Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela. Si vous êtes un chef de projet qui veut pleinement comprendre l’engagement de partie prenante, PRINCE2 et MSP vous diront tout que vous avez besoin d’en connaître.
1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
De premier abord, une partie prenante est toute personne ou organisation qui peut affecter ou être affectée par un projet de n’importe quelle façon. Et par toute personne, nous voulons vraiment dire qui que ce soit! Ils pourraient être des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des politiciens, des groupes de pression locaux, la liste est presque infinie.
2. Qu’est-ce que l’engagement d’une partie prenante ?
C’est manager des individus des parties prenantes et des organisations, les identifier, communiquer avec eux et cetera. Bien que le processus soit normalement entrepris au Niveau Programme, tous les projets doivent avoir un degré d’engagement de partie prenante, particulièrement quand un projet ne fait pas partie d’un programme.
3. Qui a besoin de parties prenantes ?
Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.
4. Qui sont vos parties prenantes ?
Les « blind dates » sont amusantes, mais pas trop dans le management de projet. Le premier pas dans l’engagement de partie prenante est d’identifier quelles sont vos parties prenantes pour vous permettre de cibler les messages. Commencez par du brainstorming; efforcez-vous d’être systématique, d’inclure non seulement les parties prenantes actuelles, mais aussi les potentielles et d’inclure des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de votre société; voici un cas ou plus on en identifie et mieux ça vaut !
5. À quoi ressemblent-ils ?
Comme pour la famille, vous ne pouvez pas toujours choisir vos parties prenantes. Cela paye, donc, de savoir avec qui vous traitez. Établissez leur profil en utilisant tout ce que vous pouvez, de la recherche générale à l’interview. Vous devriez vous former une idée entre autres choses de leurs attitudes, intérêts, pouvoir et importance.
6. Qu’est-ce qui les fait vibrer ?
Le secret dans toute relation réussie est de comprendre l’autre personne. Ainsi fouillez dans les motivations des parties prenantes, leurs intérêts financiers, leurs avis sur si ce projet est un avantage ou une menace pour elles, leurs influences et ainsi de suite. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez découvrir. Une partie prenante censément faible, par exemple, peut en réalité exercer un pouvoir considérable à cause de son influence sur d’autres. Quoi que vous découvriez, vous devrez le manager.
7. Quelle stratégie devriez-vous utiliser pour les engager?
Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.
8. Quand est-ce le bon moment ?
Le cadencement est tout dans une relation. Aussi, planifiez quand et combien de fois vous devez engager avec vos parties prenantes. Même si c’est une bonne idée de garder les choses cohérentes et régulières, il peut aussi être utile d’intégrer une absence de formalité si des relations plus amicales et confiantes se développent.
9. Sommes-nous bons ?
De temps en temps nous examinons tous nos relations et ce n’en va pas différemment ici. Vous pouvez mesurer l’efficacité de vos engagements d’un certain nombre de façons. Vous pourriez, par exemple, vérifier que les parties prenantes obtiennent les informations qu’elles exigent, qu’elles se sentent aussi impliquées qu’elles ont besoin ou veulent l’être et que le niveau d’engagement fait une différence. Découvrez aussi ce qui pourrait améliorer l’engagement et quels ajustements doivent être apportés. Souvenez-vous, il est toujours bon de parler!
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La méthode de la valeur acquise permet de mesurer la performance des efforts de travail qui ont été budgétisés et le travail planifié au fil de l’exécution du projet.
La valeur acquise devrait être nommée BudgetAcquis – vous « gagnez » votre budget pour le travail réalisé.
Pourquoi la valeur acquise est-elle unique dans le monde de la conduite de projet ?
La performance est mesurée par la preuve tangible de progrès par rapport au plan
La performance future est basée sur la performance passée, ajustée de la productivité, des risques et de la complexité technique
L’efficacité du travail est la base de mesure de performance, plutôt que le passage du temps et la consommation de ressources.
Appliquer la valeur acquise est simple
Définissez le travail en unités de mesure significatives aux décideurs. Ce qui est la preuve tangible que le produit ou le service réalisé répond aux besoins de l’acheteur ?
Définissez le budget et le temps dont on a eu besoin pour produire ce résultat, ou des versions incrémentales du résultat.
Exécutez le travail pendant la période planifiée.
Mesurez physiquement la productivité de l’effort de travail. Le Pourcentage d’Avancement Physique.
Comparez le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le réel Pourcentage d’Avancement Physique
Comparez le budget planifié pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le coût réel pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique réel.
NDLT correspondance des terminologies Anglaises et Françaises (Wikipedia) :
La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « CBTP » (Coût Budgété du Travail Planifié), en anglais « Planned Value » ou BCWS : acronyme pour « Budget Cost Work Scheduled ».
La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « CRTE » (Coût Réel du Travail Effectué), en anglais « Actual Cost », ou ACWP, acronyme pour « Actual Cost Work Performed ».
La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « CBTE » (Coût Budgété du Travail Effectué), en anglais « Earned Value » ou « BCWP », acronyme pour « Budget Cost Work Performed ».
Avec ces chiffres calculez la Valeur Acquise pour le travail exécuté jusqu’à ce jour :
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Avec ce résultat – l’écart de coût et l’écart de délais – vous pouvez maintenant prédire la performance future de votre projet. Cela signifie que quand quelqu’un demande Comment allons-nous? Ou, Quand aurons-nous fini ? Ou mieux encore, à combien s’élèveront les coûts quand nous aurons terminé ? Vous pouvez répondre avec un jeu définitif de chiffres dans des unités significatives pour le décideur.
Des chiffres comme:
Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous aurons 87 jours de retard
Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous serons à €102000 de dépassement budgétaire
Ces types de réponses ne sont pas disponibles quand vous mesurez le progrès réalisé par rapport au plan par le passage du temps et la consommation d’argent. Alors que la méthode Agile suggère qu’elle fait de la Valeur Acquise, elle ne mesure pas le Coût de réalisation du travail, ni le Pourcentage d’Avancement Physiqueen unités de Performance Technique.
La valeur acquise vous fournit une vue du progrès physique par rapport au plan, dans des unités de mesure que vous pouvez utiliser pour adapter le projet afin de tenir dans les temps, de rester dans le budget et fournir une bonne visibilité sur la maturité croissante des produits ou services que votre projet délivre.
Comme les économies mondiales sont en changement perpétuel et que les organisations s’efforcent de rester compétitives dans les turbulences des marchés, certaines tendances business se dégagent.
La compréhension de ces tendances et de comment vous en servir pourrait être critique à votre projet et au succès de votre carrière.
Les fusions et acquisitions d’entreprises sont en hausse. Les sociétés externalisent avec une ferveur renouvelée. Et tandis que l’économie d’un pays est sur la bonne voie, d’autres rencontrent de nouveaux ennuis.
Voici un tableau de bord rapide des conditions actuelles :
Tendance
Détails
Davantage de Fusions et Acquisitions
Services médicaux : 83 % des laboratoires pharmaceutiques américains examinés par KPMG seront probablement impliqués dans des fusions dans les deux prochaines années.Industrie alimentaire : Le Food Institutea enregistré 196 accords de janvier à juin 2011, une augmentation de 65 % par rapport à 2009.Technologie : À l’échelle mondiale, les accords au premier trimestre 2011 ont atteint US$27 milliard, en hausse de 124 % sur l’année précédente.
Davantage d’infogérance
45 % des cadres en informatique consultés dans l’EnquêteCIOs de Harvey Nash s’attendent à augmenter l’externalisation sur les 12 mois suivants.Points chauds pour l’infogérance:
Le Brésil
La Chine
La Russie
Agitation Économique Continue
Le Qatar pourrait connaître une croissance économique de 25 % en 2011 Le Danemark est inopinément entré en récession en mai Le Portugal s’attend à ce que son PIB chute de 2 % en 2011 et 2012
Lisez le rapport complet sur l’état de l’économie et ce que cela signifie pour la profession dans la publication de ce mois PM Network® magazine.
Que cela signifie-t-il pour un praticien en management de projet et détenteur de certification PMI ? Voici six astuces pour vous aider à surfer sur ces tendances.
1. Assurez-vous que vos projets délivrent
Les fusions et acquisitions signifient souvent une stratégie nouvelle ou revue pour l’entreprise. Maintenant plus que jamais, vos projets doivent délivrer les résultats attendus parce que leurs bénéfices doivent être liés avec la Nouvelle stratégie organisationnelle.
Aidez vos projets à faire le poids et rester à flot en vous assurant qu’ils ont le support des décideurs chaque jour avant que la fusion ou l’acquisition n’interviennent.
Il est important de communiquer à votre organisation que vous qui êtes certifié pouvez faire la différence pour livrer des projets qui respectent des objectifs et fournissent de la valeur.
Selonl’étude 2010 de PMI « Pulse of the Profession », 71 % des organisations ont augmenté le nombre des projets qui ont atteint leurs objectifs quand plus de 35 % de leur personnel de projet détenait la certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®). Ceci étant le résultat d’utiliser des processus standardisés et répétables qui dépassent les frontières des industries et de la localisation géographique.
Vous pouvez entretenir vos lettres de créance en :
Si dans le passé, vous vous êtes déplacés d’un marché émergent vers un développé pour de meilleures opportunités, il pourrait maintenant être temps de retourner dans votre pays d’origine, particulièrement si vous venez du Brésil, de Russie ou d’Inde. Si vous envisagez un déménagement ? Soyez attentif aux marchés émergents. Cela vaut le coup de les examiner comme votre prochaine destination.
Il y a non seulement une acceptation en croissance et un fort besoin en management de projet dans ces marchés, mais les détenteurs de certifications avec une bonne expérience peuvent être bien placés pour obtenir des jobs clés.
Utilisez le Career Headquarters pour trouver un travail n’importe où dans le monde. Lisez des articles de Career Central pour rester au fait des tendances.
4. Améliorez vos compétences interpersonnelles
L’étude 2010 de PMI Pulse of the Profession a montré que les compétences comme la négociation, la communication et la motivation d’équipe sont en demande croissante de la part des chefs de projet.
Merci en partie aux fusions, acquisitions et à l’externalisation, la mondialisation des projets continuera. Aussi, est-il critique pour vous de vous concentrer sur le développement de vos compétences interpersonnelles, y compris la sensibilité culturelle, la gestion de parties prenantes mondiales, la collaboration multiculturelle et le leadership d’équipe globale.
Les sessions éducatives des congrès mondiaux de PMI, les formations SeminarsWorld® et ESeminarsWorldSM couvrent un panel de sujets en compétences douces , « soft skills », de la communication et la négociation à l’engagement des parties prenantes et au développement de l’esprit d’équipe. Prenez un cours pour apprendre ou bâtir votre connaissance. Les simulations en ligne de PMI comme la Série « Alaskan Recovery » vous fournissent l’opportunité de pratiquer de telles compétences.
5. Restez Connecté
C’est une chose que de savoir comment résoudre un conflit, mais avec des équipes virtuelles, vous devez participer de façon personnelle, opportune et significative. Cela vous aidera à diriger plus efficacement des équipes à distance.
Apprenez à utiliser des outils de communication en ligne comme la visioconférence, un site de communauté de pratique ou un outil de discussion en ligne, qui tous vous permettent de vous adresser aux membres de vos équipes en temps réel.
Beaucoup de ces outils sont gratuits ou presque ou offrent périodes d’essais libres. L’outil de réunion en ligne GoToMeeting Fournit un essai gratuit de 30 jours, tandis que les offres Skype proposent la messagerie instantanée et le partage d’écran et celles de Google le chat et la vidéo gratuitement.
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6. Spécialisez-vous
En tant que certifié, travaillant dans un environnement économique incertain, vous pouvez ouvrir la porte à davantage d’opportunités en vous concentrant sur un seul secteur du management de projet. Quand vous vous spécialisez dans des secteurs comme le management des risques, la planification, la gestion de valeur acquise ou les méthodes Agiles, vous pouvez être sortir du lot des autres candidats qui rivalisent avec vous sur des postes ou des contrats d’encadrement d’équipes projet.
Le Programme de Certification de PMI propose plusieurs offres dans des secteurs spécialisés du management de projet.
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The PMI Consultant Registry is your online source for experienced project management consulting firms that belong to PMI’s registered consultant program.
Consulting firms listed in the PMI Consultant Registry can help you:
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Objectively assess your current project management implementation against industry-recognized best practices
Identify gaps in your practice of project management
Focus on these gaps as opportunities to drive improvements in your business performance and results
Adaptation de l’article de Philip Diab sur ses conseils si vous prévoyez d’assister à un prochain congrès PMI et plus particulièrement celui de Marseille dans une douzaine de jours !
Un des événements que nous en sommes venus à attendre avec impatience chaque année est le Congrès Mondial PMI. C’est en partie en raison du fait que l’événement nous offre une occasion de nous (re)connecter avec des amis et collègues tout autant que suivre et apprendre des dernières tendances dans la profession.
Voici quelques petits conseils sur des choses à s’efforcer de faire lors du congrès :
Mettez un point d’honneur à rencontrer au moins 10 nouveaux visages du PMI et de la profession. Vous ne saurez pas à l’avance comment vous pourriez être à nouveau en contact avec ces personnes dans l’avenir. Cet objectif devrait être facile à atteindre si c’est votre première fois à l’événement.
Apprenez au moins une nouvelle technique ou un nouvel outil du management de projet que vous puissiez utiliser au jour le jour.
Suivez 3 présentations/discours qui mettent au défi vos assomptions de base sur le management de projet.
Suivez au moins une présentation qui vise une industrie autre que la vôtre ou bien un secteur de connaissance qui est en dehors de votre expérience.
Planifiez vos rencontres avec des collègues avec lesquels vous souhaitez passer du temps. Supposer que les rencontres se produiront par hasard n’est pas avisé. Il y a tant d’activités et de monde que parfois il est impossible de trouver personnes pendant les temps de pause.
Ne manquez pas les discours d’ouverture qui sont le plus souvent excellents.
Recherchez des occasions de vous impliquer et d’être volontaire. C’est la meilleure façon de rester connecté avec la profession. Bénéficiez de la présence du Leadership du PMI, tant au niveau mondial que dans la branche la plus proche de chez vous.
Passez du temps aux réceptions de réseautage et rencontrez les participants et intervenants.
Prévoyez de rester connecté avec votre réseau après l’événement. C’est particulièrement important pour des individus cherchant de nouvelles opportunités de carrière ou d’affaires.
Si vous n’avez jamais été à Marseille, prévoyez de passer un certain temps à visiter la ville, la Canebière et Notre Dame de la Garde. Vous ne voulez pas rentrer à la maison en ayant seulement vu l’intérieur d’une salle de conférence.
Voici quelques-unes des choses que j’essaye de faire, pas toujours avec succès !
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Je parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.
« Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail, » m’a-t-il dit. « Cela fait partie du management des attentes et de notre image. »
Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.
De nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?
Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :
Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?
Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :
Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.
Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.
1. Vous n’êtes pas si importants!
Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.
2. Déléguez avec sagesse.
Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.
Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à « ne pas faire » est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .
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L’auteur russe et médecin Anton Pavlovich Chekhov a dit une fois : « Il faut être Dieu pour pouvoir distinguer les succès des échecs sans faire d’erreur. »
Quand il s’agit de projets c’est souvent le cas. Récemment, un collègue et moi discutions du rapport « Chaos report » du Standish Group et débattions si leur définition d’échec de projet est réellement valable. Bien que je reconnaisse que si un projet échoue à délivrer la valeur prévue, prend plus long qu’attendu ou coûte plus que budgétisé, je pense certain que l’on doit dire que ce n’était pas un succès – mais cela en fait-il pour autant un échec ?
Parfois.
Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?
Parfois je pense que les projets sont condamnés à rencontrer la définition du Standish Group dès le début. Les parties prenantes et sponsors ne sont pas clairs sur leurs attentes, on handicape les leaders de projet avec des chronologies peu réalistes et des équipes projet tristement à court de personnel. Quand ces conditions existent, peut-on s’étonner qu’une équipe projet lutte pour frapper une cible mouvante avec un arc et une flèche brisés ?
Avec ceci en mémoire, laissez-moi faire deux ou trois suggestions qui pourraient aider à éviter à vos projets la catégorie « échec » (au moins selon la définition du Standish Group) :
1. Définissez le succès : Cela semble assez simple, peut-être même trop simple. Néanmoins, sur combien de projets avez-vous été qui n’avaient pas une définition claire de ce que le succès serait avant de commencer ? Imaginez passer un ballon dans un panier qui serait déplacé aléatoirement pendant le jeu. C’est difficile pour les équipes projet de frapper une cible mouvante.
2. Si le contenu change, la définition de succès devrait faire de même : Je ne suis pas un grand fan des changements bon gré mal gré dans le périmètre d’un projet, mais si il y a de bonnes raisons (autre que l’équipe essaie de réduire les besoins pour respecter les délais – ce qui indiquerait « échec » à mon avis) de changer le périmètre ou les besoins, il n’est pas exact d’appeler le projet un échec s’il coûte plus ou prend plus longtemps à finir.
3. Soyez honnête et engagez l’équipe dans les estimations de ressources : Des délais arbitraires n’ont simplement aucun sens et devraient être évités à tout prix. Une des choses que j’aime dans la méthodologie Scrum est la réunion de planification de Sprint. L’équipe estime les besoins en ressources et s’approprie leurs estimations. Pour des chefs de projet, ce type d’approche me signifie quelque chose. Ceux qui sont les plus proches du boulot le comprennent le mieux et devraient être impliqués dans les décisions sur l’échéancier. Qui plus est, donner au chef les délais qu’il ou elle veut parce qu’il ou elle les veut n’est pas une bonne idée si ce n’est pas réaliste – et dirige l’équipe vers un échec.
4. Bâtissez la bonne équipe: Juste parce que quelqu’un est disponible ne signifie pas qu’il est la bonne personne pour l’équipe. Je sais que beaucoup de chefs de projet n’ont pas le luxe de choisir leur équipe, mais ils peuvent exercer une influence sur qui fait ou pas partie du groupe.
Bien sûr, il n’y a aucune solution miracle pour échapper à la catégorie « échec ». J’ai participé à des discussions qui suggèrent (pour certaines raisons) que les informations du Chaos Report seraient imprécises. Même si en réalité les résultats sont 50 pour cent meilleur qu’annoncé dans ce rapport, c’est toujours trop d’échecs. En tant que leaders de projet, notre travail est d’obtenir que des choses soient faites avec succès.
Cela étant dit, que faites-vous pour assurer le succès de votre projet ?
Sur le même sujet, de l’échec, j’ai bien aimé cette vidéo sur l’importance d’éliminer la peur de l’échec. Sans échec pas de création, peu d’innovations, et donc peu de projets réussis !
Scrum est une technique de » management de projet » de plus en plus populaire sur les projets de développement logiciels (et de temps en temps sur d’autres types de projets). L’article Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode) peut être un bon point de départ pour en apprendre davantage sur ce sujet.
Le « Microsoft Project 2010 Scrum Solution Starter » est conçu pour fournir des conseils d’utilisation de Microsoft Project 2010 pour manager des projets Scrum, aspirant à aider les équipes Scrum à commencer à utiliser MS Project pour :
Manager un Arriéré de Produit
Manager un Arriéré de « Sprint »
Suivre la progression et générer des « Burndown charts »
Ce kit de démarrage se concentre sur le poste MS Project 2010 et sur l’expérience de l’équipe Scrum.
Scrum est une méthodologie itérative et incrémentale pour la conduite de projet souvent vue dans le développement logiciel agile. Bien que Scrum ait été destinée au management de projets de développement logiciels, il peut être utilisé pour des équipes de maintenance logicielles, ou comme une approche générale de management de projets/programmes.
Il y a 3 artefacts principaux dans Scrum :
Arriéré de produit : Un arriéré de produit est dynamique : des items peuvent être supprimés ou ajoutés à tout moment pendant le projet. Ce sont les items avec la priorité la plus forte qui sont complétés d’abord. Ces articles prioritaires sont progressivement raffinés alors que ceux de priorité inférieure sont intentionnellement laissés à une granularité plus élevée.
Arriéré de sprint : Un arriéré de sprint est un jeu négocié d’articles de l’arriéré de produit qu’une équipe s’engage à compléter pendant la durée fixée pour un sprint. Les articles de l’arriéré de sprint sont décomposés en tâches détaillées pour que les membres de l’équipe les réalisent. L’équipe travaille de manière collaborative pour compléter les items de l’arriéré de sprint, se rencontrant chaque jour (pendant un « Daily Scrum ») pour partager les problèmes et avancées et mettre à jour l’arriéré de sprint et le « Burn Down chart » en conséquence.
« Burn Down » : Le graphique « Burn Down » du sprint est affiché publiquement et montre le reste-à-faire dans l’arriéré de sprint. Mis à jour quotidiennement, il fournit une vue simplifiée du progrès du sprint. Cela fournit aussi une visualisation rapide pour référence.
Scénarios Supportés:
Un Scrum Master veut utiliser MS Project pour les basiques de l’exécution d’un sprint, y compris :
Collecter et suivre le progrès
Gérer l’Arriéré de Produit
Gérer l’Arriéré de Sprint (et planifier l’itération initiale)
Générer un « Burn Down Chart »
Exporter facilement des données de Scrum poules r envoyer par courrier électronique ou autre moyen
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Bravo à ces membres pour leurs (ré)élections au bureau de PMI France-Sud. Une bien belle équipe avec laquelle j’ai toujours le même plaisir à collaborer.
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« Senior project managers should live up to a higher standard » par Neal Whitten, PMP
Il est souvent dit que la différence principale entre la description de poste d’un chef de projet et un chef de projet senior est le nombre de projets qu’il ou elle manage, en tenant compte de la taille et de la complexité de ces projets.
Bien que ces facteurs puissent entrer en jeu, cette description n’identifie pas correctement les différences.
J’ai certaines attentes sur les chefs de projet expérimentés que je n’ai pas pour ceux qui le sont moins :
1. Parraine du personnel moins expérimenté. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre un métier qu’avec l’aide d’un mentor particulièrement quand vous débutez. Les chefs de projet seniors devraient coacher ceux qui les entourent dans les aspects de la profession le leadership, la méthodologie, des outils, des compétences relationnelles et gérer la politique.
2. Évalue la performance. Un chef de projet senior a les compétences pour savoir ce que l’on attend d’un chef de projet et devrait pouvoir aider à évaluer la performance de cette personne. D’autant plus que le management cherche souvent leurs compétences, avis et recommandations.
3. Identifie les besoins de formation en management de projet. Ils devraient pouvoir évaluer la préparation d’une équipe projet ou d’une organisation et recommander ensuite à la formation nécessaire pour s’assurer d’appliquer efficacement les principes de leadership et de management de projet.
4. Donne des formations. Un chef de projet expérimenté doit pouvoir enseigner bien des compétences exigées pour une planification, une exécution, une livraison et le support réussis de projets et de leurs produits ou services. Ils doivent aussi qualifier les organismes de formation au management de projet et contrôler leur qualité et efficacité.
5. Exécute des revues de projet. Ils devraient avoir la capacité soit à individuellement évaluer la santé d’un projet ou à mener une petite équipe sur ce sujet. Une partie de ceci est d’examiner les découvertes de ces évaluations pour identifier clairement les problèmes les plus importants ainsi que les domaines les plus remarquables qui méritent une éloge.
6. Remet les projets en difficultés sur les rails. Tout chef de projet avec une performance satisfaisante devrait pouvoir remettre en piste des projets en difficulté de petite ou moyenne taille. Mais un chef de projet senior devrait, dans son industrie, pouvoir le faire quelle que soit la taille du projet challengé.
7. Aide à recruter ou sélectionner les chefs de projets. Un chef de projet senior peut significativement contribuer dans l’entretien d’embauche et la sélection de nouvelles recrues en management de projet. De plus, on peut lui faire appel pour déterminer l’affectation de chefs de projet sur des projets spécifiques.
8. Fait de l’amélioration continue une priorité. Ils devraient avoir une solide maîtrise des principes de base et avancés du management de projet, avec l’expérience réussie d’application et d’amélioration de ces principes. L’amélioration continue est une caractéristique distinctive des chefs de projet de plus haut niveau.
9. Pense comme une personne du business. Le management de projet est surtout du business. Un chef de projet expérimenté devrait comprendre le besoin business de chaque projet et prendre des décisions basées sur ce qui est le meilleur pour l’organisation, même si cela signifie de challenger des parties prenantes seniors sur les facteurs critiques de réussite.
10. Est un modèle d’intégrité à émuler. L’intégrité n’est pas facultative. Cependant, beaucoup de chefs de projet sont un peu chancelants dans leur prise d’initiatives afin d’assurer que le projet soit toujours exécuté efficacement et avec une gouvernance appropriée. Des chefs de projet expérimentés devraient être les champions de la promotion de l’intégrité dans tous les efforts entrepris.
Si vous espérez devenir un chef de projet expérimentés ou êtes déjà un, comment vous évaluez-vous par rapport à ces attentes ?
Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.
un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères
Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.
J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.
Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.
qu’en retenir?
Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.
Il sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.
Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.
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Vous n’aimez pas le mot « Exigences » ? Ce n’est pas si clair, n’est-ce pas ? NON ! Avez-vous avez jamais entendu votre client dire « Je vous ai déjà donné mes exigence » et l’équipe répond alors « Nous n’avons pas reçu de besoins clairs ou détaillés ». L’autre face de ceci est quand l’équipe dit au client « Vous nous donnez trop de détails, ne nous dites pas où le bouton doit être placé sur l’écran, dites-nous seulement ce que vous voulez ». Pas étonnant nous ayons tant de problèmes liés aux exigences sur nos projets!
Pendant l’un de mes webinars PMI précédent, nous avons parlé de Agile Requirements – Breaking Down EPICs and Prioritizing. Je ferai un essai dans ce billet à récapituler les niveaux d’exigences Agile (et non Agile pour être honnête) et comment vous pouvez utiliser un processus à quatre étapes pour les rassembler.
D’abord, commençons par l’image ci-dessous. L’image montre 4 niveaux d’exigences et aussi sur la gauche les 4 étapes du processus pour réunir les exigences.
Visioning: C’est l’étape initiale de collecte des exigences. Le but est d’aider à identifier tous les Thèmes et quelques fonctionnalités désirées. Cet exercice commence à définir le périmètre de ce qui est attendu.
Brainstorm: Le but de cette étape est d’identifier toutes les fonctionnalités et histoires (« stories ») désirées. La clé est ici la Couverture d’abord, la Profondeur plus tard. Ainsi, au lieu de discuter les détails de chaque fonctionnalité et histoire, notre but principal est de TROUVER toutes les fonctionnalités et histoires.
Breakdown: Le But de cette étape est de décomposer et découper les histoires qui sont encore trop longues (des ÉPOPÉES) en de plus petits morceaux. Vous avez probablement déjà fait beaucoup de découpage pendant le brainstorming, mais comme vous revisitez votre arriéré, l’équipe se rendra compte que quelques histoires sont encore trop longues pour être complétées en une itération (d’habitude 1 à 4 semaines). Le découpage des histoires est un art et j’y dédierais un blog entier!
Deep Dive: C’est l’étape à laquelle veut sauter tout de suite! Oui, finalement parlons des détails. Ce qui sera sur l’écran, quelles sont les règles de gestion exactes et comment nous ferons pour les tester, ce à quoi ressemblera le processus détaillé, quelles sont les tâches que nous devons réaliser pour achever cette histoire. Sauter dans ce niveau de détail en amont pendant les phases initiales est une des raisons principales contribuant à la dérive de contenu plus tard pendant le projet.
Supposons que nous développons un système pour un site d’offre d’emploi en ligne OnStopJobs.com. Voici à un exemple de ce à quoi les exigences pourraient ressembler en se basant sur les niveaux ci-dessus :
1. Domaine Employeur- Thème
a. Gérez des Emplois- Fonctionnalité
1. En tant qu’employeur je veux afficher un job afin que d’autres puissent le trouver. Histoire
2. En tant qu’employeur je veux modifier une offre d’emploi pour la corriger. Histoire
3. En tant qu’employeur je veux une liste de mes offres d’emploi ouvertes pour les analyser. Histoire
4. En tant qu’employeur je veux pouvoir faire expirer une offre d’emploi pour que personne ne puisse y appliquer. Histoire
b. Gérez les Candidats
1. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats récents pour pouvoir leur répondre.
2. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats d’une offre d’emploi spécifique pour pouvoir les qualifier.
3. En tant qu’employeur je veux choisir les meilleurs candidats pour pouvoir les interviewer.
Vous devriez rassembler les niveaux ci-dessus (Thèmes, Fonctionnalités, Histoires) en amont quand vous planifiez de votre « Release », particulièrement si vous avez des projets traditionnels avec des dates de début et de fin. Nous passons d’habitude plus d’effort sur les histoires qui arrivent dans les quelques itérations suivantes ou la Release suivante.
Le Deep Dive est là où se trouve la différence principale entre Agile et En Cascade. Des équipes traditionnelles rassembleraient des informations très détaillées en amont pour TOUTES les histoires de l’arriéré, Alors qu’en Agile , les équipes rassembleront ces détails Juste à temps pour les histoires suivantes, soit une ou deux itérations avant que cette histoire soit à faire.
Voici à un exemple de ce à quoi les détails pourraient ressembler pour cette histoire choisie : « En tant qu’employeur je veux job afin que d’autres puissent le trouver «
Critères/tests d’acceptation (Comment saurons-nous quand nous aurons fini):
1. UAT1 – Vérifier que seul un utilisateur autorisé avec un compte d’employeur valable peut poster un travail pour le compte de cet employeur.
2. UAT2 – Vérifier qu’une offre d’emploi dupliquée ne peut pas être entrée.
3. UAT3 – Vérifier que la date de publication est plus tard que la date du jour.
4. UAT4 – Vérifier que la date d’expiration est en principe dans 90 jours.
5. UAT5 – Vérifier que les champs sur l’écran passent nos règles standards de format.
6. UAT6 – Vérifier que tous les champs requis sont saisis.
Les critères d’acceptation sont ‘les détails’ de l’histoire et on les considère comme des exigences primaires dans Agile. Nous les réunissons avant de débuter tout développement.
Exemples de Tâches (Le travail à faire pour avoir fini):
1.Créez des tables de base de données pour stocker les détails d’offre d’emploi.
2.Concevez et construisez l’écran pour l’offre d’emploi.
3.Développez la logique pour passer UAT1.
4.Documentez/enregistrez l’aide vidéo insérée dans la page d’offre d’emploi.
5.Exécutez le test d’acceptation utilisateur.
6.Déployez le code dans l’environnement de test.
7.…..autres.
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Avoir un plan de communications pour votre projet suffit-il ? Non, vous avez aussi besoin d’un plan marketing pour commercialiser, faire de la publicité et promouvoir votre projet – et générer de l’excitation.
Tandis que les communications sont essentielles à un projet en aidant des parties prenantes d’à connaître le statut de projet et autres informations essentielles, le Marcom, le plan de com marketing vous aide à gagner le support et l’engagement des parties prenantes tant internes qu’externes. Un membre de l’équipe habile en Marcom devrait piloter cet effort.
Si votre projet n’est pas fortement visible ou « fascinant », vous aurez besoin d’une façon de générer et de supporter l’intérêt et l’enthousiasme. Il est encore plus dur de regagner le support pour votre projet si:
Il a des bagages historiques ou une image négative
Est controversé ou politique
Exige un changement culturel
Comment le Plan Marcom vous aide-t-il ?
Une organisation de services financiers a initié un projet d’implémenter un système de management de portefeuille d’entreprise. L’objectif était d’améliorer le reporting des projets et la transparence.
Au démarrage, le chef de projet a eu beaucoup de mal à obtenir du support, des ressources sécurisées ou créer de l’excitation. Les personnes se rappelaient l’effort semblable précédent qui avait échoué et s’inquiétaient que le système complique plus encore le reporting et exige plus de travail et de duplication d’efforts.
Avec quelques conseils, l’équipe a lancé un effort Marcom. Au lieu d’un acronyme obscur comme EPM, ils ont nommé le projet « Cristal » et l’ont souligné de la « tag line » « Un moment, un endroit, clair comme du cristal. »
L’équipe a créé une lettre d’information et des affiches avec des témoignages se concentrant sur les avantages du projet, mettant en évidence comment le nouveau système diminuerait sur le nombre de rapports et exigerait une saisie minimale de données.
Les besoins ont été peaufinés avec les groupes de focus qui ont engagé les parties prenantes clés. L’équipe a même créé des concours pour tester le système.
Dans une courte période de temps, ces efforts Marcom ont changé la perception du projet et produit le buzz, l’excitation et l’engagement des parties prenantes.
Astuces pour vous aider à créer un plan Marcom
Voici quelques recommandations utiles à garder à l’esprit comme vous, avec l’aide de vos experts Marcom, développez un plan Marcom pour votre projet.
Planifiez votre Marcom en vous concentrant sur l’objectif (ce que vous voulez réaliser), le message (ce que vous voulez que sachent les parties prenantes) et les médias (quels véhicules de communication transmettent le mieux le message). Vous pouvez aussi utiliser des modèles de marketing comme AIDA pour créer la conscience, l’intérêt, le désir et l’action.
Créez un message irrésistible qui résonnera avec vos cibles de parties prenantes. Assurez-vous d’adresser un besoin immédiat ou un problème; concentrez-vous sur les avantages, pas seulement les fonctionnalités et les caractéristiques; et utilisez un nom intéressant pour le projet et une signature qui capte l’attention.
Développez des discours d’ascenseur (60 secondes) et de fontaine à eau (3-5 minutes). Formez votre équipe projet pour que chacun communique un message simple et cohérent.
Explorez l’utilisation des outils des médias sociaux. Tweetez votre projet, établissez un wiki collaboratif de projet ou des blogs ou podcastez votre sponsor ou parties prenantes principales.
Soyez prudent avec les excès. Ne créez pas trop de buzz, ne vendez pas de façon excessive ou ne créez pas de si hautes attentes qu’elles puissent se retourner contre vous.
Continuez le Marcom comme un processus continu, tout à fait à sa place partout dans le cycle de vie du projet. Façonnez des messages opportuns spécifiques aux audiences cibles, mais restez consistant avec le thème central et les objectifs du projet.
Échelonnez vos efforts Marcom selon la taille, la portée et l’importance stratégique de votre projet. Les mégaprojets comme des améliorations majeures d’infrastructure exigent que des consultants extérieurs managent professionnellement le Marcom.
Les sociétés de Relations Publiques aspirent à contrôler la perception du projet du projet par le public en créant des vidéos informationnelles, organisant des tours et des webcams vivantes du chantier et créant des slogans comme, « Paris ne s’est pas fait en un jour. S’il l’avait été, nous aurions embauché son entrepreneur ».
Les chefs de projet qui se concentrent sur le Marcom gagneront un avantage certain et verront leurs projets recevoir un meilleur accueil, support de mise en œuvre et succès d’ensemble de projet.
Difficile pour moi de parler de branding sans partager avec vous cette superbe vidéo de Chipotle.
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J’étais à une conférence il y a peu de temps parlant et partageant sur divers sujets agiles. Comme il arrive souvent, un jeune homme m’a arrêté afin de me poser quelques questions après ma présentation. Nous avons entamé une conversation agréable qui a finalement débordé jusqu’au corridor de l’hôtel.
Nous avons commencé à parler de la dynamique de sprint dans des équipes Scrum et je suis arrivé de mentionner que je coache souvent des équipes vers la déclaration de leurs sprints en tant que succès ou… (pause pour plus d’effet) échec. Que nous faisons ceci comme partie intégrante de la revue de Sprint avec les équipes, le Propriétaire de Produit étant le décisionnaire final en se basant sur selon que l’équipe a atteint les Objectifs de Sprint ou pas.
Il a été visiblement énervé par mon avis. Il a dit qu’ils (il travaillait dans une société bien connue d’Atlanta) n’avaient jamais échoué de sprint. Jamais! Ils ne pouvaient pas, ni n’utilisaient ce MOT dans leur culture. Je lui ai demandé catégoriquement : n’avez-vous jamais échoué un sprint ? Il a dit bien sûr qu’ils l’avaient. Plusieurs fois. Mais au lieu d’utiliser le terme échec, ils ont utilisé le terme ‘challenge’. De cette façon, les parties prenantes ne se feraient pas de fausse idée et ne mettraient pas en doute les compétences ou la motivation de l’équipe.
Nous avons tourné en rond pendant 10 à 15 minutes de plus dans notre discussion, mais nous n’avons jamais vraiment réglé nos différences. Nous avons simplement consenti à être en désaccord. Bien que ce ne soit pas un terriblement large abîme entre nous, je me rappelle distinctement revenir vers ma chambre en secouant la tête. Je n’avais tout simplement pas compris le grand cas fait de l’échec. De l’utilisation du mot. D’une équipe disant…nous avons échoué. Dans mon job de coach et dans mes « tâches journalières », j’ai pu diriger et développer nos idées pour que l’échec ne soit pas un gros mot. C’est-à-dire l’échec est bon. L’échec est ok. L’échec mène à l’amélioration. L’échec fait partie de la vie.
Aussi, dans ce billet, je veux discuter de l’échec depuis quelques perspectives différentes. La discussion n’est pas destinée à être complète. Au lieu de cela, je veux juste partager quelques pensées avec vous et vous faire réfléchir sur l’échec… sur comment vous le percevez dans votre organisation, quelle est votre tolérance à l’échec et reconsidérer vos réactions normales face à lui. Je pense que cela vous mènera aussi à considérer votre management de risque, parce que je pense que les deux sont inextricablement liés.
Coacher pour éviter l’échec
Dans son blog du 20 juin 2011, s’intitulant Coaching is Not Letting Your Teams Fail (Coacher c’est ne pas laisser vos équipes échouer), Giora Morein justifie que des coach agiles devraient amener ou guider leurs équipes loin de l’échec. Il donne l’analogie d’un Sherpa guidant des alpinistes. Et oui, dans l’exemple de l’alpinisme en montagne, je dois reconnaître que l’échec n’est probablement pas le résultat que nous voulons.
Cependant, dans les environnements qui ne mettent pas la vie en danger, je pense que je ne suis pas d’accord avec Giora. Je crois de tout cœur que l’échec peut en réalité être bon pour une équipe. Je pense aussi que le rôle du coach est d’aider une équipe à regarder sa performance de deux perspectives. La plus facile des deux est la perspective de succès. C’est la perspective où vous donnez un retour d’information positif à l’équipe; où vous leur dites qu’ils ont besoin de répéter les pratiques qui marchent pour eux. En fait, quelles pratiques ils doivent amplifier et faire « davantage » afin d’atteindre des résultats de plus en plus importants.
Ces conversations sont clairement plus faciles.
Mais en ce qui concerne la perspective d’échec ? Comme coach, fournissez-vous une critique constructive ? Montrez-vous à une équipe où ils ont trébuché ? Tant individuellement que comme une équipe ? Je pense que vous le devez. Mais certainement pas de façon malveillante ou maladroite. Je pense si vous coachez efficacement une équipe vous devez explorer leurs erreurs et faux pas avec la même passion et énergie que quand vous traitez leurs succès.
Et je ne pense pas que vous le faites tranquillement, en vous cachant derrière des portes et sans reconnaître de leurs challenges. Non. Je pense que vous l’approchez de façon totalement transparente et pratique. En établissant au départ que l’échec est apprécié et bien accueilli. Que depuis l’échec, vos équipes cherchent des possibilités d’amélioration et avancent rapidement vers l’atteinte de meilleurs résultats.
Exposition Agile
Dans des équipes agiles, il y a deux cérémonies clés qui sont concentrées sur les résultats réussis ou pas de l’équipe. Dans Scrum, c’est la Revue de Sprint (la démonstration) et la Rétrospective de Sprint (les leçons apprises). Typiquement la revue de sprint est exposée au monde, donc vous pourriez vouloir être prudents sur comment vous énoncez vos échecs – pour que les parties prenantes n’interprètent pas mal l’impact ou l’effort consenti par l’équipe. Néanmoins, je crois que vous devriez déclarer des sprints succès ou échecs pendant l’introduction à la revue d’équipes.
Dans Scrum, c’est le rôle des Propriétaires de Produit de déterminer cela. Et c’est relatif aux objectifs sur lesquels l’équipe s’est engagée au début du sprint. On espère que ces objectifs étaient assez flexibles pour permettre à l’équipe d’ajuster leur travail pour les atteindre avec créativité.
Par exemple, je pense qu’un très mauvais objectif de sprint est quelque chose autour de l’équipe livrant un nombre d’histoires utilisateur – ou autres indicateurs d’exécution par cœur. Je pense que cela mène à un en-sablage potentiel de la part de l’équipe pour atteindre un but numérique plutôt que de penser au vrai problème qu’ils essayent de résoudre. Au lieu de cela, je pense que de meilleurs buts tournent autour de la réalisation d’une sorte de démonstration d’un comportement qui résout un jeu spécifique de problèmes clients. Donc le succès est mesuré sur comment l’équipe a respecté l’esprit de l’objectif et combien ils ont appliqué les principes agiles dans leur exécution.
Par exemple, j’ai vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires utilisateur, mais qui avaient 3 jours de temps mort à la fin de leur sprint, rater leur sprint. Pour sûr, ils ont bien livré par rapport à leur engagement, mais leur engagement était faussé. Ils s’étaient protégés et avait surestimé. De plus, ils n’ont pas fait part de leur capacité supplémentaire disponible à leur Propriétaire de Produit ni demandé davantage de travail dans leur sprint. Au lieu de cela ils ont planifié d’avance ou « plaqué or » leurs produits.
J’ai aussi vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires, mais en livrent 7 et ont un sprint très réussi. En cela qu’ils travaillent dur dans la complexité et l’adversité. Ils sont incroyablement transparents et engagent leur Propriétaire de Produit à faire des ajustements quotidiens sur les priorités en fonction de leur actuelle compréhension de leur capacité. Et en tant qu’équipe, bien qu’ils n’aient pas livré la quantité prévue à l’origine, ce qu’ils ont vraiment livré est aligné sur leurs objectifs et respecte l’esprit et l’intention du Propriétaire de Produit.
Ces deux cas devraient être discutés pendant la rétrospective des équipes et les façons de s’améliorer discutées. Pas de petite façon et sans ignorer les premiers troubles du comportement de l’équipe. Non. Tout cela, le bon, le mauvais (erreurs et échecs) et idées d’amélioration significatives, sera discuté pour que l’équipe décide de quels points sont dignes de leur attention pour amélioration dans le sprint suivant.
Mais l’échec est-il apprécié ?
En continuant sur mon exemple de coaching précédent, je me souviens qu’il n’y a pas longtemps je parlais à un groupe de nos Scrum Masters dans mon « travail de jour » chez iContact. Si vous ne connaissez pas Scrum, le Scrum Master est le coach et le guide principal et la voix du leadership agile dans l’équipe Scrum agile. Il est aussi responsable d’entretenir des valeurs agiles clés dans l’équipe et e la performance générale des équipes. Ce que j’entends par cela est qu’il guide les équipes vers une performance qui s’améliore dans la durée. Posant continuellement des questions comme : son équipe s’améliore-t-elle dans sa performance globale ? Sa vitesse s’améliore-t-elle ? Sa qualité de travail s’améliore-t-elle ? La collaboration et le travail en équipe s’améliorent-ils ? Et, leur focus est-il sur l’amélioration de la valeur livrée pour le client ?
Donc mon point auprès des Scrum Masters était que j’estimais que nous n’avions pas échoué depuis quelque temps. J’ai défini l’échec dans ce cas comme un échec de sprint ou un incident dans lequel une équipe s’est essentiellement heurtée à un obstacle et a eu besoin de re-planifier ou revoir l’alignement son sprint.
Ils ont tous été d’accord avec moi que les choses s’étaient déroulées sans à-coups. Et j’ai reçu plus que quelques regards interrogateurs fixes quant à pourquoi c’était un problème. J’ai essayé d’être prudent dans ma réponse, mais ma préoccupation était qu’il se pourrait que nous la jouions un peu trop sûrs. Que nous devenions complaisants dans nos pratiques agiles et que nous ne nous challengions pas assez. Que nous ne tentions rien. Et ne courrions pas de risques.
J’ai expliqué que ces caractéristiques sont fondamentales pour la croissance et la progression d’équipes agiles. Et le fait que nous ne rencontrions pas d’échecs indique que nous avons atteint un plateau dans notre croissance et notre performance. J’ai estimé que c’était un problème…et pour lequel j’ai demandé s’ils pourraient obtenir davantage d’échecs des équipes.
Pouvez-vous imaginer le reste de cette discussion ?
Me voilà le Directeur de R&D dans une société qui réussit en train de parler à mon équipe de Scrum Masters et leur demander d’amener plus d’échecs, pour inciter leurs équipes à davantage de prise de risques et inspirer des objectifs plus agressifs. Le point que j’essaye de faire passer est que j’apprécie vraiment l’échec. Que j’ai appris à le voir comme un critère critique de succès et que son absence est un problème pour moi. Je me demande combien d’organisations et de leaders ont la même position.
La notion de « Chuter en avant »
Un de mes auteurs préférés est John C. Maxwell. Il est relativement bien connu comme un coach en leadership et un prolifique auteur avec plus de 50 livres sur divers sujets de leadership. Il a un fort contexte Chrétien dans sa vie et dans son écriture, mais si vous n’êtes pas aussi enclins, ne laissez pas cela vous rebuter. Il maîtrise pleinement l’art du leadership.
Il y a quelques années il a publié un livre : Failing Forward—Turning Mistakes Into Stepping Stones to Success. Dans celui-ci, il souligne l’échec comme un facteur de réelle transformation dans nos vies personnelles, professionnelles et en équipes. Mais il place soigneusement l’échec dans une position d’avancée. Au lieu de voir l’échec comme un état final négatif et nous en plaindre, nous devrions l’embrasser comme une expérience à portée pédagogique positive. Que nous nous « penchions en avant » en démultipliant les leçons apprises pour nous améliorer.
Je ne pense pas que Maxwell souffle simplement un nuage de fumée positive dans notre direction. L’histoire est clairement encombrée d’exemples de succès qui ont été inspirés, forgés et durcis par le feu de l’échec. Thomas Edison en est un exemple célèbre quand il a persévéré pour inventer l’ampoule électrique.
Dans mon coaching agile j’utilise de manière consistante la terminologie « chuter en avant » quand je discute des échecs d’équipes. Oui, je veux qu’une équipe soit honnête avec elle-même et reconnaisse qu’elle a échoué. Mais je veux aussi que ses membres embrassent leurs erreurs au lieu de devenir défensifs, blâmer d’autres personnes ou être dans le plein déni. Et je veux que leur position les fasse se « pencher vers l’avant ». Désireux d’essayer quelque chose de nouveau qui amènera des résultats différents. Sans avoir peur de l’échec.
Je constate qu’en utilisant cette terminologie, j’aide des équipes à comprendre la nature de l’échec et à se comporter convenablement. Mais au-delà de la terminologie, les leaderships de projet et fonctionnel doivent aussi pleinement supporter l’idée. CE qui signifie que l’équipe de direction toute entière doit supporter l’échec. Voilà…je l’ai dit.
En conclusion – Mais, je suis un peu étrange …
Tout ceci étant dit, je me demande si j’ai une vue étrange et largement minoritaire envers l’échec ? Je me demande si la bonne réponse doit en effet de le craindre, de nier son existence, de passer d’innombrables heures à essayer de le prévoir, de ne jamais le mentionner en public. Est-ce que de telles actions sont les bonnes réponses ?
À cette fin, je ferme ce billet avec une requête auprès de tous les lecteurs. J’ai préparé une brève enquête, que je voudrais vous proposer. Je sais, je sais, vous êtes occupés. Mais je pense vraiment que vos idées seront ici utiles. L’enquête est centrée sur la construction d’une vue sur l’acceptation organisationnelle, de groupe/équipe et individuelle de l’échec et du risque. J’essaye d’obtenir à une compréhension profonde de cette acceptation et aussi de ses causes racines. Même si je suis particulièrement intéressé par les équipes agiles, ne laissez pas votre manque d’expérience agile vous empêcher de répondre.
Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.
Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.
Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.
Et voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.
La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.
C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».
Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.
Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.
« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.
L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».
Voici Comment :
Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
Vous devriez maintenant avoir une liste « candidats à ne pas faire ». Bon travail! Vous êtes presque prêts.
Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle « Not To-Do List ».
Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».
Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.
Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :
« Not To-Do List »
Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
Rédiger les contrats
Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
Écrire des plans marketing
Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
Vérifier mes propres messages vocaux
Lire du courrier électronique non filtré
Répondre sur mon propre téléphone
Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration
Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.
Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.
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Ce questionnaire nous est proposé par Gabriella Colombo de PMI France-Sud.
Le questionnaire ne nécessite qu’une quinzaine de minutes et il est centré sur la transmission des savoirs. De nombreux lots sont à gagner: formation CAPM/PMP, livres, T-shirts, « goodies », coaching en ligne…
De plus, vous allez découvrir, à la fin du questionnaire, quels sont vos Styles Cognitif et d’Apprentissage
En effet, dans le cadre de son PhD, Gabriella Colombo (SKEMA Business School) réalise une étude auprès des professionnels du management de projets. Le but de l’étude est d’explorer les dynamiques de transmission ou d’échange des savoirs, la création des nouveaux savoirs et la mise en pratique de ces savoirs dans l’environnement professionnel des chefs de projet, tout en tenant compte des différences générationnelles et des styles d’apprentissage de chacun.
Cette étude intégrera l’analyse des facteurs influençant cette transmission: motivations, freins, méthodes ou stratégies employées.
Un diagramme de Gantt permet le suivi des délais d’un projet et sa représentation sous la forme d’un diagramme.
En l’absence d’un logiciel de gestion de projet, le tableur Excel pourra réaliser ce diagramme en utilisant astucieusement un graphique en barres empilées.
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Si votre équipe projet est multi-générationnelle ou géographiquement distribuée, sa capacité d’atteindre une performance optimale dépend de votre capacité à fournir un leadership robuste et efficace.
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Parmi les nombreux domaines d’attention présentés au Congrès Mondial PMI® 2012, du 7 au 9 mai à Marseille, le parcours sur les challenges du management de projet (Project Management Issues track) comporte des sessions qui aspirent à améliorer vos compétences pour mieux manager les défis d’équipes multiculturelles distribuées.
Managing Outsourced Projects: The Good, the Bad, And The Savvy
Marco Negri, PMP, Anas S.p. A.
le mardi 8 mai de 9:00 à 10:15.
Les problèmes qui accompagnent les projets externalisés vont de processus et des outils mal alignés à la mauvaise interprétation des objectifs et des attentes. Cette présentation aborde une question typique liée au management des projets externalisés pour chacun des neuf Domaines de Connaissance du guide de bonnes pratiques PMBOK®. M. Negri positionne les attentes du client par rapport à la réalité d’exécution de projet et propose ensuite une approche pour traite les défis selon la perspective du client.
Human Challenges of Multi-Location Projects
Deasún Ó Conchúir, PhD, PMP, Collaboration Consultant, Scatterwork GmbH, Suisse
Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.
Les équipes projet virtuelles sont devenues plus communes et s’ajoute à cette complexité la mixité de toutes les générations sur le lieu de travail. Maintenant plus que jamais, les chefs de projet doivent s’accommoder des différentes valeurs, styles de travail et moyens de communication des membres de leur équipe. Le Dr Ó Conchúir proposera ses conseils pour construire vos compétences à gérer des projets géographiquement distribués. Conseils qu’il puise dans ses expériences de consultant international de management de projet, de chef de projet de recherche à l’Institut Fédéral suisse de Technologie Zurich et des six équipes virtuelles qu’il a établies en tant que Vice-président Éducation et Certifications du Chapitre PMI Suisse.
Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)
Cultural Complexities in Multinational Projects
Omar Zein, MSc, MBA, certifié Prince2 et MSP, Associé, Projectize Ltd et Projectize Srl.
Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.
La situation globale des marchés a impacté les projets et les programmes et contraint les chefs de projet à adresser les impacts culturels dans les affaires. En effet, on peut soutenir que le multiculturalisme a un effet profond sur des projets simplement parce que les projets impliquent de multiple parties ou organisations, qui nécessitent de construire des relations de travail temporaires avec des personnes qui peuvent venir de cultures d’entreprises différentes. Les aspects culturels nationaux (ethniques ou religieux) ajoutent aux défis des projets. Cette présentation utilise les expériences personnelles de M. Zein à adresser les complexités multiculturelles sur des équipes projet et suggère comment les chefs de projet peuvent adapter leurs pratiques pour améliorer les résultats.
Passez en revue tous les parcours possibles offerts par le congrès qui incluent le management, les outils de management de projets, les tendances et les « soft skills » et inscrivez-vous dès aujourd’hui
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Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.
Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.
9. Sommes-nous bons ?
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