I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…
I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.
Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:
1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.
2. position: confirm the purpose and objectives of the call
3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call
4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.
5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.
6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding
7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.
8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.
9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.
10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions
11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.
Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.
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Un compagnon de poche du Guide PMBoK, disponible en français
Vincent Coustillac Leader du groupe PMI Francophonie VP PMI France Région Globale
Depuis la troisième version du PMBoK, Anton Zandhuis, Thomas Wuttke et Paul Snijders, ont décidé de publier un compagnon de poche afin de fournir une grille de lecture plus rapide et condensée de ce standard. Depuis, à chaque nouvelle version du PMBoK, une version correspondante du compagnon de poche voit le jour, en reprenant la structure, et en synthétisant les informations du référentiel le plus connu du management de projet.
Le groupe PMI Francophonie compte parmi ses activités, la traduction de matériels liés au management de projet. Cette activité vient de produire une traduction en français du compagnon de poche du guide PMBoK.
Cyril Laurent Leader de l’activité de traduction
Cette traduction fait suite à l’initiative d’Anton Zandhuis de prendre contact avec les chapitres de différents pays pour en réaliser les traductions. Pour la traduction française, il s’est naturellement tourné vers le groupe PMI Francophonie.
Nous avons donc réuni 13 volontaires, originaires de différents chapitres francophones (Maroc, Belgique, France, Québec, Nouveau Brünswick).
Voici l’équipe de traduction : Moulay Hachem Babahabib, Anass Boulaich, Samuel Kinde, Ignace de Nolin, Stéphane Parent, David Djian, Julien Brisard, Stéphanie de Agostini et Cyril Laurent
Et, à la relecture: Rose-Hélène Humeau, Thierry Soulard, Didier Prod’homme et Vincent Coustillac
Commandez-le en ligne !
Après un travail de plus de 200 heures réparties sur 10 mois, la version française de ce « PMBoK de poche » voit le jour.
Le résultat est un livre, qui tient dans la poche, résume les concepts du PMBoK en les rendant plus accessibles.
Tout aussi utile pour les révisions pour les certifications, que pour servir de référence en cas de besoin et en tout lieu, fort de sa conception orientée pour accélérer les recherches sur un sujet en particulier, il accompagnera les chefs de projets juniors comme seniors dans leur déplacements.
C’est une chose d’avoir un mauvais jour et une toute autre de connaître des périodes difficiles. Ce sont les jours où il est dur de sortir du lit, ne sachant pas comment vous allez réussir à tenir toute la journée. Ce sont les jours où vous pensez que le monde s’effondre autour de vous et vous serez pris une volée avant d’aller vous coucher pour la nuit. Pourtant, ce sont les temps qui forgent le caractère et montrent de quel bois vous êtes faits. Alors, que les temps durs disent-ils de vous ?
Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, survient un moment où nous rencontrons un échec majeur. Si nous sommes affectés par une tragédie personnelle, faisons face à une crise financière sérieuse, ou frappés par un événement incontrôlable, ce sont des instants qui testent notre volonté et notre mental.
Chacun réagit différemment à ces situations. Certaines personnes se mettent en colère, se plaignent et blâment; d’autres personnes restent calmes, créent un plan d’actions pour avancer et chercher une trace de bleu dans les cieux assombris. Le fait est que la façon dont vous répondez à ces situations à court terme peut avoir un impact sur votre réussite et bonheur à long terme. Comme George S. Patton a dit, « le test du succès n’est pas ce que vous faites quand vous tenez le haut du pavé. Le succès c’est à quelle hauteur vous rebondissez quand vous touchez le fond. »
Le caractère importe pendant les périodes difficiles
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
Soyez Positif. Entourez-vous de personnes et de soutien positifs.
Restez calme et réfléchi. Compter jusqu’à dix. Essayez de prendre des décisions basées sur les faits plutôt que sur l’émotion.
Acceptez le support. Il y a des personnes merveilleuses qui se soucient de vous. Ne les rejetez pas, ou plus mauvais, reportez votre problème sur eux. Ils essaient d’aider.
Apprenez du passé. Avez-vous fait face à une situation semblable dans le passé ? Appliquez les leçons apprises. Il n’y a aucun besoin de réinventer la poudre.
Cherchez le conseil de professionnel. Identifiez quelqu’un pour servir de table de résonance. Apprenez de leur connaissance, expérience et point de vue objectifs.
Faites face à la réalité. Ne vous sauvez pas face au problème; courrez vers lui. Acceptez la réalité comme elle l’est, pas comme vous voulez qu’elle soit.
Prenez possession du problème. Ne gaspillez pas un temps précieux et de l’énergie à présenter des excuses ou rejeter le blâme. Avancez plutôt que demeurer dans le passé.
Faites des choix difficiles. Ne remettez pas à plus tard ou vous obstinez à atteindre la réponse parfaite; il peut ne pas y en avoir. Identifiez vos options et créez un plan d’action. Vous gagnerez plus d’avancer de façon délibérée que de courir comme un poulet sans tête.
Définissez les priorités. Ne traitez pas chaque option ou activité sur un même pied. Il est plus intelligent de compléter les choses importantes plutôt que terminer chaque point de votre liste.
Construisez le momentum. De grands problèmes se résolvent mieux en petites étapes. Abordez des points à court terme pour réaliser des victoires pendant que vous adressez la cause racine.
Restez fidèle à vos valeurs. Ce n’est pas le moment de mettre en péril votre intégrité. Écoutez votre conscience. Vous devez vivre avec vous-même pour le restant de vos jours.
Soyez loyal. Ne poussez personne sous le bus pour sauver votre peau. En fait, faire passer en premier les besoins des autres peut vous fournir l’énergie positive dont vous avez besoin pour avancer.
Trouvez un moyen de vous relaxer. La vie est un marathon, pas un sprint. Identifiez des façons de vous détendre et de réduire le stress. Cela vous aidera à compléter votre mission en conservant votre santé mentale.
Soyez un leader. Ce sont les temps où des vrais leaders montrent leur caractère. montrez exemple. Soyez le premier « à prendre un coup » avant de demander à d’autres de faire de même.
Ne laissez jamais tomber. Comme Richard M. Nixon l’a dit, « un homme n’est pas fini quand il est battu. Il est fini quand il renonce. »
Gardez la foi. Quand rien ne semble marcher, la foi le fait souvent.
Apprenez de l’expérience. Assurez-vous d’apprendre de l’expérience. Vous devrez appliquer cette leçon un autre jour. Une chose que ceci nous enseigne est que la vie est pleine « de hauts et de bas », profitez si « des intervalles ».
Des périodes difficiles aux bons moments
Croyez en vous. Ceci passera aussi. Ceci n’est pas la première ni la dernière fois que vous devrez faire face à des temps difficiles. Si la situation est sous votre contrôle, faites quelque chose; sinon, acceptez-la pour ce qu’elle est et essayez d’en tirer le meilleur. Vous avez survécu la dernière fois que vous avez fait face à une crise et vous ferez de même cette fois. Souvenez-vous, la situation ne va pas s’améliorer en restant assis là. En fait, de petits problèmes laissés sans surveillance en deviennent souvent de plus grands.
Il est facile de ressembler à une star quand les temps sont bons, mais quand les temps sont durs, votre vrai caractère entre en pleine lumière. Soyez fort. Ne compromettez pas votre intégrité; ne baissez pas vos standards; et par-dessus tout, ne renoncez pas. Vous êtes meilleur que cela. Vous vous devez à vous-même de surmonter le problème, comme vous l’avez fait tant de fois auparavant. Il y a une grande sagesse dans le truisme de Friedrich Nietzsche, « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. » La clé est de traverser les périodes difficiles avec grâce et dignité. Alors, redressez la tête. Personne n’a jamais dit que ce serait facile. Et c’est pour cela que vous aurez tant de raisons d’être fiers quand ce sera fini. Les temps durs en disent beaucoup sur nous. Espérons qu’ils disent seulement de bonnes choses sur vous!
Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?
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UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !
Le 14 Novembre dernier, le CEFA de Montélimar a vu son système de management du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification.
Cette labellisation fait suite à un audit réalisé selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2. En quelques semaines, le CEFA est la seconde entreprise à obtenir ce label dans ce domaine de la gestion de projets.
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Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets.
« Nous sommes confrontés à une période complexe où notre capacité à nous mobiliser sur des projets et à nous transformer, est essentielle. Il nous faut maîtriser de nouvelles activités tout en continuant à bien gérer celles récurrentes. Obtenir cette labellisation va nous permettre de nous concentrer sur les changements à plus forte valeur ajoutée.» explique Françoise DEFUDE, actuelle Directrice du CEFA à l’initiative de la démarche.
« La démarche SMPP et l’audit nous ont permis de mesurer l’ampleur des changements à mener et de communiquer sur une méthodologie simple pour les mener», confirme Pierre BERNABE, le futur Directeur.
Pour le CEFA, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :
téléchargez le référentiel
prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée
mieux cadrer et piloter ses projets
accélérer les bénéfices liés aux projets
optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.
L’ABOUTISSEMENT D’UNE DEMARCHE :
C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le CEFA dans la mise en œuvre de la démarche. Erik ATHIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de toute l’équipe du CEFA et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Tout a démarré par une formation à la gestion de projets, formation à l’issue de laquelle la Direction a décidé de se faire accompagner sur la planification d’un de ses projets majeurs. Fort du succès collectif de cette planification, l’équipe de Direction a décidé d’aller encore plus loin et de formaliser ‘sa’ démarche projets. Nous avons alors déterminé et formalisé les règles de gestion et de gouvernance.»
Sur une période de 18 mois environ, ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.
Plusieurs autres entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.
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This year, in addition to the usual questions around remuneration, we are looking to dig deeper into each of the PM roles in order to build the most comprehensive picture yet of what it means to work in the PM space.
The 2015 census is now available to anyone associated with programme and project management and once analysed, your participation will give you free access to real project management benchmarking data in the 10th Arras People Project Management Benchmark Report.
Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.
En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.
Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs », la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…
C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques. Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.
Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.
C’est en fait très simple:
1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.
2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.
3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.
4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.
5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).
6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.
7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.
8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.
9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.
10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.
11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.
Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.
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Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.
Gouvernance et Communication
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias utilisés étaient-ils optimaux ?
5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment pendant le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Gestion des Changements
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7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Les changements ont-ils démontré de la valeur, par exemple des bénéfices accrus ou des réductions de dépenses globales ? Si ce ne fut pas le cas, merci de donner des exemples concrets.
9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?
Gestion des risques
10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus se sont matérialisés et comment ont-ils été managés ?
12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé le temps adéquat sur la gestion des risques ?
Livraison dans les Temps
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci de donner des raisons avec des exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?
16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces et opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger les bénéfices le plus tôt possible ?
Pour faire un état des troupes, le domaine des Volontaires du chapitre PMI France lance un sondage pour connaître les motivations, souhaits et aussi les contraintes associées aux activités professionnelles et au bénévolat.
Jusqu’à la fin de l’année 2014, tout membre intéressé peut participer à ce sondage en cliquant sur ce lien
A bientôt, Loïc Lannel, PMI – Directeur des volontaires
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Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?
Voici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.
Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.
Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.
Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.
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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.
Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.
Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.
En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.
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In a previous post, I wrote about the basics for running an effective call. In this article, I’d like to focus on some of the basics for responding to resistance during calls or meetings, especially when you’re selling a project or an idea. Again, this is certainly nothing new for experienced PMs or sales professionals. But what goes well without saying, goes even better when you say it.
I learned that there are essentially three different types of resistance that need to be recognized and managed: Misperception, Skepticism and Concern. Actually, the way to respond is not so different but let’s see the three cases:
1.Misperception
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To misperceive is to perceive incorrectly or misunderstand. You are in a situation where you have exposed your point and then listened actively to your counterpart. And you notice that the message you are trying to get through is not understood. This could be due to many reasons: the way you expressed it; preconceived ideas or lack of listening on the other side; too complex to be understood in one shot; requiring prerequisite knowledge that the other person may not have… What is required in this situation is first of all to acknowledge the misperception, then provide clarification and conclude with listening again and probing for acceptance.
acknowledge the misperception: prove by repeating as much as possible the words of the person that you acknowledge the fact that there is a misperception. Make it clear that the fault is yours. The misperception or misunderstanding has happened because you have not been able yet to convey your message clearly enough to convince the person.
For example: « I hear you say that you understand that this project will last 2 years and require 10 internal staff members. I have not been clear in my explanations and I’d like to clarify this very specific point. »
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provide clarification on the piece that has not been well understood.
In our example: « The project would indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, one option I presented is to resource with a 50/50 split between internal and external. Also, you have the second option I mentioned of reducing the initial scope to get the bulk of the benefits in a shorter timeframe if you believe this is feasible. »
and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « I saw you nod your head when I clarified that we could staff the project with 50% of external resources. Are we in agreement that this option is a good approach to build upon for the project? »
2. Skepticism
Skepticism very often means doubts and desire to suspend judgment on new information that is not very well supported by argument or evidence. When you notice that the information you provided is not well accepted and that it is not due to a misunderstanding but rather skepticism, you are in a situation that requires assurance or reassurance. I.e. acknowledge the skepticism, then provide assurance and conclude with listening again and probing for acceptance.
acknowledge the skepticism: you will often have anticipated this potential reaction as you reviewed your proposal or speech. You did put yourself in the shoes of your counterpart for a moment and tried to see from his eyes what could be doubtful with your project or idea you’re selling. In other instances, you can recall the times when you were not familiar with the project or idea and potentially shared similar doubts. Use these to show that you understand the skepticism of your counterpart.
For example: « I see that you seem to have doubts with the 2 years and 240 man month effort. To be honest, it was also my first reaction when I saw these estimates.«
provide assurance on the piece that is generating skepticism. If you can, provide more facts and evidence that the information you provided is certain. Industry benchmarks or studies, figures from prior projects, references (especially from persons your counterpart knows well), track record, statistics,… are as many sources you may want to use to assure the person on the topic.
In our example: « So, I challenged the team to understand the details. And, they were able to show me the figures from a prior project of similar complexity and scope that had cost 360mm with 12 resources over 2.5 Years. Thanks to that earlier experience, they were able to reduce the duration of our project to 2 years and the team size to 10 resources instead of 12. A 30% improvement with a team that has already undertaken a similar challenge! »
and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « You appeared to be in tune with me when I exposed the way the estimates were built. Are you more comfortable with this aspect of the project? »
3.Concerns
« I have a concern… » is the traditional method of bringing up an issue to a meeting. It is a very strong statement and if unsettled a concern about something will stop it from being done. If your counterpart is not expressing his concerns openly but you can tell that there is a real issue for him or her that is not being addressed, ask the question. « In your opinion, what is the key issue or concern with the proposed project that we shall address? ». Again, what is required in this situation is first to acknowledge the concern, then to reaffirm the strong points of your proposal, seek resolution and conclude with listening again and probing for acceptance.
acknowledge the concern: make sure that you understand the exact concern. Is it cost, time, contents, approach, staffing, skills, payment terms? Prove by repeating as much as possible the words of the person that you have really understood where the concern is.
For example: « I hear you mention as a concern the fact that the project will last 2 years and require 10 internal staff members. And that the duration is a real issue for you because your window of opportunity is 18 months to bring the new services to the market. »
reaffirm the strong points of your proposal and use established agreements to reinforce the foreseen benefits. Restate the needs/benefits equation for the project.
In our example: « This new project is absolutely required to enable the company to deliver these new services and earlier studies have established that amendments to existing solutions would cost more and take longer. Additionally, we are in agreement on the scope of the project in terms of contents and resources required to achieve it. The project will enable the new services to be developed and operated efficiently. »
seek resolution looking for solutions with your counterpart that would remove his concerns.
In our example: « The project will indeed last 2 years and 10 resources with the currently defined scope. However, an option we looked at is to reduce the duration by bringing extra resources to run in parallel some tasks that are currently planned sequentially. Also, we have the option I mentioned earlier to reduce the initial scope to focus on very critical functionality that will get you the bulk of the benefits in 18 months with some manual processes while developing the full functionality in the next release. »
and conclude with listening again and probing for acceptance.
In our example: « I saw you nod your head when we rediscussed the option to add external staff the project. Are we in agreement that this is a good approach to move forward on the project? »
Of course, PMs are not professional sales people, but mastering the basics for responding to resistance during calls or meetings is a very useful asset in our professional and personal life.
Dans un monde en mouvement perpétuel, la plupart des organisations ont de grands programmes de changement.
Jeff Ball
Avez-vous plus de projets à gérer que de personnes pour les gérer ? Êtes-vous contraints de faire appel à un personnel inexpérimenté pour gérer des projets clés ?
Une réponse à ce défi est de regarder les bonnes pratiques comme PRINCE2 pour la Gestion de Projet, ou MSP pour la Gestion de Programme. Mais c’est important de viser le bon objectif.
Quand vous commencez à déployer une méthode comme PRINCE2 ou MSP pour votre équipe ou votre entreprise, vous devez placer la barre haute. Vous voulez une équipe de qualité supérieure, pas seulement quelques stars. Si vous créez des équipes fortes et homogènes de gestion de projet, vous pouvez véritablement commencer à livrer le programme de changement de votre organisation.
Certaines organisations hésitent à standardiser sur un modèle comme PRINCE2 ; en général elles forment quelques personnes, mais elles ne le généralisent pas à tous. Ce faisant, elles passent à côté des bénéfices d’une solution généralisée. La meilleure manière de tirer le maximum de bénéfices d’un modèle comme PRINCE2 est précisément de généraliser son usage.
Il y a trois raisons d’élargir le déploiement d’un modèle comme PRINCE2 ou MSP :
chaque modèle est assez simple à apprendre et donc la formation est courte et relativement économique ;
un modèle fournit un point unique de référence pour unifier une équipe ;
un modèle aide votre organisation pour améliorer et innover.
Regardons ces 3 points :
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1. Vitesse : Apprentissage d’une semaine
Tous les modèles des meilleures pratiques du Cabinet Office (PRINCE2, MSP, MoP, P3O, etc.) sont raisonnablement simples à comprendre. Avec une formation d’une semaine, vous pouvez intégrer les concepts clés, passer un examen et obtenir une compréhension globale de l’utilisation du modèle.
Au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, ceci signifie que toute l’équipe peut apprendre votre méthode. Vous pouvez tous les former. Ceci est une clé du succès.
2. Point unique de référence
Si votre organisation utilise une méthode comme PRINCE2, vous avez une référence externe.
Il y a des milliers de livres sur la Gestion de Projet. Chaque auteur à ses propres idées. Si vous n’avez pas du point de référence pour votre organisation, chaque Chef de projet aura ses propres idées.
PRINCE2 a condensé une énorme diversité d’opinions dans un unique livre, qui couvre une partie majeure de la Gestion de Projet. Cela signifie qu’une organisation qui adopte PRINCE2 a déjà simplifié son problème de Gestion de Projet. Avec PRINCE2, vous introduisez un vocabulaire commun, un point de vue commun, un cadre intellectuel commun. C’est une valeur ajoutée significative, et une deuxième clé du succès.
3. Améliorer et innover
Prince2 en Français !
Ne vous inquiétez pas de la complexité apparente de PRINCE2. Traiter le comme un supermarché qui stocke 10.000 articles, mais qui a seulement besoin d’une réserve d’une semaine. C’est à vous de choisir. Vous pouvez adapter PRINCE2 à vos besoins. C’est ce que PRINCE2 appelle « l’adaptation ».
Si vous adaptez PRINCE2 avec intelligence, il devient un tremplin à l’innovation. Il devient plus facile à exécuter, plus facile à utiliser, et plus facile à adapter à vos besoins métiers.
Vous devriez commencer avec le cadre standard de PRINCE2, ensuite simplifiez le de façon à l’exécuter. Si vous vous heurtez à des barrières au moment de l’implémentation, simplifiez davantage. (C’est tout à fait normal – la première simplification n’est jamais suffisante !). Ce noyau simple est votre point de départ.
C’est votre base pour construire une équipe performante.
Au fil de l’eau, vous pourrez consolider cette base. Si vous vous êtes focalisé sur les éléments essentiels de votre problème de gestion de projet, vous avez une base pour l’amélioration continue, pour une plus ample innovation. Et cela est votre troisième clé du succès.
Ce sont les trois clés du succès pour construire une équipe forte et performante. Vous avez besoin de viser haut afin d’augmenter votre capacité de projet, et relever le défi de mettre en œuvre un programme de changement ambitieux. Visez haut, et vous obtiendrez un niveau de performance supérieure.
Interested in the PMI Professional in Business Analysis (PMI–PBA)SM certification but not quite ready to apply ?
Feedback from the PMI-PBA pilot participants may help you decide: 83% said they would recommend the certification to a colleague.
PMI awarded the first round of certifications to 180 pilot program participants from 38 different countries.
Demand is growing for professionals experienced in business analysis.
The number of business analysis jobs is predicted to increase 19 percent by 2022, according to the U.S. Bureau of Labor Statistics. This research indicates a growing need for skilled professionals.
Performing business analysis on projects and programs allows organizations to implement desired changes and achieve strategic objectives.
The PMI-PBASM highlights your expertise in business analysis. It spotlights your ability to work effectively with stakeholders to define their business requirements, shape the output of projects and drive successful business outcomes.
Who should apply? Business analysts who work on projects and programs, as well as project and program managers who perform business analysis as part of their role.
The industry is evolving. Within the next 5 years, more than half of organizations expect to integrate their business analysis and project management functions1. Soon, your work in business analysis could see big changes. That’s good, if you are ready for the opportunity. Make sure you’re ready with this indispensable, go-to guide, Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide. It can help ensure program success and better business outcomes.
As the largest business analysis community dedicated to practitioners, we have developed Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide to provide you with useful, research-informed guidance. It focuses on the how-to of business analysis and its impact on program and project success. And that means you can focus on the task at hand. No matter what your level of business analysis experience, you’ll find it to be an invaluable resource you’ll reach for everyday.
Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.
Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?
Le livre sur Amazon
Dans son livre Talent Is Overrated(Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.
Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.
Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?
Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.
Lire
En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.
Obtenir une Certification en Management de projet
Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.
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Demander des projets motivants et difficiles
Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.
Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.
Trouver un Mentor
Si vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.
En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?
Coacher quelqu’un
Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.
Demander un retour d’information
Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net
Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.
Tenir un Journal de Projet
J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »
Dormir vous reposer davantage
Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.
Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.
Revoir les leçons apprises
Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.
Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?
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A Canadian Project at Rio Tinto wins the PMI 2014 Best Project award for a very safe result, delivered earlier than committed !
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You can honor project management excellence when you nominate project professionals, organizations, scholars, authors and continuing professional education providers for PMI Professional Awards. Please nominate or apply for these prestigious honors. Excellence, innovation and hard work should be rewarded.
The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!
Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?
Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?
La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».
Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.
Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.
Comme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.
Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.
Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.
Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».
Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?
Beaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.
Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.
Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.
Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!
Il est impératif que les organisations comprennent comment tirer le meilleur de leurs sponsors et comment permettre leur engagement actif.
L’étude a découvert trois facteurs principaux qui peuvent limiter ou annihiler la capacité des sponsors à être efficaces :
Surcharge
Les Sponsors travaillent en moyenne sur trois projets à la fois, soit 13 heures par semaine sur chacun. Cela a un impact sur leur capacité d’exécuter des actions de leadership critiques comme motiver l’équipe, obtenir les ressources et prendre des décisions.
Faiblesse de communication
Dans le contexte du sponsoring exécutif, la communication est vitale parce que les gens tant au-dessus qu’en dessous compte sur le sponsor pour influencer et aligner les parties prenantes, communiquer avec la direction et prendre des décisions.
Le manque de développement de compétences
Les résultats les meilleurs sont atteints quand les organisations offrent un développement formel à leurs sponsors exécutifs : coaching par le bureau de management de projet (PMO) ou par d’autres sponsors exécutifs et opportunités de développement externes.
Pour surmonter ces problèmes et plus efficacement engager les sponsors exécutifs, le rapport recommande que les organisations réévaluent les sponsors de projet sur leur rôle de leadership et placent la priorité sur des compétences critiques comme : gagner le support de la direction générale, intervenir sur des problèmes exacerbés, faire sauter les points de blocage et manager les parties prenantes, les ressources et les budgets.
L’association TOC France (Theory Of Constraints) a le plaisir de vous convier le 20 novembre 2014 à son premier atelier
Les freins à l’exécution fluide des projets et comment obtenir un consensus sur ces freins ?
Êtes-vous insatisfaits d’avoir du mal à livrer vos projets complets dans les délais initiaux ? Vos projets sont-ils souvent en retard ? Vos clients en sont-ils insatisfaits ? Vos concurrents sont-ils plus fiables que vous ? Avez-vous du mal à tenir le budget de vos projets ? Vos équipes projet sont-elles stressées ?
Si vous répondez oui à l’une ou plusieurs de ces questions et aimeriez comprendre et éradiquer les causes de ces insatisfactions, sachez que la théorie des contraintes en a analysé les causes racines et propose une solution : le management de projet par la chaîne critique.
Comme il vaut mieux d’abord se mettre d’accord sur les causes des dysfonctionnements, TOC France vous propose un atelier de simulations (« serious games ») sur les pratiques qui freinent ou accélèrent l’exécution des projets. Nous explorerons les effets de la gestion des priorités entre tâches et ceux de la maîtrise de l’encours grâce à quelques simulations.
Eric Belpaire
Ces simulations sont en général très appréciées : elles permettent de faire l’expérience des effets de certaines pratiques de l’approche traditionnelle et des bénéfices de l’approche chaîne critique.
Souvent, les participants les proposent ensuite à leurs collègues pour promouvoir les principes de la chaîne critique. Chaque simulation sera suivie d’un temps d’échanges où les participants tireront les leçons de la simulation : bénéfices et inconvénients, conséquences, pratiques à éviter ou à favoriser, façons de promouvoir ces leçons, etc.
Si la réussite de votre activité passe par celle de vos projets, que vous soyez déjà convaincu par le bon sens des principes de la chaîne critique ou curieux d’en savoir plus, venez participer à notre premier atelier « expérientiel » ! Si cet atelier satisfait les participants, d’autres suivront.
Directeur de projet, certifié par TOCICO en management de projet par la chaîne critique, Eric Belpaire animera cet atelier interactif.
Date et lieu
Jeudi 20 novembre 2014 de 18h00 à 20h00Bureaux de Marris ConsultingTour Montparnasse 27e étage – 33 avenue du Maine 75015 PARIS
Programme
18h00 – Accueil des participants18h15 – Présentation de l’association TOC France18h30 – Simulation sur la gestion des priorités entre tâches
1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.
5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.
9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.
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