Les états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.
Cependant, l’efficacité de cet outil repose complètement sur l’intégrité du chef de projet et l’exactitude de la couleur du statut assignée. Une couleur inopportune peut mener à éviter d’affronter un problème et en supporter l’échec en fin de projet. Son but est de démontrer du progrès et de préciser quand l’intervention du comité de projet est nécessaire.
Définition des couleurs de statut
Le contrôle et suivi du projet (voir The Highlight Report) est à propos de mesurer l’avancement, prendre des actions correctives et garder les parties prenantes informées.
Donc, le statut de ROUGE /ORANGE/VERT ne devrait pas être utilisé pour cacher des problèmes. C’est plutôt une façon de rechercher du support et des conseils du sponsor et des parties prenantes seniors. Utilisez une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT commune pour communiquer vers vos parties prenantes.
Statut
Définition
Action
ROUGE
Il y a des problèmes significatifs sur le projet.Le projet exige que l’action corrective pour atteindre les objectifs fonctionnels. Le problème ne peut pas être traité uniquement par le chef de projet ou l’équipe projet.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) excèdent les tolérances agréées avec le comité de projet.
Le sujet devrait être immédiatement remonté au sponsor de projet et au comité de projet.
ORANGE
Un problème a un effet négatif sur la performance de projet, mais peut être traité par le chef de projet ou l’équipe de livraison de projet.L’action est entreprise pour résoudre le problème ou une décision prise pour surveiller la situation.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont à risque. Cependant, la déviation par rapport au plan reste dans les tolérances assignées au chef de projet.
Le comité de projet devrait être notifié utilisant un État d’avancement ou un briefing déjà prévu avec le sponsor.
VERT
Le projet progresse comme prévu.Tous les aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont dans la zone de tolérance.
Aucune action nécessaire.
Un rapport d’avancement efficace ROUGE/ORANGE/VERT
Utilisez la définition de statut de ROUGE /ORANGE/VERT avec discernement et faites un rapport seulement sur quelques domaines comme le progrès général, la performance par rapport aux délais du projet, au budget et au contenu. Beaucoup de chefs de projet ou sponsors cherchent à mettre trop de détails dans un rapport d’avancement et manquent de voir et traiter des problèmes parce qu’ils ne peuvent pas distinguer les arbres de la forêt.
Qui plus est, faites un rapport sur la tendance de progression. Comparez le statut actuel avec une période précédente. Montrez par exemple le statut ROUGE /ORANGE/VERT tant pour cette semaine que la semaine précédente pour mettre en évidence l’évolution.
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à votre tour…
Utilisez-vous une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT ? Combien de fois préparez-vous des états d’avancement ?
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Deciding to get your Project Management Professional (PMP)® credential is a big step in your career, and it can be a time-consuming and difficult journey.
These 10 Secrets are the result from teaching almost 25,000 students in preparation for their PMP Exam with The Project Management PrepCast. They are action items, which, if you follow them, will make your exam preparation easier and less expensive.
It is, however, important to realize that the 10 Secrets will not make studying any easier or simplify passing the PMP exam. You are still going to have to study hard and stay focused. But the 10 Secrets are your step-by-step approach to preparing for and passing your PMP Exam.
Indication : elle ne vient jamais des bons moments et des projets faciles.
Nous avons confiance en des personnes parce qu’elles ont été là quand ce n’était pas facile, parce qu’elles ont dit la vérité quand il était plus facile de mentir et parce qu’elles ont tenu une promesse quand elles auraient pu s’en sortir sans le faire.
Chaque moment difficile et chaque projet sous pression sont autant d’occasions de gagner la confiance de quelqu’un dont vous vous souciez.
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Pour la troisième année de suite, les analystes Gartner ont rapporté que le logiciel de management de projet et de portefeuille (PPM) ont montré une croissance impressionnant, à la fois en termes de revenus et de marchés. Dans une Gartner Newsroom article, ils ont présenté un tableau montrant les dépenses de PPM par vendeurs, avec les 5 premières sociétés et les autres regroupées ensemble. Ce tableau comparatif montre que le revenu total a augmenté de 11 pour cent, de $1.48 milliards en 2011 à $1.65 milliards en 2012.
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Les 5 premiers
On peut aussi voir dans ce tableau que la première place revient à l’Oracle, suivi par Microsoft et ensuite par CA Technologies. Les quatrièmes et cinquièmes places sont occupées par Planview et HP. Il est intéressant de noter que les revenus cumulés 2012 des 5 premiers vendeurs composent environ 57 % du revenu PPM total. La plus forte croissance revient à HP. Cependant, Laurie Wurster, Le directeur de recherche de Gartner, a déclaré que les trois sociétés occupant les 3 positions les plus élevées resteront probablement à leur place, à moins qu’il n’y ait des acquisitions majeures de sociétés pour arriver.
Mouvements principaux et stratégies gagnantes
En effet, les partenariats et acquisitions semblent caractériser ce qui est arrivé en 2012. Oracle a pu conserver la pôle position, probablement aidé par son achat de Instantis en novembre 2012, un fournisseur de solutions de PPM à base de Cloud et sur-prémisse. Les vendeurs ont aussi exploré de nouvelles zones de ventes au-delà de l’Amérique du Nord et de l’Europe occidentale, où la croissance était plus faible comparée à d’autres régions comme l’Amérique Latine, l’Europe de l’Est, l’Asie, l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient. S’aventurant dans ces régions avec de nouveaux partenaires et avec un modèle économique stratégique est une bonne formule pour la croissance. De plus, les vendeurs se sont davantage concentrés sur l’innovation comme de nouvelles versions de produit et l’amélioration du packaging et des options d’utilisation « le logiciel comme un service » (Software as a Service : SaaS). Alors qu’en 2011, les vendeurs de PPM s’étaient plutôt concentrés sur l’intégration de leurs produits.
Facteurs de croissance
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Mme. Wurster a fait l’observation que le marché du logiciel de PPM a grandi malgré une économie lente et les restrictions des clients, particulièrement dans leur budget informatique. Peut-être, est-ce à cause de tels facteurs que les sociétés essayent d’utiliser les outils qui les aideront à manager et optimiser leurs ressources projet. L’économie stagnante en Amérique du Nord et en Europe occidentale suscite des besoins différents des utilisateurs, auxquels les vendeurs réagissent en se transformant et étendant leurs gammes de produits, fusionnant ou acquérant des sociétés, ou allant au lieu de cela dans de nouveaux marchés émergents dans des régions différentes. Dans ces régions, il y a plus de sociétés achetant ce type de logiciel pour la première fois que dans les marchés développés.
Une tendance continue
Malgré l’intérêt croissant et les activités dans des marchés émergents, 90% des revenus des logiciels de PPM proviennent toujours des marchés développés. La différence est qu’au lieu d’acheter pour la première fois, les marchés développés mettent à jour leur logiciel ou changent celui qu’ils utilisent. Les sociétés, tant dans les marchés émergents que des économies mûres, ont toujours besoin de meilleurs outils et de solutions pour rester efficaces et compétitives. Et avec une économie s’améliorant lentement, il est certain que les dépenses continueront pour le logiciel et les solutions de PPM.
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Notre partenaire concoure dans les catégories « gestion de projet » et » gestion de portefeuille ». Cet « Oscar » est attribué aux partenaires proposant des solutions pour Microsoft Project Server. Plus de 3000 entreprises de 100 pays différents avaient postulés pour les 44 prix à obtenir ; Campana & Schott, pour sa première participation, atteint directement la place de finaliste pour avoir présenté CS Connect.
« Les lauréats du “Partner of the Year Award” représentent les meilleures entreprises de notre écosystème » a indiqué Jon Roskill (corporate vice president, Worldwide Partner Group, Microsoft).
La solution présentée par Campana & Schott s’adresse aux entreprises focalisées sur la recherche, l’engineering et le développement. Elle permet d’obtenir une vision globale du cycle de vie complet d’un produit – de la sélection des idées d’innovation jusqu’à la gestion des métadonnées, des documents, des tâches, des plannings et des coûts – avec un seul outil en combinant les données de MS Project Server, MS SharePoint Server et l’ERP SAP. CS Connect est certifié par Microsoft et par SAP pour l’intégration de Microsoft Project / SharePoint Server et désormais Project Online avec SAP.
« Cette nomination vient confirmer le succès de notre choix d’allier le conseil en management de projet et en technologie afin de développer nos propres produits logiciels permettant de proposer des solutions complètes pour répondre aux besoins complexes de nos clients. » a déclaré Eric Schott, CEO de Campana & Schott.
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La réponse la plus simple à la question « De quoi ai-je besoin pour le succès du projet ? » vient de l’un de mes orateurs préférés: David Walker. Mr Walker a parlé à la conférence Mondiale EVM (Earned Value Management). Il est l’ancien « United States Comptroller General » (ndltr : équivallent à un ministre des finances ?) aux États-Unis d’Amérique.
Dans une vidéo récente, il parlait des difficultés du gouvernement américain et l’a comparé aux joueurs des Yankees de New York (il est un grand fan de base-ball).
Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité
Ces trois attributs sont contenus dans les 5 Principes Immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y arriver ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a un grand nombre de discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet. Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Sans réponses crédibles aux critères de succès de David et des réponses aux 5 questions immuables ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
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Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».
Il y a des surcoûts et donc de la perte, dans la commutation de tâche (relisez « le multitâche vous ralentit »). Et il y a aussi plus de valeur à livrer quelque chose plus tôt, plutôt que de progresser de multiples choses et les avoir toutes partiellement achever et prendre plus de temps pour finir.
Voici un exemple délibérément simpliste de pourquoi Cela *paye* d’en faire moins…
Disons que vous avez 3 projets. Chaque projet demande un effort de 3 mois pour être achevé. Chaque projet ne délivre qu’une valeur de $10,000 le premier mois, augmentant de $10,000 chaque mois jusqu’à atteindre un plateau de $50,000 par mois.
Le scénario 1 est que les 3 projets sont menés en parallèle, qui est ce qui se produit d’habitude, particulièrement dans les plus grandes organisations. Aucune valeur ne sera réalisée avant la fin des 9 mois. En réalité cela pourrait aussi prendre plus longtemps, en raison de l’inefficacité de la commutation de tâche.
Le scénario 2 est que vous complétez chacun des projets à son tour, vous concentrant entièrement sur chaque projet jusqu’à ce qu’il soit fini. Après le mois 3, le projet 1 commence à accumuler de la valeur. Après le 6ème mois, le projet 2 commence à accumuler lui aussi de la valeur. Après le 9ème mois, le projet 3 est lui aussi livré, pas plus tard que dans le scénario 1.
Dans cet exemple simple, cumulativement nous avons réussi à réaliser beaucoup plus de valeur dans le scénario 2 où chaque projet est complété à son tour. Nous avons aussi le bénéfice d’une vitesse plus rapide pour commercialiser les 2 premiers projets, qui pourraient potentiellement nous donner un avantage sur nos concurrents et nous permettre d’établir notre position en premier sur le marché.
Maintenant regardons les chiffres pendant l’année 1 :
Scénario 1 : accumule une valeur de $180,000
Scénario 2 : accumule une valeur de $610,000
C’est une différence massive selon tout standard! 330 % de plus de valeur.
C’est un concept si simple.
Et du point de vue de la logique, il est vraiment indiscutable. Mais nous tous semblons tomber dans le même piège commun. Le piège de devoir montrer à tous du progrès, donc nous finissons par en faire trop tout de suite, même si cela délivre moins de valeur au final pour notre organisation.
Peut-être cette explication vous aidera-t-elle à en convaincre d’autres, parce que je suis certain que dans de plus grandes organisations vous pouvez ajouter un ou deux zéro aux chiffres ci-dessus !
Et imaginez tous les maux de tête en problèmes d’approvisionnement et de priorisation qui s’envolent quand on permet à l’équipe de se concentrer sur un projet à la fois. Quel bonheur!
S’il y a une chose qu’un cadre exécutif peut faire pour davantage aider ses équipes, c’est leur fournir l’opportunité de se concentrer.
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Il y a quelque temps l’équipe de développement de MS Project avait l’honneur de rencontrer ses géniteurs si l’on peut dire : Brian MacDonald et Jeff Lill. Ils sont les créateurs originaux de la première version de Project pour Windows qui est sortie en 1990.
Ils ont commencé comme deux enfants qui ont grandi à seulement quelques kilomètres du campus Microsoft. Au lycée, ils ont pensé qu’il était cool de programmer de petits LED à s’allumer et s’éteindre. Cette fascination a inspiré leur avenir dans le développement logiciel.
Ils ont passé un certain temps à étudier à l’Université de Washington et pendant qu’ils y étaient ont construit une application de vérificateur d’orthographe, Corrector. Malheureusement c’était le troisième vérificateur d’orthographe sur le marché et même si InfoWorld l’avait évalué comme le meilleur de l’industrie, ils en ont vendu seulement 24 copies. Brian doit sa bonne orthographe actuelle à la nécessité de saisir manuellement le dictionnaire tout entier. Jeff a même fait certains stages chez Microsoft pour financer leur société.
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Après l’application de vérificateur d’orthographe, ils ont commencé à travailler sur un tableur pour Mac appelés « Crunch ». Peu de temps après cela, Microsoft a sorti Excel et selon les mots de Brian « vraiment crunché Crunch ». À cette époque, ils avaient beaucoup de connexions chez Microsoft provenant des stages de Jeff et de la femme de Brian qui y travaillait. Ils étaient à une fête avec Bill Gates et il a mentionné qu’ils devraient arrêter de rivaliser et commencer à bosser ensemble. Microsoft essayait de recruter des développeurs pour développer l’interface graphique (GUI) des applications pour cette nouvelle plate-forme appelée Windows. Ils avaient déjà un tableur et un traitement de texte, mais cherchaient des développeurs pour créer une application de base de données (qui deviendrait Access) et une application de management de projet. Brian et Jeff ont choisi cette dernière.
Alors que Brian et Jeff avaient beaucoup de passion pour le domaine du logiciel, ils n’avaient pas beaucoup d’expertise de management de projet. Comme l’a dit Jeff par contre, ils étaient assez arrogants pour savoir qu’ils pourraient le faire. Alors, ils s’y sont plongés, ont observé les concurrents, fait une série d’entretiens clients incluant avec une autre société locale, Boeing, lu des livres de management de projet et suivi des conférences. C’était en réalité pendant qu’ils étaient sur une visite de site chez Boeing qu’une ampoule s’est allumée et qu’ils en sont venus à la décision qu’ils voulaient construire une boîte à outils qui aurait un si large attrait que quiconque pourrait l’utiliser pour le management de projet. À l’époque la plupart des applications de gestion de projet avaient été construites par des consultants et le logiciel soutenait la méthodologie que vendait le consultant. Mais la plupart des sociétés avaient déjà une méthodologie en place et voulaient seulement un logiciel qui la supporte. Cette décision s’est avérée être centrale et une chose que Microsoft croit toujours fortement être correct de nos jours. Dans les versions actuelles de Project, vous verrez que vous pouvez manager les projets comment vous voulez les gérer.
Comment ressentez-vous le fait qu’aujourd’hui les gens utilisent toujours l’outil que vous avez construit pour d’énormes projets cumulant des milliards de dollars ?
C’est super ! Nous avions toujours espéré que ce serait le cas. – Jeff
Y-a-t-il des réactions des gens qui vous étonnent ?
À peu près quand la deuxième version de Projet sortait, la popularité de Windows a à juste exploser et avec cela celle de tout logiciel qui fonctionnait sous Windows. Nous avions initialement vu notre clientèle comme les personnes qui avaient « Chef de projet » dans leur titre, mais avons constaté que le produit avait un attrait beaucoup plus large. Les gens l’utilisaient pour créer des diagrammes de planning/Gantt pour les aider à montrer à leur management/équipe qu’ils savaient où ils allaient et maîtrisaient les choses. – Brian
C’était très passionnant pour eux et cela a aidé le produit à décoller vraiment. Ils attribuent aussi ce succès à leur objectif initial d’être une boîte à outils au lieu d’une solution spécifique. Ceci est pourquoi les fonctionnalités comme la capacité de renommer des colonnes étaient disponibles depuis la sortie originale.
Quels genres d’améliorations avait la deuxième version de Projet sur la première ?
L’aperçu avant impression, le support pour des macros et les améliorations à l’algorithme de nivellement étaient les principales.
Oui, le nivellement était dans la v1. Selon Jeff – « Toutes les solutions logicielles l’avait et toutes avaient du mal à le faire marcher comment les gens s’y attendaient ». Nous essayons toujours de rendre cela plus facile aujourd’hui en ajoutant des fonctionnalités comme l’accentuation des changements dans le Project 2007 et le Planificateur d’Équipe dans Project 2010.
Que pensez-vous de la version actuelle de Projet ?
Elle est superbe. Beaucoup de ressemblance avec l’interface utilisateur complète mais cela semble certainement plus moderne (ils étaient heureux d’entendre que nous avons maintenant plus que les 16 couleurs). Pour la vue de chronologie, c’était ce que nous essayions de réaliser avec le diagramme de Gantt (partager l’échéancier avec les parties prenantes) mais avec maintenant une attractivité encore plus forte. – Brian
Après Project, Brian a continué en créant Outlook qui est à l’origine parti dans le but d’être une application de gestion de tâche. C’était seulement pendant le développement et après beaucoup de débats qu’ils ont décidé d’y ajouter le support de courrier électronique. Nous pensons qu’ils ont pris la bonne décision. Jeff a travaillé sur Project un peu plus longtemps et a ensuite continué pour faire Team Manager. Aujourd’hui ils travaillent tous les deux dans l’organisation Bing.
Quelques faits amusants :
· Il n’y a pas de MS Project 2.0 parce que quelqu’un d’autre avait déposé les droits d’auteur sur Project 2.0
· Bill Gates a essayé de les convaincre de récrire Project en BASIC et ils ont dit non.
· le dernier bogue fixé pour Project 1.0 pour Windows était autour du support de la vue du Diagramme de Gantt avec le formulaire de tâche.
Bref, je voudrais remercier Brian et Jeff d’avoir créé ce super produit que tant d’entre nous utilisent chaque jour et sur lequel ils comptent pour accomplir une vaste gamme de projets.
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David Pogue est « personal technology columnist » New York Times, correspondant technique pour CBS News et auteur de nombreux livres de vulgarisation sur la technologie et prise en main de nouveautés dans ce domaine.
Il nous propose dans cette vidéo de 5 minutes des petits trucs pour améliorer notre expérience utilisateur et notre productivité. Je suis presque certain que vous y apprendrez au moins une chose qui vous sera utile à l’avenir. Partagez laquelle en réponse à ce billet ! Et, si vous avez d’autres petits conseils similaires pour vos collègues, lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à les partager ici.
Enfin, quand vous trouverez 20 minutes de plus à accorder à David, visionnez son intervention TED de 2006 et pourtant toujours si actuelle (sous-titrée en Français). Il s’y penche sur l’importance de la simplicité dans le design des produits et en particulier de ceux à forte teneur en technologie.
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Priorités : Nous en avons tous, mais il est difficile de déterminer qui devrait passer en premier. Pendant de nombreuses d’années, John Maxwell a utilisé deux lignes directrices pour mesurer son activité et déterminer ses priorités.
L’une d’elles est le Principe ce Pareto. Ce principe, aussi connu comme la règle du 80-20, déclare que 20% de vos activités représenteront 80% de vos résultats. Donc, si vous avez une liste de 10 choses à faire, 2 de celles-ci vaudront 5 ou 10 fois plus que les 8 autres choses réunies.
Ce principe se connecte fortement à ce que The John Maxwell Company appelle la « Règle de 5 ». Inspiré de la Règle de 5 de John Maxwell, notre équipe a créé sa propre Règle de 5 – Une liste de choses nous faisons CHAQUE jour – et vous encourageons à faire le même.
« Il n’y a jamais assez de temps pour tout faire, mais il y a toujours assez de temps pour faire la chose la plus importante. »
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Si vous créez une Règle de 5 pour votre organisation ou vous-même, les astuces suivantes vous aideront à commencer.
1. Écrivez noir sur blanc votre objectif principal. Ceci sera votre ligne directrice comme vous créez votre Règle de 5. Votre Règle de 5, ce sont les étapes que vous devez suivre pour atteindre votre but.
2. Construisez votre liste « importante ». Ceci peut être fait de différentes façons : a: Faites une liste des tâches pour votre journée. Incluez tout qui doit être fait ce jour, ainsi que des choses que vous avez pour but de compléter au fil du temps. Ou b: Notez une liste de chaque chose que vous faites pour avoir du succès. Ceci peut aller de lire et écrire à rencontrer des membres de l’équipe et construire des relations.
3. Classez les choses par ordre de priorité. Si des articles divers sont semblables, vous pouvez les catégoriser pour vous aider dans le processus de priorisation.
4. Mettez en évidence les 20 premiers pour cent de vos priorités et faites une liste mémorisable de 5 choses qui vous permette d’allouer la majorité de votre temps à ces choses.
5. Imprimez votre Règle de 5 et accrochez-la où on la voit fréquemment. La répétition est la clé.
Après avoir fini ces 5 étapes, vivez avec assurance votre règle de 5 chaque jour … même les week-ends et même quand vous êtes occupé !
Si vous avez toujours des difficultés à créer votre Règle de 5, chercher l’apport de ceux qui vous connaissent le mieux ainsi que votre rôle. Asseyez-vous avec un superviseur et demandez-lui de parler de votre Règle de 5. Quoi qu’il advienne, la clé est que les articles sur votre Règle de 5 doivent être faits chaque jour et doivent être assez simples à réaliser toutes les 24 heures.
« Que vous ayez 20 ans ou 50 ans, vous et moi pour être efficaces devons vraiment donner le meilleur que nous pouvons chaque jour : l’utilisation de notre temps, dons et ressources pour faire une différence. »
Leaders, qu’avez-vous découvert dans le processus de création de votre propre Règle de 5 ?
Nous aimerions vous entendre! Partagez avec nous dans les commentaires ci-dessous ou bien sur Facebook ou Twitter en utilisant le Hashtag #Ruleof5.
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Quoi que soient notre éducation, notre expérience, notre âge, notre cadre de vie personnel et professionnel, deux des cinq messages contraignants ‘ci-dessous constituent notre ‘fonds de commerce comportemental’ :
FAIS VITE
SOIS FORT
FAIS DES EFFORTS
SOIS PARFAIT
FAIS PLAISIR
Dans ce qui nous caractérise, dans ce qui guide nos choix, dans ce qui nous nous anime sous stress, dans l’action, deux de ces messages contraignants, aussi nommés « drivers » fondent notre profil de chef de projets.
Lesquels sont les vôtres ? Quels bénéfices ou difficultés à vivre avec les vôtres plutôt qu’avec d’autres ?
VUE D’ENSEMBLE
Les « drivers » sont cette ‘petite voix’ intérieure normative, qui vous indique où est « le bien ». Les Identifier, c’est donc comprendre ce qui vous pousse à agir, à penser, à interpréter, à décider. C’est ouvrir un peu plus le champ de votre libre-arbitre. Les maîtriser conduira à vous donner des permissions, développera votre ouverture vers les autres.
Voici les principaux ‘’messages contraignants’’ et leurs liens avec les projets :
Le ‘FAIS VITE’
+ Il clarifie rapidement les objectifs
+ Il traite plus de situations que la plupart et génère de l’activité
+ Il refuse de gaspiller et n’accorde pas de temps à l’inutile
+ Il anticipe et prends des risques
+ Il se dote volontiers d’outils et les méthodes sont prisées.
– Généralement pressé, il va droit au but. Dépêche-toi ne rime pas toujours avec efficacité mais il ne peut s’empêcher de le croire.
– Sa prise en compte des autres Drivers est difficile car il est facilement dans le jugement
– Il apparaît souvent comme Agité, manquant de cadrage
– Il laisse peu d’espace pour la convivialité. Sa communication est essentiellement basée sur l’échange d’informations.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS LES PROJETS OU IL FAUT STRUCTURER, ORGANISER, DECIDER, RELAYER LA PRESSION DU CLIENT SUR DES ÉCHÉANCES SERRÉES, DES OBJECTIFS et des RÉSULTATS CONCRETS
Le ‘SOIS FORT’
+ Il a un niveau d’exigence élevé avec lui et avec son environnement.
+ Il a un mental de vainqueur. Il apparaît sûr de lui.
+ Il sait prendre du recul, tranche avec autorité.
+ Il est apprécié de la hiérarchie, notamment car il est autonome.
– Est vite dans le conseil, voir à la place de l’autre. Se met facilement en position de ‘sauveur’.
– A une écoute relativement faible, une communication directe.
– Pour lui le factuel est plus important que le subjectif.
– Il manque d’objectivité avec ses propres difficultés.
PARTICULIÈREMENT A L’AISE DANS DES ENVIRONNEMENTS COMPLEXES ou DES PROJETS CONCRETS QUI SUBISSENT DES PRESSIONS DE NOMBREUSES PARTIES PRENANTES et POUR LESQUELS IL FAUT ENVISAGER de FAIRE FACE A DES PROBLÈMES et CONFLITS
Le ‘FAIS DES EFFORTS’
+ Se dépasse aisément et s’investit personnellement.
+ Explore de nouvelles pistes facilement.
+ Est stimulé par le travail et même par la difficulté.
+ Tenace il est orienté, motivé par la tâche
+ Il est humble et se remet en cause aisément
+ La somme des énergies dépensées est plus importante que l’objectif
+ Motivé par la complexité
– A du mal à finaliser les actions en cours.
– Management peu motivant (ce qui n’a rien coûté n’a pas de valeur).
– Peut se centrer sur le problème et moins sur les solutions
PARTICULIEREMENT PRODUCTIF et STRUCTURANT DANS LA CONDUITE DE PROJETS LABORIEUX et COMPLEXES, ou le RISQUE DEVIENT UNE OPPORTUNITE. EST EFFICACE en MULTI-PROJETS
Le ‘SOIS PARFAIT’
+ Va facilement au fond des choses. A le désir de progresser, de se perfectionner
+ Est précis, rigoureux. Il vérifie
+ Il a le sens critique, moral et de l’équité
– Tendance à perdre de vue la globalité
– Peut faire de la ‘sur Qualité’
– Chronophage
– A une communication complexe
– Difficulté dans l’engagement, dans la prise de décision
À L’AISE DANS LES PROJETS DE RECHERCHE, DIFFICILES A SPÉCIFIER, ET/OU POUR LESQUELS IL FAUT ABOUTIR A DU CONCRET DANS UN NÉCESSAIRE CONSENSUS.
Le ‘FAIS PLAISIR’
+ Est aimable, empathique, convivial, délicat. Il s’adapte facilement
+ Perfectionniste il a une intelligence réfléchie
+ À l’aise et promoteur du travail collaboratif – du travail d’équipe. Il est généreux
+ Il est rigoureux et précis
+ Il sait se rendre disponible
– Ne communique que les messages positifs
– Peut se retrouver dans l’évitement
– Est générateur de conflits – Mal à l’aise dans les conflits
– Sa prise de décision est difficile – Manque d’autorité
– Va privilégier la réalisation des tâches ingrates : faire à la place de…
– Difficulté dans la collaboration avec les experts (qui sont plus directs et ‘droit aux buts’)
À L’AISE DANS LES PROJETS OU LA VALORISATION DES RESSOURCES ET LE CLIMAT DE TRAVAIL SONT CENTRAUX.
BIEN ou MAL ?
Vos ‘Drivers’ ne sont ni bons, ni mauvais. Ils vous rendront tout simplement plus efficaces dans certaines situations. A l’inverse, vous vous sentirez plus en difficulté, moins dans votre élément dans d’autres, toujours à cause de ces drivers.
Faut-il aller vite ? Certainement. Systématiquement et à tout prix ?
Faut-il approfondir et entrer dans le détail. C’est possible. Est-ce toujours nécessaire ou même conseillé ?
Faut-il être dans la communication. A priori ‘oui’. Mais au détriment de résultats rapides ?
Comme dit le dicton ‘les opposés s’attirent’. Il peut être intéressant de chercher à regrouper des drivers similaires dans certaines situations d’équipes projets. Cependant, de manière générale il sera plus intéressant de confronter ses drivers avec ceux des autres. Au-delà des bénéfices pour le projet, ceci permet de poursuivre un travail sur soi en redéfinissant ses croyances et donc son cadre de référence. Tout Chef de projet ou Manager, doit s’inscrire dans cette action d’ouverture de soi permettant ainsi d’être dans une démarche d’amélioration continue comportementale et d’acceptation de l’autre. Être dans cette démarche c’est développer son efficacité relationnelle.
EXPLOITATION
Au-delà du fait de mieux se connaître et de mieux connaître les autres intervenants d’un projet, les drivers peuvent intéresser par exemple :
Les Ressources Humaines (RH) dans le cadre de recrutements de chefs de projets et de la recherche d’une meilleure adaptation entre la recrue, l’environnement des projets et la culture dans laquelle les projets prennent place. Les RH encore dans le cadre de formations à la communication en projets ou à la gestion des conflits.
Les Managers car lorsqu’ils lancent des projets ils ‘installent’ de fait des collaborations entre le chef de projet et son Sponsor ou entre le Chef de projets et un expert. Ces collaborations sont un des facteurs de succès du projet. Pourquoi ne pas accorder plus de temps à vérifier les ‘compatibilités’ te complémentarités entre ces intervenants clefs ? Les Managers, encore, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et dans les propositions qu’ils doivent formuler pour accompagner le développement de leurs collaborateurs chefs de projets.
Les Chef de Projets étant donné qu’ils doivent justement trouver les clefs de la collaboration avec leurs équipes et plus souvent qu’autrement adapter leur management aux situations.
Les Consultants et Coach spécialisés en projets qui doivent ajuster leurs approches et pratiques aux personnes accompagnées.
Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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Agile methods and frameworks are increasing in popularity as organizations and individuals seek increased flexibility when managing change initiatives.
Agile approached are often seen as rivals to waterfall methods including PRINCE2, when in reality they complement each other.
This webinar shows how the speed of delivery from Agile and the quality of project definition from PRINCE2 satisfies those seeking excellence and flexibility in project delivery, whilst maintaining strong project governance.
The session:
Defines what agile working means and how this has been captured in the APMG Agile Project Management qualification scheme
Uses the PRINCE2 process model to explain how agile project management can govern development, with PRINCE2 governing the overall project.
In a paper that you can dowload here and the two following videos, Dr David Hillson, The Risk Doctor, exposes the concept of « Risk Appetite » and most importantly how to best and most efficiently deal with it.
David Hillson
« One of the most important decisions for any business, project or individual is how much risk to take.
The phrase “risk appetite” is often used to describe the level of acceptable risk, but there is no accepted definition for this term. Even worse, there is confusion between risk appetite and other risk-related terms, especially risk attitude.
In seeking to answer the “How much risk…?” question, this paper considers a range of risk terms, showing how they relate to one another. This reveals that two risk-related factors are particularly influential when individuals or organisations decide how much risk can be taken in a risky and important situation.
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These two key factors are risk appetite and risk attitude which have central and complementary roles.
We explain how to use both risk appetite and risk attitude to set appropriate risk thresholds in any given situation. Risk appetite is an internal tendency to take risk in a given situation, and it reflects organisational risk culture and the individual risk propensities of key stakeholders. But unmanaged risk appetite can lead to the wrong outcome. Risk attitude is a chosen response to risk, driven by perception, and it can act as a control point to ensure that the right amount of risk is taken, so that the achievement of objectives is optimised. Putting both risk appetite and risk attitude together into a single framework (the RARA Model) provides a practical approach that enables individuals and organisations to take the right risks safely. »
Overview:
In depth session:
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Un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les hypothèses stratégiques. Les techniques décrites ici sont faciles à suivre, ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les suppositions sont des outils pour la planification et la définition de base d’une supposition (dans le contexte de la planification) est :
Les Suppositions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels, ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, la chose appelée « le plan » est simplement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : documentez toujours les suppositions et validez-les toujours pendant l’exécution.
Des exemples de Suppositions Stratégiques
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Des suppositions stratégiques sont ces facteurs critiques qui si invalides, causeraient la fin ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlement important dans notre industrie dans les 12 mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ? C’est que si elles sont invalides, il y aurait de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Suppositions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans quatre domaines :
Marketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
Organisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est ardu de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations d’entreprise.
Technique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception de la solution.
Ressources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour ce dirigeant. Ils ont échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des suppositions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ils ont seulement demandé les dates de livraison !
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir de pénétrer une niche inexploitée du marché, ils ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a entraîné l’équipe à penser plus stratégiquement. Cependant, j’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible du courroux en raison de leurs pauvres hypothèses.
Un défi majeur du leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas bien dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des suppositions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces suppositions sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de l’apprentissage. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les suppositions stratégiques sur vos projets ?
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Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…
Comment réussir sa mission d’e-manager ?
Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.
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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?
Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.
Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.
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Les états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.
Le contrôle et suivi du projet (voir The Highlight Report) est à propos de mesurer l’avancement, prendre des actions correctives et garder les parties prenantes informées.
Utilisez la définition de statut de ROUGE /ORANGE/VERT avec discernement et faites un rapport seulement sur quelques domaines comme le progrès général, la performance par rapport aux délais du projet, au budget et au contenu. Beaucoup de chefs de projet ou sponsors cherchent à mettre trop de détails dans un rapport d’avancement et manquent de voir et traiter des problèmes parce qu’ils ne peuvent pas distinguer les arbres de la forêt.
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