May 13-15 – London – PMI EMEA 2015
20 Novembre – Paris – Qu’est-ce qui freine l’exécution fluide de vos projets ? 1er atelier TOC France !
L’association TOC France (Theory Of Constraints) a le plaisir de vous convier le 20 novembre 2014 à son premier atelier
Les freins à l’exécution fluide des projets et comment obtenir un consensus sur ces freins ?
Êtes-vous insatisfaits d’avoir du mal à livrer vos projets complets dans les délais initiaux ? Vos projets sont-ils souvent en retard ? Vos clients en sont-ils insatisfaits ? Vos concurrents sont-ils plus fiables que vous ? Avez-vous du mal à tenir le budget de vos projets ? Vos équipes projet sont-elles stressées ?
Si vous répondez oui à l’une ou plusieurs de ces questions et aimeriez comprendre et éradiquer les causes de ces insatisfactions, sachez que la théorie des contraintes en a analysé les causes racines et propose une solution : le management de projet par la chaîne critique.
Comme il vaut mieux d’abord se mettre d’accord sur les causes des dysfonctionnements, TOC France vous propose un atelier de simulations (« serious games ») sur les pratiques qui freinent ou accélèrent l’exécution des projets. Nous explorerons les effets de la gestion des priorités entre tâches et ceux de la maîtrise de l’encours grâce à quelques simulations.
Ces simulations sont en général très appréciées : elles permettent de faire l’expérience des effets de certaines pratiques de l’approche traditionnelle et des bénéfices de l’approche chaîne critique.
Souvent, les participants les proposent ensuite à leurs collègues pour promouvoir les principes de la chaîne critique. Chaque simulation sera suivie d’un temps d’échanges où les participants tireront les leçons de la simulation : bénéfices et inconvénients, conséquences, pratiques à éviter ou à favoriser, façons de promouvoir ces leçons, etc.
Si la réussite de votre activité passe par celle de vos projets, que vous soyez déjà convaincu par le bon sens des principes de la chaîne critique ou curieux d’en savoir plus, venez participer à notre premier atelier « expérientiel » ! Si cet atelier satisfait les participants, d’autres suivront.
Directeur de projet, certifié par TOCICO en management de projet par la chaîne critique, Eric Belpaire animera cet atelier interactif.
| Date et lieu | Jeudi 20 novembre 2014 de 18h00 à 20h00Bureaux de Marris ConsultingTour Montparnasse 27e étage – 33 avenue du Maine 75015 PARIS |
| Programme | 18h00 – Accueil des participants18h15 – Présentation de l’association TOC France18h30 – Simulation sur la gestion des priorités entre tâches
19h00 – Simulation sur la maîtrise de l’encours 19h30 – Conclusion & échanges entre participants 20h00 – Fin de l’atelier |
| Pour s’inscrire | fr.amiando.com/ToCFr141120
Atelier limité aux 15 premiers inscrits |
| Participation aux frais | Gratuits pour les membres, 10 € pour les non-membres. |
lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss
I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.
His article was entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » but I must admit I can’t retrieve it on Ty’s recently revamped web site.
Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :
Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
2. Keep it simple:
Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required. Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon. Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.
3. Always offer a solution:
Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.
4. Specify the actions required of them:
What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute
I read an article written by that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )
Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
- Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
- Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms. Don’t overwhelm them with information, be concise. It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
- Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
- Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
menez vos équipes comme si tous vos collaborateurs étaient des volontaires bénévoles
Et si, en cette journée mondiale de la gentillesse, vous appreniez à agir comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole !
Lead like all your employees are volunteers par Ted Coiné
L’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »
Vraiment ? Voici qui m’a donné à réfléchir.
Mrs les PDG, c’est à vous que j’écris. Combien de fois avez-vous pensé la même chose ? Peut-être devrais-je reformuler la question : Combien de fois par semaine avez-vous pensé la même chose ?
Voici ce que je pense. Je pense que si vous avez passé quatre ans avec quelqu’un de talent et qu’ils ne se battent pas pour rester avec vous après tout ce temps, c’est que vous méritez de les perdre! Mon Dieu, que faisiez-vous pendant tout ce temps ?
La plupart des sociétés ne sont pas des startups et même parmi celles qui le sont, la plupart ne feront jamais d’introduction en bourse qui rendrait les fondateurs très riches. La plupart des sociétés ont simplement des collaborateurs, et les rémunèrent. Donc cette période d’entrée en bourse n’est pas souvent un problème. Au lieu de cela, le talent est chassé par des recruteurs ou sur les réseaux sociaux ou, zut, le talent prend l’initiative de trouver quelque chose mieux. Ceci arrive tout au long de l’année, chaque année.
Vous savez quoi ? Quand l’économie reprend, ce processus (d’évasion de compétences) s’accélère.
L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.
Mais pour la plupart d’entre nous, l’argent amorce seulement la conversation. Cela retient notre attention, oui. Offrez-moi trop peu, je le prendrai comme une gifle, ou au mieux que vous n’êtes pas sérieux. Et vous n’obtiendrez même pas ce premier entretien.
Mais il y en a tant d’autres raisons beaucoup plus importantes de vouloir travailler pour une société et encore davantage de rester dans celle que nous avons appris à aimer !
Chers PDG, responsables d’équipe et tout les managers entre les deux : si vos gens ne sont pas amoureux de votre société après quatre ans chez vous (ou quatre mois, ou quatre trimestres…), c’est votre entière responsabilité.
Avez-vous la crème de la crème ? Vos gens les meilleurs se battent-ils pour rester à bord ? Sinon, ce n’est pas qu’ils n’ont aucune gratitude et ce n’est pas vos concurrents qui les piquent. C’est que vous êtes nuls comme leader.
Agissez comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole. Parce que vous savez quoi ? D’une certaine façon fondamentale, ils le sont.
appelez un chat un chat: un changement est un changement !
Call It What It Is
http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2014/10/call-it-what-it-is.html par Ann Drinkwater
Toute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).
Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.
L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.
Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.
Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.
Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.
Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.
Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).
Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.
Building your capability to lead change par Melanie Franklin
Tous Agiles et Agile pour tous !
PMGS a interrogé l’un de ses experts sur la thématique de l’Agilité dans les projets. Billet original ici.
Voici son témoignage :
Tapez « project success » sur « google scholar » et vous tomberez sur un pu moins de 4 millions de résultats d’articles dont 1 million rien que pour les cinq dernières années….
Afin de mieux réussir nos projets, il est donc clairement inutile d’essayer de chercher une « potion magique » dans cette myriade d’articles !
Par contre cette profusion pourrait nous inciter à remettre en question les attitudes « monochromes » qui ne jurent en l’occurrence que par le « tout agile » ou au contraire les « l’agile ? Je n’y crois pas du tout ! », comme méthodologie pour réussir (ou pas) les projets.
Mettons-nous du coup dans l’attitude d’un chef cuisinier qui veut avant tout réussir* sa recette, et qui naturellement a ample connaissance de tous les ingrédients mis à sa disposition, ingrédients qu’il utilisera ou pas dans sa recette…
Dans son article « Sécurité et développement agile : le duo gagnant », Jérôme Saiz semble avoir adopté des « ingrédients » dits « agiles » tel que les « personæ » et les « scénarios d’utilisation » dans le but de mieux adresser la problématique des projets de type sécurité informatique…
Sans être Agile, n’observons nous pas aujourd’hui dans nombreuses entreprises des pratiques telles les courtes réunions d’équipe quotidiennes où chaque participant expose brièvement son travail de la veille, son plan de la journée et les éventuels obstacles rencontrés ?… Ce type de réunion dit « stand-up meeting » a été formalisé dans plusieurs méthodologies agiles, devenant ainsi un « ingrédient » (outil) dit Agile…
Ces quelques exemples sont à priori basiques et loin d’être exhaustifs : démystifions l’Agile, car chacun de nous le pratique quelque part et surtout les « ingrédients » de l’Agile peuvent nous servir à tous.
Transgressons les étiquettes « gestion de projet traditionnelle vs. gestion de projet agile » qui insinuent faussement un antagonisme et restons portés vers l’essentiel en gardant la lucidité et l’attitude pour potentiellement profiter de tous les ingrédients (outils) qui pourraient nous servir pour réussir notre recette (projet) !
*On peut argumenter que dans l’esprit de ce cuisinier « réussir » implique la satisfaction de son client, la satisfaction de sa propre équipe et la rentabilité de son métier.
Michel G. PhD – Certifié PMP® du PMI® – Prince 2 – Agile (PMI-ACP®) – Spécialiste Release Management et Chaine de Production
Pour plus d’informations n’hésitez pas à contacter l’équipe PMGS au 0156810850
PMI France – Annonce – recherche bénévole, traducteur/trice bilingue Français/Anglais
Le PMI France, association professionnelle à but non lucratif, a un poste à pourvoir (volontariat de l’un de ses membres) de Traducteur/trice bilingue Français / Anglais
Intégré(e) au sein de la Direction des Volontaires, ce membre volontaire assurera la traduction et le contrôle de tous types de documents.
Il/Elle participera à la sélection du volontaire de l’année pour PMI France et sera présent(e) au PMI Professional Awards.
Vous êtes intéressé(e)s et souhaité(e)s devenir un membre actif de PMI France ?
Contactez l’équipe PMI à l’adresse volontaires@pmi-france.org
la certification PMP® a déjà 30 ans !
comment donner un sandwich de critique constructive
How to give a constructive criticism sandwich
http://www.knowledgetrain.co.uk/blog/how-to-give-a-constructive-criticism-sandwich.php par Simon Buehring
Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.
Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.
Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.
Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre
Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.
Pain doux, aéré
Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.
Salade mixte
Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste
La partie consistante et lourde
Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.
La partie consistante plus légère
Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.
Pain doux, aéré
C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.
On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.
Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !
SWOT du cadre de références P3O pour le PMO
Voici un article à lire dans son intégralité sur le blog QRP International qui est notre partenaire depuis de nombreuses années…
Lors de l’édition 2014 de l’APMG Showcase, co-organisée par QRP International et DantotsuPM, le thème de la gouvernance et de la gestion de la maturité avait été choisi.
Plusieurs tables rondes traitant de diverses méthodes et cadre de références relatifs à la gestion de projet étaient proposées. L’une d’entre elles avait pour thème : « D’un PMO méthode et administratif à un PMO apportant de la valeur »
Pendant 30 minutes, les participants devaient s’efforcer de réaliser un diagramme SWOT référençant les forces, faiblesses, opportunités et faiblesses d’une implémentation du cadre de référence P3O pour la gestion de PMO.
| FORCES | FAIBLESSES |
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| OPPORTUNITES | MENACES |
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à lire ou relire sur le sujet P3O: Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié ! par Jeff Ball
et visionnez la Vidéo P3O:
PREMIERE ENTREPRISE LABELISEE SMPP en FRANCE
UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !
Le 9 juillet 2014, le Pôle Formation des Industries Technologiques de l’Isère a vu son système de management du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification.
C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.
Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.
Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.
« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».
Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :
-
téléchargez le référentiel prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée
- mieux cadrer et piloter ses projets
- accélérer les bénéfices liés aux projets
- optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
- mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.
L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :
C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.
Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processus, outils et responsabilités associés à la gestion des projets. »
Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.
Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.
La montée en puissance du management collaboratif : il est temps d’adopter les bons outils ! par Clara Guénand
Répondre aux enjeux des entreprises 2.0 et à l’évolution du management vers un modèle plus participatif
A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.
Un management qui tend vers un modèle plus participatif
Malgré l’industrialisation des outils numériques et leur omniprésence sur nos postes de travail, la plupart des organisations continuent d’échanger leurs documents par messagerie électronique ou utilisent encore des fichiers Excel pour organiser leurs projets et gérer leurs priorités. Des pratiques qui suffisaient à bon nombre de managers ; non de par leur efficacité, mais plutôt par la difficulté à rassembler leurs équipes autour d’un nouvel environnement qui bouscule un peu les habitudes.
Pourtant, l’évolution du mode de travail créé de nouveaux besoins : mieux communiquer pour mieux partager des ressources et des idées visant à atteindre un objectif commun. De l’univers du travail hiérarchisé, nous passons donc progressivement à l’ère du travail décloisonné en réseau. Les échanges tendent à se dérouler dans des environnements en ligne structurés où la participation, l’initiative personnelle et le partage des savoirs sont réunis.
Favoriser l’implication des parties prenantes
Le manager a besoin de rassembler dans une plateforme collaborative sécurisée sur Internet, tous ses collaborateurs, internes ou externes à l’entreprise – et les faire travailler plus efficacement ensemble, en suivant une méthodologie, un calendrier et des objectifs partagés de tous. Mieux, le manager peut amener son équipe à interagir plus facilement grâce à la corrélation entre le planning, les tâches, les documents et les discussions. Ainsi, tous les échanges sont centralisés et rien ne sort du contexte du projet.
Collaborer dans un tel environnement permet aux équipes d’instaurer de nouvelles relations et de contribuer plus activement au savoir-faire de l’entreprise. Elles évoluent dans une structure moins pyramidale et sont enclins à participer davantage.
L’implication de toutes les parties prenantes est ainsi simplifiée et on assiste à un modèle décisionnel nettement plus collaboratif. Placés au centre du processus de décision et non plus au sommet, les managers peuvent davantage travailler en « mode projet » au sein d’un espace collaboratif – plutôt qu’en « mode tâches » en donnant simplement des instructions à leurs équipes.
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le «2014 PMI Award for Chapter of the year» va au PMI Lévis-Québec
Le PMI Lévis-Québec reçoit la prestigieuse reconnaissance «2014 PMI Award for Chapter of the year» qui lui a été décernée lors du «PMI Leadership Institute Meeting» tenu à Phoenix, Arizona du 23 au 25 octobre dernier.
bienvenue aux 5 nouveaux volontaires du bureau de la Branche Provence du PMI France !
Le bureau de la Branche Provence s’étoffe avec l’arrivée de 5 nouveaux volontaires
Céline Dupas, Chef de Département chez Planitec. Cette entreprise qui s’emploie à déployer la performance par le management de projet en assistance opérationnelle, en conseil, en solutions informatiques de gestion de projet et en formation, appartient au Groupe Setec.
Eve Pradines, certifiée PMP® a dix années d’expériences dans le management de projets scientifiques et militaires. Elle est actuellement en recherche d’emploi dans le management de projet et œuvre également au sein de l’association pole-projet-paca.
Edwige Revelat, Directrice de projet qualité de l’air chez BURGEAP, société spécialisée dans l’ingénierie de l’environnement pour concevoir et mettre en œuvre des solutions pratiques pour le développement durable. BURGEAP réalise des études, des audits et diagnostics, du conseil, de l’ingénierie en assistance MOA et MOE ou en pilotage d’opérations et des formations.
Jacques Révalat PMP®, Directeur de projets solutions et services chez Schneider Electric France, spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. L’entité basée à Aix en Provence, à laquelle Jacques appartient, a accueilli plusieurs évènements de la Branche Provence sur son magnifique site de La Duranne, face à la Sainte Victoire.
Jean-Baptiste Sossou PMP®. En tant que consultant PMO (Project Manager Officer), ses compétences sont essentiellement sollicitées dans la gestion de l’affectation des ressources en fonction des plans de charges, la garantie du bon fonctionnement des projets, l’élaboration des plannings, la gestion des reporting, le contrôle de la performance globale des coûts et l’élaboration des solutions d’urgence.
Suivez les activités de cette branche et les événements que ses volontaires organisent pour vous !
si vous avez enfin 10 minutes avec le grand patron pour lui parler de votre projet…
J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.
Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…
Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:
1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):
Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.
2. Faites simple:
Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.
3. Proposez des solutions:
Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.
4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:
Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…
« La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires » par Jeff Ball
Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?
Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.
Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.
Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.
Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?
En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.
Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.
C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.
Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :
Un processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;- Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.
Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.
Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
- Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
- Ratification et approbation ;
- Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
- Fiabilité, stabilité ;
- Facilité d’utilisation, formation, support ;
- Bonne documentation ;
- Bénéfices à long terme.
Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.
Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.
Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.
la loi de responsabilisation
The Law of Empowerment
http://www.johnmaxwell.com/blog/the-law-of-empowerment-1 par The John Maxwell Company.
La Loi de Responsabilisation dit que seuls des leaders sûrs d’eux donnent le pouvoir à d’autres. Mais que signifie être sûr de soi ?
En utilisant l’analogie des finances personnelles, regardons ce qui manque aux vies des leaders qui ont peu d’assurance. Ceci nous aidera à mieux comprendre d’où vient le sentiment de sécurité et pourquoi il compte tant.
Les pauvres, des débiteurs et des thésauriseurs manquent de la sécurité financière réelle ou perçue nécessaire pour donner généreusement à d’autres.
Les pauvres n’ont aucune source de revenu à part l’aide financière qu’ils reçoivent de quelqu’un d’autre. Sans le sou et dépendants, ils ne peuvent clairement pas aider d’autres personnes financièrement.
Les leaders sans motivation ressemblent aux pauvres.
Ils n’ont aucune passion, une faible énergie et peu de chance de grandir en influence. D’habitude, leur seule source de pouvoir est la position(le poste) que quelqu’un d’autre leur a donnée. En termes d’autorité personnelle, ils sont appauvris.
Les débiteurs peuvent avoir des salaires agréables, mais leurs dépenses excèdent leur revenu. Ils ont dépassé les limites de leurs cartes de crédit et contracté des prêts importants. Par conséquent, ils sont voués à payer des taux d’intérêt exorbitants sur les sommes qu’ils ont empruntées. En cas de revers financier, ils ne sont pas en position de donner généreusement à d’autres.
Les leaders sans authenticité ressemblent aux débiteurs.
Quelqu’un de profondément endetté peut paraître riche, bien qu’il soit secrètement au bord de la faillite. Plus vous inspectez de près leur vie, plus vous verrez de signes de dysfonctionnement. De même, des leaders inauthentiques peuvent sembler avoir tous les outils pour mener avec excellence. Cependant, ils manquent du composant crucial : l’autorité morale. Ils ne pratiquent pas les valeurs qu’ils prêchent et préfèrent garder les autres à distance et cacher leurs défauts.
Les thésauriseurs sont assis sur une pile de richesses, mais ils pensent seulement à les protéger plutôt que de les partager avec d’autres. Ils ont les ressources abondantes, mais ne veulent pas s’en séparer.
Les leaders sans humilité ressemblent aux thésauriseurs.
Ayant mis leurs talents à l’œuvre, ils jouissent d’une quantité significative de puissance. Cependant, ils sont inquiets que d’autres le leur prennent ou en gagnent plus qu’eux. Ainsi, au lieu d’utiliser leur influence pour lancer d’autres personnes, ils la gardent pour leur propre bénéfice.
LES SOURCES DE SÉCURITÉ
En tant que leaders, nous pouvons seulement aider les autres à monter quand nous sommes debout sur une base ferme. Le but, l’authenticité et l’humilité nous donnent une base sécurisée, stable à partir de laquelle mener.
Le but est la réponse à la question : pourquoi voulez-vous mener ? Les meilleurs leaders ont un but qui est plus grand qu’eux. Leur « pourquoi » implique plus qu’accumuler de l’argent ou rechercher une auto-actualisation. Ils voient le leadership comme un appel impératif plutôt qu’une carrière, se délectant de l’occasion d’utiliser leurs talents uniques pour accomplir quelque chose de significatif qui leur survivra.
L’authenticité signifie être confortable dans sa propre peau. Les leaders authentiques ont la conscience d’eux-mêmes, le respect de soi, la confiance en soi et la maturité émotionnelle. Ils attachent une grande valeur à l’intégrité au-dessus de l’image et cherchent à construire la confiance avec d’autres sur la base de leur caractère personnel.
L’humilité est souvent à tort associée à se déprécier et se dévaloriser. Cependant, la vraie humilité vient de la gratitude et quand nous créditons Dieu de nos qualités innées et d’autres de nos succès. Comme Rick Warren l’enseigne, un leader humble ne renie pas ses forces; il est simplement honnête sur ses limitations. Les leaders humbles ne sentent aucun besoin de claironner leur statut, ne se sentent pas menacés par la critique et se délectent des accomplissements des autres. Ils mettent leur fierté de côté pour que d’autres aient la place de briller.
Questions à considérer
- Quel pouvoir possédez-vous que vous pourriez partager avec quelqu’un d’autre ?
- Quels obstacles devriez-vous surmonter pour être enclins à donner de votre pouvoir ?
Si vous pouvez consacrer 45′ à ce sujet, voici une excellente intervention de Simon Sinek que je vous recommande.
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
concilier des ressources limitées avec votre réserve de projets par Daniel Safadi, Genius Inside
L’importance de maintenir le cap
Daniel Safadi est rédacteur marketing/technique senior chez Genius Inside
Imaginez le scénario suivant
Votre entreprise a été retenue parmi les finalistes pour mener à terme un projet important avec un retour sur investissement élevé. Les membres de la haute direction sont ravis et le représentant qui a réalisé la vente attend impatiemment que le client signe l’offre de services pour qu’il puisse recevoir son chèque de commission. Cependant, un problème familier se manifeste: votre directeur des opérations a déterminé que les exigences de ce projet particulier dépassent la capacité de la société à les exécuter, car vos ressources ayant les compétences requises sont déjà monopolisées; soit sur des mandats facturables ou des projets internes importants.
Votre entreprise doit désormais prendre une décision importante : remanier ses ressources pour qu’elles puissent adresser ce nouveau mandat, ce qui pourrait éventuellement retarder, annuler ou compromettre certains de vos projets en cours, embaucher des consultants ou des indépendants pour lui donner un coup de main, ou simplement jeter l’éponge et attendre que les choses se calment – ce qui pourrait vous coûter une opportunité d’affaire qui pourrait ne plus se présenter.
Le livre blanc écrit par Daniel Safadi et que vous pouvez récupérer ici porte principalement sur l’impact qu’une politique de gouvernance de projet appropriée peut avoir sur le processus décisionnel d’une entreprise lorsqu’il s’agit de choisir quels projets devraient être menés à terme et quand. Il vous présentera également des moyens efficaces pour gérer vos ressources et vos projets – potentiels ou en cours.
Une fois vos critères de priorisation et votre gouvernance bien en place, je retiens ces recommandations judicieuses pour mieux aligner vos ressources sur vos projets :
- Prioriser les projets (évident mais pas toujours aisé car il y a là une part de renoncement réfléchi à certaines opportunités)
- Définir des attentes raisonnables (réalistes pour vos équipes et vos clients)
- Conserver une marge de manœuvre
- Se munir des bons outils : logiciels et méthodes
- Connaitre son ennemi (concurrents et vieux démons internes)
- Tendre la main et demander de l’aide
Et, si vous vous retrouvez dans le redoutable cercle vicieux de « trop de projets, pas assez de ressources », dites-vous qu’il y a bien pire: n’avoir pas suffisamment de projets et trop de ressources ne faisant rien.
faut-il récompenser le travail persistant ou les effforts héroïques ?
Rewarding staff through bricklaying versus heroic efforts
http://thebrsblog.com/2013/05/14/rewarding-staff-through-bricklaying-versus-heroic-efforts/ Par Kymwilliams
Un des sujets chauds est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance avec le personnel. Comment les fondez-vous de façon qui amène les bons comportements dans votre organisation ou projet et en même temps reconnaisse les comportements remarquables ? Ce billet se concentre sur le principe clé derrière la récompense et la reconnaissance. C’est-à-dire récompenser les comportements qui apportent la bonne culture dans vos équipes.
Beaucoup des reconnaissances que nous fournissons à notre personnel peut être concentré sur des efforts héroïques utiles.
« John reçoit un prix aujourd’hui parce qu’il a sauvé un de nos plus grands Comptes Clients à la dernière minute. Il est allé au-delà de ses devoirs pour sceller l’accord! ». Un autre exemple pourrait être « Annie a travaillé jour et nuit sur une proposition importante pendant les deux dernières semaines. Un travail fantastique pour attirer plus de travail pour notre business ». Il est dommage que l’on nous ait donné six semaines pour passer en revue le dossier et que nous ayons fait tout le boulot à la dernière minute!
Ceci peut paraitre acceptable si c’est une exception.
C’est-à-dire une performance extraordinaire qui se détache vraiment. Le problème avec ceci est ce n’est pas toujours le cas. Cela signifie que le personnel peut avoir une forte perception qu’ils doivent faire quelque chose de réactif plutôt que les petites briques de travail qu’ils doivent faire quotidiennement pour construire une excellente organisation ou projet. Cela récompense aussi l’effort de dernière minute, le travail ou l’urgence qui pourrait peut-être avoir été empêchée par de meilleurs systèmes, planification ou processus.
Les efforts de construction progressive sont ce qui rend une organisation formidable.
Mettre en place d’excellents systèmes, automatiser des processus manuels, collaborer avec d’autres, résoudre des problèmes, supprimer la bureaucratie, Amener de l’innovation ou ajouter de la valeur à vos clients. Toutes ces choses exigent planification, préparation et intention. Toutes les choses qui construisent des atouts durables dans votre affaire ou projet plutôt qu’un sursaut d’efforts héroïques entrepris parce que nous ne nous sommes pas bien préparés ou n’avons pas communiquer efficacement.
J’aime le concept des efforts dans la maçonnerie. Chaque personne construit, ajoute une autre brique, assure la jointure et collabore avec d’autres, s’assure que le mortier est robuste et vérifie que nous comprenons tous la grande image de ce que nous essayons de construire. Quand tout le monde dans votre organisation travaille de cette manière, vous avez une approche très puissante pour bâtir une culture de hautes performances qui délivre de supers résultats.
Quand vous récompenserez votre personnel avec des programmes conformes à cette approche et à cette intention, vous verrez le focus passer de réactif et urgent à intentionnel et concentré. Le personnel changera non seulement là où ils mettent leurs efforts, vous verrez aussi se développer dans votre organisation une mentalité du comment nous améliorer chaque jour plutôt que penser à ce qui peut nous faire briller devant le patron pour obtenir une reconnaissance basée sur une prémisse malavisée.
comment rassembler les membres PMI® France au-delà de la métropole et des frontières ?
Telle est la question à laquelle PMI France tient à répondre à travers une nouvelle région « globale » qui vient complémenter les régions « sud » et « nord » existantes.
Deux éminents volontaires du PMI s’y consacrent: Vincent Coustillac, VP Région Globale et François Delignette, VP Adjoint Région Globale !
Ainsi l’objectif de la Région Globale de PMI France est de servir et de réunir en un réseau professionnel global des membres PMI ayant les caractéristiques suivantes :
- Les membres du Chapitre France expatriés ou en voyage de longue durée
- Les membres (actuels ou potentiels) des DOM-TOM
- Les membres PMI® francophones dans le monde appartenant à différents Chapitres (France et autres)
Dans les deux premiers cas, PMI France a pour vocation d’intégrer ces membres dans le Chapitre au même titre que les membres de la métropole et avec des services adaptés.
On parle alors du domaine « Hors Métropole », des activités conduites par des volontaires membres du Chapitre.
Dans le troisième cas, puisqu’il s’agit de membres francophones appartenant à de nombreux Chapitres, PMI France anime la communauté des chefs de projets francophones membres PMI® de par le monde, dans un rôle de leader en compagnie des autres Chapitres PMI associés. A ce jour, les Chapitres PMI associés sont les suivants : Belgique, Suisse, Maroc, Lévis-Québec, Montréal, Nouveau-Brunswick. D’autres Chapitres peuvent se joindre à cette initiative, comme dans certains pays francophones d’Afrique .
On parle alors du groupe « PMI Francophonie », conduit et animé par des volontaires de l’ensemble des Chapitres associés.
Lisez l’article complet sur le site web PMI France
DantotsuPM.com 