What’s Wrong with Being Predictable?
http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/whats-wrong-with-being-predictable par Ty Kiisel
En m’asseyant à mon bureau ce matin, j’ai ri tout haut.
Bien qu’il n’y ait personne pour être témoin de mon éclat, je regardais toujours autour de moi dans mon bureau pour m’en assurer. Il n’y a rien d’aussi perturbant qu’un homme seul dans la semi-obscurité des premiers rayons de lumière du matin et riant tout haut dans son bureau.
Je me suis toujours considéré comme un gars assez spontané. En fait, j’étais toujours assez fier de me voir comme étant capable de bien penser les deux pieds solidement posés sur le sol et traitant les nouvelles situations comme elles viennent. Ce matin j’ai dû faire face à mes démons. Je suis en fait tout à fait prévisible.
À peu d’exceptions près, je vais en voiture à mon travail, je me gare à « mon » emplacement, entre dans le bâtiment par la même porte, monte l’escalier et dépose ma sacoche sur le même coin de mon bureau de la même façon chaque matin. Je sors mon ordinateur de ma sacoche, récupère mon bloc-notes, accroche ma veste et retire la page d’hier de mon calendrier de bureau. J’ai dû rire. Qu’y-a-t-il de mal à être prévisible ?
De l’an dernier à la même époque moi j’ai lu un billet de Richard Lawrence qui a résonné chez moi. Lawrence est un coach Scrum certifié qui écrit sur le développement logiciel et comment construire des équipes logicielles plus heureuses et plus productives. Lawrence a suggéré que les équipes de développement devraient se concentrer davantage sur être prévisibles que sur être productives. Il soutient qu’une augmentation de productivité découlera automatiquement d’une approche prévisible du développement logiciel. J’ai depuis réfléchi à combien un environnement plus prévisible bénéficierait aussi à d’autres équipes.
Lawrence suggère qu’un focus sur la prévisibilité aide une équipe à :
1. Développer et achever des projets plus petits qui peuvent être complétés en un ou deux jours. J’aime l’idée de décomposer le travail en plus petits morceaux. Bien qu’il y ait toujours de plus grands projets avec des délais qui s’étalent sur des mois ou plus, casser ces projets en de plus courtes durées donnera des livrables complets qui permettront aux équipes de démontrer leur valeur à intervalles plus réguliers. C’est bon pour les parties prenantes, le moral d’équipe et en fin de compte le succès du projet.
2. Travailler sur un plus petit nombre de livrables de projet en parallèle. J’ai une fois travaillé avec une personne qui était incroyablement productive quand elle avait seulement deux ou trois livrables à la fois de projet dans son assiette. Moins que cela et elle resterait scotchée sur un livrable de projet pour toujours, plus que cela et elle serait si écrasée par la tâche qu’elle se bloquerait et accomplirait très peu. Certes, chaque membre de l’équipe est différent, mais garder des attentes raisonnables aide à mon avis les équipes projet à être plus productives.
3. S’assurer que la définition de « fini » qui est identifié avant que le projet soit commencé est la même définition de « fini » quand le projet est achevé. J’ai remarqué que plus la durée d’un projet est longue, plus probablement la définition de fini se transformera en quelque chose d’autre que ce qui a été déterminé à l’origine. Parfois cela pourrait être le résultat de changements non maîtrisés, mais souvent c’est le résultat d’obstacles imprévus qui au cours d’un long projet rendent difficile de complètement atteindre les buts ou l’objectif.
4. Permettre aux membres de l’équipe de croiser les disciplines pour faire avancer les choses, en évitant des temps d’attente imprévisibles. Des projets de plus courte durée encouragent souvent des membres de l’équipe à sortir de leurs rôles « définis » pour faire faire des choses. Ce qui, après tout, est ce que veut dire faire avancer les choses, non ?
5. Prendre des engagements réalisables basés sur des résultats passés. D’une perspective managériale, il est plus facile de prévoir les résultats d’une série de projets de durées plus courtes que de prévoir les résultats d’un projet qui durera pendant des mois et des mois. De la perspective d’un membre de l’équipe, cela lui permet de bénéficier d’un sentiment d’accomplissement à intervalles réguliers. La plupart des personnes répondent bien au sentiment d’accomplissement d’un travail bien fait. Plus souvent elles peuvent le faire, plus productives elles seront.
D’autre part, Lawrence suggère (et je suis d’accord) qu’un ferme focus d’attention sur la productivité amène d’habitude à :
- L’optimisation par les individus pour leur propre productivité (c’est-à-dire beaucoup de tâches faites, un focus sur l’activité plutôt que les résultats)
- Sur-engagement
- Commencer des projets sans nécessairement croire qu’ils seront faits dans les délais requis
- Le sacrifice de la qualité pour la vitesse (c’est-à-dire « simplement faites-le; nous nettoierons plus tard »)
- Moins de communication et de collaboration (« Toute cette conversation me ralentit. J’ai besoin de me concentrer sur mon travail »)
Lawrence soutient que se concentrer strictement sur la productivité pourrait augmenter la capacité d’équipes projet à accomplir davantage à court terme, mais se concentrer sur la prévisibilité est une meilleure solution à long terme pour aider à augmenter la productivité d’équipes.
Je me dois d’être d’accord. Qui plus est, le faire pourrait même être plus facile que vous ne le pensez. Bien que l’on ne considère pas d’habitude les projets comme un travail répétable, il y a bien des aspects d’un projet qui peuvent être modélisés pour devenir plus « prévisibles ». L’application de modèles à des parties du processus là où cela a du sens, rend la planification plus facile, encourage la capture et la mise en œuvre de bonnes pratiques et aide à garantir un résultat réussi de projet.
La prévisibilité fait-elle partie de votre méthodologie ? Comment utilisez-vous vos outils de management d’équipes projet pour augmenter la prévisibilité et en fin de compte la productivité ?
Enfin, je vous propose de visionner cette courte vidéo (en anglais) de Daniel Burus qui donne à réfléchir. Daniel soutient qu’il y a des façons simples et claires de prédire le futur dans un monde incertain. Il faut se déconnecter du présent et considérer les exemples de changements linéaires, ce qui ne va pas revenir en arrière et va certainement se produire à l’avenir.
passing score on the GPM-b examination, the first of its kind to leverage the new Project Management ISO 21500.
DantotsuPM.com 
![Campana & Schott](http://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2013/02/campanaschott-ms-partner.png?w=300" width="300" height="100" /></a>){kind=link}