articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Le Feng Shui enseigne que tout fourmille d’énergie. Tout. Cela signifie que vous aussi êtes emplis d’énergie. Quel genre de l’énergie êtes-vous ? Quand j’évalue des environnements pour un bon Feng Shui je cherche un sentiment d’harmonie et d’équilibre, une prédominance d’énergie positive et peu de sources d’énergie négative. Les mêmes critères peuvent être appliqués aux personnes.
Vous avez probablement rencontré des personnes qui vous repoussent immédiatement par leur apparence, comportement, ou attitude. Et, vous avez probablement rencontré d’autres personnes avec lesquelles vous ressentez une affinité immédiate ou une attraction. J’aime le décrire de cette manière. Quand je rencontre des personnes avec lesquelles je ne sens aucune connexion, aucun désir d’interagir ou encore plus mauvais, le désir de m’éloigner d’elles, il n’y a simplement aucune accroche. Rien dans leur énergie ne m’attire vers elles. Mais, quand je rencontre des gens avec lesquels je sens une connexion immédiate et un désir de mieux les connaître, il y a une accroche.
Ce qui est vraiment passionnant est que nous avons l’entier contrôle de la qualité de notre énergie. Nous avons le choix de comment nous pensons et agissons. Voici 12 suggestions pour vous assurer que vous ayez bon Feng Shui et attiriez à votre tour d’autres personnes avec un bon Feng Shui dans votre vie.
1. Soyez une lumière positive dans votre monde. Vous pouvez le faire en cherchant les points positifs dans chaque personne, échange ou circonstance. Si vous vous attendez trouver de bonnes choses, vous le ferez. Même dans les circonstances les plus difficiles, il y a toujours des cadeaux et des leçons. Plutôt que se concentrer sur les choses qui vous irritent, cherchez quelque chose de bien dans chaque rencontre.
2. Apprenez la différence entre la critique et le retour d’information et refusez de critiquer quelqu’un. Quand vous critiquez, vous tirez sur la personne avec des mots comme munitions. La critique fait plus de mal que de bien.
3. Refusez d’être un accusateur. Blâmer est une tentative de mettre l’autre personne dans le tort. Le blâme est aussi généralement utilisé par les gens qui ne veulent pas prendre la responsabilité de leur propre comportement. Cherchez des façons de résoudre les problèmes plutôt que de pointer du doigt la personne qui les a causés.
4. Soyez courtois et gentil avec chacun, même les personnes qui ne sont pas courtoises envers vous. Ce que vous projetez vous revient. Projetez un comportement sec, discourtois et vous allez probablement recevoir le même en retour. Répondez aux gens discourtois par un comportement poli, amical et vous êtes restés sur votre propre puissance personnelle et avez fait votre part du chemin pour avoir une interaction positive.
5. Devenez un expert de la gestion de votre colère. Quand vous vous sentez fâché et allez probablement dire des choses blessantes, fermez votre bouche et respirez. Éloignez-vous jusqu’à ce que vous puissiez vous calmer et identifier la vraie cause de vos sentiments. Ce par quoi vous pensez être irrité peut ne pas être la vraie raison. Une fois calmé, revenez et discutez avec respect de la situation dans le but de trouver des solutions.
6. Admettez une erreur aussitôt que vous êtes conscients d’en avoir fait une et faites ce qu’il faut pour la corriger. Dissimuler ses erreurs est une forme de malhonnêteté et donc d’énergie négative. Quand vous admettez des erreurs et faites les bonnes choses, vous éliminez l’énergie négative et pouvez commencer de nouveau sur une ardoise propre.
7. Soyez un étudiant perpétuel. Quand vous continuez à apprendre, vous continuez à grandir. Vous avez alors des idées intéressantes et des informations à partager avec d’autres. Vous devenez intéressants pour les autres.
8. Être intéressé par les autres. Vous avez probablement entendu le dicton, “les personnes ne se soucient pas ce que vous connaissez jusqu’à ce qu’elles sachent que vous vous souciez d’elles.” Dirigez avec curiosité et attention et vous vous retrouverez à attirer toutes sortes de merveilleuses personnes dans votre vie.
9. Écoutez comme vous voudriez être écouté. L’écoute dit aux personnes que vous vous souciez d’eux en tant que personne, que ce qu’ils ont à dire a vraiment de l’importance. C’est un cadeau incroyable qui vous positionne comme un donneur plutôt qu’un preneur.
10. Faites du service aux autres un mode de vie. Ce que vous émettez vous revient. Nous sommes tous là pour faire la différence d’une certaine manière. Servir les autres nous sort de la confusion à la l’intérieur de notre propre tête et est une façon pour nous de participer à faire du monde un meilleur endroit.
11. Refusez de vous prendre trop au sérieux. Quand vous vous prenez trop au sérieux, la vie est un travail pénible et vous vous sentez écrasés par la responsabilité d’essayer d’être parfait. Quelle configuration ! Travaillez dur, mais apprenez à aller avec le flux. Vous n’êtes pas vraiment responsables de toute façon ! La vie vous donne exactement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin. Pourquoi ne pas reprendre haleine, mettre un sourire sur votre visage et vous attendre au meilleur.
12. Développez un sens de l’humour espiègle et positif. Les personnes qui ont un bon sens de l’humour ressemblent aux aimants quel que soit la situation. Ils fournissent une soupape de décompression au sérieux de situations qui menacent de tenir chacun d’entre nous éloigné de la vraie connexion de l’un avec l’autre. Décontractez-vous et cherchez le coté drôle chaque jour, particulièrement dans votre propre comportement !
Êtes-vous un bon Feng Shui ? Êtes-vous une source d’énergie positive dans tous les secteurs de votre vie ? C’est à vous de décider. Être un bon Feng Shui est un choix disponible à chacun. Pouvez-vous imaginer à quoi notre monde ressemblerait si chacun avait bon Feng Shui ?
J’ai publié sur ce blog nombre d’articles sur le management par la valeur acquise ou « Earned Value Management »
Voici des matériels de formation en Anglais que Glen nous recommande et qui proviennent du département de l’énergie aux États-Unis.Bien sûr, votre environnement est certainement différent de celui de cette organisme mais vous y trouverez de précieux conseils pratiques.
Voici les modules et pointeurs directs:
Dans chacune de ses branches locales, PMI® France-Sud a développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.
Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique. Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, le plus souvent entre avril et septembre.
Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leurs périodes en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation « Project Management ». Ces étudiants ont de forts potentiels et peuvent vous apporter beaucoup.
Pour les stages 2011, c’est le moment de vous manifester en contactant les responsables de vos branches locales ou par email.
de Jodi Glickman sur Harvard Business Review
Fournir une introduction professionnelle est une bonne manière de donner un coup de main des amis ou collègues. Mais vous ne devriez jamais accepter de réaliser une connexion si vous ne pouvez pas répondre des qualifications de la personne. Voici trois étapes pour décliner poliment une introduction si vous ne vous sentez pas à l’aise pour la faire :
1. Soyez transparent. Répondez honnêtement et expliquez pourquoi vous ne ferez pas cette introduction. Peut-être que vous estimez que la connexion ne convient pas ou ne mènera nulle part.
2. Donnez un lot de consolation. Proposez quelque chose d’autre. Donnez un avis ou des conseils sur ce que le demandeur peut faire la prochaine fois qu’ il fera une semblable demande.
3. Restez en contact. Si vous êtes enclins à reconsidérer sa requête plus tard, formulez le ainsi. Laissez la porte ouverte pour une nouvelle interaction.
Une nouvelle leçon de design de John McWade du magazine Before&After.
Dans cette courte vidéo, John se penche sur la réalisation de la couverture d’un document ou magazine sur lequel vous voudriez présenter une image, un titre et quelques éléments phares du contenu: Dans le cas de chefs de projet, ce pourrait être la charte de projet, le business case, le rapport final…
Simplicité et élégance sont les maîtres mots: le tout en seulement quelques minutes avec les conseils d’un pro.
Convaincre votre directeur financier (Chief Financial Officer: CFO) et autres cadres sup de votre société d’utiliser Scrum est en réalité très simple, dans la théorie. Essayez cette stratégie la prochaine fois vous devez aider des exécutifs à comprendre pourquoi Scrum est un processus important et utile pour le développement logiciel.
Selon mon expérience, les experts financiers et les directions sont très attentifs à savoir ce qui arrivera si de certaines situations se produisent et veulent souvent simuler des scénarios dans leur stratégie de management des risques.
La meilleure approche dans cette situation est d’exposer la valeur business que vous livrerez si le projet devait s’arrêter en cours d’exécution.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles des projets de développement de logiciel sont arrêtés avant leur date de fin :
En justifiant au management pourquoi utiliser utiliser Scrum il y a quelques années, nous avons posé cette question à la direction : Et si le projet devait être arrêté à environ 60 % de son effort ou calendrier ?
Pour cette démonstration, nous avons comparé deux projets. Le projet W, est exécuté dans une approche traditionnelle en cascade (Waterfall). Le projet S, utilise une approche agile.
Le projet W a un modèle de réalisation et une dépense typique par phase :
Comme vous pouvez voir, si on ordonne à l’équipe d’arrêter le développement à 60 % du parcours dans ce processus nous serons en réalité en plein milieu de l’écriture de code et de l’exécution de quelques tests système. Dans ce scénario, « la valeur » que le projet W délivre à la société est en fait un tas de documents d’analyse et un morceau de logiciel non testé.
Maintenant jetons un coup d’œil au modèle de dépense du Projet S, fonctionnant en mode Scrum:
Si le Projet S doit s’arrêter à 60 % en temps ou en effort dépensé, l’équipe aura déjà complété une bonne quantité de sprints et délivré un certain logiciel utilisable. Dans ce scénario, le projet S délivre une valeur réelle et des fonctionnalités utilisables (probablement environ 40 % à 50 % du produit total) au client.
Dans l’entretien avec la direction, nous avons utilisé un graphique sur la valeur acquise pour mieux illustrer notre point. Il inclut les suppositions suivantes :
Notre directeur financier et les autres cadres supérieurs ont décidé de commencer à utiliser Scrum pour nos développements de nouveaux produits parce qu’ils croient fermement que, d’une perspective de management des risques de la société, il vaut mieux utiliser Scrum qu’un développement par phase.
Si je devais identifier un seul outil/méthode/processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS). Encore, je suis toujours stupéfié que dans certains des ateliers de travail poussés que je conduis sur la gestion de projet très peu de praticiens comprennent ce qu’est un WBS et comment développer un bon WBS qui aidera dans la planification de projet.
Heureusement, cette semaine j’enseigne « les essentiels du management de projet » donc mes attentes du savoir des participants sur le WBS sont assez faibles. C’est l’un des sujets que j’essaye de ne pas couvrir à toute vitesse, même si cela signifie que je déborde le temps qui lui est imparti dans l’agenda de l’atelier. L’endroit où je commence d’habitude est par la définition standard du WBS selon le PMBOK, qui expose :
“A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables. It organizes and defines the total scope of the project.”
Dans la communauté de management de projet il y a deux vues du développement de WBS. Un groupe se concentre sur l’identification des tâches qui sont nécessaires à accomplir sur le projet. Ce que cela signifie est qu’ils aiment identifier tous « les verbes » associés au projet. Dans ce cas, l’argument est qu’en identifiant les activités, on est capable de produire l’échéancier à partir du WBS. Dans certains outils de planification, il y a même une option pour produire une vue imagée de l’échéancier comme un WBS.
Il y a un autre groupe qui est concentré sur l’identification de tous les livrables qui doivent être produits par l’équipe projet. Ce que cela signifie est qu’ils identifient tous « les noms » associés au projet. Je suis un partisan de cette dernière vue. En travaillant sur la définition de tous les livrables, nous sommes capables de produire une liste des éléments à fournir par le projet. L’identification des tâches, l’évaluation et la planification sont donnent en effet des activités qui suivent mais à mon avis ne font pas partie du développement du WBS.
Donnez l’occasion à l’équipe de « remuer ses méninges » (brainstorm) en utilisant des post-it pour qu’ils puissent travailler tant de haut en bas que de bas en haut. Cela permettra de prendre en compte de multiples styles de travail. Ceux qui aiment commencer par la vue d’ensemble et ceux qui aiment les détails peuvent être satisfaits de cette réflexion en commun d’une façon qui les met à l’aise.En identifiant la portée totale du projet par une décomposition par livrables, le WBS aide l’équipe de projet à réaliser les choses suivantes :
Comprendre ce qui est « à l’intérieur » et ce qui est « à l’extérieur » du périmètre du projet. Ce qui n’est pas listé, est en dehors. Ce processus peut permettre l’équipe de projet de documenter qu’un livrable donné est à l’extérieur du périmètre.
Il y a beaucoup d’autres trucs et bénéfices pour le WBS, tels que le système de codage qui peut être utilisé ou comment se servir du WBS pendant la phase d’exécution et dans le processus de contrôle. Même si chacun de ceux-ci est une considération importante, mon focus pour ce billet a été en utilisation du WBS comme un robuste point d’ancrage pour l’équipe pendant le processus de planification.
Je conclurai en soulignant qu’un bon WBS peut en effet être un facteur différenciant entre un projet réussi et un échec. Ceux qui ne sont pas familiers avec le WBS ou ne savent pas comment le créer doivent passer du temps à parcourir le PMBOK Guide et autres livres qui contiennent les appropriées.
Nom formé à partir de deux termes grecs
» polis « , qui signifie » cité » (au sens politique du terme) ;
« -ikos », suffixe d’adjectif qui donne « -ique » en français .
Ce mot est donc à l’origine un adjectif et, d’après son étymologie, il signifie » qui concerne le citoyen « .
Avoir le sens politique en management de projet, c’est se préoccuper de ce qui concerne les « citoyens » (du projet): clients, équipes, partenaires, fournisseurs et autres personnes impliquées. Et, bien sûr, ceci est plus que bienvenu de la part du chef de projet.
La « politique politicienne » n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent. Elle est négative, contre productive, et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère péjorativement à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise et à des fins personnelles. Voici ce que pense Brad Engeland d’une telle « politique de bureau » et sa manière personnelle d’y échapper.
Posté par Brad Egeland
Voici la partie vraiment amusante de cette question – je suis probablement la pire personne pour poser cette question parce que je ne me suis jamais soucié de la politique de bureau. Mais essayons de la regarder objectivement dans cet article. D’abord, que veux-je dire quand je me réfère à ‘ la politique de bureau ? ’ Pour moi, ce sont les salariés qui essayent constamment de prendre de l’avancement au détriment de quelqu’un d’autre ou tentent d’établir une relation avec le personnel de direction principalement pour des bénéfices personnels. C’est ce que cela signifie pour moi. Si vous pensez différemment ou voudriez suggérer une autre signification, n’hésitez pas s’il vous plaît à faire des remarques.
La position unique des postes d’encadrement de projet et qui ils servent en réalité rend cette question valable. Parce que la plupart des positions dans une société exigent que le salarié exécute certaines tâches bien les exécuter servira tant leur carrière que la société. L’unicité du poste d’encadrement de projet est que le PM sert la société et sert en même temps le client. Ils servent aussi leur équipe, mais ce n’est pas complètement unique car les managers de département le gardent aussi à l’esprit.
Je vous dirai tout de suite que ma position est un grand « NON ». Peut-être est-ce pourquoi je suis dans cette profession. Je crois que la profession de management de projet ne laisse aucune place à la politique de bureau, le PM n’a pas de temps pour la politique de bureau et à moins que cela d’une certaine façon améliore son projet ou supprime un blocage à l’atteinte des objectifs du projet accomplis, le PM ne peut les laisser impacter le progrès du projet et ce qu’ils essayent d’accomplir pour leur client. Et si je suis poussé dans mes retranchements, je déclarerai probablement que mon allégeance va au client et la mise en œuvre du projet pour eux plutôt que changer notre course sur un caprice de l’organisation. Je l’ai pourtant fait auparavant et cela ne m’a jamais bien servi, ni ma carrière, ni mon client. Et cela n’a même pas profité à mon organisation. D’habitude, une politique stratégique de votre organisation qui va à l’encontre des buts du projet n’est pas probablement pas un bon processus de prise de décision à long terme de toute façon. Elle sert un besoin immédiat, pas à long terme et vous abandonne souvent, votre équipe de projet et le client dans le froid.
Quant à moi, il m’est assez facile d’éviter la politique de bureau et me concentrer sur mon équipe et le client parce que je gère d’habitude mon projet à distance. Quand je rencontre le PDG, c’est parce que c’est important. Quand je suis face à face avec la direction, c’est nécessaire – il y a un but.
Je voudrais entendre vos retours et comment la politique de bureau a aidé ou est intervenue dans vos projets. Comment évitez-vous la politique de bureau ? Comment utilisez-vous la politique de bureau dans votre intérêt ? À l’avantage de votre projet ? À l’avantage votre équipe ou de votre client ?
La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?
Pour ma part, je me souviens très clairement de l’employé japonais du Shinkansen, le TGV local, qui répondait négativement à notre demande de régler un billet de train par carte de crédit tout en hochant la tête de haut en bas et en souriant très gentiment. Il y avait là un profond décalage entre nos perceptions visuelles et auditives du message. Ce décalage provient essentiellement des différences de gestuelle dans nos cultures respectives. D’un coté le message visuel nous donnait l’impression d’une réponse positive alors que du coté auditif, la réponse verbale était « désolé, mais ceci n’est pas faisable ».
APM Registered Project Professional LaunchedL’APM va lancer la certification de Professionnel de Projet. Qu’est-ce que APM RPP ? Comment se passe l’évaluation et quelle en sera la valeur ?
Les professionnels de Projet reconnus par APM devront démontrer qu’ils peuvent manager un projet complexe en utilisant les outils, processus et techniques de management de projet
Ceci sera réalisé par :
1) Une évaluation des compétences professionnelles
2) La compréhension du Corpus de connaissances APM
3) Une expérience reconnue dans la livraison réussie de projets
4) L’adhésion au code de conduite professionnelle APM.
Les candidats compléteront une demande en ligne avec un portefeuille d’évidences qui incluent :
1) De brèves déclarations fournissant la preuve de compétence dans les compétences critiques
2) Un CV orienté projets pour supporter les déclarations de compétence
3) Un enregistrement de Continuing professional development (CPD) réalisé dans les 12 mois précédents
4) Nommé les références qui peuvent confirmer de la pertinence du candidat
5) Évidences de qualifications universitaires et professionnelles
Les demandes seront évaluées et des candidats acceptés seront conviés à 45 minutes de discussion professionnelle.
Quand puis-je demander à devenir Professionnel Reconnu de Projet par APM?La certification de Professionnel Reconnu de Projet par APM sera disponible en mars 2011.
Si certains des lecteurs de ce blog sont membres de l’APM , merci de donner vos commentaires sur cette organisation et cette nouvelle certification et ses plus (ou moins) par rapport aux autres associations professionnelles en management de projet établies et plus célèbres telles que PMI, Afitep, Prince2…
parution ouvrage « solution pour… Optimiser les risques de l’entreprise »Vincent Iacolare, le co-auteur de ce bouquin est un collègue et ami de PMI France-Sud. Après « pratiquer l’audit à valeur ajoutée« , et « développer l’entreprise numérique« , ce troisième ouvrage permet à Vincent Iacolare (Synertal) et Christophe Burin (EIP Network) d’apporter des réponses pratiques, innovantes, sans tabou ni parti-pris.
Les risques sont partout dans l’entreprise. Aujourd’hui, plus qu’un simple outil, la maîtrise de risque devient un accélérateur de développement et une garantie de pérennité ! Ce livre a pour objectif de vous permettre de reconnaître, mesurer et maîtriser le risque au sein de votre entreprise avec une approche globale et systémique du risque pour en finir avec le mode » silo « .
Pour en savoir plus: ISBN : 978-2-12-465277-8; boutique Afnor (ref: 3465277)
Top 10 project management trends for 2011: Leadership skills tops the listLe 4 janvier, ESI International, a révélé ses 10 Tendances Principales Mondiales de Management de projet pour 2011. Des thèmes clefs qui incluent construire l’influence du chef de projet, l’accélération d’un nouveau leadership et des compétences de communication et l’utilisation accrue d’approches d’étude informelles comme des médias sociaux et la formation résultant de l’expérience. Un jury global de consultants et de cadres supérieurs assemblés par ESI a identifié les tendances.
Les qualités de leader, comme la pensée critique, les points cruciaux de communication et management du changement dans l’organisation, seront des compétences de management de projet Qu’il sera stratégiquement impérieux de maîtriser. Dans le paysage de management de projet de l’année 2011 – avec des projets plus complexes et l’utilisation plus grande d’équipes virtuelles – être dans les temps et le budget n’exigera pas seulement une précision semblable au laser sur la triple contrainte, mais également des qualités de leader nécessaires pour le succès d’un chef de projet. Le défi pour les organisations sera de clairement définir ce que « leadership » signifie dans le contexte de management de projet et de programme.
La gestion et les stratégies de conservation précautionneuses des talents seront essentielles pour parer au débauchage en 2011. Bien que le rétablissement économique ait été inégal au niveau mondial, les chefs de projet avec la mobilité et l’expérience les plus grandes auront les meilleures occasions de développer leur carrière par des missions à l’étranger. L’Inde et la Chine continueront à être particulièrement impactées par un manque de PMs compétents et expérimentés pour gérer les grands et complexes projets informatiques et d’infrastructure. De plus, comme des méga-projets tels que ceux du Roi Abdullah de Ville Économique au nord de Jiddah et de quartier des affaires à la périphérie de Riyad passeront à la vitesse supérieure, davantage d’occasions de travailler au Moyen-Orient se matérialiseront.
Agile sera vu tel qu’il est … et n’est pasLes organisations de management de projet embrassant des approches de développement de logiciel et de produits Agile continueront à croître tour en faisant face au défi de démontrer le retour sur investissement (ROI) provenant de l’adoption d’Agile. De plus, elles devront rétablir les attentes de leurs parties prenantes et management sur les espoirs présentés par les consultants en informatique, les médias et fournisseurs selon lesquels Agile est la prochaine « solution miracle ». Les Organisations qui le feront bien – incluant la sélection des bons projets pour Agile – récolteront des récompenses significatives.
Comme le management de projet reçoit une plus grande acceptation en tant que discipline, l’embauche, la nomination, le développement professionnel et la promotion des chefs de projet sera basé sur des modèles de compétence complets. Pour que ces modèles soient efficaces, ils devront être spécifiques à chaque société. Les modèles de compétence mettent en lumière les comportements requis pour qu’un PM réussisse et prenne en charge des projets plus grands et plus complexes. En conséquence, le directeur des ressources humaine, les chefs d’unité d’affaires et le bureau de management de projet d’entreprise (Enterprise Project Management Office : EPMO) doivent travailler de concert pour identifier et codifier des compétences spécifiques à l’organisation, construisant ainsi une structure pour le succès de la gestion des talents.
La connaissance résultant de l’expérience deviendra la norme plutôt que l’exceptionLe développement professionnel des chefs de projet se concentrera de plus en plus sur l’apprentissage à base de faits réels et de formation sur le tas, une approche que certaines organisations en Asie ont adoptée depuis de nombreuses d’années. Les fournisseurs de formation devront renvoyer des PMs au travail après de telles sessions avec la capacité d’appliquer immédiatement ce qu’ils ont appris à leurs projets actuels. Même les nombreuses universités qui offrent des diplômes de management de projet feront face au défi de rendre leurs cours et programmes appropriés, pratiques et pragmatiques, basés sur les projets réels des participants. Le cour de type « lecture » est mort et tout fournisseur de formation ou université qui l’ignore le fait ainsi à son péril.
Les organisations continueront à développer et exploiter des approches de formation informelles comme les communautés de pratique, les diverses formes de médias sociaux, ainsi que le coaching et le parrainage. Avec l’arrivée des Générations Y (« millenials ») en plus grand nombre dans l’entreprise, nous serons témoin de l’utilisation plus efficace des techniques et des approches des réseaux sociaux, comme les wikis, blogues, vidéos, podcasts et autres méthodes de communication. Avec quatre générations maintenant sur le lieu de travail, ce ne seront pas uniquement les Générations Y qui profiteront de ces relativement nouvelles formes d’étude. Cependant, la grande question Zen kōan du jour est, “si l’étude informelle devient formelle, devient-elle étude formelle ?” Si la réponse est positive, recherchons-nous davantage d’étude informelle à formaliser ?
Le sponsoring de projet deviendra un focus dans le sud de l’AsieLes rôles et les responsabilités du sponsor de projet seront un centre clef d’attention en Asie du Sud, particulièrement en Inde et au Bangladesh, comme les organisations essayent d’accélérer leur approche structurée de management de projet. De telles organisations essayent d’éviter l’expérience d’autres dans leurs industries dans le monde entier l’irrégularité de réussite dans le sponsoring de projet a contribué tout ou partie à moins de projets fructueux.
La croissance continue de l’externalisation forcera les organisations à prêter plus d’attention aux risques associés et à conduire une meilleure analyse. En réponse, les organisations renforceront leurs cultures de management des risques et reconnaîtront la valeur des meilleures pratiques dans le management de contrat. Plus qu’un euphémisme, le mot « approvisionnement » remplacera le terme externalisation car il décrit plus précisément l’approche d’allocation de ressource tant internes qu’externes de beaucoup d’organisations.
Les projets introduisent le changement et les PMs sont des agents de changement. Pourtant, ils ont été mal équipés pour faciliter le type de changement requis pour adopter ou maintenir le produit ou service que livre le projet. En 2011, nous verrons plus d’organisations développer et assigner “des agents de changement,” aussi connus comme des experts de management du changement, aux projets pour faciliter une telle adoption. De plus, les équipes de projet feront lentement, mais fermement, croître leur utilisation de méthodes de management du changement, qui seront emballées comme des méthodologies.
Le PMP continuera sa « Domination Mondiale », mais ne sera plus suffisantAvec plus de 400,000 certifiés, le PMP continuera à être la certification de management de projet la plus populaire dans le monde, dépassant chacun de ses rivaux comme “la certification de choix” parmi les praticiens. Tandis que la plupart des organisations continueront à supporter leurs PMs dans l’obtention de leur certification, la preuve de la valeur de l’expérience et les compétences démontrées prendront encore plus de pertinence au-delà d’avoir la certification elle-même.
“Le management de projet continue à jouer un rôle critique dans la conduite de l’efficacité opérationnelle,” a dit J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, vice-président exécutif, ESI. “Des dirigeants d’entreprise avisés mettent plus de poids dans le management de projet pour améliorer leur avantage compétitif. À côté du bon sens technique, d’autres compétences comme la négociation, la communication, la pensée critique, la gestion du changement et le leadership revêtent une nouvelle importance pour les chefs de projet. L’influence et l’agilité organisationnelle seront des facteurs clefs pour l’amélioration de la performance à l’avenir.”
Combien de fois vous est-il arrivé que la date prévue de démarrage soit reportée une fois, puis encore une autre fois avant de réellement pouvoir commencer?
Quand la date de début du projet change, vous pouvez très simplement mettre à jour la date de début du projet au niveau des informations projet et beaucoup de dates seront mises à jour automatiquement mais pas toutes (ex: dates butoirs, contraintes, tâche avec du travail déjà réalisé). Si vous voulez que ces dernières bougent également, aller sur « Move Project ».
L’avantage de « Move Project » est que tout sur le projet est déplacé en respectant le décalage par rapport à la date originale de début. Par exemple, dans ce projet la tâche b à une date butoir 5 jours après le démarrage du projet et tâche c a une contrainte de débuter 2 jours après le démarrage du projet (le 3 janvier 2011 : 1/3/11).
Maintenant, je sélectionne « Move Project » pour déplacer la date de démarrage du projet au 12 janvier 2011 (1/12/11).
Et tout dans l’échéancier est mis à jour respecte les mêmes délais par rapport à la date de démarrage du projet qu’auparavant. La tâche b a une date butoir 5 jours après le démarrage du projet et la tâche c a la contrainte de débuter 2 jours après le démarrage du projet.
Dans MS Project 2007 et versions précédentes, vous pouvez actionner cette fonctionnalité à partir de l’ « Analysis toolbar », ajuster les dates mais avec quelques limitations: les dates butoir et les tâches qui ne sont à 0% de complétude ne bougent pas.
Tout comme de nombreuses autres certifications en management de projet ou autres domaines d’expertise, celle de Prince2 évolue. Cela prouve sa vitalité, sa progression, son adéquation avec les problématiques du moment. Donc, si vous êtes titulaire de cette accréditation, il est grand temps de vous préparer pour son renouvellement.
Renouveler une certification en management de projet, PMI, Prince2 ou autre, c’est surtout prouver votre capacité à maintenir à jour vos compétences, continuer d’être actif dans le domaine et apprendre des nouvelles techniques, méthodes et approches qui ne manquent pas de se développer. En d’autres termes, se maintenir au fait des évolutions du management de projet.
Sur le blogue Prince2.com
Quand l’argent et le temps sont rares, avez-vous vraiment besoin de l’embêtement de renouveler votre certification PRINCE2 ?
Voici quelques raisons de renouveler.
1. PRINCE2 2009 est différent.
De plus c’est vraiment différent. La nouvelle version est beaucoup moins normative et beaucoup plus flexible; elle se concentre et donne des conseils sur l’adaptation; elle souligne les compétences relationnelles essentielles; elle définit clairement des principes; elle a réduit quelques domaine tout en agrandissant significativement d’autres. PRINCE2 2009 a fait progresser le management de projet et beaucoup d’organisations comme le British Council et Suffolk County Council en ont ressenti les bénéfices.
2. Rester reconnu.
Rappelez-vous que si votre certification PRINCE2 2005 est vôtre pour toujours, votre enregistrement ne l’est pas. La qualification PRINCE2 est la preuve que vous êtes un praticien reconnu. Sans renouvellement vous ne pouvez pas le revendiquer sur votre CV ou prétendre que vous êtes au fait des dernières évolutions.
3. Rafraîchir vos compétences.
Dans certains pays, les conducteurs doivent repasser leur examen du permis de conduire après quelques années pour prouver qu’ils sont aptes à piloter. Pour ceux formés dans une ancienne approche, PRINCE2 2009 est l’équivalent en management de projet. Vous pouvez réviser des techniques clefs, abandonner de mauvaises vieilles habitudes et en apprendre de nouvelles meilleures. Se reformer peut vous aider à apporter une nouvelle rigueur à vos compétences de management de projet et réduire ainsi les risques d’échec.
4. Garder votre poste actuel.
Nous nous demandons tous si nous sommes à l’abri. Il n’y a aucune garantie mais c’est une bonne idée de montrer à votre chef que vous améliorez votre panel de compétences afin d’ajouter de la valeur à votre rôle et à la société. Que vous demandez à vos patrons d’investir sur vous ou que vous investissiez sur vous-même, renouveler votre certification PRINCE2 est une façon de prouver votre valeur et une étape pour assurer le futur de votre carrière.
5. Rechercher un poste.
Essayez de vous mettre dans les chaussures d’un éventuel employeur: deux candidats d’égales forces sur CV mais un avec PRINCE2 2009 et un sans. Lequel intervieweriez-vous ? Les employeurs veulent des personnes avec des compétences mesurables et qui s’adapteront et se développeront avec l’équipe. Ils recherchent le succès. En conséquence, ils stipulent de plus en plus PRINCE2 dans des annonces de job et vous pouvez être sûrs qu’ils ne pensent pas à l’ancienne version. Dans ce marché d’acheteurs, les employeurs mènent la danse.
6. Travailler Ensemble.
Avez-vous jamais travaillé dans une équipe où chacun suivait sa propre approche ? Comment cela s’est-il déroulé ? Quand une équipe entière utilise PRINCE2 vous êtes tous sur la même longueur d’onde. Quand ce n’est pas le cas, il y a un fort risque de chaos ou de conflit suite à la concurrence des approches. En effet, les professionnels voulant amener la gestion de changement à un autre niveau regardent des qualifications comme Portfolio, Programme and Project Offices (P3O).
7. Liens avec d’autres Normes.
Manager des portefeuilles, programmes ou projets pourrait être décrit comme assembler un puzzle complexe et mouvant. Donc naturellement cela est plus facile si toutes les pièces arrivent ensemble de la bonne manière. Pas étonnant, donc, que le Office of Government Commerce (OGC) se soit assuré du bon alignements de PRINCE2 avec ses propres produits comme Managing Successful Programmes, Management of Risk and P3O ainsi qu’avec d’autres normes et corpus des connaissances.
PMI continue à étendre et mettre à jour sa bibliothèque de standards pour continuer à améliorer la profession de Management de Projet.
Pour des informations les standards PMI actuels, visitez la bibliothèque en ligne Library of Global Standards.
Notez s’il vous plaît que sur les projets ci-dessous les équipes sont déjà formées. N’hésitez pas à manifester votre intérêt si vous souhaitez participer à de prochains projets de mise à jour ou de création de nouveaux standards. Pour plus d’informations, contactez s’il vous plaît Kristin Vitello, spécialiste des Standards PMI.
1. PMBOK ® – Cinquième Édition
2. Standard for Program Management – Third Edition
Les Standards et publications de PMI sont développés par un processus de consensus volontaire. Le processus de consensus rassemble des volontaires et/ou recherche les vues des personnes qui ont un intérêt dans le sujet couvert par les standards.
3. Practice Standard for Scheduling – Deuxième Édition
4. Practice Standard for Earned Value Management – Deuxième Édition
Les standards de Pratique sont des guides à l’utilisation d’un outil, technique ou processus identifié dans le PMBOK ® ou autre Standard général PMI. PMI est dans le processus de développer une mise à jour des premières éditions de ces standards.
Les premières versions ont suscité de nombreux commentaires et suggestions qui seront pris en compte pour améliorer la clarté et la complétude, et amplifier certains éléments clefs de la première édition.
5. Lexique de Gestion de projet – Première Edition
La première phase de ce projet a été chargée de réaliser un prototype qui établira des principes, suggérera des processus et testera la validité d’une approche au développement et au maintien d’un lexique de management de projet. Le produit initial sera basé sur les glossaires existants de quatre standards PMBOK ® Gestion de Programme, Gestion de Portefeuille et OPM3 ®. Le prototype servira de tremplin pour deux nouvelles phases de développement qui mèneront à un lexique de management de projet.
6. Practice Standard for Project Estimating – Première Edition
PMI est dans le processus de développer un tout nouveau standard de pratique, le Practice Standard for Project Estimating. Dans ce standard, les pratiques d’évaluation s’appliqueront au management de projet tel que décrit dans le PMBOK ® – Quatrième Édition : ressource, coût et durée
Le globish est une version appauvrie de la langue anglaise qui permet avec un vocabulaire de l’ordre de 1500 mots d’exprimer quasiment tout ce que l’on veut. Né chez IBM, il me semble, il est utilisé pour faciliter la compréhension inter-culturelle dans le milieu des affaires international.
Il est vrai qu’en France, le niveau d’anglais a significativement augmenté chez les jeunes et que beaucoup d’entre nous maîtrisent mieux cette langue. Mais cela n’est pas encore le cas dans tous les pays. Communiquer avec de Polonais, Japonais, Chinois… en langue anglaise reste assez difficile.
Une telle approche présente donc de nombreux avantages en terme d’amélioration rapide de la communication sur des projets internationaux et mérite d’être connue sinon regardée de plus près et essayée. De plus, des outils existent pour vous aider à rendre vos communications plus compréhensibles par des néophytes de la langue de Shakespeare.
Voici une vidéo d’introduction.
J’ai plusieurs fois abordé ce sujet critique de la construction du WBS en management de projet, notamment dans les billets:
Cornelius Fichtner nous fournit ici un éclairage personnel et insiste sur la règle des 100% qui est trop souvent oubliée.
Posté par Cornelius Fichtner
Une Structure de Découpage du Projet (Work Breakdown Structure : WBS) dans le management de projet et l’ingénierie de systèmes, est un outil utilisé pour définir et grouper les lots de travail individuels d’un projet d’une manière qui aide à organiser et définir le contenu du travail total du projet. Un élément de structure découpage du projet peut être un produit, des données, un service, ou n’importe quelle combinaison. Un WBS fournit aussi la structure nécessaire pour l’évaluation de coût détaillée et le contrôle avec des conseils pour le développement et le contrôle de l’échéancier. De plus le WBS est un outil dynamique et peut être révisé et mis à jour autant que nécessaire par le chef de projet.
Un des principes de conception de Structure de Découpage du Projet les plus importants est appelé la Règle des 100 %. Cette Règle établit que le WBS inclut 100 % du travail défini dans le périmètre du projet et capture tous les livrables – internes, externes, provisoires – en termes de travail à réaliser, y compris le management de projet. La règle des 100 % est un des principes les plus importants guidant le développement, la décomposition et l’évaluation du WBS. La règle s’applique à tous les niveaux de la hiérarchie : la somme du travail au niveau « des enfants » d’une tâche doit égaler 100 % du travail de la tâche « parent » et le WBS ne devrait pas inclure de travail externe au périmètre réel du projet, c’est-à-dire qu’il ne peut pas inclure plus de 100 % du travail. En même temps, il ne peut pas en contenir seulement 95 %. Il doit contenir 100 % du travail. Cela s’applique au niveau de l’activité. Le travail représenté par les activités de chaque lot de travail doit s’élever à 100 % du travail nécessaire pour compléter le lot de travail.
La 4ème Édition du guide PMBOK déclare que créer le WBS est le processus de subdiviser des livrables de projet et le travail de projet en des composants plus petits, plus faciles à manager. Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée à réaliser par l’équipe projet pour accomplir les objectifs du projet et créer les produits requis, avec à chaque niveau plus bas du WBS la représentation d’une définition de plus en plus détaillée du travail du projet. Le WBS organise et définit le contenu total du projet et représente le travail indiqué dans le document approuvé de déclaration de portée du projet. Le travail planifié est contenu au niveau le plus bas WBS des composants, qui sont appelés des lots de travail. Un lot de travail peut être planifié, estimé en coûts, surveillé et contrôlé. Dans le contexte du WBS, le travail se réfère aux livrables de travail ou aux produits qui sont le résultat de l’effort et pas à l’effort lui-même.
Lisez en davantage sur le WBS dans le PMBOK en commençant par la section 5.3.
Par Bas Vodde
La spécialisation est un sujet chaud dans Scrum depuis de nombreuses années. Cette discussion surgit à chaque cours Scrum que je donne. C’est un sujet important et approprié pour une nouvelle équipe dans son premier Sprint.
La spécialisation arrive quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ils ne sont pas membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais que fera la personne des tests au début du Sprint ? »
Il y a un couple de suppositions derrière cette question. La première supposition : le test peut seulement commencer après que le développement soit fait. Cette supposition courante n’est pas vraie. En adoptant des pratiques modernes comme l’ Acceptance Test-Driven Development, les tests commencent avant que le développement n’ait commencé. La deuxième supposition est qu’un spécialiste des tests peut seulement faire des tests. J’ai personnellement constaté qu’une plus grandes compétences des personnes est qu’elles peuvent apprendre de nouvelles choses! Aussi, je ne tiens pas non plus cette supposition pour être vraie.
La question peut être généralisée : « Que fait une personne avec la spécialisation bleue quand il n’y a aucun travail bleu ». « Bleu » pourrait être tester, développer l’interface utilisateur, coder en Java, en C, réaliser changements sur la base de données, écrire la documentation ou autres choses de la sorte. Cela arrive presque toujours dans une équipe utilisant Scrum. Pourquoi ? Regardons le scénario dans l’image ci-dessous.
Dans cette équipe, les membres de l’équipe sont spécialisés – rouge, vert, bleu, violet et noir. Tous les membres sont dédiés à cette équipe et ont une responsabilité partagée de réaliser tout le travail du Sprint Backlog. Le Product Owner choisit le travail sur la base de sa valeur pour le client. Si la priorité numéro 1 pour choisir le travail est la valeur pour le client, quelle chance y-a-t-il que le travail s’équilibre parfaitement sur les compétences dans l’équipe ? Dans la plupart des équipes avec lesquelles j’ai travaillé, la probabilité est proche de 0 %. Donc, dans la plupart des équipes (particulièrement dans les plus grandes organisations), il y a une disparité entre le travail à réaliser et les compétences de l’équipe.
C’est cette disparité qui amène les gens à dire : « Scrum nécessite des généralistes! »
Cette conclusion est incorrecte. Une disparité entre compétences et pré-requis ne signifie pas que chacun dans l’équipe doit pouvoir tout faire. C’est une erreur de raisonnement typique que de penser que le monde est binaire avec seulement deux possibilités : spécialiste ou généraliste.
La vérité est que « le spécialiste dans exactement un seul sujet » et le « généraliste » sont les extrêmes sur l’échelle de spécialisation. Il y a beaucoup de personnes entre ces deux extrêmes ! Par exemple, je peux être principalement un spécialiste bleu, mais je peux aussi savoir faire du violet et du noir. Je pourrais ne pas être aussi efficace que le super spécialiste violet, mais je me débrouillerai.
Quand une équipe prend vraiment la responsabilité partagée pour tout le travail d’un sprint cela crée le besoin d’équilibrer la spécialisation. Les personnes dans l’équipe doivent apprendre un peu de la spécialité de chacune des autres. Cela ne signifie pas que tous les membres de l’équipe doivent être des généralistes, mais plutôt que les membres s’éloignent de l’autre extrême – être spécialisé dans un unique domaine. Les membres de l’équipe apprennent de multiples spécialités, mais probablement jamais toutes.
Regardons celles-ci une par une :
Maximisez la spécialisation quand c’est possible
Si une équipe consiste en deux spécialistes bleus et deux spécialistes rouges et que le travail bleu est choisi, le spécialiste bleu fera probablement le travail. La plupart des équipes se rendent compte qu’il y a de la valeur dans la spécialisation, donc, quand nous pouvons utiliser la connaissance spécialisée des personnes, nous le faisons. De plus, les membres de l’équipe deviennent activement spécialistes sur des secteurs particuliers parce que cela augmente la productivité de l’équipe.
Opportunités de spécialisations multiples
« J’ai été un spécialiste bleu pendant beaucoup d’années. Au Sprint suivant un peu de travail bleu et un peu de rouge sont choisis. Les membres de l’équipe peuvent prendre le travail bleu pour que je puisse apprendre une nouvelle spécialisation rouge. » Beaucoup de personnes veulent activement apprendre de nouveaux secteurs. Cela garde le travail intéressant et leur connaissance fraîche. Dans une équipe qui équilibre la spécialisation l’opportunité d’étendre ma spécialisation devrait exister.
Opportunités de se concentrer sur une spécialisation
« Je me suis plongé dans rouge pour les derniers Sprints. J’avais toujours voulu être un spécialiste rouge. Donc, sur les Sprints suivants, si il y a du travail rouge, je voudrais le faire. » Les personnes à l’intérieur d’une équipe ne devraient pas être forcées d’apprendre une nouvelle spécialisation. Tant que leur connaissance crée la valeur pour le client, elles peuvent continuer à se concentrer sur leur spécialisation. L’équipe devra manager la situation quand il n’y a absolument aucun travail dans un secteur de spécialiste – d’habitude en cassant la spécialisation.
Apprentissage automatique
Si l’équipe consiste principalement en des spécialistes bleus et que les Sprints suivants ont principalement des besoins violets, l’équipe doit casser leurs spécialisations et apprendre le violet. Si le Sprint suivant est constitué principalement de besoins verts, ils devront casser de nouveau la spécialisation et apprendre le vert. Plus les secteurs de compétences dans les besoins changent plus l’équipe devient généraliste. Si le secteur de compétences dans les besoins ne change pas beaucoup alors l’équipe devient plus spécialisée.
Impact sur l’organisation
L’équilibre dans la spécialisation s’est produit dans chaque équipe Scrum avec laquelle j’ai travaillé. Cela cause souvent des conflits dans les premiers Sprints où les nouveaux membres de l’équipe crient « j’ai été bleu pendant des années ! Je ne ferai pas du violet ! » L’équipe devra résoudre ce conflit en apprenant comment travailler en équipe. Un bon ScrumMaster facilite la résolution de ces conflits dans l’équipe.
Les structures et les règles dans beaucoup d’organisations rendent le bon équilibre de la spécialisation plus difficile à trouver. Par exemple, si je suis le spécialiste bleu et sur un plan de carrière bleu et que j’ai un directeur fonctionnel bleu », alors voudrais-je apprendre le violet ? Probablement pas car ce serait nuisible à mon statut et ma carrière. De même, si j’ai pour objectif de performance de devenir encore plus bleu, alors sortir de ce secteur de spécialisation ne se produira pas.
Un autre obstacle commun consiste en ce quand l’organisation « se débrouille autour du goulot d’étranglement de spécialisation » en allouant à temps partiel les gens à de multiples équipes. Cela empire même la situation car il n’y aura aucune motivation du tout à casser les goulots d’étranglement de spécialisation dans ces organisations.
Les ScrumMasters doivent identifier ces dynamiques organisationnelles et essayer de les supprimer. C’est un travail difficile car il exige de changer l’organisation. Quand les obstacles organisationnels tombent, trouver le bon équilibre dans la spécialisation arrivera ‘automatiquement’ dans les équipes.
Une intéressante observation finale consiste en ce que cette même dynamique d’équipe s’applique au niveau organisationnel : les compétences nécessaires correspondent toujours mal aux compétences requises. Cela signifie que les organisations qui optimisent la spécialisation de leurs ressources humaines ne délivreront jamais par rapport à la valeur pour le client.
Bonjour,
je pense que vous trouverez cette page « Certifications FAQs » fort utile si vous vous posez des questions sur les certifications proposées par le Project Management Institute.
Comment retrouver mon numéro de membre ou de certification… ?Chacun pourra trouver sinon son bonheur sur cette page ou du moins des réponses à certaines de ses questions.
DantotsuPM.com 