Les Quatre Catégories De Dette Technique

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The Four Grades of Technical Debt

http://madebymany.com/blog/the-four-grades-of-technical-debt par James Higgs

Presque toutes les communications entre les développeurs et collègues non techniques ou clients sont composées d’un jeu de métaphores. Certaines d’entre elles (la métaphore du bâtiment, par exemple) sont activement nuisibles, mais d’autres sont potentiellement très utiles.

L’idée de Dette technique est l’une de celles-ci, mais, comme avec toute métaphore, il est important de comprendre où se trouvent les limites de son applicabilité. Pour que ces métaphores soient utiles, elles doivent être utilisées avec précision.

Il y a une tendance prononcée à s’approprier des termes techniques et ensuite les utiliser de façon inexacte (‘ le système d’exploitation ‘ est la locution du jour), vraisemblablement pour apparaître mieux informé sur la technique, mais, à quelqu’un qui connaît ce que ces choses signifient vraiment, l’effet est de faire apparaître l’utilisateur de cette métaphore comme un baratineur.

Abusé de cette façon, des termes utiles deviennent progressivement dépouillés de leur sens et des remplaçants doivent être trouvés. Je m’inquiète que ceci puisse arriver avec ‘ la dette technique ‘. J’espère que ce billet aidera à clarifier sa signification.

Ward Cunningham
Ward Cunningham

Selon Wikipedia, Dette Technique est « La dette technique est une métaphore du développement logiciel inventée par Ward Cunningham. Il s’inspire du concept existant de dette dans le contexte du financement des entreprises et l’applique au domaine du développement logiciel ». Comme avec la dette financière, ceci est souvent inévitable et les résultats peuvent finalement être paralysants si non correctement identifiés et a traités.

Tous les projets encourent de la dette technique et ce n’est pas une mauvaise chose. Un projet sans dette avance trop précautionneusement et génère certainement des pertes. Dans un projet Lean, tout particulièrement, ce serait une erreur de produire le code sans dette tout le temps. Une approche plus raisonnable serait de tester une hypothèse en l’exécutant aussi rapidement que possible et apprenant de son utilisation dans la vraie vie. C’est seulement si les utilisateurs aiment la nouvelle fonctionnalité que cela a du sens de rembourser la dette.

Paul et moi-même en discutions l’autre jour et j’ai inventé ce que je décris comme quatre ‘catégories’ de dette.

Catégorie Une : dette accumulée au fil du temps en raison de changements de structure

facturesSi vous développez du logiciel de façon raisonnable, vous construirez sur le travail d’autres en utilisant des structures prédéfinies – comme « Ruby on Rails » – qui sont largement comprises et supportées. Une des caractéristiques de telles structures est qu’elles évoluent, parce que la seule alternative serait l’atrophie.

Dans une structure saine, ces changements rendent les choses plus simples, plus sécurisées, plus rapides, plus faciles à maintenir, plus flexibles et plus riches en fonctionnalités. Le compromis est qu’elles n’assurent souvent pas la compatibilité-arrière. Aussi, à moins que votre équipe de développement ne fasse l’effort d’adopter les nouvelles caractéristiques, vous encourrez progressivement de la dette technique. Pourquoi ?

Il est presque inévitable qu’une structure s’améliore au point que vous vouliez adopter les versions plus récentes, même s’il s’agit simplement d’appliquer un patch de sécurité. Si vous ne gardez pas un œil attentif sur ces changements dans les fondations et ne maintenez pas votre code de base relativement à jour, il deviendra de plus en plus difficile d’adopter les versions plus récentes. Peut-être quelqu’un sortira-t-il un nouveau plug-in, ou intégrera un nouveau service social auquel vous tenez. Mais qui va prendre le temps d’écrire le code pour le supporter sur les versions antérieures ?

Cette sorte de dette est la moins destructrice et peut facilement être évitée en adoptant une bonne stratégie de mise à jour. Il ne suffit pourtant pas de simplement mettre à jour la plate-forme sous-jacente. Vous devez aussi prendre le temps de vous assurer que votre système adopte les nouveaux principes de la structure qui a changé pour qu’il puisse tirer le plein avantage des nouvelles fonctionnalités.

Catégorie Deux : les développeurs cherchant à se senti plus à l’aise

developer womanUne des compétences que vous devez acquérir pour être un excellent développeur de logiciels est la capacité de travailler avec du code écrit par quelqu’un d’autre. Quelqu’un peut venir et récrire un système à partir de zéro, mais seulement d’excellents développeurs peuvent vraiment faire un bon travail de maintenance du code de quelqu’un d’autre.

Beaucoup de développeurs n’aiment pas le faire et vous les entendrez souvent dire « Le code de base a trop de dette technique et doit être récrit ». C’est un peu comme dire que les fenêtres dans votre maison sont sales et donc le bâtiment doit être démoli et reconstruit.

Selon mon expérience, au moins 99 % du temps, quand on vous dit que quelque chose doit être récrit à partir de zéro, on vous dit juste que le développeur est trop paresseux pour se donner la peine de comprendre le code de quelqu’un d’autre.

Vous feriez mieux d’ignorer un tel conseil et vous trouver simplement de meilleurs développeurs. Concentrez-vous plutôt sur les trois autres catégories de dette.

La catégorie deux de dette est presque toujours de la dette fantôme.

Catégorie Trois : l’héritage du pragmatisme

ça sent mauvais...La réalité du développement logiciel de manière professionnelle consiste en ce qu’il n’y a jamais assez de temps pour faire un travail parfait. Tôt ou tard, vous devrez vous boucher le nez et implémenter quelque chose d’une façon bien moins qu’idéale afin de terminer dans les délais et le budget.

Comme toute dette raisonnable dans le monde réel, ceci n’est pas toxique. Souvent vous pouvez vous permettre d’accepter un compromis sur la qualité, mais savoir quand est une caractéristique que seuls possèdent les bons développeurs.

Voici la chose clé de la saine dette de catégorie Trois: le coût d’implémenter une fonctionnalité d’une façon sous-optimale est le coût de faire de ceci Deux fois ! Une fois pour terminer dans les délais et une fois à la ré-implémenter de façon plus durable.

Si vous échouez à rembourser la dette dans une période raisonnable, alors vous a fait l’équivalent de mettre votre carte de crédit dans le rouge. Et, tôt ou tard, vous finirez avec de la Catégorie dette numéro Quatre.

Catégorie Quatre : Impossible d’avancer

La Catégorie Quatre est le prêt hypothécaire à haut risque de la dette technique.

leg ironsAccumulez assez de dettes de Catégories Un ou Trois et vous constaterez qu’il devient presque impossible d’ajouter de nouvelles fonctionnalités à un système existant d’une façon opportune. Vous constaterez probablement aussi que vous avez beaucoup plus de bogues dans votre système qu’il est acceptable et vous dépenserez aussi davantage sur la maintenance opérationnel. Avant cette étape, vos utilisateurs auront probablement commencé à remarquer des erreurs, des failles de sécurité ou des problèmes de performance.

Ces choses sont le coût d’entretien de la dette qui ressemble aux intérêts sur vos achats à crédit et que vous devez encore trouver une façon de rembourser.

Évidemment, ceci est une situation que vous devriez vous efforcer d’éviter, mais elle est trop courante. C’est que les gens oublient de compter le coût de remboursement de la dette qu’ils ont accumulée au fil du temps. On se sent bien quand on ajoute des fonctionnalités, comme on se sent bien quand on va faire du shopping, mais, tout comme avec vos finances domestiques, la discipline est sa propre récompense à long terme. Vous pourrez vous permettre de dépenser plus de votre argent sur de nouvelles fonctionnalités au fil du temps si vous réglez vos dettes de façon raisonnable. Seulement, vous ne pourrez pas le faire immédiatement.

Si vous vous trouvez dans cette situation, il peut être tentant parfois de vous demander si cela vaut la peine de recommencer à partir de zéro, mais c’est une réaction extrême au problème, l’équivalent se déclarer en faillite personnelle. Mieux vaut de créer un plan structuré pour rembourser la dette sur une période de temps raisonnable.

Si méticuleusement géré, le résultat peut être une amélioration générale du système, qui devient moins cher à supporter et améliorer et des utilisateurs plus heureux.

Pour mieux comprendre la dette technique tant côté business que technique, je vous propose de suivre ce webinar en anglais. Steve McConnell y explique en détail les types différents de dette technique, quand les organisations devraient et ne devraient pas les contracter et les bonnes pratiques de management, suivi et remboursement de la dette. Vous gagnerez en perspicacité dans la façon d’utiliser la dette technique stratégiquement et aussi comment garder le personnel technique et business impliqué dans le processus.

10 raisons majeures pour lesquelles les grosses sociétés échouent à garder leurs meilleurs éléments

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Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2011/12/14/top-ten-reasons-why-large-companies-fail-to-keep-their-best-talent/ par Eric Jackson

top performer meilleure personne pour le jobQue ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Récemment, GigaOM a discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments vers de nouvelles start-up.

Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pa s? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».

Voici mon Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :

1. Bureaucratie de grosse boite

Office Worker with Mountain of PaperworkC’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent « vérifiez s’il vous plaît. »

2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion

De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un « agréable à avoir » (« nice-to-have ») plutôt qu’un « doit faire » (« must-do »). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous « devez faire », vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.

3. Pauvres évaluations annuelles de performance

checklistVous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.

4. Aucune discussion autour de développement de carrière

suivre la bonne directionVoici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.

5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques

J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents, en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être « baladé ». Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.

6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleBien que vous ne puissiez pas « balader » le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme « intouchable ». Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.

7. Le Top Talent aime les autres top talents.

Teamwork in the officeComment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. « Il est trop dur de lui trouver un remplaçant », « pas le temps maintenant »… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens  » camarades d’équipe ». Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.

8. L’absence de vision

Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.

9. Manque d’ouverture d’esprit

ignorer des problèmes ignoring problemsLes plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas « un joueur en équipe. » Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni–oui–oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.

10. Qui est le patron ?

Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de « réparer » quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.

not one wayCe n’est jamais une voie à sens unique.

Le top talent doit assumer un peu de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.

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5 façons de permettre à l’équipe de donner son meilleur

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Five Ways to Empower the Team to Perform at their Best

http://blogs.attask.com/blog/attask/five-ways-to-empower-employees-to-perform-at-their-best par Ty Kiisel

les 5 clésSi vous suivez ce blog depuis quelque temps, vous savez que je suis un grand fan de donner le pouvoir, l’autonomie aux collaborateurs pour qu’ils puissent fonctionner au mieux. Quand j’ai remarqué le billet de Grant Derner, 5 Keys to Empowering Employees, j’ai été obligé de cliquer sur le lien. Telles deux âmes sœurs, tant Grant que moi croyons fermement que les employés veulent de nos jours contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et espèrent être managés par des leaders dynamiques qui savent partager leur passion et leur vision de ce qu’ils font. Quand cela se produit dans une organisation, vous avez des sociétés comme Apple, Nike et des Electronic Arts qui créent les produits qui définissent des marchés et électrisent leurs clients.

Je pense que la même chose peut arriver dans toute équipe projet.

Voici les 5 clés de Derner:

1. Défier et inspirer

inspirer, enthousiasmer« La génération de talents moderne d’aujourd’hui désire personnellement contribuer à un niveau élevé et être ‘managée’ par les leaders qui inspirent et qui mettent au défi leur capacité d’innover et de produire des résultats par leur propre performance, » écrit Derner. J’ai constaté que c’est vrai. J’ai découvert que les gens veulent vraiment contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Si nous pouvons créer un environnement où ils estiment que cela peut se matérialiser, ils relèvent typiquement le défi. Faire ceci exige que nous donnions aux gens un peu de liberté de prendre leurs propres décisions et que nous reconnaissions convenablement leurs accomplissements.

2. Restez bien informés

Dermer suggère que des dirigeants d’entreprise qui réussissent prennent du temps pour réfléchir personnellement sur leurs activités d’une perspective leadership comme ils travaillent pour améliorer leurs qualités de leader et continuent à grandir professionnellement. Je suis d’accord. En tant que leaders de projets, je pense qu‘il est critique que nous investissions dans l’étude et l’exécution des bonnes pratiques qui nous permettent d’améliorer nos compétences et d’apporter plus de valeur à l’équipe.

3. Restez personnel

teamwork« Les dirigeants d’entreprise à succès reconnaissent de plus que diriger des équipes exige un investissement en temps centré sur la communication quand ils travaillent à construire une organisation qui soit agile et autonome » écrit Dermer. Au cours des années, j’ai appris que le business est avant tout fait de relations personnelles. J’ai connu des managers qui ont essayé de tout garder à un niveau impersonnel et  distancié, mais je ne suis pas d’accord avec cette approche. Avoir des collaborateurs autonomes exige que les gens établissent une connexion personnelle avec leur travail – cela signifie aussi que le processus tout entier est lui aussi personnel.

4. Créez une culture d’autonomie

Selon Dermer, « Pour augmenter le niveau d’autonomie, il est important de construire un environnement partout dans votre organisation qui encourage et récompense authentiquement les personnes quand elles prennent leurs propres décisions en toute indépendance dans le meilleur intérêt de vos clients et de la société ». Beaucoup de leaders de projet pourraient considérer cela comme un peu risqué, mais les environnements de projet les plus réussis dont j’ai été témoin ont une culture d’autonomie où les membres de l’équipe ont non seulement une voix à faire entendre, mais jouissent d’un peu d’autonomie sur comment ils font leur travail et avec qui ils le font. Une culture d’autonomie favorise l’autonomie des membres de l’équipe.

5. Encouragez toujours et encore

reconnaissance« Finalement, presque chaque dirigeant d’entreprise qui réussit affirmera que de nos jours une force de travail autonome exige aussi une reconnaissance plus cohérente que de par le passé » dit Dermer. « Les membres performants modernes prospèrent sur la reconnaissance et cela peut se produire dedans comme en dehors du bureau ». Il y a autant de façons différentes de reconnaître une performance exceptionnelle que d’individus, allant du simple merci à une reconnaissance formalisée devant l’équipe ou l’organisation. Ce qui marchera le mieux pour votre organisation n’appartient qu’à vous et votre équipe. J’aime le rendre spécifique et, si approprié, le faire le public. La reconnaissance de l’accomplissement encourage les gens à aller au-delà de ce qui peut être habituellement attendu.

Après la lecture de cette liste, je dois admettre que Dermer n’expose en fait rien de vraiment nouveau, mais c’est précisément la beauté de donner l’autonomie aux personnes de produire de leur mieux. Cela exige en réalité un peu d’efforts, mais rien qui soit hors de portée de toute organisation et de chaque équipe projet.

Que faites-vous pour rendre vos membres d’équipe autonomes ?

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Voici un lien qui pourrait vous être utile, ne serait-ce que pour prendre le temps d’évaluer cette nouvelle version de MS Project Pro pour Office 365.

Project Pro for Office 365

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les webcasts sur MS Project des techdays sont visionnables en ligne

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Rapports et tableaux de bord dans Project : pilotez vos projets pour les réussir

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la force durable d’Agile Project Management par Jeff Ball

Le par mopertodans agile1 commentaire

Jeff Ball
Jeff Ball

Agile est né en 2001 en réaction aux méthodes en cascade de gestion de projet. Le mode de gestion basé sur les seules planifications et spécifications affichait ses limites, les approches Agiles apportent donc de nouvelles réponses. Aujourd’hui, Agile est devenu populaire et de nombreuses organisations s’intéressent à son utilisation comme approche standard pour la gestion de projet. Elles ont besoin d’une force durable telle qu’Agile Project Management. Cela constitue un vrai défi puisqu’ Agile se posait comme un contre modèle aux méthodes business établies.

Le programme Agile de 2001 exprimait des préférences pour :

LCG

 

LCD

Personnes et Interactions

Plutôt que

Outils et Processus

Logiciel qui fonctionne

Plutôt que

Documentation Exhaustive

Collaboration avec le client

Plutôt que

Négociation Contractuelle

Réactif aux changements

Plutôt que

Suivre un Plan
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Appelons donc ces préférences le LCG (la colonne gauche) et LCD (la colonne droite). Agile préfère le LCG au LCD.

Ces 10 dernières années, les préférences (LCG) ont permis à Agile de se développer sous diverses formes. De nombreuses équipes business ont adhéré avec enthousiasme aux versions légères d’Agile (comme SCRUM ou XP) fondées sur les préférences LCG.

Mais d’autres équipes business ressentent toujours un besoin fort ou une forte affinité pour le LCD (la colonne de droite)

·         Les Processus et les Outils – les entreprises ont besoin de méthodes de travail bien définies, soutenues par des outils ;

·         Une Documentation Complète – les équipes opérationnelles ont besoin de comprendre les livrables du projet ;

·         Négociation de Contrat – l’approche « prix fixe, délai fixe » reste un concept business fondamental ;

·         Suivre un Plan – les entreprises utilisent les plans pour gérer les dépendances de ressources comme de livraison.

Comment réconcilier le LCG et le LCD ? Une variante d’Agile, l’approche Atern du consortium DSDM réduit cet écart.

Comment Atern peut-il réduire l’écart tout en restant Agile?

Premièrement, Atern reste fidèle au programme en exécutant le LCD, les préférences fondamentales du Programme.

LCG

Solution Atern

Personnes et Interactions

Equipe autogérée

Logiciel qui fonctionne

Livraison progressive

Collaboration avec le Client

Voix forte du client dans les équipes

Répondre au Changement

Approche itérative avec une prise de décision tardive

Atern se compose de 9 principes fondamentaux qui servent eux aussi à réduire l’écart entre le LCG et le LCD.

scrum methodologie agile
Voici le diagramme du Modèle Scrum

De plus, 4 des principes d’Atern sont liés au programme (au LCG) :

1. Collaborer,

2. Construire progressivement,

3. Développer de manière itérative,

4. Communiquer continuellement et clairement.

Alors que les 5 autres principes d’Atern sont liés aux besoins de l’Entreprise (au LCD) :

Small business - petite entreprise

1. Focalisation sur les besoins business,

2. Livrer dans les délais,

3. Ne jamais compromettre la qualité,

4. Construire des fondations solides,

5. Faire preuve de contrôle.

Pour créer une variante durable et forte d’Agile, Atern se fixe alors sur les impératifs du business – dans les délais et les contraintes de budget :

·         Une solution avec une architecture (Atern appelle ceci EDUF = Enough Design Up Front (suffisamment de conception en aval) ;

·         la Rentabilité ;

·         Suffisamment de planning pour assurer le contrôle ;

·         Une remise planifiée aux opérations.

Tout cela est basé sur les 9 principes, qui traitent donc du double besoin du LCG et du LCD.

Enfin, le paquet est emballé pour une utilisation générique :

·         Atern est une approche générale (pas spécifique à l’informatique ou aux projets logiciel) ;

·         La documentation d’Atern consiste en un manuel publiée (disponible sur Amazon, etc) ;

·         la formation Atern est disponible internationalement, par des organismes de formation confirmés comme QRP International ;

·         la certification d’Atern est assurée par les agences de certification confirmées comme l’APMG.

Donc dix ans après le programme Agile, Atern est ouvert aux entreprises. Il n’abandonne pas Agile, il épouse toujours l’essence du programme. Il s’est adapté aux besoins du business sans retourner aux méthodes en cascade. Atern est la véritable force durable d’Agile.

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

que peut-il y avoir de mal à être prévisible ?

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What’s Wrong with Being Predictable?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/whats-wrong-with-being-predictable par Ty Kiisel

seul à son bureauEn m’asseyant à mon bureau ce matin, j’ai ri tout haut.

Bien qu’il n’y ait personne pour être témoin de mon éclat, je regardais toujours autour de moi dans mon bureau pour m’en assurer. Il n’y a rien d’aussi perturbant qu’un homme seul dans la semi-obscurité des premiers rayons de lumière du matin et riant tout haut dans son bureau.

Je me suis toujours considéré comme un gars assez spontané. En fait, j’étais toujours assez fier de me voir comme étant capable de bien penser les deux pieds solidement posés sur le sol et traitant les nouvelles situations comme elles viennent. Ce matin j’ai dû faire face à mes démons. Je suis en fait tout à fait prévisible.

À peu d’exceptions près, je vais en voiture à mon travail, je me gare à « mon » emplacement, entre dans le bâtiment par la même porte, monte l’escalier et dépose ma sacoche sur le même coin de mon bureau de la même façon chaque matin. Je sors mon ordinateur de ma sacoche, récupère mon bloc-notes, accroche ma veste et retire la page d’hier de mon calendrier de bureau. J’ai dû rire. Qu’y-a-t-il de mal à être prévisible ?

De l’an dernier à la même époque moi j’ai lu un billet de Richard Lawrence qui a résonné chez moi. Lawrence est un coach Scrum certifié qui écrit sur le développement logiciel et comment construire des équipes logicielles plus heureuses et plus productives. Lawrence a suggéré que les équipes de développement devraient se concentrer davantage sur être prévisibles que sur être productives. Il soutient qu’une augmentation de productivité découlera automatiquement d’une approche prévisible du développement logiciel. J’ai depuis réfléchi à combien un environnement plus prévisible bénéficierait aussi à d’autres équipes.

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Lawrence suggère qu’un focus sur la prévisibilité aide une équipe à :

empiler les livrables1. Développer et achever des projets plus petits qui peuvent être complétés en un ou deux jours. J’aime l’idée de décomposer le travail en plus petits morceaux. Bien qu’il y ait toujours de plus grands projets avec des délais qui s’étalent sur des mois ou plus, casser ces projets en de plus courtes durées donnera des livrables complets qui permettront aux équipes de démontrer leur valeur à intervalles plus réguliers. C’est bon pour les parties prenantes, le moral d’équipe et en fin de compte le succès du projet.

2. Travailler sur un plus petit nombre de livrables de projet en parallèle. J’ai une fois travaillé avec une personne qui était incroyablement productive quand elle avait seulement deux ou trois livrables à la fois de projet dans son assiette. Moins que cela et elle resterait scotchée sur un livrable de projet pour toujours, plus que cela et elle serait si écrasée par la tâche qu’elle se bloquerait et accomplirait très peu. Certes, chaque membre de l’équipe est différent, mais garder des attentes raisonnables aide à mon avis les équipes projet à être plus productives.

3. S’assurer que la définition de « fini » qui est identifié avant que le projet soit commencé est la même définition de « fini » quand le projet est achevé. J’ai remarqué que plus la durée d’un projet est longue, plus probablement la définition de fini se transformera en quelque chose d’autre que ce qui a été déterminé à l’origine. Parfois cela pourrait être le résultat de changements non maîtrisés, mais souvent c’est le résultat d’obstacles imprévus qui au cours d’un long projet rendent difficile de complètement atteindre les buts ou l’objectif.

4. Permettre aux membres de l’équipe de croiser les disciplines pour faire avancer les choses, en évitant des temps d’attente imprévisibles. Des projets de plus courte durée encouragent souvent des membres de l’équipe à sortir de leurs rôles « définis » pour faire faire des choses. Ce qui, après tout, est ce que veut dire faire avancer les choses, non ?

5. Prendre des engagements réalisables basés sur des résultats passés. D’une perspective managériale, il est plus facile de prévoir les résultats d’une série de projets de durées plus courtes que de prévoir les résultats d’un projet qui durera pendant des mois et des mois. De la perspective d’un membre de l’équipe, cela lui permet de bénéficier d’un sentiment d’accomplissement à intervalles réguliers. La plupart des personnes répondent bien au sentiment d’accomplissement d’un travail bien fait. Plus souvent elles peuvent le faire, plus productives elles seront.

être à la limiteD’autre part, Lawrence suggère (et je suis d’accord) qu’un ferme focus d’attention sur la productivité amène d’habitude à :

  1. L’optimisation par les individus pour leur propre productivité (c’est-à-dire beaucoup de tâches faites, un focus sur l’activité plutôt que les résultats)
  2. Sur-engagement
  3. Commencer des projets sans nécessairement croire qu’ils seront faits dans les délais requis
  4. Le sacrifice de la qualité pour la vitesse (c’est-à-dire « simplement faites-le; nous nettoierons plus tard »)
  5. Moins de communication et de collaboration (« Toute cette conversation me ralentit. J’ai besoin de me concentrer sur mon travail »)

Lawrence soutient que se concentrer strictement sur la productivité pourrait augmenter la capacité d’équipes projet à accomplir davantage à court terme, mais se concentrer sur la prévisibilité est une meilleure solution à long terme pour aider à augmenter la productivité d’équipes.

Je me dois d’être d’accord. Qui plus est, le faire pourrait même être plus facile que vous ne le pensez. Bien que l’on ne considère pas d’habitude les projets comme un travail répétable, il y a bien des aspects d’un projet qui peuvent être modélisés pour devenir plus « prévisibles ». L’application de modèles à des parties du processus là où cela a du sens, rend la planification plus facile, encourage la capture et la mise en œuvre de bonnes pratiques et aide à garantir un résultat réussi de projet.

La prévisibilité fait-elle partie de votre méthodologie ? Comment utilisez-vous vos outils de management d’équipes projet pour augmenter la prévisibilité et en fin de compte la productivité ?

Enfin, je vous propose de visionner cette courte vidéo (en anglais) de Daniel Burus qui donne à réfléchir. Daniel soutient qu’il y a des façons simples et claires de prédire le futur dans un monde incertain. Il faut se déconnecter du présent et considérer les exemples de changements linéaires, ce qui ne va pas revenir en arrière et va certainement se produire à l’avenir.

Journée de la francophonie: c’est aujourd’hui 20 mars !

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francophonie
Visitez le site de la francophonie: http://www.20mars.francophonie.org/

le printemps revient! Faisons un peu de nettoyage dans nos processus

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Et oui, le mercredi 20 mars marque le début du printemps.

Spring is coming, let’s do some process clean up !

http://www.ginaabudi.com/spring-is-coming-lets-do-some-process-clean-up Par Gina Abudi

faire le ménageTout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus business ?

Je conseille à mes clients de régulièrement revisiter leurs processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement. Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].

Adoptez ces bonnes pratiques pour passer en revue vos processus :

  • Allez voir les personnes qui font le travail pour leur demander comment la manière dont ils font le travail peut être améliorée. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de faire le travail (souvent les collaborateurs trouvent tous seuls de meilleures approches.)
  • Considérez ces questions :
    • Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
    • Y a-t-il plus ou moins de ressources pour exécuter la charge de travail ?
    • Certaines des attentes clients ont-elles changé ?
    • Avez-vous fait grossir l’organisation?

Vous pourriez vouloir réaliser ceci par une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permet de trouver des façons d’améliorer comment le travail est fait.

Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative. Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions.

CSP Formation
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how about some Green-PM® to celebrate St Patrick’s day ?

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GPM® Announces a Foundational Sustainability in Project Management Knowledge-Based Certification

The Certified Green Project Manager-b (GPM-b) is being launched in 2013 as a foundational knowledge-based credential.

Similar to the advanced level credential, the GPM®, which is a competency based credential for project managers who specialize in sustainability, the GPM-b will embody the commitment to act as an agent of change to manage and direct efforts to maximize sustainability within the project life cycle, improving the construct and delivery of goods and services produced as a project deliverable, and thoroughly considering and accounting for environmental, social, and economical impacts in the project management roles assigned using measurable standards. The Green Project Manager B (GPM-b) certification is the first project management credential for individuals demonstrating knowledge in delivering projects using sustainable methods.

Eligibility Criteria

To be eligible for the GPM-b you must have experience managing projects and the sufficient knowledge to realize sustainable outcomes.  We will not require a specific length of time, however in order to qualify the candidate must have the knowledge and competency to achieve aGPM-Level-B passing score on the GPM-b examination, the first of its kind to leverage the new Project Management ISO 21500.

The Certification Exam

To earn the Green Project Manager level B (GPM-b) credential, candidates must and pass the 150 multiple choice question examination, developed by GPM executive consortium members Joel Carboni, Michael Ruiz , Gilbert Silvius, Ron Schipper, and Monica Gonzalez, a committee member for the PC/ISO 236 Project Committee and the ISO/TC 258 Technical Committee: Project, Program, Portfolio Management.

PMGS Formations en Management de Projet
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Candidates will have to achieve a minimum score of 76% to pass the exam which is broken down into two primary sections as listed below.

1. Project Management
  • Project Management Standards based on ISO 21500
  • Project Managemennt Competencies
  • Project management Knowledge Areas
  • Key Terms and Concepts
2. Sustainability Integration
  • Why Sustainability
  • PRiSM™
    • P5™
    • Sustainability Management Planning
    • Phases, inputs and outputs
  • Sustainabiltiy ISOs
    • The Energy Management Standards ISO 50001
    • The Environmental Management Standards ISO 14001
    • The Guidance on Social Responsibility ISO 26000

PRISM PROJECT METHODOLOGYThe GPM-b Exam will be available online and through accredited training partners beginning February 1st 2013 and will compliment the Practitioner Course. As the governing board for the credential GPM adheres to the International Organization for Standardization (ISO) ISO/IEC 17024:2003 standards for our certification process and is a member of the American National Standards Institute.

For more information, email us at certification@greenprojectmanagement.org

petits sondages sur le management de projet: combien valorisez-vous les certifs au niveau personnel ?

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PMI, APMG, AFITEP, IPMA, ITIL….

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votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2 selon Jeff Ball

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votre premier projet PRINCE2 commence par 1-2-3

Comment démarrer votre premier projet PRINCE2 en 3 étapes simples.

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téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International

Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …

Oui mais …. Par où commencer ?
… Simplifions les choses en 3 étapes !

1. Rédiger l’Exposé de Projet et faites-le approuver par votre exécutif

Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.

L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.

L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important  de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.

Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.

Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.

2. Créer une Structure de Décomposition du Produit et en obtenir l’approbation

Car-WBS

La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.

Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.

Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !

Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.

3. Créer un Cas d’Affaire en collaboration avec votre Exécutif.

Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).

balance temps vs ressourcesCommencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.

  • Les ressources sont habituellement des personnes et/ou de l’argent. Vous devez comprendre quels types de ressources sont nécessaires. (Par exemple, vous avez besoins de développeurs et de testeurs et de l’argent pour acheter les équipements).
  • La justification se base sur les bénéfices – obtenez les informations sur les bénéfices avec votre Exécutif. Tous les deux, vous devez comprendre les types de bénéfices que votre projet va générer (par exemple, réduction des coûts de production, de maintenance).

Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.

3 poissons qui sortent du commun
1,2,3…

En trois étapes simples, on a les fondements de notre DIP (Documentation d’Initialisation de Projet).

Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.

© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.

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toutes les prez et vidéos de la Journée du Management de Projet: Outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, tableaux de bord

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journée du management de projet 2012A l’occasion de la sortie de la dernière version du logiciel Microsoft Project, DantotsuPM, Microsoft et leurs partenaires ont organisé le 18 décembre dernier une journée dédiée au Management de Projet.

Le thème de cette journée : échangeons sur les bonnes pratiques permettant de concilier management de projet structuré et collaboration réussie !

Retrouvez presque tout le contenu de cette journée :

Vous pourrez visionner les courtes vidéos suivantes de 10′ à 40′ pour la plus longue, celle de la table ronde avec PMI, Afitep et Prince2 réunis !

1. Introduction à la journée par Michel Operto, auteur du blog DantotsuPM.

2. Présentation et démonstration de la nouvelle solution Project par Nathalie Hesters, Chef de Produit Project et Vincent Capitaine, MVP Project (Most Valuable Professional Project c’est-à-dire expert de la solution Project).

3. Accélérer le change management à l’aide des serious games par Jean-Yves Brun, Teamsquare. Comment accélérer le changement ? Comment le chef de projet peut-il gérer son quotidien ? Autant de questions auxquelles les serious games vont pouvoir répondre. Ces trois mises en situation vont permettre de faire accepter le changement sans provoquer de stress. Les simulations représentent également un bon complément de formation sur le Nouveau Project.

les fonctionalités des outils collaboratifs dans les projets4. Quels types d’outils collaboratifs sur le projet et pour quoi faire ? Par Christelle Fritz qui explique quels types d’outils sont les plus utilisés et efficaces en termes de travail collaboratif. Pour cela, elle illustre ses propos autour de trois exemples concrets de projets en groupe.

5. Témoignage sur le passage en mode Agile d’une start-up géographiquement distribuée par Eric Neraal. Expérience de management de start-up racontée par Eric Neraal, ancien COO Vopium, PMGS Partner. Il illustre à travers une vision business, comment le choix d’une méthodologie, ici Agile, peut avoir un impact in fine sur l’ensemble des collaborateurs.

6. Maturité et finesse pour un management réussi dans les projets, par Yann Coirault. Manager des équipes à distance représente un facteur de complexité. Yann Coirault, Consultant Formateur Coach et Pilote de l’Innovation chez CSP Formations, partage son expérience de management à distance, expérience de plus en plus répandue.

7. Quels indicateurs et tableaux de bord pour piloter votre portefeuille de projets ? Par Xavier Trottin. Qui demande du reporting ? Pour quoi faire ? A quoi faut-il faire attention lorsque que l’on mène un projet ? Quels outils existent pour monitorer ces performances ? Xavier Trottin, Responsable de Mission chez Campana et Schott partage les meilleures pratiques autour du reporting basé sur ses diverses expériences.

Afitep8. Table Ronde : Concilier management de projet structuré et collaboration réussie.

L’ensemble des intervenants débattent sur le thème : Concilier management de projet structuré et collaboration réussie. En présence notamment de Madame Martine Miny, présidente de l’Afitep, Stéphane Derouin, PDG de PMGS et fondateur du PMI en France, Na-Young Kwon, Chef de Produit SharePoint, Lenny Descamps, Responsable France de l’APMG, Jean-Roch Houllier, Thalès University, représentant PMI Île de France.

logo pmi idfLes thèmes de la table ronde :

  • Que disent les grands référentiels sur la collaboration ?
  • Quels autres points d’attention sur les projets internationaux ?
  • En quoi les réseaux sociaux d’entreprise peuvent-ils permettre de faciliter la collaboration autour de projets ?

    APMG France
    Partenaire de DantotsuPM
  • Quels sont les rapprochements entre MS Project et SharePoint ?

comment écrire de façon claire?

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Chaque fois que vous écrivez un courrier électronique, un billet, une proposition, ou un rapport, c’est à vous qu’il appartient de vous assurer,  et non pas au lecteur, que votre point sera compris.

Voici quatre façons d’éviter que vos idées soient mal interprétées :

  1. frustrationPrenez la perspective du lecteur. Captez son attention. Mettez-vous dans ses chaussures pour évaluer votre clarté. Encore mieux, demandez à un collègue de récapituler les points principaux de votre brouillon après une lecture rapide.
  2. Adoptez un langage simple. Efforcez-vous d’utiliser des mots et des phrases courts. Eliminez le gras. Ciblez une moyenne de 20 mots au plus par phrase. A chaque phrase, demandez-vous si vous pourriez l’exprimer plus brièvement.
  3. Montrez, n’énoncez pas. Soyez assez spécifique pour que les lecteurs en tirent leurs propres conclusions (qui corresponde à la vôtre, bien sûr), par opposition à exprimer vos avis sans argumentation en espérant que les gens seront d’accord.
  4. Soignez votre grammaire, ponctuation et orthographe.

Tiré du HBR Guide to Better Business Writing.

Vous n’irez probablement pas jusqu’à faire de vos mémos des poèmes mais si l’envie vous en prenait, regardez cette vidéo. En combinant son humour pince-sans-rire à sa profondeur artistique, Billy Collins partage un projet dans lequel plusieurs de ses poèmes ont été transformés en de délicieux films d’animation en collaboration avec Sundance Channel. Cinq d’entre eux font partie de cet exposé émouvant et merveilleusement divertissant — et ne manquez pas le poème final hilarant!

le chef de projet « Kaizen »

Le par mopertodans forum de discussion4 commentaires

The Kaizen Project Manager

http://www.projecttimes.com/articles/the-kaizen-project-manager.html Par Jarett Hailes

progresserLes chefs de projet ont la tâche difficile d’assembler une équipe pour produire quelque chose d’exceptionnel, souvent dans des contraintes de budget et d’échéances serrés. Dans ces situations sous pression, les équipes projet doivent pouvoir fonctionner ensemble d’une façon aussi optimale que possible. Même si les équipes nouvellement formées ont souvent besoin de temps pour trouver leur rythme et développer des processus efficaces, une équipe expérimentée avec plusieurs projets derrière elle peut aussi constater que les façons de faire son travail pourraient être réalisées plus efficacement.

Vu cette constante exigence de trouver de meilleures façons de faire les choses, comment un chef de projet peut-il investir au mieux son temps pour faire mieux fonctionner une équipe ?

Une approche est d’essayer de découvrir des inefficacités majeures et d’implémenter de grands changements de fond en comble. Ces types de changements sont souvent les plus difficiles à réaliser, indépendamment de si votre équipe projet comporte deux personnes ou mille. De grands changements sont envisagés avec la crainte, le doute, l’inertie, la paresse et bien d’autres barrières. Notre enthousiasme initial pour le changement peut diminuer s’il n’y a pas de résultats immédiats et à la fin il peut y avoir une décision consciente ou inconsciente d’abandonner le changement. C’est pourquoi tant d’entre nous laissent tomber les résolutions du nouvel an; souvent ce sont de grandes déclarations visionnaires qui impliquent une grande quantité de changement.

Au lieu d’essayer de faire de grands changements, nous pouvons nous concentrer sur l’implémentation d’un processus de développement progressif qui permet aux équipes projet de continuellement s’améliorer avec des changements petits mais significatifs. Le terme japonais « kaizen” signifie “amélioration continue” et des méthodologies ont été développées qui implémentent kaizen par petites étapes, progressives et constantes pour apporter des changements spectaculaires après quelques temps. Kaizen a été utilisé dans des méthodes industrielles « Lean » dans des sociétés comme Toyota, Intel et Lockheed Martin. Bien que cette méthodologie a été utilisée principalement dans des environnements industriels, elle se concentre sur aider les personnes et petites équipes à devenir aussi efficaces et efficaces que possible dans le travail qu’elles font.

Certains des principes principaux d’une approche kaizen à l’amélioration continue sont :

  • not perfectPensez à des façons de faire que quelque chose se produise plutôt que des raisons pour lesquelles quelque chose ne peut pas être réalisée.
  • Ne cherchez pas la perfection; commencez le changement tout de suite et construisez sur ce changement après quelque temps.
  • Quand quelque chose ne marche pas comme attendu, prenez le temps de comprendre les causes racines de pourquoi les choses ont mal tourné.
  • Face à l’échec, tirez-en la sagesse acquise et regardez comment l’appliquer à votre prochaine tâche.
  • Mesurez vos succès et échecs pour pouvoir dire si, en réalité, vous vous améliorez.

Voici quelques étapes à l’implémentation du kaizen comme partie intégrante des opérations standards de votre projet :

1. Développez l’attitude mentale

WQuand vous arrivez au travail, prenez 30 secondes pour vous rappeler qu’aujourd’hui vous avez l’opportunité de trouver des façons de mieux faire votre travail. Revoyez ce que vous ferez aujourd’hui et votre plan pour réaliser ces choses. Quand vous rassemblez votre équipe projet pour des réunions d’avancement, débutez la rencontre avec une déclaration similaire qui renforce cette mentalité chez chacun dans le projet.

2. Documentez la performance

Les équipes projet suivent souvent leur temps passé sur des activités et utilisent des méthodes comme la valeur acquise pour déterminer si le projet progresse bien. Regardez s’il y a d’autres mesures de performance qui sont appropriées à votre équipe projet. Par exemple, si vous travaillez sur un projet logiciel, peut-être le nombre de passage en revue d’un document de besoins utilisateurs peut être utilisé pour évaluer la performance d’un analyste business. Dans le bâtiment et les travaux publics, le nombre d’incidents liés à sécurité peut être une mesure importante. Travaillez avec votre équipe pour trouver des manières significatives de démontrer la progression et utiliser les périodiquement pour évaluer comment votre équipe avance.

3. Réfléchissez sur vos activités

écrireA la fin de la journée, passez rapidement en revue le travail que vous et votre équipe avez exécuté. Réfléchissez à ce qui est bien allé et ce qui ne s’est pas déroulé idéalement. Prenez quelques notes rapides et associez-les aux tâches appropriées auxquelles elles appartiennent. Pour les secteurs qui ne sont pas allés aussi bien que souhaité, noter 1 ou 2 choses qui pourraient avoir été faites différemment et auraient amélioré le résultat. Réunissez votre équipe chaque un ou deux jours pour passer en revue ce qui selon les personnes va bien et ce qui peut être amélioré. Convenez d’au moins un item qui peut être implémenté immédiatement, peu importe sa taille. S’il y a de plus grandes choses qui exigeront quelque temps pour être implémentées, faites un brainstorming sur comment vous pouvez intégrer ces activités dans vos plans et tirer les bénéfices de cette amélioration.

4. Faites des essais avec de nouvelles idées

Trouvez des choses intéressantes qui selon vous aideront à améliorer la qualité ou l’efficacité du travail de votre équipe et essayez-les. Partagez ces idées pendant votre évaluation périodique de performance de l’équipe. Selon la taille de l’équipe, cela peut avoir du sens de développer une méthode de priorisation pour choisir quel item implémenter, car vous ne pourrez probablement pas tout essayer. Une fois que l’idée est en place, suivez les métriques de performance dont vous aviez pensé qu’elles changeraient et comparez-les aux résultats précédents. Une évaluation qualitative peut aussi être justifiée (par exemple, si chacun dans l’équipe est plus heureux avec son travail grâce au changement). Après avoir tester l’idée pendant une période raisonnable pour juger si elle est utile, laissez l’équipe décider s’il faut continuer ou l’éliminer.

5. Partagez avec d’autres

Project Management InstituteEn dehors d’avoir votre équipe qui collabore sur des idées kaizen, vous pouvez regarder d’autres projets dans l’organisation pour des leçons apprises et différentes façons de faire des choses. Discuter avec d’autres chefs de projet à travers votre chapitre PMI local est aussi une façon de trouver des idées qui peuvent aider vos équipes projet à réussir encore plus. S’il n’y a aucun chapitre dans votre région, des communautés en ligne de chefs de projet avec des forums virtuels vous offrent une excellente chance de collaborer avec des pairs dans le monde entier.

Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles

Comme noté ci-dessus, cette approche marche idéalement dans de relativement petites équipes pour que tous les individus sentent qu’ils sont une partie intégrante du processus. Si vous avez une plus grande équipe projet, vous pouvez diviser l’équipe en sous-groupes pour pratiquer le kaizen. Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles qui vont autrement passer inaperçues, donc si possible, combinez dans vos équipes des jeux de compétence et des expériences divers. Si vous avez de multiples sous-groupes, donnez aux représentants de ces sous-groupes une chance de se réunir de temps en temps pour partager les idées qui ont prouvé faire augmenter la productivité.

Ces étapes peuvent être aussi exécutées pour vous aider à améliorer vos propres processus de chef de projet. Une approche kaizen à l’amélioration personnelle peut éliminer la crainte et le risque de grands changements dans vos pratiques en vous donnant une chance de régulièrement passer vos actions en revue et de réfléchir aux façons d’accroître votre efficacité de leader. Quand cela est combiné avec l’exécution kaizen au niveau d’équipe, vous avez mis en place une excellente approche pour adresser rapidement n’importe quels problèmes auxquels votre projet peut faire face.

Avoir de grands objectifs peut être un incroyable élément de motivation pour aider des équipes à atteindre le succès. Parfois il peut être si facile de visualiser ce que nous voulons accomplir que nous essayons de faire d’énormes changements pour atteindre notre but aussi rapidement que possible. Cependant, comme un vieux proverbe chinois nous le rappelle, “Il vaut mieux faire beaucoup de petites étapes dans la bonne direction que de faire un grand bond en avant seulement pour trébucher en arrière.” Avoir une approche de kaizen à l’amélioration de vos projets et de vos compétences de chef de projet fournit une opportunité de faire des changements petits mais constants chaque jour qui sauront provoquer des résultats incroyables.

membre du PMI®, téléchargez les dernières éditions des principaux standards

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire
Formations PMGS
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PMI a publié Le Guide au Corpus des connaissances de management de projet (PMBOK® Guide) cinquième Édition, Le Standard de management de Programme troisième Édition et Le Standard de management de Portefeuille troisième Édition. Ceci est en effet une période passionnante pour PMI, parce que l’on considère depuis longtemps que ces trois standards principaux sont parmi les plus influents de la profession.

Les membres du PMI® peuvent accéder aux versions électroniques qui sont mises gratuitement à leur disposition : un des bénéfices majeurs à être membre!

PMI met aussi à jour ses certifications en 2013 et produira les traductions du PMBOK® cinquième Édition à la fin de l’année.

Les comités de volontaires du PMI® ont donné d’innombrables heures de leur temps personnel pour aider à mettre à jour et publier ces standards. Sans leur (notre) expertise, connaissance et temps, PMI® ne pourrait pas délivrer un produit d’une telle qualité qu’il est devenu une fondation de la profession. Apprenez-en davantage sur le volontariat.

le rapport Pulse of the Profession™ du PMI® édition 2013 est disponible !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Avec des milliards de personnes dépendant directement du succès et de l’échec de projets, il n’est pas étonnant les organisations s’efforcent de manager les projets plus efficacement. Il est non seulement crucial pour elles de manager leurs projets, programmes et portefeuilles efficacement et stratégiquement, mais une pauvre exécution peut même mettre en péril ces organisations.

difference between good at PM or not
différence entre les organisation à fort management de projet et les autres…

Le rapport du PMI® Pulse of the Profession™ constate que la performance à atteindre les objectifs de projet, des délais et des budgets a un impact significatif sur la capacité d’une organisation à prospérer. Les organisations avec une forte performance sur ces trois mesures mettent à risque 14 fois moins d’argent qui ont une faible maturité en management de projet. Ce fossé peut faire la différence entre une organisation qui prospère ou qui se meurt.

L’impératif d’améliorer le management de projet pour obtenir et conserver un avantage compétitif est clair. Malgré des barrières à sa mise en œuvre comme le besoin de faire toujours plus avec moins, il y a des leçons à tirer des meilleures entreprises et projets réussis qui peuvent être reproduites dans des organisations de tout type pour accroître leur valeur.

pmi pulse report 2013
cliquez pour accéder au rapport intégral (en anglais)

Les meilleures organisations approchent le management de projets, programmes et portefeuilles différemment des autres :

1. Elles créent l’efficacité en soutenant la standardisation de ces disciplines à travers la généralisation des meilleures pratiques et l’adoption des standards mondialement reconnus.

2. Elles se concentrent sur le développement des talents et leurs rôles dans le leadership de projet.

3. Elles alignent projets, programmes et portefeuille avec la stratégie de l’entreprise.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Les plus performantes mûrissent leurs meilleures pratiques de management de projet, programme et portefeuille au fil du temps pour généraliser leur efficacité dans toute l’organisation. Loin de s’arrêter là, elles déploient aussi ces outils avec un personnel compétent et les autorisent à prendre le leadership de leurs projets et pas seulement les « gérer ». Elles les forment aux bonnes pratiques et définissent des parcours professionnels bien adaptés.

Les meilleures entreprises pilotent les projets, programmes et portefeuilles de manière stratégique, leur donnant une forte visibilité auprès de l’encadrement, avec des sponsors exécutifs actifs dans les projets. Elles utilisent des pratiques de management de projet cohérentes et normalisées et déploient ces compétences dans le but de maximiser la valeur organisationnelle.

Le rapport expose ces découvertes de façon plus détaillée et représente graphiquement certaines des grandes tendances pour améliorer la performance de l’organisation à travers le management de projet.

Méta Projets Management
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À propos de PMI® Pulse of the Profession ™

Conduite depuis 2006, Pulse of the ProfessionTM est l’enquête mondiale annuelle des professionnels de management de projet. Elle restitue graphiquement les tendances majeures pour la conduite de projet à l’heure actuelle et à l’avenir. Elle présente une étude de marché originale qui couple le retour d’information et vues de managers de projet, programme et de directeurs de portefeuille, avec une analyse des données de tierces parties. La dernière édition comprend le retour d’information et vues de presque 800 leaders et chefs de projets à travers l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Asie le Pacifique, le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Amérique Latine.

journée internationale de la femme: pourquoi n’avons-nous pas assez de femmes dirigeantes?

Le par mopertodans leadership3 commentaires

En cette journée internationale de la femme, je vous propose de voir et surtout d’écouter Sheryl Sandberg, Facebook COO.

Sheryl , directrice opérationnelle de Facebook examine les raisons pour lesquelles un pourcentage inférieur de femmes par rapport aux hommes arrivent au sommet de leurs professions. Elle offre également 3 idées puissantes pour les femmes qui souhaitent atteindre les plus hauts niveaux de direction.

Des conseils tout aussi pratiques que simples et logiques bien que si peu appliqués…

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MS Project Online et Professional pour Office 365 sont disponibles + nouveaux modèles et un livre à venir de Vincent Capitaine

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Depuis le 27 février, Microsoft Project Online et Project Professional pour Office 365 sont disponibles !

Pour le moment, il faut se rendre sur le site américain de Microsoft Project pour en savoir davantage : http://office.microsoft.com/en-us/project/

MS Project Online

Project Online offre la possibilité de disposer « dans le cloud » d’une solution de gestion de projet d’entreprise quasiment similaire à celle qui est disponible On Premise (c’est-à-dire Project Server 2013 qui est installé sur les serveurs de l’entreprise).

Project Professional pour Office 365 offre la possibilité de disposer via Office 365 de Microsoft Project, sans nécessité de l’installer (il peut être téléchargé rapidement en streaming par un utilisateur disposant d’un compte Office 365 et d’une connexion à Internet et est accessible via un bureau virtuel totalement intégré – invisible – à votre poste de travail).

Nouveaux modèles de plans

D’autre part, vous trouverez de nouveaux modèles de plans de projet sur le site http://blogs.office.com/b/project/archive/2013/02/21/new-templates-for-project-2013.aspx; dont un pour les projets Agile et un pour Earned Value.

agile template earned value template

couverture livre MS Project 2013 Vincent CapitaineProject 2013: Guide pratique pour les chefs de projets

Vincent Capitaine, MVP Project et consutant chez Campana & Schott, nous annonce la sortie prochaine de son livre: « Project 2013 – Guide pratique pour les chefs de projet »

Ce second ouvrage s’inscrit dans la continuité du précédent consacré à la version 2010, avec de nombreuses mises à jour et l’intégration des nouveautés de Microsoft Project 2013.

Campana & Schott organise le 8 mars un séminaire en ligne consacré à la découverte de Project Online : n’hésitez pas à vous inscrire, en cliquant ici !!

Vincent animera séminaire un séminaire en ligne qui a pour objectif de vous présenter Microsoft Project Online. Découvrez la version hébergée de la solution de gestion de projet d’entreprise intégrée à l’offre Office 365 de Microsoft.

  • Quelles sont les fonctionnalités disponibles ?
  • Quelle est la valeur ajoutée de Project Online par rapport à Microsoft Project ?
  • Pourquoi choisir une offre hébergée ?
  • Quelles sont les éventuelles limites de la version Online par rapport à la version « On Premise » ?

Une démonstration vous permettra de découvrir les principales fonctionnalités et les 10 dernières minutes du webinar vous permettront de poser à Vincent Capitaine les questions que vous vous posez sur cette solution et cette approche.

 Le séminaire en ligne aura lieu le 8 mars 2013 de 13h à 13 h 45 pour35 minutes de présentation et 10 de discussion ouverte.

comment manager les problèmes sur votre projet

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Managing Your Project Issues

http://pm-foundations.com/2012/03/20/pm-foundations-managing-your-project-issues/ par Steve Hart

Partenaire de DantotsuPM
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Pour moi le plus ennuyeux et parfois le truc le plus perturbateur dans le projet est le management des problèmes. Les problèmes en cours distraient les membres de l’équipe du travail à réaliser et ralentissent souvent la progression nécessaire pour atteindre les jalons du projet. Au pire, davantage de temps peut être passé à parler des problèmes qu’à exécuter le travail de projet. Si le taux d’ouverture des problèmes dépasse celui de leur clôture, le projet peut être écrasé sous ces problèmes. Les projets sont paralysés par des problèmes projet quand les membres de l’équipe ne peuvent plus compléter leurs tâches et livrables parce qu’ils attendent la résolution de certains problèmes projet.

L’accumulation significative de  problèmes est généralement due à un manque de focus ou d’urgence de l’équipe projet à fermer les problèmes ouverts. Dans certaines cas, l’équipe peut ne pas avoir l’autorité pour prendre les actions ou les décisions requises pour clore des questions. Dans le cas, les problèmes qui restent ouverts créent des « bagages » de plus en plus lourds à trimbaler pour l’équipe et créent finalement des blocages ou des risques pour le projet.

J’espère que ce billet vous fera réfléchir à comment percevoir quand les problèmes commencent à avoir un impact négatif sur votre projet et ce que vous pouvez faire pour les ramener sous contrôle. Les problèmes ne sont pas une mauvaise chose, tant que vous pouvez les manager et non l’inverse.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Comment les problèmes écrasent-ils les projets ?

Voici certains des indicateurs usuels que les problèmes pourraient commencer à écraser votre projet, ou au minimum en empêcher la progression.

  • surcharge de problèmesTrop – L’indication évidente de malaise est le nombre de problèmes en cours (ouverts), particulièrement si un nombre important est tagué « haute priorité ». Quand il y a tant de problèmes que vous ne savez plus par où commencer pour les tenir sous contrôle, vous en avez probablement trop. Quand le nombre de problèmes devient significatif, vous commencez à voir que des processus comme « le triage » doivent être introduits pour identifier ceux qui « importent vraiment ».
  • Ils passent de mains en mains – Certaines équipes projet ne semblent pas fermer les problèmes. Elles les réassignent seulement à quelqu’un qui doit mener une autre réunion pour discuter du problème. Une bonne façon d’identifier l’incapacité à fermer efficacement les problèmes est de regarder l’historique associé à ceux-ci. Quand les problèmes appartiennent à de multiples personnes et deviennent la source de multiples réunions, l’équipe ne se concentre probablement pas sur les bonnes actions nécessaires pour clore le sujet.
  • boomerangIls continuent à revenir – Un des aspects les plus ennuyeux du management des problèmes est quand des problèmes fermés sont ré-ouverts. Cela se produit si toutes les bonnes personnes n’ont pas été impliquées, ou les actions correctes n’ont pas été prises pour fermer le problème original. Quand cela arrive plusieurs fois sur un projet, je ne suis plus certain de si je suis davantage énervé par la personne qui ré-ouvre le problème, ou par la personne qui ne l’a pas fermé correctement en premier lieu.
  • Ils surgissent de nulle part – Souvent, un problème est soulevé qui fait vous vous demander, « je me demande pourquoi ceci n’a pas été remonté auparavant ? ». Plus un problème potentiel est identifié tôt dans le cycle de vie de projet, plus facile et moins coûteux ce sera de le résoudre. Donc, plus les problèmes sont identifiés tard dans le projet, plus la résolution de problème devient perturbatrice. En tant que chef de projet, vous devez trouver le bon équilibre entre manager agressivement la résolution de problème et encourager les membres de l’équipe à les identifier. La dernière chose que vous voulez est de faire en sorte que des membres de l’équipe gardent pour eux des problèmes parce qu’ils pensent que ce sera vu comme « une mauvaise chose » de remonter un nouveau problème.

6 Astuces pour manager vos problèmes de projet

expérience personnelle de gestion des problèmes1. Capture – Ma première astuce est assez évidente. Assurez-vous que les problèmes soient bien capturés dès qu’ils sont identifiés. Cela signifie que des processus et outils doivent être établis en début de projet de permettre l’identification et le suivi des problèmes. De plus, il est important pour le chef de projet de créer un environnement où les personnes se sentent « confiantes » de soulever une question épineuse. Cela dit, j’encourage vraiment les membres de l’équipe à penser aux façons de résoudre le problème quand ils le remonte. Le vieil adage « si vous ne faites pas partie de la solution, vous faites partie du problème » décrit parfois certains membres de l’équipe.

2. Responsabilité – À mon avis l’élément le plus important pour efficacement manager les problèmes est d’avoir une unique personne qui se sente vraiment responsable de résoudre le problème. La meilleure allocation des problèmes est aux personnes qui ont quelque chose « en jeu » dans le résultat de la résolution du problème. Le problème devrait avoir un impact sur le composant ou le livrable du projet dont elles sont responsables.

action3. Action – Quand les membres de l’équipe fournissent des mises à jour sur des problèmes, le focus devrait être sur quelles actions ont été identifiées pour clore le problème. Je ne considère pas nécessairement un « nous avons prévu une réunion pour discuter de ce problème » comme étant une étape suivante très efficace. Une action plus appropriée est de se concentrer sur quelles décisions doivent être prises, analyse effectuée, ou prérequis définis pour déterminer comment progresser et résoudre le problème.

4. Mesure – Comme c’est le cas dans la plupart des processus de management de projet, il est important d’avoir mis en place une métrique appropriée pour manager les problèmes. Pour établir un fort niveau de focus et le sentiment d’urgence, je préfère mesurer et communiquer les problèmes prioritaires triés sous forme de nombres absolus (numéro 1, 2, 3…). Une métrique comme le nombre absolu et l’âge moyen est efficacement utilisée dans une analyse des tendances. De plus, il est important de suivre l’impact total des problèmes sur le projet. Cette métrique peut être suivie dans le processus de contrôle du changement.

fini5. Clôture – Assurez-vous que le processus de management de problème inclut une étape pour valider que le problème est bien fermé. Cette étape peut être aussi simple qu’une revue rapide des problèmes récemment fermés à vos réunions d’équipe principale. Il est important que les membres de l’équipe reconnaissent que les actions appropriées ont été prises pour résoudre le problème de façon permanente.

6. Temps mort – Si un problème, un groupe de problèmes, ou les problèmes dans leur ensemble écrasent vraiment votre projet, il est parfois approprié de l’accepter et de demander un temps mort. Cela se produit quand les problèmes font manquer au projet des jalons significatifs et que des actions correctives ne sont pas en place pour en formaliser l’impact et remettre le projet « en piste ». Pendant ce temps mort, l’effort devrait être placé sur la résolution des problèmes à fort impact, la réduction du nombre total de problèmes, la formalisation de l’impact des problèmes et repositionnement des lignes  de base du plan de projet. Je recommande aussi un processus rapide de  leçons apprises pour identifier la source des problèmes et les ajustements requis pour empêcher que l’équipe projet ne se retrouve au même point dans une phase future du projet.