An epidemic of bad, inefficient, overcrowded meetings is plaguing the world’s businesses — and making workers miserable. David Grady has some ideas on how to stop it.
And, in case you haven’t seen it yet, enjoy his hilarious Conference call !
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ?
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ? Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine… …les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !
Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.
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Pour certaines équipes le daily stand-up est juste un devoir ennuyeux et à cause de cela on répond à ces questions sans passion. Mais ceci n’est pas une fatalité !
Alors que traditionnellement Microsoft annonçait jusqu’à présent les nouveautés des nouvelles versions de ses produits au moment de leurs sorties (ou peu avant avec les programmes de type Beta), l’éditeur a changé son fusil d’épaule en ce qui concerne les annonces relatives aux évolutions d’Office 365.
Microsoft propose en effet désormais une roadmap des nouveautés et évolutions à venir pour l’ensemble des solutions et produits (dont Microsoft Project Online) proposés via les services Office 365. Un site présente cette roadmap.
check it out !
Il est utile de rappeler que :
les nouveautés autour d’Office 365 ne sont pas liées aux sorties des versions millésimées d’Office (dont la prochaine semble attendue pour 2015 – tout du moins la Beta) et donc la fréquence des sorties est accélérée ;
les nouveautés disponibles dans Office 365 ont potentiellement (mais pas obligatoirement) vocation à être intégrées dans les futures versions d’Office « classiques ».
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« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)
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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…
Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».
Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?
Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.
Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.
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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :
1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?
Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.
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Ayant déjà organisé plusieurs évènements sur lesquels j’ai fait intervenir Olivier Soudieux, je suis très heureux de partager avec vous cette vidéo qu’Olivier a enregistrée à l’occasion de TEDx Alsace cette année.
Si vous avez déjà vu Olivier sur scène ou participé à un groupe de travail animé par lui, vous aurez certainement plaisir à le retrouver.
Pour les autres découvrez-le et n’hésitez pas à faire appel à lui pour animer vos séminaires sur le Leadership, le Management, le Management de Projet…
Dans cette séquence, Olivier s’attache à partager son expérience sur « donner du sens » et un sens partagé au sein vos équipes.
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Vous avez un portefeuille de projets. Certains projets changent totalement les règles du jeu. Certains sont sous les feux de la rampe. Certains sont plutôt exploratoires. Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessus et voir ce que vous pouvez en apprendre ?
« Sur la base de cette nomenclature, quatre zones-fonctions (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus (en anglais) qui comporte deux axes :
L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)
L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »
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Peut-être devriez-vous changer de votre pondération d’investissement. Peut-être êtes-vous incertains de la profondeur de fonctionnalités ou la qualité d’un projet et devrez le détailler davantage.
J’aimerais entendre vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice…
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Selon la littérature spécialisée en management de projet (Clark et Wheelwright, 1992 ; Midler, 1993 ; Boudès et al. 1997 ; Bourgeon, 2002), le chef de projet joue un rôle essentiel dans l’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets, dans la mesure où une de ses missions principales est de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.
Dès lors, les compétences d’un chef de projet gravitent autour de sa capacité à faire travailler ensemble des acteurs d’horizons différents. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi désigné et qu’il a été choisi. En particulier, Boudès et al. (1997) soulignent que « le rôle des chefs de projet est un rôle d’intégration, de levier par rapport aux productions des différents contributeurs » (ibidem, p. 88). Dans la même lignée, Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, à travers la réalisation des objectifs assignés, dépend de la capacité du chef de projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et, finalement, à favoriser les apprentissages collectifs.
Nous avons repéré huit raisons justifiant le fait que le chef de projet est l’acteur « intégrateur » des compétences fonctionnelles nécessaires au projet :
1. il est le représentant du projet.
A l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ;
2. il est un centre d’information et de documentation.
Le chef de projet reçoit une quantité importante d’informations. Un de ses rôles consiste à traiter ces informations et à les partager aux membres de l’équipe projet et à la direction. Il s’assure que tous les intervenants sont correctement informés de la vie du projet. Le chef de projet est sans cesse interrogé sur les différents points du projet. Son rôle est de répondre à toutes ces interrogations ;
3. il est un coordinateur.
Le chef de projet passe une grande partie de son temps en réunions. Ces dernières sont des réunions de coordination de projet avec l’équipe projet ou des réunions de présentation de l’état d’avancement des projets à la direction. Le chef de projet rédige de nombreux rapports, qui sont souvent des synthèses à l’attention de ceux qui sont chargés d’approuver les décisions (direction générale, comités exécutifs), ou de ceux qui sont chargés d’appliquer ces choix (les autres acteurs métiers) ;
4. il est un communicateur.
En interne, le chef de projet n’a aucune autorité hiérarchique : sa seule arme est la communication (Midler, 1993). Il ne peut pas imposer, il doit persuader. Sans qualité de communicateur, le chef de projet est limité dans son action et aucun de ses projets ne verra le jour dans les bonnes conditions (délais, coûts, qualité) ;
5. il est un négociateur
Que ce soit avec la direction, les membres de son équipe, les managers des compétences métiers, mais aussi parfois avec le client et les fournisseurs. Le chef de projet doit sans cesse négocier pour harmoniser les attentes de chacun et faire converger les actions de toutes les parties prenantes vers l’objectif final ;
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6. il est un « traducteur ».
Akrich et al. (1988) ont mis en évidence l’importance de la « traduction » dans les processus collectifs de conception et d’innovation. Afin de mobiliser les individus autour d’un projet (obtenir leur implication, les motiver, les inciter à échanger, etc.), les auteurs proposent la mise en place de « porte-parole » chargé de « traduire » les objectifs et les contraintes globales du projet, dans un langage à la portée de chacun, en tenant compte des attentes et des exigences des individus. Ce processus est destiné à favoriser la compréhension mutuelle et à convaincre les acteurs de s’engager dans le projet global ;
7. il est un contrôleur et un « reporteur ».
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Le chef de projet fait le contrôle de gestion qualitatif et quantitatif de son projet. Il s’assure que chaque personne impliquée dans la réalisation du projet a bien compris son rôle et qu’elle applique les différentes phases du plan de développement du projet. Il analyse aussi en permanence les écarts de coûts et de délais, entre le plan et les réalisations concrètes. Du contrôle des écarts, le chef de projet tire les enseignements qui feront le succès de ses prochains projets ;
8. il est un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet.
Par un travail d’analyse et de prise de recul par rapport aux projets qu’il mène, le chef de projet doit en permanence adapter les procédures et les méthodologies de management de projet aux difficultés rencontrées. C’est dans cette logique que le chef de projet interagit de manière régulière avec le ou les pilotes des processus de management de projet.
Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles.
Les chefs de projet permettent la communication entre les groupes ou entre les organisations grâce à leur fonction de traduction des langages métiers. Dans le cadre de projets complexes, ces acteurs frontières ont un rôle à jouer dans le développement de la relation entre l’équipe projet et son environnement (client, fournisseurs), ainsi qu’entre les membres (ou sous-groupes) de l’équipe projet, à condition toutefois qu’un équilibre soit trouvé entre une appartenance complète au projet (ou au groupe) et une trop grande distance de celui-ci qui peut se faire au détriment de la légitimité à intervenir dans la négociation. Cet équilibre peut être difficile à trouver, ce qui rend la position d’acteur frontière parfois assez « inconfortable » (Cross et Pruzak, 2002).
Relisez le billet précédent de Sabrina sur cette même thématique:
Les chefs de projets sont souvent des personnes avec une bonne formation et expérience technique qui leur permet de maîtriser leur métier. Cependant, le métier de chef de projet ne fait pas uniquement appel à la technicité des collaborateurs.
En effet, le chef de projet doit pouvoir s’appuyer sur le triptyque suivant :
Savoir (Connaissances)
Savoir-Faire (Compétences)
Savoir-Être (Aptitudes Comportementales)
Les chefs de projets doivent pouvoir combiner ce triptyque de manière équilibrée. On s’aperçoit souvent que le rapport entre ces 3 sphères est trop souvent inégal.
Globalement, les chefs de projets s’appuient sur une sphère de connaissance solide, ils sont très bien formés et disposent de diplômes et de certifications qui valident leurs savoirs.Par ailleurs, les collaborateurs amenés à diriger des projets sont des personnes compétentes. En effet, ce sont des personnes qui ont prouvé leurs compétences sur le terrain et ont accumulé certaines expériences qui crédibilisent et rassurent l’entreprise à leur confier des projets d’envergure.
Cependant, le rapport avec la dernière sphère (Savoir-Être) est très souvent déséquilibré.
Il existe beaucoup de chefs de projet talentueux qui n’ont pas su développer la sphère Savoir-Être et cela leur est préjudiciable dans le cadre de leur fonction au quotidien. On remarque que les meilleurs chefs de projet sont ceux qui ont su combiner ces 3 sphères. Dans un projet, il y a l’art et la manière de présenter les choses à ses équipes, à sa direction, à ses sponsors et à un comité de pilotage pour susciter l’intérêt et faire adhérer les parties prenantes.
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PMGS, partenaire des chefs de projet depuis près de 15 ans, a développé des modules de formation répondant aux problématiques des chefs de projet pour les accompagner dans le développement des soft-skills en proposant les modules suivants :
Leadership en management de projet – « Leadez » vos projets – Accompagnez des individualités vers une équipe projet
Communication en management de projet – Savoir communiquer – un facteur clé dans la réussite de vos projets
Manager les projets dans un environnement interculturel – Managez la diversité pour vous faire gagner
Manager les équipes projet à distance – Managez votre équipe à distance en assurant sa cohérence et sa performance avec une communication dédiée
Comité de Pilotage – Savoir communiquer pour faire adhérer à votre projet et accompagner les bonnes décisions
Et d’autres thématiques liées au soft-skills
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à contacter PMGS au 01.56.81.08.50 ou par mail infoemea@pmgsgroup.com
Invités par l’école ENSIMAG du groupe Grenoble-INP et la Branche Rhône-Alpes du PMI France, Agnès LAVILLE fondatrice de Méta Projets Management et Frédéric RODRIGUEZ, Consultant, Coach et Formateur Indépendant, ont animé avec une grande agilité le 27 Novembre, pour un public de plus de 120 industriels, enseignants et étudiants, une conférence et des ateliers pour expérimenter comment améliorer la performance des projets par l’agilité organisationnelle.
Agnès Lavigne
La philosophie Agile utilise des modèles organisationnels basés sur les personnes, la collaboration et des valeurs partagées. Elle met en œuvre une planification récurrente, des livraisons itératives et progressives, la réponse rapide et flexible aux changements et une communication ouverte entre équipes, parties prenantes et clients. L’utilisation d’Agile comme une approche de management de projets a augmenté radicalement dans les dernières années. Mais:
Comment se définit l’Agilité organisationnelle ?
Quelles pratiques mènent à plus d’Agilité ?
L’Agilité permet-elle aux organisations d’augmenter le taux de réussite de leurs projets ?
Plutôt que de réaliser un exposé formel, la dynamique équipe de Méta Projets Management invite les participants à se regrouper en ateliers de 9 ou 10 personnes autour de plaques disposées dans l’amphi.
A chaque atelier est proposé un scénario de plusieurs projets à réaliser par une entreprise en fonction des demandes de plusieurs clients tout en en tenant compte des tâches successives à réaliser, de leurs coûts de réalisation, des ressources limitées de la production, des gains escomptés, de la facturation à fourniture du produit demandé et bien entendu de la satisfaction des clients.
Les cartes posées sur la table correspondent aux différentes « user stories » mises en production par les participants afin de satisfaire les demandes clients.
Rapidement chaque atelier au moyen des cartes descriptives de tous les besoins s’attelle à prioriser l’enchainement des travaux à faire afin de satisfaire au mieux l’ensemble des exigences naturellement contradictoires.
Comme dans la vraie vie, au fil du temps, des changements arrivent à travers de nouveaux besoins clients ou de nouveaux clients. Agnès au micro cadence plusieurs itérations invitant chaque groupe à découvrir les changements distribués dans de nouvelles enveloppes. La petite équipe de Méta Projets Managements passe d’ateliers en ateliers pour prodiguer les conseils et récompenser chaque mise en production par un paquet de bonbons au chocolat.
Au bout d’une heure et de trois itérations, Agnès en conclusion de la soirée invite les rapporteurs de chacun des groupes d’annoncer leurs résultats en terme de nombre de mises en production (satisfaction client) et de facturation (bénéfices pour l’entreprise) puis de faire un bilan sur comment le groupe a vécu cette expérience d’agilité.
Le pilotage par l’effort est une fonctionnalité (pour ne pas dire un concept) aussi essentielle dans Microsoft Project que méconnue par bon nombre d’utilisateurs de l’outil de planification.
Dans le cadre de nombreux projets (et pour la majorité des tâches qui les composent), l’estimation de la charge est déterminante et sert ensuite à évaluer les délais des tâches, en fonction des ressources disponibles. Quand un chef de projet demande un conseil avisé à un expert pour l’estimation des tâches d’une tâche, celui-ci répond le plus souvent ainsi : « Il y en a pour x jours de boulot » . Il ne faut surtout pas se tromper: ces jours ne représentent pas un délai mais une charge de travail !
Dès lors, cette estimation peut être intégrée au planning par le chef de projet et en aucun cas, lors de l’affectation des ressources, cette charge ne devra être recalculée par Microsoft Project.
Pour s’en assurer, l’utilisateur doit modifier le type de tâche et choisir « Travail fixe » afin que le travail ne soit pas recalculé par Project. Si le travail est fixe, il est « sanctuarisé » et seul l’utilisateur pourra en modifier la valeur.
Choisir le « Travail fixe » a une autre conséquence : la tâche devient alors automatiquement (et obligatoirement) « pilotée par l’effort ». Cette option de pilotage par l’effort (appelée aussi pilotage par la charge) permet, lorsque le chef de projet effectue des affectations successives de ressources, que la charge soit partagée entre ces ressources. En conséquence, la durée de la tâche est recalculée (selon l’équation éternelle : Travail = Durée x Capacité).
Dans d’autres cas de figure, les affectations de ressources successives ne doivent pas avoir pour conséquence le partage de la charge (et donc la réduction de la durée) mais l’inverse : conserver la même durée et ajouter une charge supplémentaire induite par l’affectation de nouvelles ressources sur la tâche.
Dans ce cas, il est nécessaire que la fonction pilotage par l’effort soit désactivée !
Je cite souvent en formation l’exemple d’une tâche qui pourrait s’appeler « Séminaire » : une telle tâche n’est jamais pilotée par la charge. C’est dans ce cas la durée qui est fixée d’emblée (et ne variera pas en fonction du nombre d’utilisateurs). Y affecter des participants permet en quelque sorte de déterminer le coût en jours-hommes du séminaire.
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Quelques éléments clés :
une tâche de type « Travail fixe » est obligatoirement pilotée par l’effort ;
une tâche de type « Durée fixe » ne doit pas être pilotée par l’effort (même si l’outil le permet). En cas de nouvelles affectations sur une tâche ainsi paramétrée, un message d’avertissement apparaîtra le plus souvent. Microsoft Project ne peut comprendre : il lui est indiqué que la durée ne doit pas être recalculée (Durée fixe) mais qu’en cas d’affectations successives, la charge doit être partagée pour réduire la durée (Pilotage par l’effort) !
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Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.
J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :
1. Perception incorrecte
Avoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.
Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.
Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»
Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.
Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à 50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est de réduire la portée initiale pour obtenir la plus grande partie possible des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»
2. Scepticisme
Le scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.
Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »
Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.
Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»
Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»
3. Problème
«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet devrait adresser en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.
Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.
Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»
Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.
Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»
Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.
Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»
Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.
Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»
Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.
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L’évolution des organisations, marquée par le passage de l’organisation fonctionnelle et cloisonnée à l’organisation transversale, décloisonnée et fondée sur des processus et des projets (Tarondeau et Wright, 1995), a eu une influence forte sur le développement du métier de chef de projet.
Sabrina Loufrani-Fedida
En effet, dans les organisations par projets, le décloisonnement des fonctions a nécessité, dans un premier temps, des « acteurs d’interface », permettant l’intégration et la coordination des différents métiers intervenant dans les projets. C’est ainsi qu’est née la fonction de chef de projet, ou de coordinateur de projet selon les termes de Clark et Wheelwright (1992). Dans un second temps, les entreprises ont développé des politiques de mobilité du personnel entre métiers et entre fonctions de l’entreprise, encourageant les carrières dites managériales au détriment des carrières techniques. Ce délaissement technique est dû à l’importance des activités de management, de relations humaines, d’écriture et de coordination qui incombent au chef de projet.
De nombreuses dénominations sont données dans les entreprises et dans la littérature pour caractériser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, maître d’œuvre, manager de programme (ou program manager), etc.
De plus, une même appellation peut correspondre à deux rôles différents d’une entreprise à l’autre. Enfin, dans la même entreprise, le terme « chef de projet » peut recouvrir des activités très différentes. Par exemple, dans une même entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de développement de produits nouveaux, un chef de projet du déploiement d’une nouvelle méthode de production, un chef de projet de la mise en place d’un système de gestion informatisé, etc.
Le chef de projet est la personne physique chargée par un mandat (par exemple une lettre de mission) d’assumer la maîtrise d’œuvre du projet, c’est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l’articulation du projet avec les structures permanentes de l’entreprise (Garel et al., 2003). Le manager de projet est ainsi sensé porter, plus que les autres métiers, les objectifs économiques de l’entreprise et des projets.
Nous proposons de caractériser le métier de chef de projet comme étant, à la fois, un métier à part entière et un métier particulier :
Un métier à part entière
En effet, nous considérons le métier de chef de projet comme un métier collectif à part entière, au sens d’un groupe professionnel dont l’identité collective est reconnue ainsi que source d’identité pour les individus, et qui soumet ses membres à certaines règles communes dans l’exercice de leur profession ; et qui détient et exerce un ensemble de connaissances et compétences homogènes, qui sont partagées, au moins en partie, par les individus reconnus comme faisant partie de ce groupe, et dont l’acquisition requiert plusieurs années d’apprentissage de la part d’un individu.
Un métier particulier, dans lequel apparaissent deux sous-niveaux distincts
Le sous-niveau générique, avec un corps de connaissances et de compétences (gérées à travers la formation initiale et sa reconnaissance sous formes de diplôme ou certification professionnelle), commun à toutes les entreprises ou organisations.
Le sous-niveau spécifique, avec un corps de savoirs propre à chaque secteur d’activité, entreprise ou organisation (Cheng et Dainty, 2005).
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Méta Projets Management propose de nouveaux modules de formations notamment sur le thème phare de l’année 2015 : l’Agilité.
Des modules de sensibilisation au Management de Projet Agile et l’Agilité Organisationnelle jusqu’aux modules avancés de la certification Agile ACP® du PMI®.
Dans cette dynamique et dans le cadre de notre partenariat avec PMI France, MPM a animé le 16 octobre à Marseille et le 27 Novembre à Grenoble des Agiles Game qui ont connu un vif succès auprès des 50 puis 130 participants.
Ces expériences seront renouvelées en 2015, le 20 janvier prochain au PMI Midi Pyrénées à Toulouse et le 12 Février au pôle YVELINES du PMI Ile de France.
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The world of project management has been evolving over recent years. Agile methods and practices are becoming increasingly popular as organizations seek to respond rapidly and more effectively to ever-increasing change initiatives.
But what about AGILE programme management?
What guidance and certifications are available for programme managers wishing to demonstrate their agile credentials?
APMG International has partnered with the DSDM Consortium to create AgilePgM – new guidance and a supporting training and certification scheme for agile programme management.
AgilePgM provides programme managers with a disciplined but flexible agile approach to the management of programmes, allowing for iterative and incremental delivery of outputs and benefits.
sont disponibles
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