articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Bande annonce du MOOC « Comprendre les Base de données et Big Data » de l’Université de Nice sur la plateforme FUN ( France Université Numérique) qui commencera fin novembre pendant 10 semaines. Inscription à partir du 16 Septembre.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/07/burning-bridges.html par Seth Godin
Dans les films d’action, le héros ne se préoccupe pas de détruire l’avion, la route ou le pont qu’il vient de passer, parce que c’est toujours un voyage sans retour.
Les armées en retraite ont l’habitude de brûler des ponts après les avoir traversés pour stopper ceux qui les poursuivent.
Et cette même mentalité, la mentalité du « je suis si focalisé sur mon but que je suis enclin à forcer cette personne, forcer cette relation, forcer cette interaction, quoi qu’il en coûte » est précisément comment nous brûlons nos ponts.
La différence, bien sûr, est que la vie est longue et que très peu de chemins ne se croisent qu’une seule fois. Vous devrez repasser par ici.
Le passage bien négocié d’un pont s’améliore au fil du temps. Quand vous devez le démolir pour forcer le passage, vous avez non seulement blessé la personne que vous avez bafouée, vous avez aussi endommagé votre réputation.
http://network.projectmanagers.net/profiles/blogs/5-tips-for-efficient-budgeting-within-project-management par Marian Woods
De nos jours, les organisations font face à des pressions croissantes quand on parle de leurs budgets de management de projet. Il y a un réel besoin d’investir seulement dans le projet qui sera réussi. Les prévisions budgétaires et la prise de conscience des bénéfices attendus devraient être au premier plan des préoccupations du chef de projet assigné. Combien ce projet va-t-il coûter ? Tous les éléments budgétaires ont-ils été bien pris en compte : heures de travail, équipement, ressources externes, etc. Pour résumer, ce projet peut-il être livré avec succès dans le budget assigné ?
La répartition budgétaire peut déterminer le succès d’un projet. Tout projet qui est complété dans les délais prédéterminés et qui atteint ses objectif ne devrait pas être considérer comme un succès si le projet ne satisfait pas à ses exigences financières. Donc aujourd’hui, les chefs de projet ont besoin de compréhension financière pour s’assurer que leurs projets ne dépassent pas leur enveloppe budgétaire.
Ne pas examiner fréquemment les prévisions budgétaires de projet peut en fin de compte vous mener dans une position sans retour. La prévision budgétaire devrait être régulièrement passée en revue par le management de projet et le service comptabilité pour garantir que le budget ne dépassent pas les montants prévus. Plus un problème est découvert tôt, plus il sera facile de faire les amendements nécessaires au budget.
La dérive de contenu ou les requêtes de changement peuvent causer des problèmes inutiles pour un projet et sont les causes les plus communes de débordements. Le travail imprévu a une façon bien à lui de se glisser dans un projet. Des heures non planifiées de travail de ressources peuvent ravager avec vos budgets alloués de projet. En tant que chef de projet, vous devez avoir un processus en place pour manager tout supplément de travail et contrôler le contenu du projet. Mettre en place un mécanisme de management des changements pourrait vous fournir le contrôle nécessaire dont vous avez besoin pour tenir vos budgets.
Je suis un fort partisan des lignes de communication claires et ma conviction n’est en rien différente quand on considère les prévisions budgétaires. Il est important que vous communiquiez aux autres membres de l’équipe projet tous les détails sur les dépenses et les budgets. Une équipe projet bien informée vous aidera en fin de compte à rester dans les budgets assignés.
Les risques possibles et les problèmes existants ont eux aussi leur façon de trouver leur chemin dans les projets et causer des dommages. Donc, il est important de les suivre et de réduire le niveau auquel ils peuvent affecter votre budget projet. Il est presque impossible d’éviter risques et problèmes, cependant vous pouvez avoir un plan en place s’ils surviennent vraiment.
Les ressources assignées à un projet sont en fin de compte là où va une grande partie de votre budget projet. Il est essentiel que les chefs de projet examinent de près les ressources et leurs compétences pour s’assurer qu’elles sont utilisées à 100% et que les ressources idéales sont positionnées sur les bons projets.
Les prévisions budgétaires et le contrôle financier de vos projets doivent être managés proactivement ! C’est un composant important du processus de management de projet qui devrait être régulièrement passé en revue par le chef de projet, l’équipe financière, des parties prenantes et des membres principaux de l’équipe d’équipes projet.
http://www.ginaabudi.com/accessible-available-team Par Gina Abudi
Quand nous ne voyageons pas, nous prenons souvent un grand nombre d’appels téléphoniques pendant la journée et ils nous tiennent enfermés dans nos bureaux.
Ceci nous rend indisponibles pour notre équipe et les fait se sentir seuls et oubliés. Ils peuvent avoir besoin de notre aide et nous ne sommes pas accessibles parce que nous sommes occupés dans encore une autre réunion.
Si nous voulons que nos équipes réussissent dans l’accomplissement de leurs tâches et initiatives, nous devons être disponibles pour eux pour qu’ils puissent obtenir le support dont ils ont besoin. Même les meilleurs de nos collaborateurs doivent souvent vérifier une idée avec nous ou obtenir notre avis sur le traitement d’un problème client.
Au moins deux fois par semaine ayez 2 à 3 heures bloquées sur votre calendrier pour des heures « porte ouverte ». Positionnez ces heures un jour le matin, et pour l’autre jour l’après-midi. Pendant ces plages horaires, rendez vous disponibles même quand en déplacement professionnel.
Ayez un remplaçant quand vous êtes loin pour business, inaccessible ou en vacances. Un autre responsable qui peut prêter assistance à votre équipe pour qu’ils obtiennent ce dont ils ont besoin et continuent à avancer sur leurs tâches.Même les membres de l’équipe qui sont plus seniors et semblent avoir besoin de peu de support auront besoin de votre aide à un moment ou à un autre : soyez disponibles pour eux !
PwC’s 2014 PPM Global Survey received input from a record 3,025 people from 110 countries, providing a truly global view.
The results of the 4th Global PPM Survey open up new insights that can help organisations deliver better results from their change programmes as well as repeat some consistent messages from previous surveys.
Ready to apply? Register and log in to get started.
PMI’s Portfolio Management Professional (PfMP)SM credential recognizes the advanced experience and skill of portfolio managers. The PfMP® credential holders are responsible for the execution of the portfolio management process, communication around portfolio progress, and recommendations for action. Where project and program managers are responsible for “doing work right,” this is an ideal credential if you are responsible for ensuring your organization is “doing the right work.”
« Je suis consultante indépendante en gestion du changement et gestion de projet et travaille actuellement sur deux projets de fusion entre les hôpitaux de Dinant et Godinne.
Le premier projet est un projet de fusion entre les laboratoires des deux hôpitaux. Le projet a débuté en avril et doit se terminer en janvier. A terme, l’objectif est d’avoir à disposition un site avec un laboratoire d’urgence et l’autre site avec un laboratoire de routine et ainsi de mutualiser les coûts.
Le second projet est de fusionner les services de pédiatrie de ces deux mêmes hôpitaux afin de créer un pôle « Mères et enfants » au sein du centre hospitalier de Dinant. La clôture de ce projet est programmée pour le mois de janvier. Nous travaillons en binôme sur ces deux projets.
Je suis la coordinatrice du projet et m’occupe essentiellement des parties organisationnelles et relationnelles du projet. Mon collège est quant à lui biologiste, occupe le poste de pilote projet et se charge de la partie plus technique du projet. »
« C’est un métier d’action. On construit quelque chose, on participe à faire réellement avancer les choses. La planification, l’organisation et la communication sont également des aspects que j’affectionne particulièrement.
On peut assimiler la gestion de projet à la sculpture. PRINCE2 fournit des outils comme le marteau et le ciseau du sculpteur tandis que le chef de projet est la main qui tient et utilise ces outils. De bons outils entre de bonnes mains donneront une belle sculpture. Dans le cadre du projet, cela doit faciliter et participer à la réussite du projet. »
« Dans le cadre du changement, il est primordial de communiquer avec les personnes impliquées, d’informer, de leur donner un rôle actif et d’obtenir l’adhésion des personnes. Tout cela rentre dans le cadre de la communication et c’est ce qui m’attire le plus dans la gestion du changement.
C’est utiliser le savoir des personnes de terrain pour améliorer considérablement l’organisation et la réalisation du projet. »
« Il est primordial d’impliquer les personnes le plus tôt possible dans le cadre d’un changement. Il s’agit, dans une cadre bien délimité, de prendre en compte leurs opinions, recueillir les questions et tenter d’y répondre et donner le sentiment que ces personnes sont aussi importantes que les résultats attendus.
La communication, l’ouverture, l’écoute ou encore l’humilité me paraissent être des qualités essentielles. On rentre alors dans le cadre des soft skills. Il existe des outils de communication telle que l’écoute silencieuse qui consiste à laisser la personne s’exprimer sans interruption en la relançant et la poussant à dépasser le discours habituel qu’elle peut tenir. On peut également user de la reformulation qui donne un sentiment d’écoute à l’interlocuteur en reformulant ses propos afin de montrer de l’intérêt, de la compréhension et que l’on écoute la personne. »
Si comme nous vous êtes impatient de découvrir ce que nous réserve son intervention le 02 Octobre 2014 prochain. Si vous avez le même sentiment et souhaitez en découvrir davantage sur la gestion du changement, les soft skills et comment PRINCE2 aborde cet aspect du management de projet, inscrivez-vous maintenant pour assister gratuitement à une matinée de conférences sur le thème de la gestion de projet. L’événement commence à 8h30 et aura lieu à l’espace du Centenaire (189 rue de Bercy, 75009 Paris).
myAMS, éditeur du logiciel Cubix360 et partenaire de DantotsuPM, confie la distribution du produit à son partenaire, Projects Partners.
Projects Partners est une société de services et d’ingénierie informatique (SSII) constituée d’une équipe de consultants, formateurs et développeurs qui offrent des prestations, des outils et des solutions informatiques pour le chiffrage performant et la réalisation maîtrisée et rentable de projets et chantiers.
Projects Partners va désormais prendre en charge la partie commerciale et marketing de Cubix360 . Ils animeront notamment les webinars à partir du 18 septembre 2014. Le site internet sera également pris en charge, et mis à jour régulièrement.
Rien de plus facile, toutes ces informations sont disponible en ligne sur le nouveau site web APMG International !
« En ce moment, je pense qu’il est littéralement vrai que nous ne savons pas quelles seraient les conséquences d’une attaque de déni de service efficace sur Internet , et quelle qu’elle soit, elle sera pire l’année prochaine, et encore pire l’année suivante et ainsi de suite.
Nous n’avons aucun système de sauvegarde clair que nous ayons soigneusement maintenu indépendant d’Internet, fait d’ensembles de blocs de construction complètement différents. Donc ce qu’il faut, c’est quelque chose qui n’a pas nécessairement besoin d’avoir la performance d’Internet, mais la police doit être en mesure d’appeler les pompiers même sans Internet, ou les hôpitaux doivent pouvoir commander du mazout. Pas besoin que ce soit un projet gouvernemental de plusieurs milliards de dollars.
C’est en fait relativement simple à faire, sur le plan technique, parce qu’il peut utiliser les fibres existantes qui sont dans le sol, les infrastructures sans fil existantes.
Tuesday, September 16, at 9:30 a.m. PT/12:30 p.m. ET/18:30 CET/FRANCE to kick off the new Project webcast series!
In addition, this session will cover how to configure customized email notifications to help facilitate the use of the workflow.
Presented by Gaurav Wason with Project Made Easy
1.0 PDU credits to all attendees who fill out the post webcast survey.
Lors de la dernière journée du management de projet chez Microsoft, nous avions eu le plaisir de recevoir Yannick.
Les facteurs critiques sont de trois ordres. Les outils, méthodes et techniques doivent être flexibles et souvent non-standards pour refléter la réalité. La collaboration continuelle et efficace est fondamentale à la réussite. Le PMO (Project Management Office) ou bureau de projets doit faciliter le management de la complexité et l’irrationalité de l’humain.
Le côté humain (sur lequel Yannick insista plus particulièrement) avec un état d’esprit orienté business et amélioration continue, centré sur l’atteinte des objectifs et la responsabilité de chacun. Le tout dans une approche partenariat faisant bon usage des “soft skills” et démontrant une réelle intelligence culturelle.
Le rôle du PMO: Plus qu’un support sur les méthodes et outils, le PMO doit être un facilitateur de collaboration dans les projets complexes. Mettre en balance standards et besoins ad-hoc.
Le PMO est la colle qui fait tenir ensemble toute l’organisation du projet.
Bonjour Neil (Stolovitsky, Senior Solution Specialist chez Genius Inside), merci d’accepter de répondre à ces quelques questions pour que les lecteurs du blog apprennent à connaître notre nouveau partenaire et sponsor: Genius Inside.
Genius Inside est un fournisseur de logiciels BtoB offrant des solutions de gestion de projet à divers secteurs tant public et privé, y compris: le secteur industriel, le secteur de la santé, les services informatiques, les services financiers, la construction et beaucoup plus.
Nous avons une approche horizontale, offrant notre solution à toute taille d’entreprise et cela dans tous les secteurs. Notre maxime est « si vous gérez des projets, Genius Inside possède l’expertise requise en matière de technologie et de services-conseils pour vous aider à améliorer ce processus.»
Nos solutions sont conçues pour s’adapter à différents types de projets comme l’élaboration de nouveaux produits, le développement d’applications, les services professionnels et plus encore.
Genius Project est actif dans le domaine de la gestion de projet depuis près de 17 ans, et dispose donc des outils et de l’expertise idéale pour les projets et pour aider les entreprises à améliorer et à rationaliser leurs processus.
Notre solution permet aux entreprises de gérer l’intégralité de leurs projets du début à la fin, via une interface utilisateur hautement personnalisable et conviviale. Genius Project est disponible soit en mode « sur site » ou en mode SaaS (Software as a Service), et compatible avec tous les navigateurs sous PC et Mac, les smartphones et tablettes via notre application mobile.
Bien sûr. Notre solution permet de gérer toutes les facettes de vos projets et portefeuilles de projets, que ce soit la planification de ces derniers et de leurs différentes étapes, les ressources humaines et matérielles, les temps et les coûts associés aux projets, leurs documents afférents tels les factures et budgets, la collaboration sociale entre les différents intervenants et même les risques et changements.
L’utilisateur étant au centre de notre réflexion, nous avons rendu ces informations facilement accessibles grâce aux différents tableaux de bord, diagrammes Gantt et Pareto et aux nombreuses vues personnalisables.
Les workflows permettent à notre application de s’adapter et de s’intégrer à tous les types de processus de gestion de projet – des plus simples aux plus complexes. De plus, peu importe votre méthodologie, l’application permet de créer des règles d’affaires spécifiques, y compris l’alerte e-mail et la définition de statuts.
En plus de vous fournir des modèles prédéfinis, le système offre la possibilité d’importer des modèles existants afin d’éliminer les actions répétitives de création de documents. Ces modèles permettent également de créer des documents génériques et réutilisables, assurant ainsi une conformité aux règles de gouvernance de l’entreprise.
Genius Project dispose également sa propre plateforme de collaboration, fournissant aux utilisateurs de l’information contextuelle et en temps réel, sur tous les projets, depuis un seul et unique environnement. Dès lors, toutes les communications entre les parties prenantes au projet auront immédiatement une vision d’ensemble résumée sur le “mur de projet” Genius Live!. Le système de gestion documentaire est également axé sur la collaboration et offre des fonctionnalités de révision des versions, workflows et de recherche en fonction du profil de l’utilisateur courant.
Genius Project offre, par défaut, plus de 500 types de graphiques, diagrammes, tableaux de bord et rapports, tous configurables en fonction des exigences de l’entreprise. Il est également possible de générer des rapports journaliers sur l’ensemble des projets et leurs équipes respectives, ou des graphiques et diagrammes à très haut niveau offrant une vue d’ensemble sur tous les projets, permettant ainsi de prendre des décisions rapides et informées et de réajuster les projets au besoin.
Enfin Genius Project s’intègre rapidement et à moindre coût avec un grand nombre de logiciels d’entreprises tels que SAP, Salesforce.com, Oracle JD Edwards, Lotus Notes, Microsoft Share point, Microsoft Office, IBM i (AS/400), HL7, Google Apps, et bien d’autres.
Quel est votre positionnement sur le marché des logiciels de gestion de projet?
Nous nous efforçons de nous adapter aux exigences de gestion de projet de nos clients, et pensons que c’est ce qui nous rend unique et apporte une valeur ajoutée. Pour ce faire, nous fournissons une solution clé en main avec des workflows flexibles et une interface configurable pour nous rapprocher au mieux des besoins spécifiques de nos clients.
Nous leur fournissons également une expertise et des conseils de qualité sur les bonnes pratiques de gestion de projet. Notre équipe technique et de consultants hautement qualifiés aide à configurer le système sur leurs environnements existants et à le personnaliser afin d’en faciliter l’acceptation.
Nous nous différencions de la compétition en nous concentrant sur les processus. En effet, nous analysons les processus existants et nous adaptons notre solution en fonction de ces derniers. Nous estimons que cette approche est essentielle, notamment pour les entreprises devant gérer plusieurs projets et équipes de projets simultanément. Le défi auquel font face ces organisations est de savoir comment intégrer leur processus à la façon dont ils gèrent leurs projets.
Beaucoup de choses ont changé depuis 1997. Nous étions initialement concentrés sur une solution de gestion de projet basée sur Lotus Notes. En 2007, nous avons réétudié l’architecture de notre solution afin d’être en mesure de l’offrir en mode sur site ou SaaS et de la rendre applicable à tout type d’organisation et/ou marché vertical. Nous avons sorti notre dernière version 7.2 à la fin 2013, incluant de nombreuses nouvelles fonctionnalités et avons lancé il y a quelques mois notre application mobile permettant de rentrer ses temps et gérer ses projets n’importe où et n’importe quand.
Nous croyons que l’avenir de cette solution réside dans sa capacité à être la pierre angulaire de toute entreprise qui désire gérer ses projets, et nous cherchons actuellement des moyens innovants pour la rendre encore plus performante et flexible.
Merci Neil !
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/06/14/how-quiet-leaders-can-deal-with-talkers/
Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Ken Tomlinson, président du PMI France à identifié avec son équipe 3 priorités sur lesquelles se concentrer, ce sont les « 3P »: Personnes, Partenaires et Processus.
Tout d’abord les membres du PMI France (~4000). Les bénévoles (100) avec pour objectif de doubler ce nombre pour atteindre un taux d’activité de 5% de nos membres (un membre sur vingt). Au PMI nous comptons énormément sur les bénévoles pour partager compétences, savoirs et donner régulièrement un peu de leur temps aux autres membres et activités de PMI France.
Sans leurs concours, impossible d’organiser autant de conférences (>100/an) avec des intervenants de qualité, des apéritifs conviviaux pour le réseautage, le tout à des prix très abordables et même souvent gratuits. Sachons saisir de nouvelles opportunités de création de valeur de part et d’autre.
Ils devront être revus et améliorés, pour stimuler notre efficacité et offrir de meilleurs services à nos adhérents où qu’ils se trouvent.
IT Audit, Assurance, Security, Cybersecurity and Risk Management Professionals worldwide.
The conference offers an unrivalled opportunity to expand your network and build onto your knowledge and skills.
Track 1: Assurance | Track 2: Cybersecurity | Track 3: Cybersecurity Advanced | Track 4: Risk | Track 5: Privacy/Compliance
NB: L’ISACA a été créée par des individus qui ont ressenti le besoin d’une source d’information centralisée et de directives dans le domaine en développement de l’audit des contrôles des systèmes informatiques. Aujourd’hui l’ISACA possède plus de 115.000 membres au niveau mondial.
Depuis ses débuts, l’ISACA est devenue une organisation mondiale de référence pour les professionnels de la gouvernance, du contrôle, de la sécuritéet de l’audit des systèmes d’information. Ses normes d’audit et de contrôle des systèmes d’information sont utilisées par les professionnels du monde entier. Ses travaux de recherche mettent en évidence les défis professionnels posés à ses membres.
The PMI collection of case studies highlights how organisations are implementing project management practices and using PMI products, programmes or services to fulfill business initiatives and overcome challenges.
A wealth of knowledge and experience sharing from the best PMs.
http://pm-foundations.com/2013/02/10/pm-foundations-h-is-for-humble/ par Steve Hart
En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.
Je passe beaucoup de temps à vérifier que les membres de l’équipe projet comprennent qu’ils sont une équipe travaillant à un objectif commun et pas une bande d’individus assignés à un projet. L’établissement d’un groupe qui travaille comme une équipe commence par la vérification que l’équipe comprend ce que nous essayons d’accomplir et à quoi le succès peut ressembler. Il inclut aussi l’assurance que chacun ait intériorisé quel est son rôle sur l’équipe et comment son rôle se connecte au succès d’ensemble du projet. Il y a des choses que vous pouvez faire pour vous assurer que le groupe se sente une équipe. Prévoyez des interactions d’équipe régulières (des réunions d’équipe), fournissez des nouvelles significatives sur le projet et promouvez la collaboration / l’interaction. À moins que ce groupe n’ait travaillé ensemble auparavant, cela nécessite un peu de vrai travail et de focus de votre part pour faire que le groupe se sente et interagisse comme une équipe. Ne soyez pas découragés et ne renoncez pas quand l’équipe traverse les phases de formation-confrontation pendant sa création. Votre leadership peut apporter une différence significative en termes de comment l’équipe fonctionne ensemble.
Beaucoup de ce qu’un chef de projet fait implique la facilitation, permettre aux équipes projet de collaborer pour parvenir à réaliser le travail. Les chefs de projet facilitent des réunions, la prise de décisions et la résolution de problèmes (pour en citer quelques-uns). Des facilitateurs efficaces comprennent le rôle impartial du facilitateur, posent de bonnes questions pour promouvoir des discussions significatives et savent utiliser des outils de facilitation pour réaliser les résultats attendus. La facilitation encourage les membres de l’équipe à exécuter le travail de projet de façon fortement collaborative.
L’écoute active est nécessaire pour comprendre ce sur quoi les personnes travaillent, identifier les défis que les membres de l’équipe ont rencontré et capturer des idées pour améliorer la performance du projet. L’écoute active fournit aussi au chef de projet une meilleure » vision périphérique » (les choses qui ne sont pas dans la ligne de mire directe du chef de projet) pour identifier des problèmes ou des risques potentiels. Beaucoup de chefs de projet estiment que le leadership nécessite de beaucoup parler et je soutiendrais que le leadership implique bien plus d’écouter.
Comme l’équipe se forme, il est important de parvenir à connaître les membres individuels de l’équipe. Non seulement vous devez comprendre leurs forces et faiblesses, mais aussi quelles choses les motivent et les stimulent. Si vous avez une compréhension du parcours de développement professionnel du membre de l’équipe, vous pouvez faciliter l’allocation du travail sur les domaines où ils ont des talents, qui les enthousiasment ou répondent à leur désir d’apprendre. L’alignement du travail et des responsabilités d’une façon qui donne aux personnes une chance de se mettre en avant dans l’équipe participe à construire une équipe fortement motivée qui délivre des résultats positifs. Les opportunités dans l’équipe peuvent être sous forme de missions de travail spécifiques aussi bien que de rôles (par exemple, la facilitation de réunions d’équipe, la coordination d’événements).
Le « Servant Leader » prendra tranquillement la responsabilité pour des actions requises pour supprimer des blocages rencontrés par l’équipe. Vous compléterez ces actions avec la même diligence et urgence que celle que vous attendriez d’autres membres de l’équipe. Vous ne voulez pas devenir « le maillon faible » qui est responsable qu’un problème ouvert bloque la progression et ait un impact sur le succès de projet.
Il est extrêmement important de reconnaître les contributions des personnes sur l’équipe. Il y a deux catégories de contributions que je reconnais dans l’équipe – (1) les efforts qui aident l’équipe à atteindre ses objectifs (2) les efforts qui démontrent ou promeuvent la collaboration. Comme chef de projet, vous reconnaissez les contributions qui ont aidé à amener des résultats de projet positifs en fonction du travail qui a été exécuté, ou de la manière dont il a été exécuté. Une quantité significative d’énergie positive peut être créée dans l’équipe en reconnaissant les efforts juste au bon moment. La reconnaissance ne doit pas être complexe, mais elle doit être sincère et un peu de créativité produit une atmosphère plus amusante pour l’équipe.
Quand vous êtes arrivés jusqu’ici avec l’équipe, n’oubliez pas d’apporter une clôture appropriée à l’effort. Faciliter efficacement le processus des leçons apprises aide l’équipe à réfléchir à ce qui a été accompli, comment cela a été accompli et ce que l’équipe pourrait faire différemment sur le projet suivant. Ceci est l’occasion pour l’équipe pour avoir un réel impact sur comment les projets sont complétés dans votre organisation avec l’implémentation d’actions d’amélioration continue. L’autre élément important de clôture de projet est de célébrer le succès. Facilitez la célébration de fin de projet car cela aide les membres de l’équipe à se sentir bien sur ce qui a été accompli avant qu’ils ne sortent à toute vitesse du projet pour leur mission suivante.
Le secteur du traitement de déchets se caractérise par l’absence de « flux tirés », ainsi que l’absence de lots puisque nous sommes plutôt en flux continus et poussés à certaines étapes du processus. Pour certains, cela disqualifie de fait les approches lean.
Nous n’avons pas passé des mois à nous « disputer » sur les concepts et la théorie, mais cherché à les transposer à notre réalité économique. Nous croyons que le plus important pour nos industries en France est déjà de passer à l’action et de devenir des entreprises performantes et « apprenantes ».
Nous reconnaissons que, certes, les caractéristiques du secteur demandent une adaptation intellectuelle des méthodes lean, voire de la destination de certains outils.
Par exemple : sur une usine d’incinération, on peut envisager du SMED (Single Minute Exchange Die – changement rapide d’outil), non pour réduire des tailles de lot, mais pour augmenter la disponibilité des équipements (réduction des temps d’arrêt technique), et ainsi, éviter des détournements de volumes vers la concurrence/sous-traitance. Cela évite en outre un certain nombre d’allers-retours de camions, ce qui contribue à la réduction de l’empreinte carbone. De même, on peut utilement analyser les flux via une VSM pour limiter des déplacements d’engins et de personnes.
Dans le cas évoqué, il s’agit de la mise en place d’une démarche TPM (Total productive maintenance) appliquée à un centre de tri sélectif de déchets. Si les gains financiers et techniques de la démarche sont évidents, l’apport managérial l’est également. L’organisation et la montée des compétences, la communication du terrain vers les services techniques facilitée, sont les principaux gains humains obtenus.
Nous sommes donc convaincus que ce secteur d’activité peut s’inspirer des meilleures pratiques d’excellence opérationnelle issues des autres secteurs industriels (automobile…). Ce retour d’expérience en est une illustration.
Ce qui ne veut pas dire que nous n’avons pas utilisé des kanban dans les magasins de pièces de rechange. Toutefois, nous pensons avoir montré que la majeure partie de l’approche lean est tout-à-fait applicable dans une industrie où les flux sont poussés.
Nous voulons également répondre à des objections évoquées, soit pour ne pas lancer des approches de progrès continu, soit pour les repousser… à beaucoup plus tard. Nous préconisons de ne pas nous complaire pendant des mois ou des années dans des phases de Plan très détaillées et ambitieuses d’un PDCA (Roue de Deming). Mais de valider assez rapidement par une mise en œuvre « Do » et des adaptations éventuelles « Act » un bon nombre d’hypothèses évoquées dans le Plan.
Donc :
En se focalisant sur des actions où une partie des dépenses étaient des charges externes visualisées dans les comptes d’exploitation, nous avons légitimé les bénéfices du lean et fait baisser la garde aux opposants. Nous avons réconcilié les opérationnels et le financier. Nous pensons que le lean demande aux managers des compétences de type coach qui fait grandir ses équipes en les associant à la résolution de problèmes et à la définition des standards. A contrario, nous ne croyons pas à des approches autoritaires qui viseraient à imposer des standards a priori décidés par le seul chef.
Tout cela s’est fait sans budget spécifique pour commencer. L’absence de budget a eu néanmoins quelques mérites. Celle de nous rendre débrouillards : ce n’était pas « beau », mais cela fonctionnait très vite et très bien. Les équipes étaient contentes de voir des choses qui marchaient. Nous avons constaté que rien ne marche mieux que ce que l’on a fait soi-même et dont on est fier.
Une fois les premiers résultats obtenus, il nous a été plus facile d’obtenir un peu de budget.
Nous sommes d’accord : c’est mieux si on est soutenu par la DG, et nous préconisons toujours d’essayer d’obtenir son appui. Mais nous pensons également qu’il est parfois aussi facile (ou difficile !) d’obtenir une adhésion par des réalisations que par des présentations Powerpoint. Souvent, le délai mis à profit pour démontrer par l’exemple l’intérêt du lean chez nous était du même ordre que celui qu’on aurait mis à convaincre la DG par des présentations théoriques ou des réalisations chez d’autres.
Suite à une question posée par un contact, Vincent Capitaine a réalisé un tableau simple qui récapitule les différences entre les versions « Standard » et « Professional » de Microsoft Project 2013.
Gestion de portefeuille opérationnel et stratégique, ressources d’entreprise mutualisées, reporting d’entreprise (multi-projets, multi-ressources), saisie de l’activité par les ressources, site Web collaboratif SharePoint (partage documentaire, gestion des risques…), partage d’informations en ligne avec l’équipe projet (via le client Web Project Web App…), utilisation de métadonnées de caractérisation des projets pour le reporting, etc.
Permet la synchronisation d’un planning Microsoft Project avec une liste de tâches SharePoint de manière bidirectionnelle, permettant aux parties prenantes du projet de consulter et/ou de mettre à jour le planning directement dans une interface Web.
Lorsque les ressources sont extraites de l’Active Directory et affectées aux tâches, pouvoir en tant que chef de projet de créer une discussion (chat, audio, vidéo), un partage documentaire… avec la ressource
Cette fonction permet d’activer ou inactiver des tâches dans un planning, permettant la réalisation de scénarios, des simulations de type « what-if »).
Un affichage permettant d’affecter les tâches aux ressources via un simple « Glisser-Déplacer » qui offre une vue chronologique sur l’occupation des ressources.
Seule la version Professional est disponible dans le cadre de l’offre Microsoft Office 365. Le nom de cette version est : « Microsoft Project Pro pour Office 365 ».
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