
Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.
Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est vu comme un investissement.
Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.
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Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.
Avec beaucoup de sociétés s’engageant déjà à garder les bureaux fermés pendant la première moitié de 2021 (ou plus longtemps), c’est le bon moment pour que les employés améliorent leurs routines de travail-depuis-le-domicile.
Nous avons demandé à notre communauté de leaders dans l’informatique et d’experts de partager une nouvelle habitude dont ils pensent que tous les travailleurs à distance devraient l’intégrer dans leurs programmes pour des journées plus productives et enrichissantes. Depuis rendre votre travail plus visible avec des mises à jour régulières et des outils de visualisation jusqu’à l’optimisation de votre lieu de travail pour éliminer les interruptions, voici quelques considérations pour améliorer votre routine de télétravail.
1. Mettez votre propre personne en pole position
“Prenez soin de vous-mêmes. Avec beaucoup de collaborateurs ne voyageant plus et toujours connectés, le tempo opérationnel du travail peut être exténuant et mener à l’épuisement professionnel. Pour ceux d’entre nous qui avions l’habitude de voler (vous rappelez-vous ?), la vidéo de sécurité nous indiquait de toujours mettre nos propres masques avant d’aider d’autres personnes. La même recommandation est vraie en travaillant de la maison parce que nous ne pouvons pas montrer notre meilleur au travail et à la maison si nous ne nous occupons pas de nous en premier. Prendre soin de soi peut se manifester de beaucoup de façons. Depuis faire une promenade à éteindre votre caméra vidéo pour ne pas vous sentir exposés, ou les deux. L’exercice est critique quand nous travaillons de la maison parce que nous nous déplaçons beaucoup moins. Considérez de vous choyer vous-même aussi. Nous ne pouvons plus sortir en ville comme nous y étions habitués, mais une livraison de repas à domicile de votre restaurant préféré peut être un plaisir à attendre avec impatience.” – David Egts, Chief Technologist for North America Public Sector, Red Hat
2. Maitrisez le « time-boxing »
Relisez ce billet sur comment bien utiliser des « blocs de temps » par Jeff Ball
“Les gens devraient prendre du recul pour passer en revue leurs environnements et habitudes de travail […]. Il est critique pour des travailleurs distants de découper leurs journées en blocs de temps pour éviter les distractions et maximiser leur productivité. Je suggère fortement de bloquer votre calendrier pendant vos heures les plus créatrices pour accomplir votre travail le plus critique. Les gens ont sauté dans l’utilisation de Zoom, de Microsoft Teams, de Google Workspace et autres outils de collaboration. Il est maintenant grand temps d’apprendre comment pleinement les utiliser et les personnaliser. Pour finir, mettez de la rigueur dans votre processus quotidien en développant un programme hebdomadaire, en vous y engageant et en suivant rigoureusement vos progrès.” – Isaac Sacolick, President of StarCIO and author of Driving Digital
3. Visualisez votre travail
“Rendez le travail visible. Si vous ne le faisiez pas avant la pandémie, prendre l’habitude de rendre le travail visible est une compétence à travailler en 2021. Comme travailler dans des équipes distribuées devient la norme, les équipes sont à grand risque en raison du manque de collaboration spontanée que nous considérions comme allant de soi quand nous travaillions sur un même lieu. Pour améliorer la productivité dans une ère où nous sommes tout en des endroits différents et des heures de travail bousculées par des besoins inattendus à la maison, il est impératif que le travail soit fortement visible et clairement compris par les autres dans l’équipe.”
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
“Quand le travail à venir est visible et quand une définition de « prêt à démarrer » est comprise, il devient possible pour un autre membre d’équipe de commencer indépendamment à avancer sur ce travail. Quand le travail en cours est visible, il est plus facile pour une équipe de comprendre quand et comment les dépendances seront adressées. Bien heureusement, une richesse d’outillage digital existe maintenant pour rendre plus facile de décrire et partager des activités de travail sans dépenser d’énormes quantités d’efforts supplémentaires, cherchez et trouvez celui qui s’adapte le mieux à vos besoins. La mise en place de l’habitude quotidienne de visualiser votre travail profitera à tous les membres de votre équipe et est une compétence essentielle pour le travail en équipes géographiquement distribuées en 2021.” – Michel Walker, Global Senior Director, Red Hat Open Innovation Labs
4. Gardez votre rapport d’activités très vivant
“En travaillant à distance, il peut être facile pour vos accomplissements de se perdre dans la masse. Adoptez le rapport d’activités. Ce point de contact hebdomadaire permet à votre manager de rester au courant des grandes choses que vous faites et vous permet de recevoir des feedbacks continus. N’utilisez pas votre rapport hebdomadaire comme simplement le fait de cocher des cases. Construisez-le pour montrer le réel progrès sur des initiatives où vous obtenez des avancées.”
“Certains jours, vous pouvez relever les yeux et vous demander où est passée votre productivité. Avec tout un chacun essayant de sur-communiquer par email, Slack et en ajoutant des réunions supplémentaires, il peut être difficile d’accomplir quoi que ce soit à moins que vous ne bloquiez du temps pour être productifs. Prenez du temps chaque matin pour construire votre journée. Identifiez les blocs de temps que vous pouvez mettre de côté pour être vraiment productifs. Il peut être nécessaire de mettre en place un gel des communications pendant ces heures pour vous autoriser le temps nécessaire pour faire un réel progrès.” – Mark Runyon, Principal Consultant, Improving
5. Soyez présents
“Prêtez plus d’attention à être présent. Beaucoup d’entre nous ont des difficultés à rester présents même quand nous sommes dans la même pièce avec quelqu’un d’autre, ou même dans une conversation en face à face avec eux. Combien de fois avez-vous remarqué que vous n’avez pas entendu ce que quelqu’un vient de dire parce que votre esprit s’était égaré ? Aussi dur que cela puisse parfois être quand nous sommes en face à face, cela devient encore plus ardu quand nous sommes au téléphone ou sur un appel vidéo.
D’abord, résistez à la forte envie de faire du multitâche. Le faire c’est choisir de ne pas être présent. Deuxièmement, efforcez-vous d’écouter au-delà des mots prononcés par l’autre personne. Que veulent-elles vraiment dir ? Que ressentent-elles ?
Pourquoi ceci importe-t-il ? Les gens demandent une relation. Un de leurs désirs les plus forts est d’être vus et entendus. Quand nous sommes présents avec eux ils obtiennent cela de notre part et nous répondent. Quand nous renonçons à cette présence, nous sacrifions notre connexion avec eux et diminuons notre rapport relationnel. ”– Bob Kantor, Founder, Kantor Consulting Group, Inc.
6. Éliminez les interruptions
“Créez un espace pour votre travail et votre réflexion où vous pouvez vous concentrer sans interruptions. Selon l’Université de Californie, à Irvine, il faut 23 minutes et 15 secondes pour revenir dans le « flow » après que vous ayez été interrompus. Après 17 ans de télétravail à mon domicile, j’ai conçu mon bureau (même si c’était juste la table de la cuisine) de telle façon que je puisse me concentrer pendant de grandes périodes de temps sans interruptions. Cela m’a rendue plus productive, plus concentrée et moins stressée.
Il y a deux façons d’éliminer les interruptions : L’une est d’éliminer toutes les notifications et signaux pour n’être pas tentés de vous interrompre. Cela inclut l’email et les notifications de messagerie instantanée, les appels téléphoniques, les SMS, ou toute autre chose qui pourrait détourner votre attention de votre travail. Créez des créneaux dans votre calendrier où vous vérifiez ces communications pour rester connectés, mais selon votre tempo. La deuxième manière est de laisser votre famille, voisins, ou collègues de travail savoir que vous êtes concentrés. Je le fais en portant un casque qui élimine les bruits extérieurs et qui donne un signe clair qu’aucune interruption n’est souhaitable. Bien sûr, c’est facile pour moi de dire ceci, comme mes enfants sont maintenant partis. ” – Eveline Oehrlich, Chief Research Director, DevOps Institute
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Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere
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Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…
Écoutez bien ses 3 principes
Prenez le contrôle de vos intuitions
Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
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Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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Une fois qu’une décision est prise, nous avons tendance à en louer les mérites et à rabaisser les autres options.
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les décisions sont nombreuses dans le management de projet et dans la vie du manager de projet. Il n’est donc pas si rare que nous prenions de mauvaises décisions. Cela fait partie de la vie du projet. En fait, il vaut souvent mieux une décision imparfaite que l’on améliorera plus tard que de rester dans une indécision paralysante pour le projet. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que notre entêtement à vouloir soutenir une décision moribonde et néfaste peut mettre en péril tout notre projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Eh bien, cela semblait être une bonne idée à ce moment-là…
Quand l’une de nos décisions passées est contestée par des membres de l’équipe, des parties prenantes ou simplement qu’elle se trouve contredite par des faits, il est impératif de reprendre la logique ayant amené à cette décision. En effet, une décision bonne à l’instant T et dans les circonstances X peut être devenue non viable à T+10 et dans des circonstances qui ont évoluées vers une position Y.
Avec les approches Agile, nous nous efforçons de montrer le plus rapidement possible nos livrables mêmes imparfaits aux futurs utilisateurs. Hors, à chaque fois qu’un futur utilisateur de notre produit encore en construction répond positivement à une fonctionnalité, montre un signe d’acceptation, il réalise une mini ou micro décision qu’il aura tendance à soutenir par la suite.
Voici, il me semble, un usage positif et constructif de ce biais.
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PMIEF fournit gratuitement des ressources d’apprentissage en management de projet pour aider à combler le manque de talents et à acquérir des compétences du 21ème siècle pour les jeunes et la collectivité en général.
Project Management Skills for Life®: un guide qui présente les bases de la gestion de projet ainsi que les outils et les techniques pour aider à développer les compétences pour devenir un grand gestionnaire de projet menant des projets réussis.
Tower Game: Le « jeu de la tour » enseigne aux participants à prendre en compte le temps, le coût, la qualité et le risque.
Visitez le site web
PM Kit for Primary Schools: Ce kit en management de projet pour les écoles primaires, est un outil d’évaluation, conçu pour accompagner le Kit du Management de projet pour les écoles primaires. Il mesure les compétences du XXIe siècle acquises dans le cadre des programmes des écoles primaires: la communication, la collaboration et la planification.L’outil d’évaluation comprend des questionnaires, des autoévaluations et des techniques pour compiler les résultats.
PMI Educational Foundation
PM Kit Practice guide for tutors: Ce Guide de pratique à l’intention des tuteurs est conçu pour fournir des conseils aux personnes qui offrent du tutorat ou du mentorat aux enseignants afin de les aider à apprendre comment offrir efficacement du contenu de management de projet dans leurs salles de classe.
PM Kit Projects From the Future Kit for Primary School: Ce kit a été conçu dans le but d’offrir aux écoles primaires certaines « bonnes pratiques » testées avec succès dans des expériences didactiques, qui peuvent soutenir les enseignants dans leur devoir le plus élevé et le plus complexe : « enseigner à apprendre ».Le cadre méthodologique, bien que adapté à un contexte particulier tel que l’école primaire, reste parfaitement cohérent avec les bonnes pratiques du PMI®.
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J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
Reprenons les bases d’une enquête Kano
Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
La table de décodage d’une enquête Kano
Exemples, cas d’usage
et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano
Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano
Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…
Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
Obligatoires, indispensables (Must-Be)
Attractifs (attirantes)
Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
Indifférents
A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :
L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)
L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »
Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…
Qu’en apprenez-vous ?
Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?
J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !
Planisware est partenaire DantotsuPM
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Le désormais célèbre « Quoi qu’il en coûte » devient le « Tout ce qui peut fonctionner » pour les PMOs
Au cours des dernières années, il y a eu un regain d’intérêt pour la réalisation de projets en utilisant des méthodes de travail agiles. Alors que beaucoup poursuivent cette voie, d’autres se sont rendu compte qu’il n’y a pas de solution universelle et qu’ils ont besoin d’une approche « bricolée » ou dite hybride de management de projet où de multiples méthodes sont utilisées et combinées selon leurs besoins.
Le règne du Management de Portefeuille de Projets ou PPM
De nombreuses entreprises ont dû réévaluer leurs portefeuilles de projets et de programmes en raison de la COVID-19. Tout à coup, leurs sources de revenus se sont taries, les ressources ont été redéployées, des projets ont été relégués aux oubliettes.
Un effet secondaire plus positif est que les organisations sont maintenant plus conscientes de l’importance d’avoir un portefeuille de projets qui soit bien aligné sur les objectifs stratégiques, mieux priorisé et conçu pour résister aux potentiels risques.
Le management des risques est critique
Un effet positif secondaire de la pandémie est la nécessité d’avoir confiance dans la façon dont les projets et les programmes sont exécutés. Bien qu’il aurait été extrêmement difficile d’anticiper un risque comme la COVID-19, un plus grand nombre d’organisations sont maintenant conscientes de l’importance d’identifier des indicateurs d’alerte précoce dans leurs projets et d’assurer une couverture adéquate des risques afin de renforcer leurs lignes de défense.
Le management de projets pour toutes et tous
Le management de projet est aujourd’hui reconnu comme une compétence utile à toutes et tous et ce sera encore plus une réalité avec le développement d’outils qui permettent aux utilisateurs de choisir leur façon de travailler en fonction de leur niveau de maturité et de leurs besoins. Que vous soyez manager de projet professionnel ou accidentel, il y aura une solution appropriée pour vous en 2021 !
Le règne de la « data »
Les données partout ! Des solutions de construction de rapports en temps réel sont très demandées et c’est une tendance qui se poursuivra cette année. Plus que jamais, nous disposons de données, mais il n’est pas plus facile qu’avant de les visualiser ni de les comprendre. De plus, nous avons besoin de données qui peuvent nous montrer des tendances, des modèles, et qui peuvent mener à l’action. Après tout, les rapports sont souvent déjà dépassés dès leur publication.
Le management de projet devient socio- et éco-responsable
La crise du changement climatique ainsi que d’autres crises sociétales nous touchent tous et c’est un domaine où les projets et les PMOs peuvent jouer un rôle clé. Il est temps de commencer à considérer l’héritage aux futures générations que créent nos projets et de les concevoir dans une perspective à long terme. Pour cela, l’intégration des principes de durabilité dans les méthodes de management de projet est fondamentale, tout comme l’idée que le management de projet a aussi une responsabilité envers la planète. Utilisons nos compétences en management de projet pour le bien social.
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Les équipes géographiquement distantes sont la norme
Ne nous mentons pas; certains adorent travailler à distance : cela leur a permis de réduire leurs déplacements, de consacrer plus de temps à leurs familles, de mieux gérer leur temps et d’accroître leur productivité. Après avoir testé avec succès le travail à distance, de nombreuses organisations ne voudront pas revenir « à la normale » et favoriseront des modalités de travail plus flexibles. Cela pose de nouveaux défis en matière de confiance et de collaboration et nos PMOs devront trouver de nouvelles façons de s’engager, en se concentrant moins sur la prestation fournie et davantage sur les activités de communication et de renforcement des compétences à distance.
Utilisons l’expérience 2020 de manière effective !
« En matière de prospective, il est plus important d’être prêt que d’avoir raison. »
Afin de mieux faire comprendre aux chefs de projet les grands développements qui transforment notre monde, PMI a identifié cinq mégatendances qui partagent toutes un fil conducteur : Elles exacerbent l’exclusion endémique, les perturbations et le mécontentement qui se sont subrepticement glissés dans notre société.
Pour les jeunes comme pour les adultes, la covid-19 a réduit le sentiment d’appartenance et augmenté l’anxiété, la dépression et le désengagement. Et dans le monde des affaires, cela a créé un fossé entre les travailleurs du savoir numérique qui pouvaient travailler de chez eux et ceux qui occupaient des emplois à risque. Ceux qui n’avaient pas accès à l’Internet à haut débit étaient économiquement défavorisés. Pour les chefs de projet, cela a été l’occasion de faire les choses différemment.
Tout comme le coronavirus, le changement climatique aggrave également les inégalités sociales, les populations défavorisées souffrant de manière disproportionnée de ses effets. Laissée sans contrôle, elle continuera d’exacerber les inégalités entre les pauvres et les riches, divisant les communautés et les nations.
Pour vraiment avoir un impact, les entreprises ne peuvent pas se concentrer sur des problèmes isolés au sein de leurs opérations, comme l’endroit où elles s’approvisionnent en matériaux ou fabriquent un produit. Les organisations qui veulent être des chefs de file dans la lutte contre les risques climatiques doivent tenir compte de l’ensemble du cycle de vie du projet et établir des outils et des mesures pour atténuer les effets négatifs tout au long du processus.
Même au milieu de la pandémie, des manifestations de masse ont agité les rues dans un certain nombre de pays, alors que les gens protestaient contre la violence policière et le racisme systémique. Les manifestations de 2020 s’inscrivent dans une tendance plus large qui s’étend sur la dernière décennie, couvrant presque tous les continents et toute une série de questions sociétales. Ces problèmes posent de graves risques pour les organisations en termes de perturbation des activités et de perte de confiance. Mais le silence et ignorer les appels à l’égalité sont maintenant plus susceptibles de se retourner contre elles.
Les marchés émergents se sont peut-être hissés sur la scène mondiale, mais des investissements sérieux dans les infrastructures et l’éducation sont nécessaires pour les aider à dépasser le statut de pays à revenu moyen. Le management de projet à un rôle à jouer pour changer la donne.
L’Intelligence Artificielle a largement dépassé le domaine de l’automatisation des tâches de routine. Elle prend maintenant des décisions pour nous en fonction de nos comportements et en utilisant des algorithmes adaptatifs pour nous aider à naviguer dans des environnements inconnus. Les implications sont énormes, alimentant l’innovation dans tout, du transport entièrement autonome au savoir alimenté par l’IA et au travail créatif. Pour dépasser les biais inattendus, les chefs de projet doivent redoubler d’efforts pour constituer des équipes diversifiées, de sorte que cette technologie puissante soit exploitée par des personnes ayant des points de vue et des perspectives différents.
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Une belle initiative du PMI que d’offrir ces cours gratuits en cette période de changements dans nos manières de travailler, de manager nos projets et de nous adapter rapidement aux changements imposés par la situation.
Management de projet pour débutants est un cours d’introduction qui fournit les connaissances de base nécessaires pour rejoindre une équipe de projet et peut servir de première étape sur votre chemin vers une carrière en management de projet.
Qu’est-ce que Disciplined Agile ?Prenez quelques minutes pour découvrir cette solution agile révolutionnaire.Disciplined Agile est une boîte à outils simple et agnostique qui exploite tout un monde de pratiques agiles et vous guide vers la meilleure façon de travailler dans votre équipe et votre organisation.
Des éléphants ! En liberté ! Partout ! Joignez-vous à l’équipe d’une réserve d’éléphants, des villageois et des agriculteurs locaux pour relever les défis posés par un troupeau intelligent d’éléphants. Leur appétit pour l’aventure déclenche la nécessité de mettre en œuvre des changements pour sauver leurs business et la vie des éléphants.
Nouveau cours gratuit sur la continuité des activités qui vous aidera, vous et votre organisation, à vous adapter (en temps réel) pour vous assurer que les équipes à distance sont mobilisées, que la collaboration virtuelle est productive et que les normes de conformité nécessaires sont respectées en cette période difficile de COVID-19.
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L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?
Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.
Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.
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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.
De quoi s’agit-il ? De la propension de certaines personnes à chercher une solution simple à un problème complexe plutôt que de réfléchir à simplifier le problème auquel elles font face.
Cette courte vidéo fait écho à un article que Christian Hohmann a publié sur son site qui rappelle à travers 2 exemples concrets qu’à vouloir trop simplifier la solution face à un problème complexe, on ne trouve aucune indication utile.
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Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »
Philippe Schuler, chef de projet expert et consultant indépendant depuis plus de 25 ans dans le domaine informatique, nous apporte deux contributions très complémentaires sur les PMOs et la gestion de portefeuilles de projets.
Tout d’abord, la mise en œuvre de la gouvernance des grands projets et la seconde sur l’organisation humaine des structures PMO pour les grands programmes internationaux.
Cette première partie explore la façon de structurer un modèle de gouvernance et de le mettre en œuvre de manière efficace.
Le sujet est abordé à travers le prisme des services rendus parle PMO
Services de gestion de projet (phases Transition et Transformation)
Services de gestion des risques
Services de gestion des portefeuilles de projet (phase Opérations)
Services de gestion de la Gouvernance
La seconde partie permet de se faire une idée précise du rôle et de la valeur ajoutée d’un PMO au travers de la progression de Philippe dans l’exercice de ce rôle et de la progression du rôle du PMO dans l’entreprise où il travaillait.
Les chefs de projets confrontés à ces problématiques de gestion de portefeuille de projets trouveront matière à réflexion sur leurs propres pratiques.
Ne manquez pas le témoignage de Philippe Schuler lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Nous ne pouvons pas toujours être d’accord sur tout, au travail comme dans la vie courante. Comment nous abordons et traitons ces désaccords fait toute la différence.
Il y a des désaccords dans chaque relation. Cela ne fait aucune différence que nous parlions d’un rapport personnel ou de travail, les gens apportent leur propre point de vue dans la relation. Quand ces points de vue ne sont pas synchrones, des désaccords surviennent.
La plupart sont facilement résolus. Mais parfois ces désaccords peuvent seulement être surmontés par un effort mutuel et conscient de trouver une sorte de point commun. La clef est ici l’effort « mutuel ». Si seulement l’une des parties dans cette relation est intéressée par trouver une solution au désaccord, ce rapport relationnel ne va probablement pas survivre bien longtemps.
Vous allez beaucoup plus probablement réussir à résoudre ce désaccord si cet effort a lieu dans un environnement non-adverse. Si votre but est de trouver une solution au désaccord alors vous avez une chance de renforcer votre rapport. Si votre but est « de gagner » la dispute alors votre objectif secondaire, même inconsciemment, est de faire de l’autre personne un perdant.
Combien de valeur placez-que vous vraiment dans le rapport relationnel si votre objectif est de faire que l’autre personne ressente cela comme si elle avait perdu quelque chose ?
Avant que vous ne permettiez à une discussion de devenir une dispute, je suggérerais que vous vous demandiez si le rapport relationnel est plus important pour vous que des preuves que vous avez raison. Vous ne trouverez pas beaucoup de personnes qui aiment avoir une relation avec quelqu’un qui fait d’elles des perdantes.
Il est beaucoup plus productif de penser à une dispute comme à une différence qui peut être résolue, pas une bataille que vous devez gagner. Même les gens avec des points de vue contradictoires devraient être capables de trouver des solutions qui fonctionnent pour toutes les parties s’ils sont vraiment intéressés à essayer.
Voici quelques autres idées pour vous aider dans des conversations qui peuvent être difficiles
Écoutez soigneusement ce que dit l’autre personne.
Demandez des clarifications quand vous en avez besoin. N’essayez jamais de deviner ce qu’elle veut vraiment dire. Ceci vous assure que vous comprenez comment l’autre personne voit le problème. Cela envoie aussi le message que vous êtes raisonnable et donne aux autres l’occasion d’exprimer leurs avis. Les malentendus intensifient sérieusement le désaccord. De nouveau, ne supposez jamais ce que l’autre personne veut dire.
Expliquez votre position clairement en fournissant les clarifications qui sont demandées de manière non-émotionnelle.
Chacun doit être aussi clair que vous l’êtes sur le point que vous présentez. N’essayez pas de fournir des clarifications sur pourquoi quelque chose vous rend fou alors que vous êtes toujours sous le coup de la colère. La colère est une émotion qui est difficile à cacher. Laissez-la redescendre au moins un peu avant d’aborder le sujet.
Comprenez pourquoi l’autre personne adopte une position différente.
Allez au cœur du problème et sachez pourquoi un certain résultat est disputé. Peu importe à quel point vous pouvez penser que l’autre position est irraisonnable, n’oubliez pas que si vous étiez cette autre personne vous ressentiriez exactement la même chose qu’elle. Si vos expériences de vie et vos histoires étaient les mêmes que les leurs vous seriez à ses côtés et pas contre elle.
Son point de vue ne fait pas d’elle une mauvaise personne, il en fait une personne différente de vous.
Restez sur le sujet.
Vous n’arrangerez pas un désaccord en en ressassant un autre. Cette tactique fait dérailler la discussion. Cela met l’autre personne sur la défensive, rendant encore plus difficile d’atteindre un accord.
Abstenez-vous de « bons mots ».
Ne vous mettez pas dans l’embarras en suggérant que d’autres soient incapables d’avoir une vue d’ensemble ni de raisonner au-delà de la situation présente.
Vous pouvez ne jamais avoir prononcé ce mot, mais n’ayez aucun doute que l’autre personne vous a bien entendu l’appeler « stupide ».
Soyez juste.
Je sais qu’il est assez commun pour les gens de vouloir « gagner » l’argument. Mais comprenez que votre meilleur espoir de surmonter avec succès le désaccord est de permettre à l’autre personne de maintenir un sentiment de leur propre valeur. Quand vous faites preuve d’équité, vous gardez l’autre personne engagée, calme et ouverte d’esprit.
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La personne de “l’autre côté” du désaccord n’est pas votre adversaire. Si ce rapport relationnel est important pour vous, comprenez alors que le désaccord est en lui-même votre adversaire commun. Attaquez-vous au désaccord, pas l’un à l’autre.
Les désaccords peuvent en fait renforcer des rapports comme facilement les détruire. Tout dépend de comment ils sont traités. Je suggérerais donc que vous les manipuliez avec soin et attention.
C’est assez souvent des désaccords que surgit l’innovation !
En effet, confronter des idées et des positions permet de voir les choses sous des angles différents. Ceci permet souvent de générer de nouvelles idées et innovations.
Est-ce aussi votre expérience ?
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En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence
Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.
Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.
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Claude Aubry exprime son premier ressenti à la lecture de la version française (qui a été depuis améliorée) et son analyse critique des différences et des apports de cette nouvelle mouture :
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
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