Vous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ? Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez évaluer ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer / outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ? A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
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Test de maturité, élaboré et mis à disposition par la société IQar et en partenariat avec la société NQI. Conçu à partir du référentiel SMPP (*) – A compter de la mise en ligne de l’article, les personnes ayant les rangs suivants d’utilisation du test se verront contacter pour organiser cette journée d’audit : 1, 10, 25, 50 et 100
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Pour combattre des baisses d’enthousiasme et de concentration dans l’après-midi, faites une promenade pendant la pause déjeuner.
Une nouvelle étude constate que des promenades du midi même lentes peuvent perceptiblement – et immédiatement – améliorer l’humeur et la capacité des gens à manager le stress au travail.
Ce n’est pas nouveau, bien sûr, que la marche à pied est saine et que les gens qui marchent ou font régulièrement de l’exercice sont plus calmes, plus alertes et plus heureux que les personnes inactives.
Mais beaucoup d’études précédentes sur les effets de la marche à pied et autres exercices physiques sur l’humeur s’étaient concentrées sur des résultats dans le long terme, graduels, en regardant comment des semaines ou des mois d’exercice changent émotionnellement les gens.
Moins d’études ont examiné les changements plus rapides, quotidiens et voire même heure par heure sur l’humeur des gens en fonction de l’exercice physique et moins encore se sont concentrées sur ces effets quand les personnes sont au travail, bien que la plupart d’entre nous passent une majorité de nos heures éveillées dans un bureau.
Aussi, pour cette nouvelle étude, qui a été publiée dans le « Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports », des chercheurs à l’Université de Birmingham et dans d’autres universités ont-ils commencé par recruter des employés de bureau sédentaires dans leur université.
30 minutes de marche pendant la pause déjeuner 3 fois par semaine
On a dit aux volontaires potentiels qu’ils devraient être disponibles pour marcher pendant 30 minutes pendant leur pause déjeuner habituelle trois fois par semaine.
La plupart des 56 volontaires étaient des femmes d’âge moyen. Il peut être s’avérer difficile de convaincre des hommes d’adhérer aux programmes de marche, a dit Cecilie Thogersen-Ntoumani, l’auteure principale de l’étude et maintenant professeure de la science de l’exercice à l’Université Curtin à Perth en Australie. La marche à pied peut ne pas attirer beaucoup d’hommes car considérée comme pas assez vigoureuse pour s’en donner la peine. Mais elle et ses collègues ont tout de même convaincu quatre hommes sédentaires d’âge moyen de se joindre à l’expérience.
Les volontaires ont complété une série de tests de santé, d’aptitudes et d’humeur au début de l’expérience, révélant que tous étaient en manque de forme, mais sinon généralement sains physiquement et émotionnellement.
La Docteur Thogersen-Ntoumani et ses collègues ont alors aléatoirement réparti les volontaires en deux groupes, dont l’un devait commencer un programme de marche à pied simple de 10 semaines tout de suite, tandis que l’autre attendrait et commencerait les 10 semaines du programme de marche à pied plus tard, servant en attendant, de groupe témoin.
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Mesure immédiate
Pour leur permettre d’évaluer les humeurs des gens, les scientifiques ont aidé leurs volontaires à installer une application spécialisée sur leurs téléphones portables qui inclue une liste de questions sur leurs émotions. Les questions ont été conçues pour mesurer les sentiments des volontaires, dans l’instant présent en matière de stress, tension, enthousiasme, charge de travail, motivation, fatigue physique et autres questions liées à comment ils se sentent dans la vie et dans le travail à ce moment précis.
Un problème fréquent avec les études sur les effets de l’exercice physique sur l’humeur est qu’ils comptent sur la mémoire. On demande aux gens de se rappeler des heures ou des jours après les exercices comment l’activité physique les a faits se sentir. Vu combien nos émotions peuvent être passagères et mystérieuses, ces réponses a posteriori sont notoirement incertaines.
Au lieu de cela, elle et ses collègues ont voulu des évaluations dans l’instant des personnes sur comment elles se sentaient avant et après l’exercice. Les questions de l’application téléphonique supportaient cette expérience de façon relativement commode.
Les groupes se sont donc rencontrés et ont marché trois fois par semaine.
Puis, le premier groupe a commencé à marcher. On a permis à chaque volontaire de marcher pendant une de ses pauses du midi, toutes organisées par un leader de groupe et autogérées. Les marcheurs plus lents pourraient aller ensemble, les plus rapides marchant ensemble à grands pas en avant. Il n’y avait ni distance formelle ni intensité prescrites pour les promenades. Le seul paramètre était qu’elles durent 30 minutes car les volontaires avaient confirmé que cela leur laisserait tout de même le temps de déjeuner.
Chaque journée de travail pendant les 10 premières semaines, les volontaires des deux groupes ont répondu aux questions, matin et après-midi, sur leurs téléphones à propos de leur humeur à ce moment spécifique.
Après 10 semaines, le deuxième groupe a commencé son programme de marche à pied. On a permis au premier groupe de continuer à marcher ou pas comme ils préféraient. Beaucoup ont vraiment continué leurs promenades du midi.
Puis, les scientifiques ont comparé toutes les réponses, tant entre groupes qu’entre chaque personne prise individuellement. Autrement dit, ils ont vérifié pour voir si le groupe qui avait marché avait répondu aux questions différemment l’après-midi que le groupe qui n’avait pas marché et aussi si des volontaires individuels avaient répondu aux questions différemment les après-midis où ils avaient marché par rapport à quand ils ne l’avaient pas fait.
Les résultats
Les réponses étaient considérablement différentes quand les gens avaient marché. Pour les après-midis après une promenade de midi, les marcheurs ont dit qu’ils se sont sentis considérablement plus enthousiastes, moins tendus et généralement plus relaxés et plus capables qu’un après-midi quand ils n’avaient pas marché et même par rapport à leur propre humeur le matin d’une promenade.
Bien que les auteurs n’aient pas directement mesuré la productivité au travail dans leur étude, « il y a maintenant une évidence forte que se sentir plus positif et enthousiaste au travail est très important pour la productivité, » selon le docteur Thogersen-Ntoumani. « Donc nous attendrions à que les personnes qui ont marché pendant l’heure du déjeuner soient plus productives. »
Comme autre résultat supplémentaire agréable, tous les volontaires ont démontré des gains dans leurs aptitudes en aérobie et autres mesures de santé à la fin de leurs 10 semaines de marche à pied.
Le « bémol » est l’attitude du management
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Mais, au final, beaucoup ont dit qu’ils se voyaient dans l’incapacité continuer à marcher après la fin de l’expérience et quelques-uns avaient même dû quitter le programme à mi-chemin. L’obstacle principal à leur exercice de la marche à pied avait été « que leur management attendaient d’eux qu’ils continuent à travailler pendant le déjeuner ».
Voici qui suggère que leur management pourrait vouloir se mettre au courant des dernières avancées de la science sur la productivité des personnes !
En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …
« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »
Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?
Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.
Imaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.
La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.
En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.
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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …
Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
De quoi vous a-t-il protégé ?
Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?
Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?
L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.
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Le 21 janvier, lors du lancement de son programme 2015, le PMI France Cote d’Azur lançait une initiative visant à considérer le Développement Durable dans la pratique de gestion de projet.Celle-ci motivée par l’importance et urgence d’agir d’une part. Les valeurs de Respect et Responsabilité propres au Développement Durable sont communes avec celles du PMI®, matérialisées notamment par son « Code d’Éthique et de Conduite Professionnelle ».
Intégrer le Développement Durable dans un cadre standard de Gestion de Projet
D’autre part, de plus en plus de projets dans diverses domaines étudient leur impact sur l’environnement. Non seulement les domaines qui par nature sont en lien avec des questions dites d’écologie (ex: transport, énergie, bâtiment…). Une mue globale est en cours. Hors il n’existe pas, au sein du PMI®, de cadre standard visant à structurer la gestion du Développement Durable.
L’influence du PMI® sur bon nombre de sociétés permettrait de faciliter l’engagement d’une entreprise désireuse d’adhérer à une approche responsable.
Cette initiative se compose de 2 chantiers à l’étude
Proposer, collecter et référencer les recommandations existantes noyées dans un flot d’information, de normes et standards pour faciliter l’accès aux bonnes pratiques en terme de gestion de projet
Développer un contenu structurant la gestion du Développement Durable
Tout ceci dans une approche d’Intelligence Collective
Motivé pour participer à cette aventure ?
Membre ou non du PMI®, toutes contributions (suggestions, idées, mises en relation, initiatives, encouragements) sont bienvenues, quel que soit le temps que vous pourriez consacrer.
Venez nous rejoindre à travers notre groupeLinkedIn
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous obtenez un entretien pour ce poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre choix parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
Pour aller plus loin
gestion de ressources: gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
méthodologie: identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
professionnalisation du management de projet: formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
tableau de bord: établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
structuration des données: implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
conformité: contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
aide aux chefs de projets: développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
communication transverse: coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
bonnes pratiques: promouvoir le management de projet dans l’organisation
Les réponses 2, 4, 6 et 8, s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
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Avec quelques stratégies et astuces pour soutenir les membres de votre équipe qui sont moins forts en anglais, vous pouvez immédiatement agir pour faciliter un projet en cours. Or, pour avoir des collaborateurs efficaces et à l’aise dans la durée, notamment si leur travail demande de souvent participer à des projets internationaux, il faut aussi envisager une stratégie à long terme.
Selon une étude de 2012 de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 45% des cadres estiment que devoir parler une langue étrangère au travail est un facteur de stress important. Bien sûr, nous voulons réduire ce stress lié aux langues.
Lancer une formation ne suffit pas
Pour voir des vrais résultats, il ne suffit pas de lancer un plan de formation et d’inscrire vos salariés dans des cours d’anglais. En travaillant avec des organismes de formation, j’ai souvent observé que les participants arrivent motivés à l’idée de suivre des cours, mais que les demandes du travail quotidien prenaient trop rapidement le dessus.
Le résultat est une spirale négative :
Taux d’absentéisme (physique ou mental) important,
cours programmés de manière irrégulière,
peu de travail d’anglais entre les séances,
résultats moins bons qu’espérés,
manque de motivation,
absentéisme…
Cela ne fait que renforcer la frustration du salarié qui soupire “J’ai fait 7 ans d’anglais, mais je n’arrive toujours pas. Je ne suis pas doué pour les langues.”
Avec la réforme de la formation, il sera tout aussi inefficace d’encourager le salarié à utiliser son Compte de Formation Personnel pour suivre des cours d’anglais, en lieu et place d’un plan de formation digne de ce nom.
Attention, cela envoie le message suivant !
Pour que le salarié voie l’intérêt d’investir de sa personne, l’entreprise doit montrer qu’elle est prête à y investir sur son temps de travail et sur ses budgets.
Deux conditions doivent être réunies !
Pour que la formation soit réussie, et que toutes les parties impliquées voient un retour sur l’investissement, deux conditions doivent être réunies:
le salarié formé doit voir l’intérêt de s’investir et
doit se sentir capable de s’améliorer.
Si elle n’en voit pas l’intérêt concret, la personne ne s’investira pas au niveau nécessaire. Sans se croire capable, elle abandonnera.
Pour motiver le salarié et lui montrer qu’il est capable de réussir, ses supérieurs hiérarchiques doivent l’encourager psychologiquement avec des remarques positives sur son progrès. Ils peuvent aussi lui conférer des tâches en anglais qui sont juste à la limite de son niveau actuel, afin de le pousser à prendre confiance en ses capacités.
Par exemple, vous pouvez lui demander de préparer une très courte présentation pour la prochaine réunion, en proposant de l’aider à la répéter s’il le souhaite. Il sera ensuite important de le féliciter après l’événement.
Il faut aussi l’encourager en lui proposant des opportunités de développer son niveau d’anglais. Cela passe par des formations en entreprise, bien sûr, mais aussi par des programmes d’immersion ou des opportunités de missions à l’étranger qui comportent un élément de formation
Si le salarié voit que ses supérieurs sont prêts à l’épauler, et que l’entreprise croit en ses capacités car elle investit dans son développement, il réalisera pleinement que l’enjeu est important pour son travail et agira en conséquence.
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Quelles actions concrètes à mettre en place ?
Voici quelques actions concrètes à considérer pour soutenir un membre de votre équipe qui n’est pas très fort en anglais:
AVANT de démarrer un programme de formation : faites une consultation préalable avec la personne concernée, son supérieur hiérarchique, le formateur et éventuellement d’autres collaborateurs (des clients chez qui le collaborateur travaille, par exemple) qui devraient tous comprendre l’importance de cette formation et le besoin de libérer du temps pour les séances.
Permettez le salarié à suivre ses formations PENDANT son temps de travail. Ne lui demandez pas de maintenir sa charge de travail actuelle et en plus de suivre une formation en dehors de ses heures de travail. Cela ne ferait qu’amoindrir l’efficacité de la formation et réduire l’investissement du salarié dans sa formation.
Dédiez une partie de son planning quotidien à l’ AMÉLIORATION de l’anglais, pour que cela devienne une partie intégrante de son travail de tous les jours. Cela peut être sous forme de séances d’e-learning, de cours bihebdomadaires par téléphone ou simplement de temps dédié à étudier ou pratiquer l’anglais
Mettez en place un système de “tutorat” ou de “mentor”, dans lequel la personne de plus faible niveau travaille avec quelqu’un qui a un niveau plus élevé. La personne plus forte en anglais soutient la personne plus faible quand elle effectue des tâches en anglais. Cette dernière doit aussi savoir qu’elle peut poser des questions et confier ses doutes à son “mentor”.
Multipliez les opportunités de développer son anglais en dehors des heures de formations. Proposez par exemple des programmes d’immersion et des missions à l’étranger qui comportent à la fois l’opportunité de travailler en anglais et de suivre des formations sur place. On peut aussi imaginer des ateliers interactifs avec plusieurs salariés, en complément des cours.
Devenez un modèle à suivre: inscrivez-vous également à des formations en anglais, même si vous avez déjà un bon niveau. Montrez que vous voyez l’intérêt d’améliorer votre propre niveau pour être plus performant dans des projets où une bonne communication en anglais est cruciale.
Pour instaurer une véritable stratégie de développement du niveau d’anglais de ses collaborateurs, il ne suffit pas de les inscrire à des cours d’anglais. Il faut aussi réfléchir à une politique de soutien qui implique la personne à former ainsi que son manager, son formateur et éventuellement des collaborateurs externes à l’entreprise. Ainsi, le salarié formé se sentira soutenu et sera prêt, lui aussi, à s’investir pour devenir plus efficace au sein d’une équipe internationale.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet coache depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack. Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Bonus vidéo: la compréhension de l’accent américain !
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La raison d’être de l’agilité organisationnelle est la maximisation de la valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes, par Rose-Hélène Humeau / Agnès Laville – Méta Projets Management
Qu’est-ce que la « business value » ou « valeur métier » attendue par les parties prenantes au sein de vos projets ?
On définit la « business value » ou « valeur métier » comme tout résultat désiré par une partie prenante dans un contexte donné. Le terme « valeur » est ici considéré comme une « plus-value » ou une « valeur ajoutée » et non comme les valeurs de l’entreprise ou les valeurs financières et économiques. En effet, la « valeur métier » n’est pas un chiffre (Euros ou dollars) mais un modèle qui définit et évalue ce qui apporte de la valeur à l’entreprise ainsi qu’a ses clients et autres parties prenantes clés.
Par ailleurs, la notion de valeur peut s’exprimer selon l’équation :
Renforcer les processus de management de projet qui permettent la création de valeur optimale pour les parties prenantes
1 – Élaborer la charte de projet : une nouvelle donnée d’entrée pour le processus => le modèle de « valeur métier » ou « business value model »
Pour que le projet tout entier renforce la création de valeur, nous préconisons la définition d’un modèle de « business value » du projet. Ce modèle est un tableau comprenant plusieurs paramètres à pondérer selon l’importance relative qu’on leur accorde à un instant donné.
Ces paramètres, appelés critères de valeur, sont quantitatifs et qualitatifs, internes et externes à l’organisation, couvrant 4 catégories principales liées au produit ou service attendu :
L’utilité
Le prix
Le coût/investissement
L’adoption
Le tableau modélise la valeur perçue à un instant donné et doit donc être revu régulièrement en fonction de l’évolution de la stratégie de l’entreprise et des attentes des parties prenantes – au minimum à chaque début de phase de projet.
Le rôle du Sponsor est essentiel pour définir le modèle, l’adapter et le soutenir. Ce rôle doit être explicite et renforcé. Le Sponsor s’assurera avec le Chef de projet que la charte est alignée à la «business value », grâce au modèle défini.
Le chef de projet partagera ainsi la vision de valeur avec son équipe afin de mettre en œuvre une stratégie d’exécution du projet de type « value-driven delivery ».
2 – Recueillir les exigences : prioriser les exigences selon la « business value »
La liste des besoins doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur pour la partie prenante concernée, en s’appuyant sur le modèle de « valeur métier » (« business value model »).
Cette liste triée doit être documentée dans une matrice de traçabilité des exigences.
La technique de priorisation conduit à une stratégie d’exécution des projets. Les exigences priorisées doivent donc être revues et approuvées par les parties prenantes clés afin d’assurer la « business value » pour tous.
3 – Valider le contenu : une opportunité pour maximiser la valeur pour les parties prenantes
Ce processus d’acceptation formelle des livrables du projet peut jouer un rôle essentiel dans la maximisation de la « business value » ou « valeur métier » pour les parties prenantes clés. Il s’agira de renforcer ou mettre en œuvre les points suivants :
Assurer que les critères d’acceptation à utiliser sont alignés avec la « business value » ou liés aux critères du modèle de « valeur métier » (« business value model ») établi
Réaliser des validations de contenu plus fréquentes sans attendre les revues de management (gate ou phase reviews)
Tous les mois ?
Par rapport à des jalons et livrables bien identifiés et planifiés ?
Impliquer le Sponsor, l’équipe et les parties prenantes clés concernées
Aborder des sujets nouveaux comme :
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Proposition d’évolution ou de modifications pour saisir ces opportunités
Revue des retours d’expérience et des feedbacks des parties prenantes
Décider et agir promptement
Êtes-vous prêts à renforcer ces trois processus PMI® dans le sens de la « business value » ?
Cet article présente un pilier (ou MétaBox) de la démarche Méta Projets Management pour favoriser l’agilité organisationnelle au sein des projets. La démarche Méta Projets Management est constituée de 6 MétaBox.
Le concept de Business Value ainsi que les MétaBox seront présentés lors du Forum National de Management de Projet qui se tiendra à Grenoble les 25 & 26 Mars où vous pourrez rencontrer les équipes de Méta Projets Management. En tant que partenaire national du PMI France, Méta Projets Management disposera d’un stand et animera des ateliers portant sur l’Agilité.
Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI)
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Cette matrice des rôles et responsabilités
donne une vision simple et claire du « qui fait quoi » dans le projet
permet au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise. Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité. La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’unseul ‘A’ possible pour chaque livrable.
C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Consulté. Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être consultées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable / lot.
I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé. Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, lors et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut réaliser et approuver le résultat.
Each year, PMI Academic Resources Department solicits proposals for research funding on any topic related to project, programme or portfolio management. The funding is for new research from around the globe that advances the project management body of knowledge.
The call for proposals for the 2016 funding cycle opens on 1 February and closes on 25 April.
PMI awards up to US$50,000 to selected recipients. Proposals should have a direct application to some aspect of the project management body of knowledge or its practice, including topics in management, organisational psychology, sociology of formal organisations, education, linguistics and others.
Click here for more information or to review the submission guidelines and application procedure.
Deadline for submission is 25 April 2015.
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Les candidatures sont ouvertes du 9 février au 8 mars 2015
Orange Fab France souhaite accueillir des start-ups basées en France et ayant déjà un produit ou service existant. À cette étape de développement, vous avez déjà conçu votre produit ou votre service, vous savez présenter votre projet et vous avez besoin de soutien opérationnel pour accompagner votre commercialisation.
1,2,3… Candidatez en ligne et complétez le dossier en français.
Inscrivez-vous sur la plateforme F6S (avec votre compte linkedin ou facebook)
Complétez le dossier de candidature en français
A la fin du dossier de candidature, n’oubliez pas de cliquer sur « final submit » pour que votre candidature soit prise en compte
QRP collaborates (in line with the typical « Scrum collaborative approach ») with Agilar, REP at the Scrum Alliance, in order to offer this official certification. To know more on our partner’s open schedule, follow this link.
What is SCRUM?
Scrum is the leading Agile product development framework. It provides a foundation and path for delivering business goals in a collaborative, sane, and enjoyable manner. Scrum was created with software development in mind, but many other industries apply this framework to their own worlds. In fact, education, marketing, operations, and more are adopting Scrum and enjoying the benefits it brings to them.
A Certified ScrumMaster® (CSM) helps project teams properly use Scrum, increasing the likelihood of the project’s overall success. CSMs understand Scrum values, practices, and applications and provide a level of knowledge and expertise above and beyond that of typical project managers.
CSMs act as « servant leaders« , helping the rest of the Scrum team work together and learn the Scrum framework.
CSMs also protect the team from both internal and external distractions.
quelles sont les premières choses que vous faites quand un nouveau projet passe sous votre responsabilité ?
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Je vous suggère de mentionner ces 4 éléments de réponse:
Revue des documents existants
Comprendre les objectifs business du projet
Examiner l’échéancier, les prévisions budgétaires et dépenses actuelles, les ressources allouées au projet
Rencontrer le Chef de projet actuel si il y en a un et le Sponsor de Projet. Organiser une revue de projet.
Il est fort possible que le recruteur vous pose quelques questions supplémentaires. Soyez prêts à illustrer vos réponses avec des exemples concrets tirés de votre expérience personnelle, pensez à :
Quels documents spécifiques rechercherez-vous ?
Une première liste pourrait être : Charte de projet, cas d’affaires (business case), contrat client, énoncé des travaux…
Comment distinguez-vous des objectifs vraiment critiques des autres ?
Exposez comment sur un précédent projet vous avez établi ce qui, du point de vue business, métier et client, allait déterminer si le projet serait réussi ou pas.
Comment évaluerez-vous la valeur des documents que vous rassemblez sur le projet comme le budget et l’échéancier ?
Une première réponse est d’expliquer comment vous vous y prenez habituellement pour vous faire une idée de la valeur des documents. Par exemple, en comprenant comment ceux-ci ont été établis et approuvés, quelle méthode a été utilisée pour générer les estimations, par qui et quand.
Comment démarrerez-vous ?
Je pense que des entretiens en face à face avec les parties prenantes clés et le sponsor sont toujours un bon début. Essayez de vous remémorer (ou d’imaginer) un exemple de tels entretiens: Comment vous les aviez structurés; Comment vous avez validé votre compréhension de la situation à la fin de l’entretien ou après celui-ci avec la personne interrogée; Comment vous avez exploité ces résultats…
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Réussir la révolution numérique nécessite une collaboration étroite entre les métiers et la Direction des Systèmes d’Information (DSI).
Cette conférence professionnelle fera la part belle aux retours d’expérience, débats et présentations d’experts du sujet. Elle se déroulera à Paris les 24 et 25 Juin puis se répètera à Genève les 29 et 30 Juin. Une superbe initiative Franco-Suisse !
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Wellness Training installe et gère des Espaces de Remise en Forme dans les entreprises et anime des ateliers sur les thèmes de la prévention santé : sommeil, activité physique et nutrition.
L’objectif ? Améliorer la santé et le bien-être des salariés, pour le bénéfice de tous.
Pour faire remonter les informations courantes et problèmes liés à leur salle à leur responsable et au siège, les managers utilisaient l’emailing [la messagerie électronique] : incidents, informations et tâches étaient ensuite répertoriés dans Excel.
Wellness Training a fait le constat d’une perte de temps et d’informations lié à un modèle classique d’échange d’information et a opté pour un outil de gestion de projet collaboratif.
Remplacer les outils classiques par une solution centralisée
Félicité des Nétumières
Pour introduire ce nouvel outil, Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training, est partie d’un argument simple : « au lieu d’envoyer un email pour expliquer votre problème, créez une tâche ! »
Elle a imposé ce changement à tous en arrêtant de répondre aux emails classiques dont l’inflation empêchait un travail efficace pour elle et pour l’ensemble de l’entreprise (elle recevait en moyenne 3 000 messages par mois).
“Tous les échanges se font désormais sur l’outil de gestion de projet centralisé, même sur des projets qui ne me concernent pas. Tout simplement car, le jour où je m’y intéresse, je dois pouvoir visualiser facilement l’historique. Je ne veux pas recevoir des centaines d’emails récapitulatifs ou être mis dès maintenant en copie car je ne les lirais pas.”
De même pour les documents : Les salariés ne les échangent plus par email mais les stockent tous sur cette plateforme logicielle : « au lieu d’envoyer un document par email, stockez-le dans l’outil et liez-le à votre tâche! ».
Autre application pratique : il n’existe désormais plus de comptes rendus de réunions : les tâches sont créées en temps réel dans l’outil. A l’issue de la réunion, «chacun sait ce qu’il doit faire et dans quels délais».
Les salariés sont devenus rapidement autonomes, ils peuvent échanger facilement entre eux et aussi avec la Direction. La circulation de l’information est beaucoup plus fluide et l’assignation de tâches peut désormais aller dans les deux sens. La notion de hiérarchie à moins de place dans l’outil.
« L’outil est facile à comprendre et à utiliser. Les salariés ne perdent plus de temps à chercher ce qu’ils doivent faire, ils peuvent se concentrer au mieux sur la manière dont ils vont réaliser leur mission. Ils sont donc plus efficaces et font des choses plus intéressantes. »
Propos recueillis auprès de Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training.
Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet
Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.
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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”
Chaque membre de l’équipe est important.
Chaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.
Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:
Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet
Comment éviter cette situation?
Si les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.
Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”
Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:
1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.
Décidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:
“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”
2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.
Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”
3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.
“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.
4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.
Des simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.
5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
Qui assiste aux réunions?
Qui est souvent absent ?
Qui prend la parole et avec quelle fréquence?
Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.
Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:
“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”
Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.
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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…
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Jean Gouix (PMP®, PgMP®) et Martial Bellec (PMP®, PgMP®) ont récemment partagé leur expérience du management de programme et des modalités de sa mise en œuvre au sein des organisations avec des adhérents et sympathisants du PMI France à Paris.
Le management de programme, réalité dans les pays anglo-saxons, n’est pas encore très connu ni utilisé en France et en Europe continentale. Dans un environnement de plus en plus mouvant, il est pourtant une solution à la multiplicité de projets complexes, ceux-ci aboutissant fréquemment à des échecs.
Qu’est ce qu’un projet complexe ?
Un projet complexe est à la fois ambigu et incertain.
L’ambiguïté du projet est la conséquence de l’absence d’un avis commun sur les objectifs du projet, les acteurs et les modalités de mise en œuvre.
Contrairement à l’ambigüité, l’incertitude est davantage liée à la fin du projet. Elle provient du fait que l’issue n’est pas contrôlée à cause de l’indisponibilité des informations et des nombreux changements pouvant avoir lieu avant l’arrivée à terme du projet.
Par ailleurs, lors de sondages, les caractéristiques des projets complexes qui sont ressorties sont les suivantes : la dépendance et le dynamisme des systèmes, les multiples parties prenantes et l’ambiguïté du projet.
Qu’est ce qu’un programme ?
« Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante. »
Le programme est un lien entre le portfolio, se préoccupant uniquement de l’aspect stratégique, et les projets qui se situent davantage au niveau tactique.
Lorsqu’un projet est complexe et stratégique, c’est-à-dire vital pour la vie de l’organisation, la gestion au sein d’un programme s’impose. Elle permet de limiter l’ambiguïté au sein des projets et de fournir au niveau du programme une agilité dans la coordination.
Déroulement et mise en place d’un programme
Contrairement aux projets, dont les principaux indicateurs sont les classiques coûts, qualité/périmètre, délais, le management de programme s’articule autour des notions de prise en compte des parties prenantes, de management des bénéfices et de gouvernance.
Les nombreuses et diverses parties prenantes tout comme les forts enjeux politiques conduisent à établir une catégorisation des acteurs du programme. La classification en termes d’intérêt pour le projet combinée à l’énergie déployée permet d’identifier les soutiens et les opposants et de mieux les gérer afin de limiter les risques.
La gestion des bénéfices passe par la mise en place d’un cycle de vie du programme. Celui-ci comporte cinq phases : la préparation du programme et l’initialisation du programme (où sont définis les bénéfices attendus), la mise en place du programme (où les bénéfices sont analysés et planifiés), la réalisation des bénéfices et enfin la fermeture du programme (où les bénéfices sont consolidés). Un programme est clos lorsque tous les bénéfices ont été réalisés, en cas d’échec ou encore quand il n’est plus nécessaire du fait de changements stratégiques.
L’instauration d’une gouvernance, à travers un comité de projet (« steering committee ») ou bureau de gouvernance (« governance board ») permet la définition de règles claires, communes pour les passages d’étapes au sein des projets composant le programme.
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Une bonne gestion de ces trois aspects permet de réduire la complexité au niveau des projets et ainsi tirer les avantages de la mise en place du programme.
La mise en place d’un programme en entreprise passe par une forte implication du sponsor et par une bonne définition des rôles entre le directeur de programme et les chefs des projets qui le composent.
Une connaissance approfondie des programmes est également requise. La formation PgMP® est à ce titre une référence et permet de maîtriser toutes les subtilités de la gestion de programme.
Une formation peut être assurée par Martial et Jean afin de vous préparer au mieux à cet examen. N’hésitez pas à franchir le pas !
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WBS -Work Breakdown Structure ou Structure de Découpage
La WBS ou Structure de Découpage est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet. Elle définit et organise les livrables du projet et supporte le chef de projet dans la planification de ses activités.
La WBS – Épine dorsale du projet
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Une WBS bien construite est la base du projet dans son ensemble. En effet, elle peut être la source de :
la définition du contenu de projet (livrables)
la planification
l’estimation des coûts et du budget
la délégation et l’allocation des ressources
la gestion des risques et de la qualité du projet
la communication avec toutes les parties prenantes du projet
Format de la WBS
La WBS peut prendre différentes formes. En effet, elle peut être construite sous forme de table ou être représentée en mapping hiérarchique.
Le PMI a publié un guide des meilleures pratiques dédiées au WBS disponible sur Amazon
Les règles de construction
La première règle fondamentale d’une WBS est qu’elle doit être composée uniquement de phases ou de livrables. Elle sera donc composée de NOMS et non de verbes ! Aucune activité ne doit être dans la WBS même.
Une règle très importante à respecter est la Règle des 100% qui peut être énoncée en deux points :
la WBS doit inclure 100% des livrables à fournir durant le projet
la WBs est construite de telle sorte que chaque niveau de décomposition contient 100% des livrables du niveau supérieur.
La WBS est aussi construite pour faciliter la communication avec les parties prenantes. Pensez donc à la construire avec elles et pour elles et prévoyez des niveaux intermédiaires simples et compréhensibles par tout le monde.
Enfin, sachez que votre WBS ne se construira pas en une seule session mais de manière itérative et progressive. Elle sera continuellement enrichie pendant la phase de planification et très certainement mise à jour suite à des changements pendant l’exécution de votre projet.
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More than 100,000 members strong, this PMI community is comprised of professionals who have an vivid interest in business analysis. You’ll have the opportunity to network with them, advance your career and connect with the best minds in the industry.
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The scheme was developed in partnership with the UK Treasury and Welsh Government, providing professional guidance and certification for organizations and individuals on developing effective business cases and other spending proposals.
In this short video, Joseph Lowe (Head of Economics Branch, HM Treasury) explains why the Better Business Cases framework can be so effective when developing, reviewing and approving spending proposals.
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Vous êtes un Manager et vous vous demandez quels impacts ont les projets dans votre management opérationnel : Gestion de la charge, Rôles et responsabilités, alignement managérial, arbitrage et prise de décision, outils de gestion, méthodologie ? Vous êtes Chef de projet et vous souhaitez évaluer ce qui devrait être fait dans votre organisation pour améliorer / outiller la gouvernance ou la pratique quotidienne du management de projets ? A l’issue du test, vous obtiendrez un rapport d’expertise vous permettant de faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets.
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