Nouveau billet « Partage d’expérience » sur le site de Jean-Louis.
L’auteur y aborde successivement les leçons apprises lors de déploiement d’ERPs pour l’entreprise, le management, les utilisateurs, les informaticiens, et la méthode.
« Les leçons apprises pour l’entreprise
Jean-Louis Tomas
Le déploiement d’un ERP est un projet d’entreprise. Ainsi, les objectifs, les bénéfices, le retour sur investissement et les métriques sont au niveau de l’entreprise, non au niveau d’un département, d’un groupe d’individus ou d’un individu.
Identifier les meilleurs experts métiers dans chacun des domaines opérationnels et les assigner officiellement au projet.
Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre, quitte à compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources et/ou des solutions temporaires.
Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens ; c’est une condition de succès sine qua non.
Saisir l’opportunité unique de l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou à une refonte partielle ou totale des processus métiers actuels.
Sans une démarche authentique, éclairée et structurée de conduite des changements réelle, l’entreprise n’atteindra jamais les objectifs fixés et ne réalisera pas la totalité du retour sur investissement attendu.
Une perte de productivité significative suivra inéluctablement la mise en production. Le retour à un niveau de performance acceptable prendra plusieurs mois. »
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PMI Educational Foundation a développé une boîte à outils de gestion de projet pour les enseignants (Project Management Toolkit for Teachers™) qui fournit une ressource modulaire, facile à utiliser. Ainsi, les enseignants peuvent se servir de ce matériel éducatif pour aider les jeunes dans leur vie scolaire et les préparer à leur carrière professionnelle en leur apprenant les bases de la gestion de projet. Cette boîte à outils pour la jeunesse offre des ressources pédagogiques pour les enfants de 6 à 18 ans.
Un portage en français de ce « Toolkit for Youth » a été initié par le Chapitre PMI belge. Le groupe PMI France – Francophonie s’est donc proposé pour participer à la traduction des 5 documents de la boite à outils et a apporté sa première pierre à l’édifice en livrant la traduction du « Guide du leadership » !
La chaîne la plus longue de tâches dépendantes, non-compressibles est le chemin critique.
Seth Godin’s Blog
Chaque projet compliqué est identique. Beaucoup de personnes travaillent sur beaucoup d’éléments, dont certains dépendent d’autres.
Je veux un jardin, ce qui signifie que j’ai besoin d’ajouter de la terre, d’un bulldozer, d’un permis, de graines, d’engrais, d’irrigation, de sarcler, de planter, d’entretenir et de temps pour que tout pousse. Exécutez ces étapes dans le mauvais ordre, rien ne se produit. Essayez de faire pousser du maïs en une semaine en lui donnant un bonus ou menaçant de le faire brûler, rien ne se passe…
L’analyse du chemin critique fonctionne à l’envers, en regardant l’échéancier et sa réussite à chaque étape depuis la fin jusqu’au début, en déterminant à chaque étape ce que vous attendrez de la précédente.
Par exemple, si dans votre esprit, le jardin a un joli panneau à l’entrée. Le panneau nécessite environ une semaine pour être réalisé par le gars qui les produit et il ne dépend de rien. Vous pouvez commander le panneau n’importe quand jusqu’à une semaine avant d’en avoir besoin. D’un autre côté, vous ne pouvez pas planter jusqu’à ce que vous ayez labouré et vous ne pouvez pas labourer tant que vous n’avez pas reçu la terre et vous ne pouvez pas vous faire livrer la terre tant que vous n’avez pas obtenu un permis de la localité.
Ce qui signifie si vous êtes la personne responsable tant du panneau que du permis: faites le permis en premier.
C’est évident, n’est-ce pas ? Et pourtant…
Et pourtant la plupart des organisations se concentrent sur des objectifs brillants ou des discussions litigieuses ou se laissent dérouter par des urgences au lieu d’honorer le chemin critique.
Il y a trente ans, j’ai mené une équipe de quarante personnes construisant une série incroyablement complexe de produits, lesquels devaient être expédiés à temps pour la période commerciale de Noël. Les enjeux étaient élevés : si nous rations la date même d’un seul jour, la société entière pouvait capoter.
Nous avons fait un peu d’analyse du chemin critique et avons assez rapidement identifié les groupes de personnes sur lesquels d’autres attendraient à chaque étape de développement du projet. C’est une course de relais et à l’instant, ce sont ces quatre personnes qui portent le témoin.
Je suis sorti et ai acheté quelques boutons – verts et rouges.
Le marché était simple : si vous étiez sur le chemin critique, vous portiez un bouton vert. Tous les autres étaient en rouge. Quand un bouton rouge rencontre un bouton vert, il pose à la simple question : « comment puis-je aider ? »
Le président ira chercher du café pour l’illustrateur qui porte un bouton vert s’il lui fait ainsi gagner trois minutes. Autrement dit, les gens aux boutons rouges n’interrompront jamais une personne à bouton vert. Pas si vous vous souciez du chemin critique, pas si vous vous souciez de la date de livraison.
Une fois que vous êtes conscients de ce qui se trouve sur le chemin, vous comprenez la chose suivante : un délai d’une heure sur le chemin critique au début du projet est la même chose qu’un délai d’une heure sur le projet tout entier à la fin de celui-ci.
Dépêchez-vous tôt, pas tard. Cela revient moins cher de cette façon et c’est aussi bien meilleur pour votre tranquillité d’esprit.
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Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®
Programmes
Program Management Professional, PgMP®
Voir l’ensemble des certifications du PMI
Destinée aux managers de programme et de projet expérimentés
Programmes: Groupes de projets reliés et coordonnés entre eux
Démontre l’aptitude
à manager et superviser
des groupes de projets complexes reliés entre eux
Ainsi que les ressources associées
A aligner les objectifs des projets avec la stratégie de l’entreprise
Existe depuis 2005
Quels sont les pré-requis ?
Diplôme >= BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 4 ans d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.
OU
Diplôme < BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 7 ans (10500h) d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.
Comment procéder pour acquérir la certification ?
Remplir une candidature en ligne sur www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet et de programme (Anglais uniquement)
Évaluation de l’expérience par des experts en management de programme
QCM de 170 en 4h, Situations et scénarios
Évaluation à 360° par les 12 référents
Comment la conserver ?
Cycle de 3 ans
Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
Reporter ses PDUs auprès du PMI®
Partenaire de DantotsuPM
*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).
Dans ce billet, Tony Mann, Examinateur En chef et Auteur de la Formation Facilitation chez APMG International, explique pourquoi les compétences de Facilitation aident les gens à atteindre des décisions productives.
A quel point peut-il être difficile pour un groupe de personnes de prendre une décision ? En premier lieu, cela dépend de s’ils sont en train de prendre une décision sur des Problèmes qui causent une situation ou s’ils envisagent d’implémenter des solutions.
Dans le premier cas les premières erreurs des groupes est sauter à la conclusion que ‘x’ ou ‘y’ ont causé le problème. En fait la première chose à faire est d’identifier TOUTES les causes possibles et seulement ensuite, de déterminer quelle est la cause principale ou majeure.
Si un groupe a suivi ce processus, ils ont déjà parcouru un long chemin pour faciliter leur travail. Trouver la cause principale revient à choisir le bon outil à utiliser pour réaliser le travail.
Récemment j’essayais d’expliquer à quelqu’un pourquoi le choix du bon outil était crucial et je suis tombé sur le concept de l’ouverture ‘de bouteilles et bocaux/boîtes de nourriture’. Quand nous ouvrons une bouteille de bière nous avons besoin d’un décapsuleur. Quand nous ouvrons une bonne bouteille de vin nous avons besoin d’un tire-bouchon. Quand nous ouvrons une boîte ou un bocal nous pouvons pouvoir le faire à mains nues mais parfois nous avons besoin ‘d’un dispositif’ qui renforce notre prise sur le bocal ou bien nous avons besoin ‘d’un ouvre-boîtes’ spécial si c’est en métal.
Que cela nous enseigne-t-il ? Cela nous dit que nous avons besoin de choisir le bon outil pour le travail à réaliser. Dans le cas ci-dessus nous essayions de trouver la cause d’un problème.
Où la Qualification de Facilitation APMG entre-t-elle en scène ?
Le APMG Facilitation Programme enseigne aux participants comment utiliser une gamme d’outils commençant par la simple technique du ‘Braindumping‘ – rassembler les données d’une façon collaborative et engageante ‘, L’’Exercice du Supermarché ‘ au départ est une bonne opportunité de voir des outils et des techniques différents en action et de commencer à voir comment marche le Processus (de Facilitation). Observer un groupe trier et regrouper des données aide des participants à voir la pertinence de leurs rôles dans leur travail habituel.
Si le problème peut être vu seulement en termes de Symptômes, l’outil appelé : SCA – Le symptôme, la Cause (et l’Action) est puissant pour identifier les problèmes. Pendant la seconde journée, les participants ont l’occasion de pratiquer cet outil et d’autres dans une activité indépendante. Si le problème est ‘diffus’ – il a beaucoup de dimensions et de causes corrélées, alors on passe à l’exercice appelé : ‘ Est et n’Est pas ‘. Ceciteste leur capacité à respecter le Processus et résoudre le problème. Le cours de Facilitation APMG fournit aux individus une très bonne formation dans l’art, la science et la compétence de Facilitation.
Alors, que fait l’équipe quand ses membres ont identifié les causes en utilisant un des Outils de Processus ci-dessus ? Le cours leur montre comment utiliser une gamme d’outils de Priorisation et les participants apprennent à savoir lequel utiliser pour une efficacité maximale :
Vote – Ceci permet aux utilisateurs d’allouer un certain nombre ‘de votes’ au problème qu’ils pensent être le plus sérieux.
Quatre Boîtes – Ceci permet aux problèmes d’être positionnés sur une grille de quatre quadrants et d’annoter les axes ‘x’ et ‘y’ pour nous aider dans notre décision. Par exemple : (‘x’) « Sérieux » et (‘y’) « Difficulté de Mise de remise en ligne ».
Indispensable ou Désirable / Doit, Devrait, Pourrait, Ne sera pas (Moscow : Must, Should, Could, Won’t) – Ces deux outils diffèrent seulement dans leur graduation. ‘ Le M, S, C, W, outil, souvent appelé : Moscow, aide à trier les causes entre celles que nous devons, devrions, pourrions ou pas aborder.
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Le cours montre aux participants comment ils peuvent combiner l’utilisation de ces outils, par exemple : utilisation du Vote dans Les quatre quadrants ou en association avec Indispensable versus Désirable.
Le résultat ? Les élèves apprendront à améliorer leurs décisions et être plus confiants parce que la manière dont ils le feront à l’avenir sera plus robuste.
Le choix entre différentes Solutions suit un cheminement similaire. La différence étant que nous devons d’abord identifier les Critères à travers lesquels nos options vont être mesurées. L’expression ‘ ajuster les preuves pour qu’elles répondent à la règle ‘ est un bien connue en politique. Cependant, elle peut s’appliquer également dans le business, où nous choisissons la solution qui nous plaît plutôt que la solution qui est juste.
De nouveau le cours aide en montrant comment : Braindumping les critères possibles, utiliser ensuite le Vote pour décider lesquels sont critiques ou se servir des Quatre Quadrabts ou Indispensable versus Désirable pour limiter les options. Utilisation une Matrice qui est un outil plus complexe montre comment vous pouvez alors Comparer les options de solution par rapport aux critères – et ensuite vous prenez une décision qui respecte les critères et aide à éviter les préjugés et la pensée de groupe. Le cours forme aussi les participants à comment se développer un plan d’action pour permettre à une équipe de direction de planifier les actions à prendre pour mener la solution à terme.
L’examen donne aux candidats une Qualification de ‘Practitioner’ et leur donne confiance pour montrer et utiliser ces compétences dans une variété de situations liées à leur travail.
Je suis ravi que nous ayons maintenant une telle qualification pour compléter la qualification PRINCE2® et les autres qualifications du portefeuille APMG.
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Ce billet ne devrait pas être vu comme une liste d’excuses pour être des personnes indélicates et énervantes. On devrait plutôt le voir comme un regard réaliste sur les principaux défis auxquels nous faisons tous face quand on parle de communication efficace avec d’autres personnes.
Jetez un coup d’œil aux obstacles ci-dessous et voyez lesquels ont le plus de chance de vous piéger.
Commencez alors un remue-méninges (« brainstorming ») sur ce que vous pouvez faire pour réduire le risque que ces obstacles empêchent des relations productives et fructueuses au travail (et franchement, à la maison aussi!).
Moyen de communication.
Dans la plupart des jobs, la majorité de la communication est réalisée à distance. Ceci inclut l’envoi d’un courrier électronique à quelqu’un qui est à moins de 10 mètres ! Le problème est que, quand nous interagissons face à face avec quelqu’un, nous pouvons lire ses réactions sur bien des niveaux différents. Cela nous aide à ajuster notre tact comme nécessaire. Un problème supplémentaire est que beaucoup de moyens introduisent un décalage de temps qui peut être utilisé et abusé. Le retour d’information instantané dans une réunion en face à face peut être très utile à nous aider à ajuster notre communication et à être plus délicat.
Temps.
Il ne semble jamais y en avoir assez. Se précipiter de réunion en réunion, d’appel en appel. Les demandes de faire plus avec moins laisse peu de temps pour les finesses, sans parler d’avoir assez de temps pour traiter correctement les gens bien. Les relations se construisent avec le temps. Une fois des relations établies, de bonnes relations peuvent être plus rapides et plus productives parce que la confiance et les attentes sont bien comprises. Trouver du temps pour faire ceci est un excellent investissement.
Égoïsme.
Je suis sûr que ceci ne s’applique pas à vous, mais beaucoup de personnes au travail sont si concentrées sur leur propre ordre du jour qu’elles échouent à reconnaître que d’autres ont aussi des besoins. Ce focus crée les angles morts qui peuvent nous faire tomber dans des situations sans avoir la moindre idée de ce qui pourrait offenser l’autre.
Ignorance.
Étroitement lié aux deux obstacles précédents, je me réfère ici au manque de connaissance de l’autre personne. Si vous ne savez pas comment ils fonctionnent, ce qui les énerve et quelles pressions ils subissent, il sera impossible de dire si votre approche va être efficace.
Complexité.
Autrefois, les relations de travail semblaient être assez directes. Chacun avait un patron et chacun avait un travail clair à faire. Il y avait peu de recouvrement et tous les autres dans l’entreprise savaient ce que chacun faisait. Maintenant, avec des structures matricielles, des opérations mondiales et des cultures diverses, un niveau significatif de complexité s’est ajouté à la façon dont nous interagissons au travail. Ceci renforce les précédents obstacles.
Conflit d’Ordres du jour.
Parfois il semble incroyable que les gens travaillent pour la même organisation. Vous penseriez que le management aurait résolu tous leurs différents, que chacun travaillerait sur des objectifs alignés. Une caractéristique rare dans la vie des organisations, me risquerais-je à suggérer. Cet obstacle est amplifié par le fait que souvent ces différents sont très difficiles à découvrir avant de se les prendre un en pleine face.
Vous.
Oui, vous pouvez être votre propre obstacle. Si vous êtes fiers de votre style, disant les choses comme elle sont, appelant un chat un chat, ceci renforce un comportement susceptible d’offenser des âmes plus sensibles. Pour beaucoup de personnes directes et assertives, ne pas subir les imbéciles est une question d’honneur.
Alors, dites-moi, lesquels vous désarçonnent le plus ? Que pouvez-vous faire pour commencer à réduire leur impact dans votre communication ? J’ai certainement manqué quelques aspects. Si vous pensez à d’autres obstacles, faites s’il vous plaît postez un commentaire.
Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®
Projects
Project Management Professional, PMP®
Voir l’ensemble des certifications du PMI
Professionnels expérimentés
S’adresse aux managers de projets expérimentés
Valide les compétences et l’expérience
Renforce les connaissances en management de projet
S’appuie sur un référentiel de pratiques (PMBoK® Guide) internationalement reconnu
Quels sont les pré-requis ?
Diplôme >= BAC+4, 3 ans (4500h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet
OU
Diplôme < BAC+4, 5 ans (6000h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet
Comment procéder pour acquérir la certification ?
Remplir une candidature en ligne sur www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet
Une fois le dossier de candidature approuvée par le PMI®, planifier une date d’examen CAPM® dans l’année qui suit la candidature
Passer l’examen PMP®. Examen disponible en 10 langues. QCM de 200 questions sur 4 heures. 61% de réussite.
Presque 600,000 PMPs dans le monde
Comment la conserver ?
Cycle de 3 ans
Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
Reporter ses PDUs auprès du PMI®
Partenaire de DantotsuPM
*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).
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Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:
1. PRINCE2
Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
2. MSP
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
3. P3O
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
4. MoP
MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
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Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.
Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
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Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.
Agile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.
L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.
En voici quelques-uns à éviter :
1. Entrer en mode réunion classique.
En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.
2. Tout discuter maintenant.
Souvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.
3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.
Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.
4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »
Souvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.
5. « Laissez-moi juste en parler au client »
Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.
Le 25 septembre dernier, j’ai publié un billet sur le management de projet à la demande Shim Marom. Au même instant, plus de 75 autres blogueurs d’ Afrique du Sud, Australie, Canada, Colombie, Danemark, France, Italie, Israël, Mexique, Pologne, Portugal, Singapour, Royaume Uni et États Unis postaient eux aussi un billet avec le hashtag Twitter #PMFlashblog.
Yannick Le Pogam PMP®, PgMP®, formateur chez IIL, vient nous parler de l’ importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes.
Yannick abordera tour à tour :
Qu’est-ce qu’un projet complexe?
Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
Le rôle du PMO
Avant d’ouvrir une session de questions-réponses avec la salle.
Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®
Fundamentals
Certified Associate in Project Management, CAPM®
Voir l’ensemble des certifications du PMI
1er niveau d’entrée
Existe depuis 2005
Destinée aux juniors ou équipiers, assistant en management de projet
Démontre
La compréhension et la connaissance individuelle dans les fondamentaux en management de projet
Terminologie, processus du PMBoK®
Domaines de connaissance: Management du Contenu, délai, coûts, qualité, risques…
Quels sont les pré-requis ?
Diplôme d’étude secondaire avec 1500h d’expérience en équipe projet
OU
23h de formation en management de projet
Comment procéder pour acquérir la certification ?
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Une fois le dossier de candidature approuvée par le PMI®, planifier une date d’examen CAPM® dans l’année qui suit la candidature
Passer l’examen CAPM®. Examen informatisé disponible en 10 langues. QCM de 150 questions sur 3 heures. 61% de réussite.
Comment la conserver ?
Cycle de 5 ans
Re-certification avant la fin des 5 ans
Pas de Professional Development Unit (PDU*)
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*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).
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Vous souhaitez en savoir plus sur la solution PPM et la prendre en main avant de vous décider ? C’est bien naturel !
Pour cela, Microsoft et Campana & Schott mettent à votre disposition une plateforme de test afin d’évaluer l’ensemble des fonctionnalités de Project Online. Et bonne nouvelle : c’est entièrement GRATUIT !
Détails ‘Microsoft Project Online Partner-led Trial’Partenaire de DantotsuPM
Votre plateforme d’évaluation de Project Online sera disponible à hauteur de 5 utilisateurs pendant un mois. Grâce à deux sessions de présentation en ligne, vous apprendrez comment accéder à un environnement entièrement fonctionnel et comment évaluer les fonctionnalités de Project Online, Project Professional inclus. Les experts de Campana & Schott seront à votre disposition par téléphone afin de répondre à toutes vos questions.
L’animation dans la section sur « La méthode en action » est particulièrement bien faite pour expliquer comment fonctionne la méthode et même tester votre connaissance grâce à un quizz.
I had of course heard of this famous speech but never watched it. If you’re like me, put 18′ aside and take the time to fully appreciate this.
President Kennedy’s « We Choose to go to the Moon » speech launched NASA’s Project Apollo, challenging humanity to test the limits of our capabilities and the boundaries of our dreams.
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Image courtesy of TeddyBear [Picnic] / FreeDigitalPhotos.net« J’ai trouvé un petit problème » m’a dit un des membres de mon équipe projet l’autre jour. « Puis-je vous en parler ? ». Il se trouva que ce n’était pas un petit problème du tout. C’était un gros problème sur la conception de produit et bien que nous ayons passé beaucoup de temps à réfléchir à comment le résoudre, nous ne pouvions pas trouver de plan d’action qui n’implique pas plus de temps, d’argent ou de baisse dans la qualité du projet. Donc ce n’était pas une chose sur laquelle je me sentais à l’aise pour prendre la décision. C’est mon rôle sur un projet d’implémenter les vœux du sponsor, pas d’approuver une dépense de budget excédentaire. La question a dû être remontée pour que mon sponsor puisse prendre la meilleure décision.
Voici les étapes nous avons pris pour escalader le problème, pour que vous puissiez suivre cette approche directe si vous deviez remonter des problèmes sur votre projet.
Établissez le problème
En réalité, qu’est-ce qui s’est mal passé? Aller jusqu’au fond du problème est la première étape la plus importante. Ceci pourrait être relativement facile à découvrir, ou bien vous pourriez devoir convoquer un certain nombre de réunions pour pleinement comprendre ce qui est arrivé. Vous devez tout connaître du problème pour pouvoir le réparer et il est vraiment embarrassant quand votre sponsor de projet vous pose une question sur le problème et que vous ne savez y répondre ! Rappelez-vous aussi d’enregistrer le problème dans votre outil de gestion des problèmes dès cet instant.
Établissez l’impact
Quel impact ce problème va-t-il avoir sur le projet ?
Peut-être cela signifie que vous serez en retard et manquerez un délai. Ou peut-être vos objectifs de qualité ne seront pas atteints. Ou une relation avec un fournisseur majeur est en danger. Les problèmes peuvent avoir de multiples impacts sur des projets et ils ne sont pas toujours évidents.
Laissez tout le monde sur votre équipe connaître ce problème et vérifier en quoi il aura un impact sur chacune de leurs activités et responsabilités respectives. L’un d’entre eux peut être amené à vous parler d’un impact auquel vous ne vous attendriez pas.
Établissez à qui remonter ce problème
Le plus souvent, vous escaladerez les problèmes à votre sponsor de projet. Mais de temps en temps vous devriez élever le problème vers quelqu’un d’autre, comme le supérieur hiérarchique d’une ressource qui ne se comporte pas convenablement, ou peut-être votre service finance. Dans le doute, commencez par votre sponsor de projet et il vous conseillera sur à qui d’autre parler.
Considérez des solutions
Maintenant que vous comprenez le problème en entier et l’impact il aura sur le projet, il est temps de penser aux façons potentielles de le réparer. Vous avez besoin d’un plan à remettre au sponsor de projet, car vous paraîtriez peu professionnel si vous arrivez avec une liste de soucis et aucune stratégie pour résoudre les problèmes. Travaillez avec votre équipe projet pour établir quelques solutions potentielles qui résoudraient votre problème.
Choisissez une recommandation
Il y a normalement plusieurs façons de résoudre des problèmes sur les projets. Vous pourriez, par exemple, dépenser de l’argent pour vous sortir des ennuis. Ou ajouter un peu plus de ressources à l’équipe. Ou trouver un fournisseur externe pour vous procurer une solution si vos options internes ne semblent pas très bonnes. Cependant, vous devriez décider quelle serait votre stratégie préférée. Ceci est la recommandation que vous remettrez à votre sponsor de projet. Au bout du compte, ils décideront de la route à suivre, mais rendez cela plus facile pour eux en préparant les détails de la solution que vous proposez avec l’impact sur le calendrier, le budget et les ressources.
Bloquez du temps avec votre sponsor
Ne remontez un problème à votre sponsor lors d’une rencontre fortuite à la machine à café. Vous voulez du temps pour en discuter avec eux correctement, en présentant le contexte et échangeant sur les alternatives pour le résoudre. Réservez du temps avec eux, parlez à leur assistante si nécessaire pour obtenir un créneau dans leur agenda occupé.
Vous pourriez attendre une de vos réunions régulières, mais si la question est urgente mieux vaut avoir une discussion séparée, dédiée avec eux pour que vous puissiez faire accepter la solution et commencer à résoudre le problème. S’il est difficile de trouver du temps pour les rencontrer en face à face, par exemple s’ils passent beaucoup de temps à voyager (ou vous), voyez en seconde alternative si vous pouvez le faire par téléphone. Si vous pouvez, envoyez-leur les détails du problème et la recommandation à l’avance pour qu’ils aient le temps de les parcourir avant la réunion.
Présentez vos propositions
À votre réunion avec votre sponsor, passez en revue le problème et la solution que vous recommandez. Vous pouvez aussi mentionner les autres solutions que vous avez considérées et avez rejetées et les raisons pour lesquelles elles ne sont pas la meilleure solution. La plupart du temps vous constaterez que votre sponsor sera d’accord avec votre recommandation et vous autorisera à la suivre, mais ne le prenez pas pour acquis! Parfois les sponsors ont des informations sur le business que vous n’aviez pas quand vous réunissiez vos solutions et elles peuvent changer la solution dont vous conviendrez. Ils peuvent même avoir une option complètement différente qu’ils suggéreront d’eux-mêmes !
Implémentez votre plan
Une fois que vous avez une décision de votre sponsor de projet, faites les changements appropriés à votre échéancier et plans de projet. Assurez-vous de mettre à jour votre journal de problèmes avec la solution approuvée et le plan d’action. Puis, il est temps de travailler sur vos nouvelles tâches et de vous assurer que tout le monde sache ce qui a été accepté. Bientôt ce souci ne sera plus qu’un lointain souvenir !
Escalader des problèmes à vos sponsors est quelque chose que tout chef de projet doit faire, ne vous sentez donc pas mal à le faire. C’est ce pourquoi ils sont là. Un des rôles clés des sponsors de projet est de débloquer des situations difficiles et de vous permettre de faire avancer le projet. Si vous présentez le problème et votre recommandation de solution de façon claire et professionnelle, cela facilitera la prise de la meilleure décision à votre sponsor pour que vous puissiez continuer de mener projet vers une conclusion fructueuse.
Rendez facile de noter et contrôler les problèmes de projet avec ProjectManager.com. Il est direct et facile à utiliser et vous pouvez allouer des tâches et suivre leur progrès en seulement quelques clics, donc les problèmes seront bientôt sous contrôle.
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Jean-Yves Moine, Consultant avec plus de 15 ans d’expérience, auteur de 5 ouvrages sur la gestion de projet dont 4 chez AFNOR éditions, dont j’ai présenté le dernier livre « Le grand livre de la gestion de projet » récemment, est le créateur de la méthode de structuration de projet « WBS 3D », également évoquée sur ce blog précédemment. Il a effectué plusieurs conférences sur le WBS 3D, dont deux au PMI.
Jean-Yves Moine a participé, en tant de référent technique, à la définition du logiciel Cubix360. Ce logiciel est l’aboutissement d’un long cheminement de pensée et de nombreuses années d’expériences sur des grands projets industriels en France et à l’international. A ce titre, il nous présente aujourd’hui Cubix360.
Cubix360 permet de créer des plannings MS PROJECT ou PRIMAVERA P6 bien et rapidement. Le planning est créé au sein de Cubix360 puis il est exporté vers les logiciels de planification, ce qui génère le planning.
Il est enfin possible de créer un planning à partir des structures élémentaires qui composent un projet !
A savoir les Activités (ABS, Activity Breakdown Structure : Activités ou actions au sens processus), les Produits (PBS, Product Breakdown Structure : équipements, ouvrages de génie civil, modules informatiques, etc.) et les Zones (ZBS, Zone Breakdown Structure : Zones géographiques, releases d’un logiciel, zones fonctionnelles, etc.), conformément à la méthode WBS 3D.
Les plannings créés avec Cubix360 sont d’excellente qualité, très bien structurés et en plus ils sont multidimensionnels, c’est à dire que les structures élémentaires qui composent le WBS sont liées.
De plus, cubix360 permet de créer des plannings 5 à 10 fois plus vite qu’avec une méthode traditionnelle.
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Ceci est dû d’une part à l’import des structures élémentaires dans Cubix360 évitant ainsi la saisie de données, ainsi qu’à la factorisation des Produits au sein des matrices de Cubix360. L’information est en effet saisie au sein de matrices, puis elle est démultipliée ce qui génère le planning.
Cubix360 propose une approche nouvelle dans le monde de la planification, même si en réalité la méthode WBS 3D est utilisée depuis déjà de nombreuses années tout à fait naturellement chez des grands comptes sans qu’elle soit nommée et rationalisée.
Cubix360 s’applique aussi bien sur des petits que sur de grands projets, mais plus le projet est important et complexe, plus l’utilisation de Cubix360 apporte de la valeur.
Ci-dessous une présentation vidéo du logiciel.
Pour contacter l’éditeur myAMS de Cubix360, cliquez ici.
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