Vous savez, il y a des « choses » qui tout simplement fonctionnent. Mais certaines personnes insistent pour essayer de les faire mieux fonctionner. Pourquoi ne peuvent-ils pas les laisser tranquilles ?
Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.
Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.
La plupart d’entre vous pensent à ce stade qu’il est évident que la nouvelle façon de laver les vêtements est bien meilleure que l’ancienne. Mais voici mes questions pour vous.
Si nous étions à l’époque des machines à laver à l’ancienne, combien d’entre vous auraient pris l’initiative de les améliorer ? Combien d’entre vous se seraient plaints à chaque fois que vous aviez lavé des vêtements ? Combien d’entre vous auraient dit : « Quelqu’un devrait faire quelque chose à ce sujet » ?
Combien d’entre vous se sont déjà arrêtés suffisamment longtemps pour se rendre compte que vous êtes cette personne ?
Les personnes qui réussissent le mieux ne demandent pas « pourquoi ? », elles se demandent « pourquoi pas ? ».
Elles ne disent pas que « quelqu’un » devrait le faire. Elles disent : « Je vais le faire ».
Les personnes qui réussissent le mieux se mettent en action sur leurs pensées.
Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.
Même si vous voyez quelque chose qui semble bien fonctionner, regardez un peu plus profondément et demandez-vous si cela pourrait encore mieux fonctionner.
Ensuite, faites quelque chose que la plupart des gens ne feront pas… AGISSEZ.
S’en tenir à ce qui fonctionne a du sens jusqu’à ce que quelqu’un fasse quelque chose qui fonctionne mieux. Pourquoi ne pas être cette personne aujourd’hui ?
Chez les managers de projets comme dans de très nombreuses autres professions, les différences entre adopter et bien utiliser le bon ou le mauvais outil sont du temps, de l’argent et de la sécurité !
C’est presque un cliché chez les menuisiers et autres artisans qui créent avec leurs mains. La différence entre le bon et le mauvais outil est du temps, de l’argent et de la sécurité. La satisfaction d’avoir un levier approprié à votre effort est extraordinaire.
Il est autant question de qualité d’outillage que de savoir bien se servir des outils que l’on a !
Regarder les gens se débattre avec leur téléphone ou leur ordinateur portable est triste et frustrant. Les gens continuent d’utiliser de mauvais outils. Peut-être que ce sont ceux qu’ils ont appris à utiliser il y a longtemps. Peut-être qu’ils sont arrivés gratuitement avec l’appareil. Plus probablement, ils sont le résultat d’une société de développement de logiciels qui ne prend pas suffisamment en compte les besoins de l’utilisateur.
Il existe probablement un meilleur outil numérique pour ce que vous essayerez de faire la prochaine fois en ligne. Cela vaut peut-être la peine de prendre quelques instants pour vous questionner, découvrir et apprendre.
Investissez une fois, profitez-en pendant très longtemps.
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Voici un billet que j’ai trouvé très intéressant sur la réelle valeur des story points et les raisons pour lesquelles ils créent des conflits dans vos projets Agiles.
L’estimation du travail agile fait l’objet de débats dans les organisations depuis des années. Il existe plusieurs techniques d’estimation, mais les story points, en particulier, peuvent être un mystère pour beaucoup. Bien qu’il s’agisse d’une méthode couramment utilisée, certains peuvent questionner son efficacité. Cet article décrit le but des story points et pourquoi ils peuvent être sujets à controverse.
Qu’est-ce qu’un Story Point ?
Un story point est une unité de mesure d’une user story basée sur des facteurs tels que la complexité, l’effort, l’incertitude et le risque. Les story points peuvent être utilisés dans des approches agiles comme Scrum lors de la planification du sprint en attribuant une valeur en points à une user story.
Le story-pointing est un moyen rapide d’estimer le travail à l’aide d’outils tels que Planning Poker ou le modèle de Fibonacci. Par exemple, l’équipe peut attribuer un 1 ou un 2 à une histoire qu’elle considère comme nécessitant peu d’effort. L’objectif est d’aider les équipes Scrum à avoir un dialogue ouvert pour acquérir une compréhension commune du travail relatif à toutes les histoires utilisateurs dans l’arriéré de produit, le product backlog.
Relisez ce billet sur « pourquoi Fibonacci ? »
Toute l’équipe (ceux qui font le travail) discute des éléments et des composants impliqués dans le développement de l’histoire utilisateur et parvient à un consensus sur l’estimation en story points. Certaines équipes établissent une base de référence convenue pour l’histoire d’effort le plus faible avec le nombre de story points le plus bas. Si une user story a un nombre très élevé de points, l’équipe décompose l’histoire en histoires plus petites puis les estime.
Comment les story points sont-ils utilisés dans les sprints ?
Une fois que la planification du sprint est terminée et que l’équipe a décidé de ce à quoi elle peut s’engager dans le sprint, elle a alors son nombre total de points d’histoire, de story points, engagés. À la fin du sprint, l’équipe aura consommé tous les story points qui répondent à leur définition de terminé, done. Toutes les histoires qui ne sont pas complètes sont alors soit déplacées dans le backlog, peut-être affinées et ré-estimées, soit reportées au sprint suivant : c’est une décision d’équipe.
L’équipe répète ce processus pour chaque sprint. Au fil du temps, les membres développent leur vélocité, qui est une moyenne du nombre total de story points complétés à la fin de chaque sprint. Les story points terminés peuvent varier à chaque sprint en fonction de la capacité de l’équipe (temps disponible pour chaque sprint). Les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur la capacité comprennent le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le sprint en raison d’un congé personnel ou d’une maladie, d’une formation ou de conférences, d’événements imprévus, de distractions externes ou peut-être d’un sprint lourd en réunions (pensez aux réunions de département ou d’organisation).
Pourquoi les story points peuvent-ils être sujets à controverse ?
Étant donné que les story points sont une valeur nébuleuse et arbitraire, certaines organisations peuvent ne pas comprendre l’unité réelle de cette mesure des histoires utilisateur. Elles peuvent mal interpréter leur objectif, et il est difficile d’associer systématiquement les points d’histoire au délai de livraison. Prenons la vélocité, par exemple. Elle est considérée comme une mesure clé dans Agile, mais elle peut être utilisée à mauvais escient lors de la mesure de la productivité d’une équipe. Les dirigeants peuvent poser des questions sur la vélocité de l’équipe et vouloir savoir combien de points d’histoire ils achèvent à chaque sprint. Cet état d’esprit de la vélocité en tant que mesure de productivité utilisant des story points ne donne pas une bonne idée de la productivité ni du temps qu’il faudra à l’équipe pour livrer une fonctionnalité.
Disons que l’équipe prend en charge et complète 20 story points dans le sprint 1. Dans le sprint 2, ils prévoient 40 story points mais ne complètent que 30 story points. Dans le sprint 3, ils embarquent et complètent 30 points d’histoire. Cela ne signifie pas que l’équipe est plus ou moins productive de sprint en sprint. Cela fait partie du processus de planification de l’équipe pour déterminer ce qu’elle peut engager dans chaque sprint compte tenu de son expérience du dernier sprint. Étant donné que les user stories présentent différents degrés de complexité et d’incertitude, l’équipe a peut-être appris que ses estimations lors de la planification du sprint étaient trop élevées ou trop basses et s’ajuste en conséquence à chaque sprint.
La capacité de l’équipe est une autre raison pour laquelle les story points peuvent fluctuer. Peut-être qu’ils n’ont pas pu en terminer autant qu’ils l’avaient prévu en raison d’une personne malade dans l’équipe ou d’un autre événement inattendu.
Les story points sont également utilisés à mauvais escient comme métrique pour comparer une équipe à une autre. L’équipe A peut avoir une moyenne de 40 story points tandis que l’équipe B peut avoir une moyenne de 80 story points. Le management peut mal interpréter cela comme signifiant que l’équipe A est deux fois plus productive que l’équipe B. Il n’y a pas deux équipes égales. Leurs membres peuvent avoir des compétences différentes, la taille des équipes peut être différente et les définitions d’un story point peuvent varier. La comparaison des équipes nuit à leur processus d’estimation, crée des estimations gonflées et démoralise l’équipe.
Trouvez un équilibre
Il est compréhensible que les organisations aient besoin de savoir à quel point les équipes sont productives et elles ont besoin de quelque chose de tangible pour mesurer leur performance. Cependant, il est erroné de supposer que les story points et la vélocité sont des mesures d’évaluation de la productivité. Les story points sont utilisés par l’équipe Scrum à des fins de planification et ne doivent pas être considérés comme une unité de productivité par la direction. La vélocité en tant que métrique doit être utilisée par l’équipe Scrum comme point de référence pour les aider dans leur prise de décision pour les engagements de sprint.
Les apprentissages continus et l’expérience de l’équipe donnent la possibilité à l’équipe Agile d’améliorer ses estimations au fil du temps.
Grâce à l’inspection et à l’adaptation, les membres de l’équipe deviennent plus prédictifs et capables de prévoir les délais pour les fonctionnalités. Ce qui compte dans l’agilité, c’est un dialogue ouvert et productif sur le travail, la progression vers l’objectif du produit et la création fréquente de valeur pour les clients.
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La plupart des gens détestent la confrontation. La plupart des gens qui ne détestent pas les confrontations y vont avec les pires motifs. Ils veulent à tout prix « gagner » la confrontation.
Quand quelqu’un a besoin d’être confronté, les leaders authentiques le confrontent. Mais ils le font avec empathie et compassion. Leur but n’est pas de « gagner » une confrontation. Leurs objectifs sont que les deux parties maintiennent leur estime de soi, comprennent mieux leur situation et construisent une relation plus forte.
Ces objectifs sont réalisables, mais seulement si la confrontation a réellement lieu.
Éviter une confrontation a de grands coûts, pour les deux parties.
La personne qui n’est pas confrontée peut n’avoir aucune idée de ce qu’elle fait ou dit est un problème pour quiconque. Le coût pour eux de ne pas être confrontés est qu’ils perdent l’opportunité de s’améliorer. Ils perdent l’occasion d’établir une relation plus proche. Ils peuvent perdre une opportunité de promotion au travail ou potentiellement, même leur emploi.
Le coût pour l’individu qui refuse de les confronter peut s’avérer encore plus élevé. Son manque de courage pour affronter quelqu’un peut entraîner une frustration sans fin, une mauvaise santé mentale, des relations dégradées et, s’il est dans une position de leadership, une mauvaise performance de la part des personnes qu’il dirige.
Toutes les confrontations peuvent être évitées en ne se confrontant à personne.
C’est facile, il suffit de ne rien faire. Vous devez cependant réaliser que les conséquences d’éviter les confrontations ne peuvent pas être évitées. Vous pensez peut-être que vous feriez mieux de ne pas vous confronter avec quelqu’un, mais vous auriez tort.
Il existe des moyens de rendre la confrontation bénéfique pour les deux parties, mais cela demande un peu d’effort.
Pour confronter de la bonne manière, faites attention à ces points clés.
Tenez-vous-en aux faits.
Présentez les faits, pas votre opinion.
Comprenez-vous les faits ? Avez-vous posé suffisamment de questions pour comprendre la situation vue de tous les côtés ? Allez-vous à cette confrontation avec de la colère et avec une émotion brute ou êtes-vous prêt à de la compassion construite sur un désir d’aider ? Y a-t-il un avantage mesurable à la confrontation ? Gardez à l’esprit que si rien ne peut changer, rien ne changera. Si vous confrontez quelqu’un à une situation qui ne peut pas changer, alors vous ne faites que « vous défouler ». La ventilation est très unilatérale car même si vous vous sentez mieux pendant une courte période, elle n’aide personne d’autre.
Connaissez la personne que vous confrontez.
Posez des questions plutôt que de penser tout savoir.
Que savez-vous de la personne que vous êtes sur le point de confronter ? À moins que vous ne connaissiez bien la personne, il est préférable de commencer votre conversation par des questions. Si vous commencez sur le ton de la confrontation, vous risquez de fermer l’autre personne. Cela bloque la plupart des progrès qui auraient pu être possibles. Si vous voulez que l’autre personne change quelque chose à propos de son comportement, ne commencez pas par la critique. Gardez à l’esprit qu’il vous sera très difficile d’aider quelqu’un à voir un avantage à changer son comportement si vous ne comprenez pas pourquoi il se comporte comme il le fait.
Faites en sorte que la faute semble facile à corriger.
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Ne rendez jamais une situation pire qu’elle ne l’est. N’exagérez pas. Votre confrontation doit être basée sur des faits documentés, pas sur des opinions. Vous DEVEZ aborder une confrontation avec un esprit ouvert et être prêt à admettre que vous pouvez faire partie de la raison de la confrontation. Peu importe votre titre, votre rôle ou votre niveau de réussite, considérez toujours la possibilité que la véritable source du problème vous observe depuis votre miroir tous les matins.
Allez de l’avant vers l’amélioration.
Une fois que vous avez présenté votre « cas », prévoyez un peu de temps pour que le message soit digéré. Demandez à l’autre personne si elle peut répéter ce que vous avez dit pour vous assurer que ce que vous avez dit a été compris. Puis allez de l’avant. Une confrontation efficace n’a pas besoin d’être une longue conversation.Vous n’avez pas besoin d’enterrer l’autre personne sous les exemples, en particulier de vieux exemples des années passées. Terminez par un compliment. Si vous ne pouvez pas penser à un seul compliment, alors vous n’êtes pas encore prêt pour une confrontation. Référez-vous à la deuxième chose à garder à l’esprit : Apprenez à connaître et à comprendre la personne avant de la confronter.
Surtout, ne pensez pas à la confrontation en termes de victoire et de défaite. Il s’agit de se soucier suffisamment de faire preuve de compassion et d’aider un autre être humain à devenir la meilleure version possible de lui-même.
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En plus de contrôler les dépenses d’un projet, le management des coûts offre des bénéfices supplémentaires. Voici 4 avantages rarement discutés que propose une bonne gestion des coûts.
#1 – Vous éliminez les prétendants à être des parties prenantes.
Les managers de projet devraient adopter la phrase « Vous devez payer pour jouer ! ». En d’autres termes, si des personnes veulent que leurs besoins soient pris en compte pour le projet, elles doivent fournir un financement pour développer ce dont elles ont besoin. Avec les pratiques de gestion des coûts, vous pouvez vous assurer que le projet reçoit des ratios coûts-avantages acceptables sur chaque demande. Cela permet également de vous assurer que des exigences non financées n’alourdiront pas votre projet.
#2 – Vous avez un levier pour contrôler le changement.
Le bon management des coûts peut aider à prévenir le glissement de contenu !
Le traitement des demandes de modification inclut l’évaluation de l’impact sur les échéances et les coûts. Cet aspect de gestion des coûts du management du changement signifie que vous avez les données dont vous avez besoin pour dire non aux parties prenantes du projet lorsqu’elles proposent des idées qu’elles ne peuvent pas justifier en termes de coûts.
#3 – Vous pouvez manager la vitesse du projet ou la vélocité agile.
Vous savez que les parties prenantes aiment demander que les projets soient livrés plus tôt. Livrer plus rapidement la portée complète du projet signifie généralement un coût plus élevé. Vous pouvez contrôler le rythme et l’intégrité de la livraison en demandant si des fonds sont disponibles pour une telle livraison anticipée et si ce coût supplémentaire est logique. Sans financement supplémentaire engagé, une livraison rapide faussera votre management de la triple contrainte et fera passer le statut de votre projet au jaune, ou même au rouge.
Des approches similaires existent dans les environnements agiles. Étant donné que le coût et le temps sont initialement fixés au démarrage en fonction du nombre de personnes et des sprints planifiés, fournir plus de fonctionnalités signifie plus de personnes ou plus de sprints, ce qui coûte plus cher. Avant d’accélérer la livraison des fonctionnalités, assurez-vous que les parties prenantes peuvent justifier la demande.
#4 – Vous avez des éléments pour empêcher la sélection de projets inappropriés.
Choisissez les bons projets pour un bon portefeuille de projets !
Lorsqu’un client lance un projet sans une bonne gestion des coûts, il est susceptible de découvrir que les résultats du projet ne permettent pas d’économiser le temps ou l’argent escomptés.
Un management des coûts efficace peut stopper les projets « ratés » qui ne justifient pas l’argent ou l’effort investis.
En outre, il soutient la tactique « si vous devez échouer, échouez rapidement ».
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Avez-vous expérimenté d’autres avantages du bon management des coûts dans vos projets? Quels sont vos commentaires ?
Besoin d’aide sur la façon d’effectuer le travail en utilisant les pratiques traditionnelles de management de projet ?
Alors, « Process Groups: A Practice Guide » est le guide supplémentaire qu’il vous faut. Cet important complément A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®) offre des conseils utiles et pratiques pour une approche prédictive ou en cascade des pratiques de management de projet. Ce guide de pratique influence votre façon de travailler, en veillant à ce que vous disposiez de l’information dont vous avez besoin pour réussir dans cette profession en constante évolution.
Une approche de management de projet basée sur les processus pour guider vos projets, aligner les méthodologies et évaluer les capacités en management de projet.
Ce guide utilise un modèle de groupes de processus populaire qui vous aidera à :
Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.
Initier
Planifier
Exécuter
Suivre et contrôler
Clôturer
En outre, vous découvrirez les 49 processus au sein de ces cinq groupes de processus, ainsi que les intrants, les outils et les techniques, ainsi que les extrants associés à ces processus. Ce guide pratique vous indique les processus considérés comme de bonnes pratiques sur la plupart des projets, la plupart du temps.
Langues : Anglais, d’autres langues seront disponibles début 2023.
Dans la 7e édition du Guide PMBOK, nous avions écrit que les groupes de processus de gestion de projet étaient toujours disponibles. Ils font partie des modèles répertoriés dans la section « Modèles, méthodes et artefacts ». Jusqu’à présent, ces groupes de processus étaient détaillés seulement dans la plateforme PMIstandards+. Maintenant, ils sont détaillés dans ce guide pratique, qui ne reprend du Guide PMBOK 6 que le contenu strictement nécessaire pour décrire les groupes de processus.
Nous avons maintenant un ensemble complet, cohérent et équilibré, avec l’édition 7 du Guide PMBOK, qui est la seule version de référence du PMBOK, complétée par une série de guides pratiques :
Livres sur Amazon
– Process Groups: A Practice Guide
– Agile Practice Guide
– Navigating Complexity: A Practice Guide, etc.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La Semaine de l’efficacité professionnelle revient pour une dixième édition du 21 au 25 novembre prochains !
L’esprit d’équipe, la gestion du temps, l’affirmation de soi… sont autant de compétences indispensables à développer pour bien vivre et se démarquer en entreprise.
Lors de cette semaine, nous vous proposons 17 formations à distance ou en présentiel sont proposées pour renforcer votre efficacité et optimiser vos relations professionnelles.
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La semaine de l’efficacité professionnelle, ce sont :
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L’un des clichés à propos de Scrum est qu’il est « facile à comprendre mais difficile à maîtriser ».
Guide téléchargeable gratuitement
La première partie de ce cliché est évidente car le Guide Scrum ne comporte que 11 pages (si vous ne comptez pas la page de titre, l’objectif et la table des matières). Il y a 3 rôles, 3 livrables et 4 événements/cérémonies (cinq si vous incluez les sprints en tant qu’événement, mais je préfère ne pas le faire car l’idée générale d’événements dans des événements me donne la nausée).
La deuxième partie de ce cliché devient apparente une fois que vous essayez d’implémenter Scrum dans un système existant. Ce n’est que dans de très rares cas qu’il est possible d’introduire Scrum sans affecter radicalement la façon de travailler de l’équipe. Ceci, en soi, n’est pas une mauvaise chose car l’amélioration des résultats de livraison implique un certain nombre de changements.
Cependant, la nature immuable de Scrum est l’endroit où les défis se matérialisent. En surface, introduire un nouvel ensemble d’événements ou de livrables ne semble pas trop drastique, mais lorsqu’il s’agit de remplacer les rôles, les livrables et les événements existants par les rôles Scrum, et de les mettre en œuvre tels qu’ils sont destinés à être utilisés, c’est là que les défis émergent.
Compte tenu de mes observations personnelles sur les problèmes d’adoption de Scrum, j’ai pensé qu’il serait utile de sonder un public plus large sur l’aspect de Scrum qui a généré le plus de défis.
Au total, 35 membres de la communauté LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management ont répondu au sondage avec la répartition suivante des votes :
Les événements/cérémonies : 31 %
Les rôles : 31 %
Les livrables/artefacts : 17 %
Le timeboxingde 1 à 4 semaines : 20%
Cela concorde avec ce que j’ai observé.
Bien qu’il puisse y avoir des problèmes de qualité avec les sprints et les arriérés de produits, et que les équipes immatures ne produisent pas toujours un incrément, il ne faut généralement pas trop de temps à la plupart des équipes pour se familiariser avec ces artefacts. De même, bien qu’il puisse être nécessaire d’augmenter la durée du sprint lorsque vous prenez en compte des contraintes du « monde réel » des projets non logiciels, au fil du temps, les équipes s’améliorent pour découper les éléments de travail de sorte que « quelque chose » de valeur puisse être produit en peu de temps.
Les plus grands défis que j’ai vus concernent l’adoption correcte des événements et des rôles Scrum.
Qu’il s’agisse des Daily Scrums qui se transforment en réunions de statut, de rétrospectives de sprint dangereuses psychologiquement, de revues de sprint auxquelles n’assiste aucune partie prenante externe ou de planification de sprint qui prend des jours à compléter, le but et les conditions préalables à la réussite des événements se perdent dans leur mise en œuvre.
La propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.
Alors que nous voulons tous des Product Owners fantastiques et des équipes « entières » interfonctionnelles, nous nous retrouvons avec des Product Owners qui n’ont aucun pouvoir décisionnel ou pas de temps, et une répartition imprévisible des membres de l’équipe d’un sprint à l’autre.
Aussi, lorsque nous considérons le grand nombre de conditions requises pour permettre à Scrum d’être mis en œuvre tel que conçu, la probabilité qu’elles soient toutes remplies au sein d’une organisation typique est assez faible.
Et c’est pourquoi « Scrumbut» (Scrum mais…) est la valeur par défaut, pas l’exception.
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Les ScrumButs sont des raisons pour lesquelles les équipes ne peuvent pas tirer pleinement parti de Scrum pour résoudre leurs problèmes ni tirer pleinement parti du développement de produits à l’aide de Scrum.
Chaque rôle, règle et timebox Scrum est conçu pour fournir les bénéfices souhaités et résoudre les problèmes récurrents prévisibles.
Scrumbut – L’équipe contourne le problème plutôt que le résoudre.
ScrumBut signifie que Scrum a mis en évidence un dysfonctionnement qui contribue au problème, mais qui est trop difficile à résoudre.
Un ScrumBut conserve le problème tout en modifiant Scrum pour le rendre invisible afin que le dysfonctionnement ne soit plus une épine dans le pied de l’équipe.
Un ScrumBut a une syntaxe particulière : (ScrumBut)(Raison)(Contournement)
Exemples de ScrumBut
« (Nous utilisons Scrum, mais) (avoir un Daily Scrum tous les jours génère trop de frais) (donc nous n’en avons qu’un par semaine.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (Les rétrospectives sont une perte de temps) (donc nous ne les faisons pas.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (nous ne pouvons pas créer une fonctionnalité en un mois) (donc nos Sprints durent 6 semaines.) »
« (Nous utilisons Scrum, mais) (parfois nos managers nous confient des tâches spéciales) (donc nous n’avons pas toujours le temps de répondre à notre définition de Done.) »
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Les individus qui sont calmes et parfois même maladroits dans une foule peuvent ne pas correspondre au moule habituel d’un leadership réussi, mais ils apportent leurs propres forces.
How To Succeed in Business If You Are An Introverted Leader by Lolly Daskal
Lorsque nous pensons à un formidable leadership, nous pensons généralement à une personne extravertie qui capture l’attention lorsqu’elle entre dans une pièce. Mais un leadership introverti peut être tout aussi efficace. Les individus qui sont calmes et parfois même maladroits dans une foule peuvent ne pas correspondre au moule habituel d’un leadership réussi, mais ils apportent leurs propres forces. Dans mon travail de coach en leadership, je travaille avec de nombreux leaders introvertis. Une fois qu’ils apprennent à exploiter leurs forces, ils sont parmi les leaders les plus efficaces.
Voici quelques-unes des raisons…
Les leaders introvertis gagnent en force en dehors des projecteurs.
Le clivage extraverti-introverti n’est pas une question de personnalité : il est défini par la façon dont les gens gagnent de l’énergie. Les extravertis sont stimulés par la présence d’autres personnes. Les introvertis tirent leur énergie de la solitude. La capacité de se ressourcer avec du temps passé seul est une grande force pour les introvertis. Cela les rend bien adaptés pour se concentrer sur le travail important de recherche, de planification et de prise de décision.
Les leaders introvertis savent comment attirer l’attention.
Lorsqu’un leader introverti a besoin d’offrir une présence, il peut tirer parti des traits intérieurs qui lui donnent une confiance calme mais forte. Un exemple parfait est un leader introverti que je coache. Il est généralement très calme, mais quand il parle, ses mots portent une conviction profondément ancrée qui inspire les gens à l’admirer, à le respecter et à le suivre.
Les leaders introvertis ont des dons de perception et de profondeur.
Les leaders extravertis sont animés et expressifs. Tout comme ils tirent de l’énergie du monde extérieur, ils la dépensent sur les autres. Leur charme et leur enthousiasme attirent naturellement les gens vers eux, mais il leur est parfois difficile de dépasser le superficiel.
Les leaders introvertis n’ont pas besoin d’être démonstratifs ou bavards. Ils observent, analysent et se donnent l’espace nécessaire pour comprendre ce qui se passe avant de réagir. Ce sont naturellement de profonds penseurs, ce qui profite grandement à leur leadership.
Les leaders introvertis ont tendance à avoir une force tranquille qui inspire les gens autour d’eux. Ils sont la preuve que vous n’avez pas besoin d’être sociable pour être un grand leader, vous devez juste savoir ce que vous faites.
Même si vous ne vous considérez pas comme un introverti, vous avez probablement des tendances dans cette direction. La plupart des gens se situent quelque part entre les deux extrêmes : l’une ou l’autre qualité peut être dominante, mais les deux sont présentes. Ainsi, où que vous tombiez sur la balance, vous pouvez trouver des moyens de cultiver les forces de l’introversion dans votre leadership.
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Diriger de l’intérieur: Les introvertis sont des leaders particulièrement efficaces pour une organisation qui dispose d’une main-d’œuvre créative et énergique, car ils tirent encore plus parti de cette énergie.
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Considérez la splendide absurdité d’une vie sans focus. Vous pouvez passer une journée à chasser les distractions et vous sentir important en le faisant.
Les distractions sont de tendres morceaux de plaisir qui engloutissent votre temps et gaspillent votre talent.
Le monde murmure à votre oreille mille séductions qui créent une illusion d’importance.
La concentration détermine la qualité et l’orientation de votre vie.
20 façons utiles de créer votre focus dès aujourd’hui
Faites une chose à la fois. Oubliez le multitâche. Ouvrez une application. Utilisez-la. Fermez-la.
Décidez de terminer ce que vous commencez. Définissez des jalons pour les tâches volumineuses.
Planifiez votre temps de distraction. Donnez-vous 15 minutes pour cliquer sur les actualités avant le déjeuner, par exemple.
Placez votre téléphone hors de vue et hors de portée. David Burkus appelle cela « créer des frictions » (Vidéo en fin de billet).
Planifiez du temps pour terminer une tâche. Fixez une heure limite. Ensuite, observez #2 ci-dessus.
Protégez vos meilleures heures. Planifiez des tâches importantes lorsque vous êtes à votre meilleur.
Désencombrez votre bureau. L’encombrement crée des distractions.
Planifiez des horaires pour traiter les e-mails. Si ce n’est pas l’heure de l’e-mail, désactivez-le.
Gérez votre énergie. Remarquez la fatigue. Remplissez votre propre réservoir.
Choisissez une ou deux tâches importantes à accomplir aujourd’hui.
Demandez-vous si ce que vous faites contribue réellement à votre mission.
Une extravagance d’opportunités crée de la pauvreté pour les personnes qui manquent de focus. La différence entre l’activité et la réussite est de se concentrer sur les choses qui comptent.
Ce que nous pouvons contrôler, c’est notre performance et notre exécution, et c’est ce sur quoi nous allons nous concentrer. Bill Belichick
Laquelle de ces 20 propositions trouvez-vous le plus utile ? La plus difficile ?
Qu’est-ce qui vous aide à vous concentrer ?
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La formation 4.0 est une approche souhaitée de l’apprentissage plus personnalisée.
Elle s’aligne sur la quatrième révolution industrielle, et elle est donc axée sur l’intelligence artificielle, les technologies intelligentes et la robotique, qui ont toutes un impact sur notre vie quotidienne.
Le livre blanc de Digilangues propose un travail d’analyse et de réflexion approfondi pour apporter une vision plus globale et exhaustive sur la place de l’humain dans le domaine de la formation linguistique à distance.
Abordé avec une approche économique, sociologique, technologique, pédagogique, il s’agira de mieux comprendre les tendances des consommateurs dans cette économie globalisée et digitalisée et le rôle de l’interactivité humaine dans la transmission des compétences linguistiques.
Natacha JAUGEY
Responsable pédagogique chez Digilangues, spécialisé dans les cours individuels en langues étrangères en visio, en face à face avec un formateur de langue maternelle.
J’organise et je suis l’ensemble de nos formations avec une approche très humaine et pensée pour que l’apprentissage linguistique soit le plus efficace et plaisant possible pour toute personne souhaitant développer ses compétences linguistiques de manière immersive.
Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.
Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
A ce jour 8 formations en ligne totalement gratuites
Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :
Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)
Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes
Compétition
Évitement
Compromis
Acceptation
Collaboration
Compétition : Vous gagnez, ils perdent
Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.
Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !
Évitement : Personne ne gagne
Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.
Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.
Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment
Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.
Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.
Acceptation : vous perdez, ils gagnent.
Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.
Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.
Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.
Collaboration : vous gagnez tous les deux
Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.
Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.
Les cinq méthodes sont légitimes.
Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi !
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Petite vidéo en anglais.
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Peu importe ce que vous cuisinez, si vous en mettez trop dans la casserole, cela ne sortira pas aussi bien.
Très peu de choses grandissent éternellement.
Le moment le plus difficile pour arrêter de mettre à l’échelle votre travail est le moment où il fonctionne le mieux.
Et c’est précisément le moment où vous devez avoir le courage d’arrêter de le faire grandir.
Quel est le dosage parfait dans votre métier de manager de projet ?
Comme en cuisine, si vous surchargez la poêle, votre projet risque de ne pas progresser comme vous le souhaitez si vous en demandez trop ou si vous commencez à micro-manager votre équipe projet.
Alors qu’avec la bonne dose d’assaisonnement, de conseils et de recul dans votre projet, les résultats seraient meilleurs et bien plus digestes.
Et quel est le dosage parfait dans votre portefeuille de projets ?
Quelle balance entre grands et petits projets ?
Quel mix entre projets stratégiques et opérationnels ?
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Certaines startup décident de ne pas construire de MVP et d’attendre que le produit soit complet et mature avant de demander à des clients potentiels de l’essayer et fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche…
A minimum viable product is not always a startup’s most valuable player de Srikrishnan Ganesan
Une pratique courante de lancement de startup consiste à créer d’abord un produit minimum viable (MVP). Largement considéré comme la meilleure première étape pour prouver un produit, un MVP permet à une startup de commercialiser rapidement une version initiale du produit et de solliciter au plus tôt les commentaires des clients pour l’améliorer avant de lancer le produit. Avec un MVP, une startup peut se concentrer sur la unique selling proposition du produit, la proposition de valeur qui rend le produit unique, et construire autour de celle-ci.
Rocketlane a pris un chemin différent. Nous n’avons pas construit de MVP, mais nous avons attendu que le produit soit complet et mature avant de nous engager avec des clients potentiels et de leur demander de l’essayer et de fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche lorsque vous évaluerez diverses façons de mettre votre produit sur le marché. Dans cet article, nous allons vous expliquer pourquoi.
Pourquoi casser les codes ?
Brisez les codes !
Un MVP fonctionne bien lors de la création d’un produit entièrement nouveau pour un nouvel espace et pour des solutions ponctuelles simples pour les petits clients. Cependant, si un produit doit remplacer des produits horizontaux matures par des solutions spécialement conçues, le produit ne réussira pas en commençant en tant que MVP, d’autant plus si le produit cherche à unifier, en remplaçant un ensemble d’outils horizontaux cloisonnés.
Les principaux piliers de notre histoire de produit sont ses capacités de « tout-en-un » et « d’unification », rassemblant les tâches, les rapports de projet, les notes de réunion, la collaboration de documents en direct et les flux de travail dans une expérience étroitement couplée.
Nous devions intégrer tous ces composants dans notre toute première version de produit et livrer un produit avec une gamme significative de fonctionnalités dès le premier jour. Pour gagner l’adhésion, un produit qui promet une expérience tout-en-un doit faire au moins 80% de ce que fait chacune des solutions horizontales. Le produit doit d’abord avoir toutes ses fonctionnalités de base en place, puis ajouter une couche d’innovation au-dessus.
Distractions et détours
Si vous créez un produit tout-en-un remplaçant plusieurs outils établis et cloisonnés, ce n’est pas non plus une bonne idée de développer et de lancer chaque module séquentiellement en tant que MVP. Si vous donnez un module ou une partie de votre solution à vos clients potentiels pour qu’ils la testent, ils vous fourniront des retours pour améliorer cette partie, ce qui pourrait vous faire perdre de vue votre solution complète.
Supposons que vous alliez plus loin et que vous lanciez une partie de votre produit en tant que MVP, alors l’ensemble du marché pourrait fournir des commentaires similaires et vous faire perdre encore plus de concentration sur votre vision plus aboutie. Vous lanceriez également un MVP qui n’est probablement pas encore au niveau en le comparant fonctionnalité par fonctionnalité avec l’une des solutions établies et cloisonnées que vous souhaitez remplacer, ce qui pourrait entraîner des critiques plus mitigées que vous ne le recevriez autrement si vous aviez attendu pour livrer votre vision complète.
Ne laissez pas un client vous entraîner dans la spirale d’une vision qui lui est propre.
Un autre risque à lancer ou engager des clients potentiels avec un module MVP de votre produit est de suivre LEUR vision de ce module.
Il pourrait finir par ressembler à d’autres produits déjà sur le marché, car ils vont comparer chaque module MVP à d’autres solutions cloisonnées qu’ils utilisent ou connaissent déjà.
Il est préférable d’allouer du temps et des ressources à l’analyse des retours des clients sur des modules et des fonctionnalités spécifiques après avoir livré la vision complète et votre différenciation.
Construire dans les délais lors de la création d’un produit
Une autre raison d’impliquer les clients potentiels tard dans la phase de développement est que les clients jugent en fonction de l’agilité et de la vitesse de production. Lors de la construction des fondations d’un produit, les clients ne percevraient peut-être pas de progrès mensuels significatifs. Plutôt que d’impliquer les clients potentiels dans les premières étapes et risquer la désillusion, il est préférable d’attendre les derniers mois avant le lancement.
Une fois que vous avez un bon produit qui est à 80% de ses fonctionnalités, il ne devrait pas être difficile d’engager des clients potentiels à l’essayer pour quelques équipes et cas d’usage, puis à itérer rapidement avec eux pour atteindre l’adéquation produit / marché cible.
La présentation d’un nouveau produit presque fini aux clients potentiels garantit également qu’ils n’ont pas besoin d’imaginer ce qu’il sera à l’avenir. Ils le voient déjà fonctionner avec succès en fonction de votre vision et peuvent mieux comprendre cette valeur.
Idéalement, les clients potentiels verraient également qu’il n’y a pas d’autre produit équivalent sur le marché ni ailleurs. Lorsqu’ils utilisent le produit en fonction de votre vision complète, ils doivent également imaginer comment cela pourrait les aider.
Impliquer des clients potentiels tard dans la phase de développement inclut le risque de construire trop sans le valider. Le risque augmente avec l’ampleur et la complexité du produit. Même si vous avez de l’expérience dans la création de produits et que vous connaissez la direction, les demandes des clients et ce dont ils peuvent et ne peuvent pas se passer, il est préférable d’engager un panel d’examinateurs, pas nécessairement des clients potentiels, qui sont intéressés par votre vision. Dès la phase de conception, vous pouvez leur montrer des maquettes de ce que sera votre produit complet. De cette façon, vous aurez un flux de retours sur les démonstrations de maquettes même pendant la construction du produit, ce qui vous aidera à réduire les risques.
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Vendre la vision
Vous devrez peut-être éduquer les investisseurs et les employés sur votre approche de produit mature. Les deux groupes peuvent être plus familiers de l’approche MVP et peuvent se demander pourquoi attendre la fin de la phase de développement pour engager des clients potentiels. Vous pouvez manager cela avec des réunions régulières où vous présentez les progrès et répondez aux questions. Vous pouvez également distribuer une note de service écrite aux investisseurs et employés, ce qui serait un bon exercice pour cristalliser votre pensée et pour les deux groupes d’avoir un document de référence.
Un produit mature est le produit le plus viable
Il y a plus d’une façon de construire un produit, en particulier pour les catégories horizontales et compétitives. Au lieu de créer un MVP, vous voudrez peut-être créer un produit avec plus de maturité et d’étendue avec quelques expériences innovantes clés qui servent de promesse différenciante (unique selling proposition) et illustrent pourquoi votre produit est le meilleur pour des cas d’utilisation spécifiques.
Si vous engagez les clients potentiels lorsque le produit semble mature, ils comprendront pourquoi ils devraient s’aligner sur votre vision et vous ne sacrifierez pas la différenciation que vous apportez sur le marché.
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If you’re interested in sharing your experience and learning from international professionals, feel free to join our newly formed international English speaking community (ICOP) of PMI France.
After a great onsite event this year around Digital identity as a business accelerator, for November we are planning 2 webinars about the PMI-ACP and its relevance for Digital Transformation projects.
We will start the new year with an Onsite event in Paris about Change Management, especially with an introduction and workshop aboutProsci.
We will shortly come up with dates and the possibility to register for the event. Stay tuned !
Après une conférence/atelier exceptionnelle sur l’identité digitale comme accélérateur de business, nous planifions 2 webinaires sur la certification PMI-ACP et sa pertinence pour des projets de transformation digitale.
Nous commencerons la nouvelle année avec une conférence suivie d’un atelier à Paris autour de la gestion du changement et particulièrement sur l’approche Prosci.
Pour les deux évènements nous vous communiquerons les dates et le lien vers l’inscription dans les plus brefs délais.
Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.
#1 – Appropriez-vous le sujet.
Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.
Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.
#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.
Comprenez bien quel est le vrai problème.
Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.
Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.
Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.
Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.
#3 – Élaborez des alternatives de réponse.
Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.
#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.
Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.
Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…
#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.
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Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle “failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).
Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.
Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
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Il est facile d’utiliser votre indispensabilité de manière positive, comme carburant de vos contributions. Mais ce même instinct peut se retourner contre vous et vous mener à l’arrogance et au surmenage.
Quelque part, peut-être à proximité de vous, ça s’est bien passé.
Une réunion de famille a eu lieu et tous les détails étaient bons.
Un projet a été lancé sur Kickstarter et il a réussi.
Une personne a été embauchée et c’était un bon choix.
Les termes et conditions ont été mis à jour, et aucune erreur n’a été commise …
Il est facile d’utiliser notre indispensabilité comme carburant. Du carburant pour s’exprimer et contribuer. C’est important. Mais il est également possible que ce même instinct se retourne contre nous, et que nous croyions que si nous ne le faisons pas, cela ne sera pas bien fait.
C’est peu probable.
En complément, voici une interview de Seth Godin sur « Comment être indispensable »
Que reste-t-il de vous lorsque vous n’êtes plus là ?
Comme je passe à une nouvelle phase de ma vie active avec ma retraite professionnelle, je dois reconnaitre que je me suis longtemps senti indispensable dans mon travail et que cela a boosté ma motivation et ma réussite.
Ce n’est que sur le tard que je me suis davantage accompli en aidant les autres à monter en compétences et en partageant mon expérience afin précisément de ne plus être indispensable. Et j’en ai tiré de grandes satisfactions.
Que reste-t-il de vous lorsque vous n’êtes plus là ?
Quelle est votre propre expérience ?
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Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
The Meaning of MVP – Correcting Common Misconceptions de Phil Tarnowski
Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
Un MVP réussi est essentiel à la création d’un produit numérique réussi : C’est l’ensemble de fonctionnalités ciblées qui lance votre produit sur le marché, donne le ton pour l’avenir de votre produit et vous aide à vous guider vers des améliorations prioritaires sur la feuille de route du produit. C’est la version initiale qui met votre produit sur le marché et vous permet d’itérer, d’obtenir des retours et de vous concentrer sur l’adéquation produit / marché. Votre MVP n’est pas le strict minimum, ni le nombre maximum de fonctionnalités : Il se situe quelque part entre les deux.
Voici quelques choses qu’un MVP n’est certainement pas.
Squelette
Il y a 20 ans, votre nouveau produit numérique était souvent le premier à être commercialisé. Il y avait moins de solutions numériques qu’aujourd’hui et les attentes en matière d’expérience utilisateur étaient plus faibles. Aujourd’hui, les goûts et les attentes des consommateurs ont changé. Tout comme le marché (nous avons écrit un guide en anglais sur la façon de définir la première version de votre produit numérique).
Lorsqu’il existe des dizaines d’autres concurrents avec des offres de produits similaires, vous devez rendre votre MVP plus beau et plus intuitif que la concurrence. Il ne devrait pas seulement fonctionner. Il devrait résoudre de vrais problèmes et être élégant en le faisant.
Aujourd’hui, si les gens ne savent pas facilement comment utiliser un produit, ils passeront à autre chose. S’ils ne voient pas la valeur rapidement, ils passeront à autre chose. Pour cette raison, vous devez créer un MVP qui fait le travail rapidement et facilement.
Un seul et c’est fini (one and done)
Les produits numériques ne sont pas une construction où une seule version suffit. Peu importe l’expérience que vous avez des produits numériques, il y aura des fonctionnalités que vous manquerez ou sur lesquelles vous vous tromperez dans votre première version.
Vous obtiendrez des retours sur votre MVP, ce qui signifie que vous devrez revenir sur la conception pour améliorer le produit. Si vous pensez que votre premier jet sera parfait et n’aura pas besoin de changements, vous serez déçu. Tout comme une maison, les produits numériques nécessitent des améliorations et un entretien continus. Et, si votre MVP est apprécié par vos utilisateurs, vous devrez éventuellement « maintenir l’existant » et « ajouter une chambre d’amis » pour continuer à répondre à leurs attentes et vous assurer qu’ils reviennent.
Le produit parfait
Bien que votre MVP ne devrait pas être le simple squelette de toutes vos idées, il ne devrait pas non plus être toutes vos idées. Si vous passez trois ans à développer entièrement toutes les caractéristiques du produit de vos rêves, puis mettez ce produit sur le marché, vous serez probablement surpris du résultat. Vous constaterez peut-être que certaines fonctionnalités que vous pensiez être des aspects essentiels de votre produit sont déroutantes et inutiles pour vos utilisateurs.
Cela signifie que vous avez passé trois ans à construire quelque chose que vos utilisateurs ne veulent même pas. C’est une grosse perte de temps et d’argent.
Créez un MVP qui adresse les problèmes clés que vos utilisateurs doivent résoudre, mettez-le sur le marché et obtenez des retours. Répétez cette stratégie et itérez au fil du temps. La rétroaction et l’itération atténueront les risques. Cela vous aidera à créer un produit axé sur l’utilisateur. En abordant les problèmes par de petites améliorations incrémentales, vous vous assurerez de créer un produit précieux pour les personnes qui utilisent réellement le produit.
Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.
Définissez votre MVP en commençant par les objectifs business à long terme et travailler à rebours.
Priorisez impitoyablement et évitez le piège d’avoir un MVP qui est un squelette ou exagérément musclé.
Et n’oubliez pas de recueillir de manière obsessionnelle des retours afin de pouvoir continuer à maintenir et à améliorer votre produit au fil du temps.
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Je me souviens vaguement, du moins je pense m’en souvenir, avoir vu une vieille machine à laver dans la maison où j’ai grandi. Attachés dessus se trouvaient deux rouleaux. Je ne me souviens pas l’avoir jamais vu fonctionner, mais apparemment, lorsque la machine à laver était terminée, vous mettiez les vêtements dans les rouleaux et cela essorait toute l’eau des vêtements. Je pense qu’ils étaient là depuis un certain temps, donc ils ont dû fonctionner au moins acceptablement.
Pourtant, quelqu’un a décidé qu’ils ne fonctionnaient pas assez bien. Ils ont donc rendu la machine à laver « meilleure » en ajoutant un cycle où le tambour tourne très vite et qui force en quelque sorte l’eau à sortir des vêtements. Comme je n’ai aucune expérience avec les anciennes machines et leurs rouleaux, je ne peux pas dire d’expérience si la nouvelle méthode est meilleure ou non.
Voici une idée : la prochaine fois que vous verrez un problème, ne vous en plaignez pas; N’espérez pas que « quelqu’un » fasse quelque chose; Prenez la décision de faire quelque chose à ce sujet vous-même.
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