articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
http://www.greatsummary.com/
Un site utile pour réaliser rapidement des résumés certes approximatifs mais qui peuvent néanmoins vous permettre de décider si vous souhaitez ou non investir le temps nécessaire à la lecture complète du document (ou de la page web).
Quickly get the gist of a document, webpage, or any text selection of your choice. Identify the key topics of a document while eliminating redundant information
http://www.larousse.fr/dictionnairesPlus: toutes les conjugaisons: 9 600 verbes conjugués à tous les temps et tous les modes
135 000 définitions et 6 000 articles pour déjouer tous les pièges de la langue
92 000 synonymes et 29 000 contraires
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9 600 verbes conjugués à tous les temps et tous les modes
Il existe de nombreux outils de collaboration venant du Web 2.0 auxquels les chefs de projet trouveront une grande utilité.
Certains enrichiront des communications, accroîtront la capacité à joindre les contacts de l’équipe projet étendue, permettront de développer de manière collaborative et de stocker la documentation projet ou produit, supporteront la création de réseaux professionnels axés projet, faciliteront le brainstorming et amélioreront la productivité.
Présentation en français sur les outils collaboratifs du WEB 2.0 dans le management de projet: http://www.slideshare.net/moperto/web-20-tools-for-project-managers
There are many collaboration tools coming with Web 2.0 that project managers will find usage for. Some will enrich communications, increase reach ability in the extended project team, develop and hold part of the project or product documentation, set up project related professional networks, facilitate brainstorming, and improve productivity.Some can be obtained for free, others for money. Your requirements for confidentiality and security will play a key role in your selection process. Read the full article…
why are Project Management certifications important?
Beyond the value of the diploma in itself, I think that preparing a PM certification is very valuable for the Project Managers who accept this big challenge for the following reasons: http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/why-are-project-management-certifications-important.html
Les certifications de management de projet sont-elles importantes ?
Voici, Une question qui m’a souvent été posée…
Au-delà de la valeur du diplôme, je pense que la préparation d’une certification en management de projet est très intéressante pour les Chefs de projet qui relèvent ce défi pour les raisons suivantes : http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/les-certifications-de-management-de-projet-sont-elles-importantes.html
Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?
J’ai partagé ces « a priori » mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.
Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?
J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.
Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.
Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.
La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.
Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » un auditeur (externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.
Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).
L’année dernière, je fus nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.
Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.
Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.
Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
Auditez mon projet !
Cette injonction vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?
J’ai partagé ces « a priori » mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.
Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?
J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.
Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.
Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.
La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.
Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais pas l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.
Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).
L’année dernière, j’étais nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.
Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.
Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :
1. Obtenir des recommandations de valeur pour améliorer le projet
2. Équité envers les membres de l’équipe.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.
Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
Does this title sound odd to you? Are you like many PMs trying to escape audits as much as possible? Do you consider them as a waste of time at best and a potential killer in extreme cases?
I did also share these feelings but it does not need to be this way. Audits are very worthwhile, and can be productive and of real benefit to you and your project.
I suggest starting from the inception: who has requested the audit? why? who are the auditors? what is the scope?
I found with experience that finding the answer to the latter of these questions, i.e. scope of the audit, will often shed light on the others. Indeed, once shared and understood, the scope will highlight several areas of investigations and review. It could be the project management practice, the costs, the quality of deliverables, the security, the progress against schedule, the details of the project plan or any combination of these and more.
With a little bit of thinking and discussions with the auditors, it should become clear why this audit and who has requested it. Also, the type of auditors you get, internal versus external, large consulting firms versus specialized players, will tell a lot about the importance granted to the audit and its aim.
For example, we were audited during an Enterprise Resource Planning (ERP) system construction and deployment. It was an internal audit. Once we understood that the focus was essentially to ensure that we were in control of project spend and managing the risks correctly, it was easy for the team to provide clear evidence of what we were doing in these areas. We showed our expenses tracking process, time tracking method, issues log and risk register. The Chief Finance Officer was reassured by the findings. Additionally, the auditors helped us to further highlight our top risks to the steering committee during a specific risk management brainstorming and review session with them.
Next suggestion is to learn about the process that the auditors plan to follow. It’s important to understand their approach to better prepare the team for this event that they may initially perceive negatively. Usually, it starts with a few interviews of key project team members and stakeholders, eventually preceded by some documentation request and analysis. The next step often involves further interviews to deep dive into specific areas.
An experience I had about the importance of the above was on a IT project where we were in deep trouble during deployment. As a young PM, I did not have the experience or clout to « manage » the auditor (an external one in this instance). He came in and ran his show without explaining the process to anybody. He made negative comments quite early on. The team became very concerned and somewhat defensive. People provided all materials requested but in a rather unstructured way. There was no overall framework/story around the raw data. The audit took long and was very frustrating for all. In the end, the report did not help the project through its difficult times. In this specific instance, an audit, that could have brought value, ended up killing the project and I still have bad feelings about this useful but painful experience.
You should also consider that the auditors will most certainly have some checkpoints with management and audit sponsors. They will share their progress at these sessions, expose findings, test the water on initial ideas (to see potential reactions), and at a later stage present recommendations (draft and final).
Last year, I was the lead for the audit of an internal application. As I had been several times on the receiving end of audits, I placed specific focus in this instance on explaining the milestones and approach for the audit. We explained the scope and who would do what. We shared the findings with the team as they became available to avoid surprises. We gave them the opportunity to comment (which they did and we took their input into account). 
We shared our recommendations with the project team before management and also helped define and put in place action plans to address the identified issues. We even followed up after the audit on execution of these action plans. This, I am sure, was much more beneficial to the company than a one-off report.
Whatever the scenario, the key for the PM is to actively support the auditors throughout their investigations. We shall provide all relevant information in full transparency and ask our team members to do the same. We shall also make time for them in our busy agendas. We want to be valuable and positive contributors. As we do so, we may gain the privilege to be involved in the preparation of the documents and sessions for management. It could be limited to validate the correctness of facts but that is already very worthwhile. It could be to understand what they will highlight up to discussing some of their draft recommendations.
In my PM role, when asked by the auditors about my expectations of the audit, I highlight 2 items:
Next stage is when the audit reaches completion and produces its recommendations. Unavoidably, there will be some you agree with or can understand. There will be others that are tougher to accept. In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Moving into defensive mode will never help. Also, keep in mind that consultants/auditors recommendations are one thing; which of these recommendations management will decide to act upon is something else (that is more critical to you and your project) .
As soon as you understand which corrective or improvement actions are retained, share these with the team in a positive manner. In my experience, it is often the case that the auditors report is not shared; only highlights of the reports are presented that foster the team towards productive actions.
As a conclusion, I suggest that if your project is not yet being audited, you consider which areas could be improved using external advice and eventually solicit an audit on these: Get help before someone above you decides that you need to be helped.
On many projects, you will find that auditors will greatly help you to firm up some aspects such as scope control, change management rigor or raising the involvement of your project sponsors in risk mitigation. They look at your project with an external and therefore more objective than you ever can be.
Article original en Anglais:
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a by Dana Pigford Brownlee
Le Problème :Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux!!), que faire ? ? ?
Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.
There are Five Dimensions of Service that Project Managers should keep in mind as they provide project management services to their customers and teams.
Let’s start with a simple question: why do customers switch?
http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/project-management-is-a-service-business.html
en Français:
http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/le-management-de-projet-est-du-service.html
La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l’industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet !
Article complet sur Orange Business Live :
J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent pas ce qu’ils méritent compte tenu de l’attention (ou du manque d’attention) qu’ils dédient à cette difficile profession?
En effet, la profession de Management de Projet doit être :
1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définis, les partages de meilleures pratiques et la formation
2. Facilitée et animée : une communauté de Chefs de projet
Pourquoi les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme n’adopteraient pas ce que font les meilleures : implémenter une structure de développement professionnelle claire pour les PMs.
Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société ?
Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de PMs correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : j’ai proposé Associé PM, PM, Senior PM et le Exécutif PM dans le dessin ci-dessous. C’est une structure simple où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications, des examens ou revues de pairs. Il doit être baigné dans un environnement collaboratif où les PMs peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir la formation et le conseil de pairs et d’experts via des forum ou wikis par exemple.
Le susdit est dans l’intérêt de la compagnie …
1. Les risques sont gérés plus efficacement
2. Augmentations de productivité
3. La communication devient plus facile
Et c’est aussi dans l’intérêt du Chef de projet, du Directeur de Programme…
Pour une profession riche et variée
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
Le PM se développe avec l’expérience
Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?
Écrivez-moi ou laissez un commentaire.
I hear from different companies « we’re not very good at Project Management… »
…but aren’t they getting what they deserve for the (lack of) attention they’re dedicating to this difficult profession?
1. managed: defined certification path, best practices and training
2. facilitated and animated: a community of Project Managers
why wouldn’t these companies complaining about Project and Programme management implement what some of the best have done : a clear professional development framework for Project Managers.
A clear and simple model supported by external certification and/or internal ones, and with proper collaboration tools and coaching in place within the company?
For example, they could implement 4 levels of PM expertise corresponding within the company to clearly defined levels of projects (budget, size, durations, strategic importance…): I named these Associate PM, PM, Senior PM and Executive PM in the drawing below. It is a simple framework where moving from one level to the next happens via certifications, exams or board reviews. It needs to be accompanied all along by a collaborative electronic environment where PMs can share documents, learn from prior projects and get coaching and advice from peers and experts via forums or wikis for example.
1. risks are managed more effectively
2. productivity increases
3. communication becomes easier
for a rich and wide profession
with jobs that carry tremendous value add for the company and its customers
the PM evolves with experience
Do you have any experience with implementing such a framework in your company? Please drop me a note or leave a comment.
The method of the critical chain or « theory of constraints » is coming from manufacturing and I believe it deserves very close attention. At PMI France Sud, I attended a presentation of Eric Robien on this approach and how it applies to project management and I found it quite interesting.
I am wondering if any of you are already using it, how and with what results?
I summarized what I understood at: http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/what-is-the-critical-chain-or-theory-of-constraints-in-project-management.html
Comme décrit sur PMI.ORG, avant que votre organisation se décide pour un ou plusieurs des outils collaboratifs, assurez-vous que:
Lisez l’article complet sur: http://www.pmi.org/Pages/Tools-for-Teamwork.aspx
As explained by PMI.ORG, before your organization settles on one of the many collaboration tools available, be sure to:
Read the full article at: http://www.pmi.org/Pages/Tools-for-Teamwork.aspx
I’d like in this post to explain why I believe that, as Programme/Project directors or Projects Portfolio Managers (I’ll use the PMs abbreviation in the rest of the article), we are ideally skilled to become transformation leaders in our companies and organizations.
PMs are used to run projects to launch new products, services and systems, and create unique customer deliverables. Most of these introduce changes in processes, organizations and people behaviors. We know from experience how to structure a complex programme or a portfolio of projects, collect individual project data, analyze it, organize it, clarify and confirm deliverables, timelines and ownership. We’re also able to validate and take commitments for an entire programme or project. We often have to build and effectively communicate simple and powerful messages to management, customers and team members. So, I propose that we make a step forward and evolve from change agents on a specific project to transformation leaders for an entire portfolio of transformation initiatives at organization or company level.
You’ve most probably already been engaged in transformation and continuous improvement programmes in your professional or personal life. I have experienced many of these and I’ll mention some as we go along in order to put the talk into perspective.
Continuous Improvement Process (CIP, or CI) is a management process whereby company processes are constantly evaluated and improved in the light of their efficiency, effectiveness and flexibility.
The very name of this blog, DantotsuPM, is about constantly thriving to improve our PM skills. One of the main issues with incremental and continuous improvements is that the better you conduct them, the less visible they are. I mean that when you manage these changes really well: you will have prepared the organization, gradually introduced changes and followed up to ensure they are functioning properly… Your greatest testimony of success is when people think of these changes as natural evolutions rather than revolutions. But how can we get proper management attention and funding for something that seems so natural that it has become « almost » invisible?
However, if you calculate the cost per order (say over 5 to 7 years of lifetime of the reengineered solution) of all investments and expenses, you will find that it added a very significant amount to each and every order (over one hundred Euros in some business cases I reviewed). Therefore, one could say that it reduced our price competitiveness (or decreased our margins) on each order for several years. Of course, this is to be tempered by the cost of doing nothing (if the company had not engaged on this massive reengineering programme). And, the success rate of such initiatives remains quite low. So, what is the true Return of Investment of such and undertaking?
Some of the key pitfalls I have witnesses with the above examples and others are:
Nebulous Objectives and Goals: Some Business Process Reengineering initiatives were driven as IT programmes often called Order to Bill, Customer Relationship Management, or Enterprise Resource Planning. The focus was more on the tools than the business processes transformation required. The risk in this situation is that what we are really trying to achieve from a business stand point gets lost in techie world.
I will focus in this post on the continuous improvements type of changes and transformations. The Reengineering and Rebranding transformations should already be run as projects or programmes and if you hear about such an undertaking in your company then volunteer to lead or be part of it. It will always be a great learning opportunity.
We can apply our skills and experience to transformation ideas, change/transformation projects and programmes.
deliverables will be and even fuzzier about when they will be ready. So, very much as we do it for any project, we will spend time ensuring that each initiative in the portfolio of potential transformations is clearly defined, ownership accepted, deliverables understood and target dates agreed by the people who will work on them. Each change idea will be treated as a small project with clear deliverables, ownership and target timing. Also, metrics to measure the impact of the change shall be defined and current performance data gathered. A spreadsheet with the following columns will get you started: Identifier, Category, Priority, Name, Owner, Status, Expected Deliverables, Next Steps, and Target Dates for draft and final deliverables and for the other stages you may have defined to progress the initiative.
Simplify: Because many ideas appear to be brilliant, justified, attractive… You will inevitably have too many candidate proposals for the resources available to work on them. Additionally, if all were run in parallel, they could generate far more changes than the organization can absorb at once. So, you will attempt to give sense to the portfolio through prioritization and alignment on overall company and organizational objectives. The first pass should really aim at pruning the portfolio of ideas, keeping only juiciest ones. The second pass will look at staging these over time depending on urgency, resources the company can afford to dedicate to these and availability of the best resources. In fact, the last point is often a key driver: There are only so many resources able to lead some of the difficult change initiatives your company may want to undertake. Another area to simplify is the process for getting new ideas into the pipeline and reviewing them in a structured manner. This shall aim at facilitating new suggestions introduction and review.
Push, action, move, create a momentum: You will need to ensure that all initiatives are progressing per the agreed timelines; that their owners remain committed; that more people want to join and have their change or transformation ideas added to the portfolio. These are things you are used to do as PMs for your programmes and projects.
the ideas to structure the portfolio will help. The alignment of your portfolio on corporate or organization strategy will also greatly facilitate communications. For example, if the big themes of your company are Customer Satisfaction, Profitability, and People development; you may want to organize your portfolio of changes around these 3 main themes. It will facilitate communications and appropriation as people will easily relate the changes to a model they are familiar with. Communication shall also highlight the benefits already achieved through completed changes and provide a taste for the ones to come.
contents and also to experience the processes you’re deploying. This recommendation was given to me by my boss and I think he hits a very interesting point. It is about eating what you bake, i.e. being users of the approach we’re putting in place. It is also about bringing your personal value add to selected key change/transformation initiatives and being very instrumental in the success of these. You will also want to keep the momentum and give a good pace to the portfolio. Suggestion: Set up a portfolio board that meets regularly and includes all key players. It will encourage contributors to progress their initiatives as agreed, it will provide a forum to review and improve their deliverables, and it will provide visibility and momentum to keep things moving.Current tough business conditions favor a desire throughout the enterprise to support or at least understand the need for changes. I would be most surprised if no major changes were happening at this very moment in your own environment and organizations. I sincerely hope that this post will have given you the will to consider such changes with a new eye and with the view of a Programme/Project director or Project Portfolio Manager.
You have the skills to become a leader of transformation in your business or organization. Go for it! Propose a new and structured approach to manage transformation and change initiatives and you run great chances to be listened to.
Additionally, I’m convinced that it is a win-win. Along the journey, you will personally acquire and/or reinforce critical and valued skills. You will then exploit these in many other situations: leadership, change management, prioritization, business alignment, big picture view, communications, networking…
If you work in any industry or administration that uses IT to support its business (i.e. any of them) and your IT department hasn’t yet spoken to you about Agile development methodologies, you should certainly question why?
If they have, you’re probably confused with some of the concepts and all of its geek terminology. This short post aims to help you approach this promising way to incrementally develop new software. Agile development methodologies like Scrum structure some of the prototyping approaches we’ve used since quite a long time.
http://blogs.orange-business.com/live/2009/09/are-u-agile.html
And last week’s Agile 2009 conference featured a milestone in the project management profession: the formal launch of the PMI Agile community…
http://www.jessefewell.com/2009/09/04/agile-2009-and-pmi/
Let’s consider some of the advantages and inconveniences to be optimist or pessimist.
The optimist is contagious, demonstrates trust in himself and others, generates the desire to move, to progress things, gives energy and incites us to look for solutions and opportunities, rather than problems. However, optimism can lead to excess confidence and even to under estimate obstacles. It also lends to painting things under a too much favorable eye.
The pessimist survives (according to Jack Welch: « Only the Paranoid survive »). He is attentive to potential risks and always ready to face problems. However he may be paralyzed by his analysis of the situation. He portrays a negative image of himself and his project and could repulse even the best wills (nobody likes coming to see a gloomy face). He may also may overspend to cover perceived risks.
In practice, isn’t it the combination of both facets, optimism and pessimism, that is necessary to the project manager if he/she succeeds in accumulating the key points of both attitudes while avoiding weaknesses?
Optimism |
Pessimism |
| ContagiousDemonstrating self-confidence and trust others
Generating the desire to move, to progress things, giving energy Inciting to see and to look for solutions and opportunities, rather than problems |
Ensuring survival (according to Jack Welch: « Only the Paranoid survive »)
Awakening our attention to potential risks Preparing us to face problems |
Considérons ces quelques avantages et inconvénients à être optimiste ou pessimiste.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
Le pessimiste assure sa survie (selon Jack Welch: « Only the Paranoid survive ») car il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il peut être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, optimisme et pessimisme, qui est nécessaire au chef de projet si il/elle parvient à cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant les points faibles?
Optimisme |
Pessimisme |
| contagieux
démontrant une confiance en soi et en les autres générant le désir de bouger, de faire avancer les choses, donnant de l’énergie incitant à voir et chercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes |
permettant d’assurer la survie (selon Jack Welch: « Only the Paranoid survive ») éveillant notre attention aux risques potentiels nous préparant à affronter les problèmes |
I suggest in this note looking closely at the ways each of us could improve the effectiveness of the trainings in which we get the chance to participate. This is only a personal return of experience and I encourage you to enrich it with your comments.
This phase of preparation is indeed critical as in any project. First of all, let’s address some relatively simple questions:
It is necessary to try to be as precise as possible (taking into account the fact that it is difficult to have certainties on a subject which we do not know yet). If we go on training, it is generally to discover a new domain, acquire or perfect a skill, learn to use new tools, processes or methods…
What are my motivations for this training? Will it be really useful in a relatively close future? Personally, I avoid any specialized training which I cannot put into practice in the coming 3 months. It also allows me to start to prepare the « post training » phase.
Other important criterion: pre-requisites. Do I have the experience and the necessary knowledge so that this learning can be beneficial? If I attend an advanced class of preparation for the PMP® certification without the required experience (3 years minimum as a PM) and without having done the preliminary classes, there is a strong risk that it’ll be of little value.
Considering my workload, is the timing convenient to undertake this training course? I had the chance to follow several intense education programs (several months long): IT consulting university, preparation for the PMP® certification, Intrapreneurship University. All three were very dense and demanding with long periods out of the office and far away from home. With on top of it, personal work I had to provide between the classes of the programme, and requiring availability and concentration. If I engage in a long cursus: will my family bear with me?
Let’s not waste time pointlessly seeking classes which would not be approved (unless you have decided to pay from your own pocket or to use your DIF for the French people). Of course, my ability to convince can be essential as well as my positioning of the training in a logical manner with regard to my job and ambitions. But, the budgets are not extensible and some classes very expensive in cost and at time: so, do not jump this step. Will my boss be ready to help me to put into practice what I will learn: new tasks, responsibilities or projects, with coaching (by him or others), by giving me some time to prepare for the certification …
Diverse vectors of research are to be used: the human resources department of the company, colleagues, manager, the Internet and especially professional forums and blogs, the training companies and bodies… For larger studies, it is also interesting to take into account: the reputation of the provider and of its education programme, the trainer (a lot of information on internet if you succeed in obtaining a name). For example, some trainers for the PMP® Exam preparation have a success rate of their students that is close to 100 %. Select these!
That’s it, I am there, the long awaited class is starting.
I cut the telephone, emails, and I took my precautions to avoid any non-absolutely critical interrupt. The periods of training are rare enough that we take advantage of these well by dedicating ourselves 100 %. I thus made sure that all those who could need to join me as a matter of urgency know who to contact in my place or at what time I shall be contactable. Personally, I try to set time slots to read urgent emails, check the answering machine and SMS in an asynchronous mode (i.e. when it is the best moment for me) and I stick to these.
I try hard to mentally apply what I learn in the class to concrete situations of my professional and personal life. Very often, it allows to memorize better and to verify my understanding. For example, when I attended the training courses preparing for the Project Management Professional PMP® certification, I had already quite a lot of experience in project management and several active projects. When we approached a new PMI® domain of competence with techniques relating to it, I tried to identify a project on which I thought I had observed (or applied) good practices on the topic and another one where things did not go so well. These reference points allowed me to very quickly associate the theory with practical experience and try to understand why I had experienced success or difficulties.
It is not rare during classes to learn things which we did not expect: what you will retain may not always be directly the purpose of the training. For example, it is frequent to meet people for the first time and have to practice exercises in small team with them. It can be with persons coming from other countries, cultures, professions, experiences… During a class about the methods to elaborate of a business plan, I learned how to undermine some conflicts that arise during the building of a team thanks to objectives alignment and dialogue. It was not directly what I expected to learn from the class, but it turned out to be very valuable upon return in my day to day job and also to take on new responsibilities!
We learnt, now we need to practice this fresh knowledge so that it becomes a real competence.
It is necessary to create for ourselves opportunities to practice what we recently acquired. Otherwise we’ll very rapidly forget it. If the initial preparation stage prior to the course was well followed, I have defined my motivations for this training and convinced my boss to invest in me. It is necessary upon my return to review this list of motivations and to turn it into a list of concrete objectives to implement in order to really master the new skill. For example, if I attended a class on risk management, I will commit upon return to revise within a couple of weeks the risk analysis of my main project (in the lights of the new methodology) and to produce corresponding deliverables: risks register, risk evaluation, priorities, risk management plan, method for periodic control … If it was a course on the presentation skills, I try to create an opportunity in the month to come to deliver a presentation to a wide audience…
It is rather rare that a class will provide all methods, techniques, know-how. On the other hand, I now have pointers, vocabulary, basic skills to go further (books, studies, web sites). If the subject is of real interest to me, I will follow up on evolutions. For example, the project managers certified before 2009 will study the changes brought by PMI in the new version of the PMBOK standard. They will join forums and blogs on the topic. They’ll follow the evolutions of the domain … If my boss accepted to coach me or to provide me with an experienced coach, I’ll establish concrete objectives with him.
I met new persons (including the trainer). Some of them very interesting and with whom I have discovered affinities. I’ll keep in touch. I’ll send them a message after the class, suggest remaining connected via a professional network (Linkedin, Viadeo or others), send them regularly some news about me and interesting articles on the subject we studied together, if possible I’ll organizing meetings to keep the link alive…
As indicated in the introduction, this is only my personal return of experience and I encourage you to enrich it with your comments.
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