« Les carrières sont plutôt des parcours d’accrobranche que des échelles – parfois un pas en arrière ou en oblique peut vous propulser en avant. »
“Careers are more like jungle gyms than ladders- sometimes a sideways or backward step can propel you forward.” Sarah Robb O’Hagan President of Equinox
Vous cherchez à avancer ? Excellente nouvelle !
Parfois le chemin vers le sommet ne consiste pas seulement à continuer à s’élever tout droit.
Bien sûr, si vous êtes un oiseau, alors le meilleur et plus court chemin est la ligne droite. Volez tout droit du fond de la vallée jusqu’au sommet de la montagne. Mais vous n’êtes pas un oiseau. Vous pourriez atteindre la cime de la montagne en marchant tout droit vers le haut et si vous avez de la chance, peut-être y-aura-t-il un escalier ou un tapis roulant ou encore mieux un ascenseur. C’est le top, un ascenseur tout droit jusqu’au sommet…
Maintenant, vous pouvez rester à la base de la montagne à chercher votre ascenseur ou bien vous pouvez continuer votre voyage.
La voie vers le sommet est fréquemment sinueuse.
Parfois vous vous élevez, puis vous restez à la même élévation et ensuite vous pourriez même descendre un peu, puis monter à nouveau.
Soyez ouvert au voyage. Ceci ne signifie pas que vous n’avez pas de carte ou de destination en ligne de mire. Cela signifie que si vous ciblez seulement la prise d’attributions qui soient clairement désignées comme des promotions, vous allez louper beaucoup d’opportunités. Pendant que vous restez obstinément dans le même poste jusqu’à ce qu’une promotion claire et évidente vienne vers vous, vous pourriez vous trouver dépassé par d’autres qui sont plus ouverts. Vous faites du sur place tandis que d’autres avancent.
Bien sûr vous n’allez pas accepter une mission juste pour vous déplacer. Mais, avant de rejeter une opportunité parce que ce n’est pas une étape évidente vers les sommets, considérez ce qu’elle offre d’autre.
Vous permet-elle d’apprendre quelque chose de nouveau sur votre organisation ou industrie ?
Vous aide-t-elle à ajouter de nouvelles compétences à votre portefeuille ?
Vous aidera-t-elle à construire des relations de travail plus fortes ?
Tous ces éléments sont importants pour votre capacité à avancer et quand il sera temps d’avancer vous serez comparés à d’autres qui peuvent avoir renforcé leur position dans ces domaines et avoir montré qu’ils n’ont pas peur d’essayer quelque chose de nouveau.
Continuez à vous déplacer – Mème parfois de côté pour parvenir au sommet !
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Sur les 10 dernières années, aucune certification n’a autant raflé les premières places que celles en management de projet.
Dans les faits, ces certifications sont les plus recherchées par les recruteurs dans le monde entier.
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Le monde est complexe et tout ou presque peut être considéré comme un projet.
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Alors, si vous faites déjà partie de cette profession ou avez décidé de vous orienter vers celle-ci, quelles certifications briguer ? Les plus établies, comme les 3 premières ou bien celles en forte croissance comme Certified ScrumMaster ?
Selon Arvind Rongala de Invensis Learning, voici le top 10.
Scrum est depuis longtemps la plus populaire des approches Agile pour développement logiciel.
Amy Thompson
Mais de quoi s’agit-il vraiment ? À quoi ressemble une grande équipe Scrum? Scrum est-elle réellement la collection d’approches flexible, libre d’esprit et que l’on pense pouvoir adapter pour convenir à tout ce qui marche pour nos efforts ? Dans nos tentatives d’être ‘Agile’, avons-nous oublié les avantages de la structure et de la discipline ? Adaptons-nous Scrum un peu trop pour nous convenir et quel en est l’impact ?
J’ai travaillé avec beaucoup d’équipes Scrum et Kanban, y compris celles qui utilisent de plus lourdes méthodologies Agile comme SAFe et RUP et celles qui fonctionnent indépendamment au sein d’une organisation en cascade (Waterfall). Cependant, chaque fois que je travaille dans un nouvel endroit, je vois les mêmes problèmes encore et encore qui empêchent les équipes d’atteindre leur potentiel à être extrêmement performantes. Idem quand je participe à des réunions et conférences Agiles et parle aux gens de comment ils ont essayé de ‘devenir Agile’, mais que cela ne semble pas fonctionner pour eux.
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Récemment, j’ai vu une tendance croissante des professionnels Agile à en arriver à la conclusion qu’une approche plus évangéliste parviendra plus probablement à amener le succès aux Business et équipes.
L’adhésion du management est essentielle, cependant que je voudrais concentrer ma discussion (vidéo en anglais ci-dessous) sur pourquoi je crois que la discipline, la routine, la structure et une compréhension minutieuse du processus Scrum sont clés à une grande équipe Scrum. Et aussi, expliquer que ceci ne signifie pas que l’équipe est étranglée dans sa créativité, ni contrôlées par leurs environnements, c’est en réalité tout le contraire … (voici le pointeur vers la présentation en pdf)
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En rejoignant une organisation, indépendamment de votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements et leur fonction/but dans l’organisation et en vous présentant à d’autres personnes dans l’organisation.
Pour comprendre la culture de votre organisation, ce qui vous aidera à mieux intégrer l’organisation et à y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes :
Les personnes
Quelles sont les personnes clés dans l’organisation – celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « visibles » dans l’organisation ?
Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ?
S’expriment-ils fréquemment si quelque chose ne semble pas être juste ou s’ils ne sont pas d’accord ?
Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent pas tout simplement être changées ?
L’organisation et les processus
Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ?
Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
Règles et valeurs
Quelles sont les règles de l’organisation ?
Et les règles « tacites » ?
Quelles sont les valeurs de l’organisation ?
Qu’est-ce qui est le plus important pour elle ?
Interactions, décisions et communication
Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients – internes et externes ?
Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ?
Quels sont les joueurs majeurs pour des décisions stratégiques ?
Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques?
Comment communique l’organisation: au sein du département ?
De département à département ?
Avec les clients externes ?
Depuis l’équipe de direction ?
Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
Comment les réunions sont-elles exécutées dans l’organisation ?
en face à face ?
à distance ?
Téléconférence ?
Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ?
Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
Priorités
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Quelles sont les priorités principales business pour l’organisation dans son ensemble – quels sont ses buts ?
cette année ?
à 3 ans ?
5 ans ?
10 ans ?
Plus long terme ?
Quelles sont les priorités principales pour votre département ?
cette année ?
à 3 ans ?
5 ans ?
10 ans ?
Plus loin ?
Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.
Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ?
Les employés sont souvent enclins à aider de nouveaux arrivants en les guidant dans la bonne direction.
Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?
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La formation est un rite de passage pour beaucoup de collaborateurs. Elle est requise pour acquérir les connaissances et les certifications nécessaires pour progresser dans votre carrière.
Bien que les organisations puissent prendre le temps de bien préparer un collaborateur pour une formation et de prévoir le budget pour qu’il suive un cours, la plupart des organisations ont toujours du mal à évaluer et supporter le transfert de ce qu’il aura appris dans ces programmes de formation dans son travail effectif.
Selon la Société américaine pour la Formation et le Développement, il y a une règle de 70/20/10 quand on considère l’étude et le développement.
La recherche montre que les collaborateurs apprennent selon cette règle 70/20/10 :
70 % par des expériences réelles et sur leur lieu de travail
20 % par parrainage ou coaching
10 % par la formation formelle
Donc, les organisations doivent s’assurer que l’enseignement va être appliqué dans le travail de façon immédiate pour améliorer la performance réelle du collaborateur et produire un impact positif sur le business.
Que faut-il pour le transfert de la formation sur le lieu de travail ?
Cette question a été posée par des chercheurs depuis le début du 20ème siècle, et s’est intensifiée ces dernières années en raison des défis économiques, d’une main-d’œuvre en évolution et d’une augmentation du focus organisationnel sur la mesure et la justification des investissements en formation.
En général, le transfert de formation a lieu quand les organisations :
Développent un plan complet de transfert de formation
Implémentent des outils et des processus pour renforcer l’application de la formation après les cours
Mesurent si et dans quelle mesure la formation est appliquée dans le travail
Réclament le support et l’implication pleins et entiers du manager
Pour identifier les ruptures dans le transfert de la formation et développer de bonnes pratiques pour s’attaquer à ces problèmes, ESI International, un fournisseur international de formation en management de projet, a conduit une enquête mondiale qui met en évidence les défaillances dans l’application de la formation et les opportunités d’amélioration.
Les découvertes de l’Enquête sont à la fois surprenantes et encourageantes
Plus de 3000 managers de la formation provenant d’organisations gouvernementales et commerciales ont évalué les trois phases principales dans l’application et le transfert de la formation : 1-les stratégies pré-formation, 2-le renforcement post-formation et 3-la récompense ou les motivations utilisées pour motiver les collaborateurs.
En général l’étude met en évidence plusieurs secteurs de faiblesse dans l’application de la formation sur le lieu de travail, y compris le support managérial, la préparation du stagiaire, les motivations et un processus formel de conception complète et de mesure. On trouve que :
60 % n’ont pas d’approche systématique à la préparation d’un collaborateur pour transférer, ou appliquer, la formation sur leur lieu de travail.
Une fois demandé quelle récompense spécifique motive les collaborateurs, presque 60% indiquent « la possibilité de plus de responsabilité » suivi de près par un impact sur leur revue de performance. Seulement 20 % indiquent qu’il y ait une quelconque récompense financière ou autres primes.
63 % disent que les managers approuvent formellement le programme, alors que seulement 23 % des managers organisent des discussions formelles avant et après les formations.
Mais le plus surprenant est que l’étude suggère que les organisations partent optimistes et pleines d’espoir d’être totalement engagées dans le transfert de formation. Mais après un plus profond questionnement, on découvre qu’espoir et réalité dont deux choses très différentes quand on en vient au transfert de la formation sur le lieu de travail.
Par exemple, tandis que les deux-tiers des personnes interrogées évaluent qu’elles appliquent plus de 25 % de la connaissance reçue lors d’une formation sur le lieu de travail, elles ont peu de preuves concrètes. Presque 60 % disent que la méthode principale pour prouver ou mesurer cette évaluation est un retour d’information informel/anecdotique ou « simplement une conjecture« .
L’étude indique quelques contradictions saisissantes sur combien les organisations pensent qu’elles transfèrent de la formation dans le travail effectif et le manque de preuve pour soutenir leurs estimations.
Les organisations échouent souvent à établir des critères de succès ou identifier des attentes sur les formations.
Ceci devrait être une partie majeure de la période pré-formation afin de pouvoir mesurer la performance du collaborateur par rapport à des standards convenus.
D’autre part, quand on en vient aux outils et programme post-formation, les réponses de l’enquête montrent des collaborateurs démultipliant un panel toujours plus vaste de tactiques pour se rappeler les informations apprises pendant la formation. Celles-ci comprennent les discussions après formation avec le manager ou le responsable d’équipe, les outils sur le lieu de travail, le support informel comme les réseaux sociaux ou les forums en ligne et les communautés de pratique comme les groupes de pairs et le coaching.
Les trois premières stratégies indiquées comme les plus importantes pour le transfert de la formation sont que:
les collaborateurs aient le temps, les ressources et la responsabilité d’appliquer ce qu’ils ont appris;
ils aient le support de leur manager; et
l’approche de formation simule l’environnement de travail réel.
Les collaborateurs ont besoin de savoir que l’application de la formation est une priorité pour le management. Le management peut le démontrer en alignant la formation sur la stratégie de la société et en motivant les collaborateurs en posant les attentes à l’avance et en offrant des motivations de réussir.
Quelques façons d’augmenter l’application de la formation
Par des questions ouvertes, l’enquête a aussi demandé aux personnes interrogées de partager des tactiques de transfert spécifiques et d’identifier de bonnes pratiques. Les réponses ressemblent à une liste de souhaits sur lesquels le management ou les sponsors devraient faire davantage et se retrouvent largement dans les secteurs suivants :
Incorporer de vrais projets dans la formation
Faire davantage de formations et/ou mieux vendre et communiquer sur ce qui existe
Communiquer une stratégie transparente de mesure
Établir des directives de management du changement
Augmentez l’engagement des managers avant et après la formation
Rendre la formation plus adaptée
Les collaborateurs devraient comprendre que l’organisation ou le sponsor attendent qu’ils appliquent ce qui est appris dans leur travail et qu’il y aura une évaluation d’impact après une formation en rassemblant des données qui proviendront d’eux-mêmes et d’autres parties prenantes, comme les clients.
En fin de compte, tenir les collaborateurs responsables du transfert de ce qu’ils ont appris signifie que la responsabilité repose sur les organisations de bien communiquer la vision et les raisons pour lesquelles un changement de connaissances/capacités/compétences est nécessaire pour supporter la croissance de la société.
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Le guide précise les compétences et les connaissances que devraient maîtriser les praticiens. Il s’agit d’un cadre de référence dans lequel sont décrits les domaines de connaissance, les activités et les tâches indispensables à une analyse d’affaire ainsi que les techniques associées.
Babok V2 en Français sur Amazon
Le BABOK définit sept domaines de connaissances, qui regroupent des ensembles de tâches et les techniques associées.
Pour chacune de ces tâches sont décrits les connaissances de base, les compétences, les processus et les livrables dont l’analyste d’affaires a besoin pour être en mesure d’effectuer ces tâches avec compétence.
La planification et la surveillance de l’analyse d’affaires
L’élicitation
La gestion et la communication des exigences
L’analyse d’entreprise
L’analyse des exigences
L’évaluation et la validation de la solution
Compétences de base
Plus toute une partie sur les techniques, méthodes et outils supportant ces domaines.
IIBA®, BABOK® Guide and Business Analysis Body of Knowledge® are registered trademarks owned by International Institute of Business Analysis. CBAP® is a registered certification marks owned by International Institute of Business Analysis.
4ème édition : La business analyse un atout professionnel pour tous !
L’adaptation des entreprises à la business analyse n’est plus une nécessité mais une obligation. Avant 2020, l’entreprise doit (re)penser son modèle économique, ses modes de fonctionnement, sa création de valeur(s), ses modes de collaboration et ses ressources. Les outils en business analyse sont existantes mais les entreprises ignorent souvent l’usage qu’elles pourraient en faire.
Est-ce que la business analyse peut-être une compétence pour tous ?
Le Business Analyst, maillon fort de la chaine de valeur.
Là n’est pas la question, il faut plutôt apporter à chacun les compétences nécessaires pour mettre en place une collaboration efficace entre toutes les parties prenantes internes et externes de l’entreprise.
Comprendre, analyser, synthétiser, expliquer, faciliter, explorer … naviguer dans la complexité seront les savoir-faire des nouveaux acteurs de cette transformation.
La Business Analysis (l’analyse d’entreprise) est la discipline qui regroupe l’ensemble de ces compétences. Celle-ci rassemble l’ensemble des métiers qui font la passerelle entre les nouvelles technologies et les attentes des métiers tout en s’assurant de la création de valeur(s).
De l’architecte d’entreprise à l’analyste métier en passant par le responsable des processus, tous deviennent acteurs de ce changement.
Lors de cette conférence, notre objectif est de mieux comprendre l’intérêt de la business analyse et comment celle-ci peut devenir pour vous un avantage et non un désavantage ?
10000 certifiés PMI-ACP®, la certification Agile du PMI
et les premières centaines de certifiés PMI-PfMP®, Managers de Portefeuilles de projets, ainsi que PMI-PBA® pour les Business Analysts.
PMI, PMP, PMI-ACP, PMI-PfMP, PMI-PBA are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Le programme de PMI fournit aux pratiquants un cadre complet de développement de carrière autour des métiers du « management de projets » au sens large et en fonction de leurs différents niveaux d’expérience et expertise.
Les Certifications proposées par PMI apportent un soutien à celui qui les détient dans son job quotidien et, encore plus important, elles facilitent et encouragent un développement professionnel continu.
Ces certifications sont personnelles et indépendantes de la taille et de l’industrie dans laquelle vous œuvrez: Médicale, Télécommunications, Finances, Construction, Technologies de l’Information, Aéronautique, Automobile, …..
Il n’est pas nécessaire d’être membre du PMI pour obtenir une certification, mais l’adhésion au PMI fournit des réductions sur le tarif des examens, des opportunités de développement personnel et de networking et également des réductions sur les coûts de passage des examens.
L’adhésion au Chapitre PMI France apporte également une aide locale complémentaire (explications, examens organisés localement à la demande, conseils aux adhérents, rencontres locales et webinaires sur Internet…).
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Une des façons les plus profondes de changer votre posture et la façon dont vous et votre organisation interagissez avec vos clients et partenaires est de changer vos usages des pronoms.
Au lieu de dire « je » quand vous êtes prêts à vous adjuger le crédit, essayez « nous ».
Au lieu de dire « nous » quand vous évitez la responsabilité, essayez « je ».
Et, chaque fois vous êtes tenté de dépersonnaliser l’impact de vos actions, essayez « vous », en regardant la personne impactée dans les yeux.
Le choix des mots est important.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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It’s well known that networking significantly increases career opportunities, however, how can you improve your efficiency in this domain?
Here are a few simple rules I made up over time…
#1. Build your network when you don’t need it !
If you start to think about your network only when you need to ask for a favor or even simply an advice, it’s too late. A network builds over time and the more you give and connect with your relations without purpose, the stronger the link becomes with them and they will surely be there if you ever need them.
#2. Constantly nurture your network
Volunteer your assistance
Always think about the value you can bring to the table and offer to your contacts. Then take the next step and proactively share this value with your network. By the way, social media tools are great at facilitating and speeding up some these networking aspects such as being alerted when relations change jobs, move up, acquire new skills, get older… It can be appropriate if done sincerely to congratulate your contact upon such events depending on your closeness with him or her. Giving recommendations is also a favor that deepens the relationship provided that you really can recommend the person for a skill or expertise that you have personally witnessed in them.
#3. Diversity is as important as Focus and Depth
While not forgetting to grow your internal network within the company, it is often the case that internal visibility grows with external recognition and networking (participation in events, delivering presentations, writing articles in newspapers, books, posting blogs, twitting…). Indeed, your network depth and richness will certainly put in evidence some opportunities for you (new industries, new markets, new job families…). I will also open a few doors and identify job openings (before they are even posted). Get out of your comfort zone, meet people from other companies, industries, regions, countries…
Let’s also keep in mind that your overall network includes both « on » and « off » line relations. While very often, people you meet face to face are also part of your online networks, it may not always be the case and human face to face interactions should never be undervalued as they remain often richer types of interactions.
For example, one of the key person to enrich your network is your mentor(s) as he/she/they can help to fast track your progression. And, it’s a good idea to ensure that you meet regularly face to face with this person as not everything can nor should be written online…
I’m sure that you built up your own rules over time and I’m curious to learn about these if you accept to share them in the comments section of the blog.
Image courtesy of Phanlop88 / FreeDigitalPhotos.net
For me, networking with a purpose, remaining centered on my true areas of interest and always looking for ways to add value to my networked colleagues, friends and business contacts has proven to be very efficient, fulfilling and satisfying for all.
Note: It also is a good way to manage your online identity, reflecting on what you want to be remembered for whenever your name is mentioned.
Don’t miss this TED Video on what makes life happier in the long run !
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J’ai réalisé beaucoup d’évaluations de santé de projets dans ma carrière. C’est-à-dire que l’on m’a demandé de venir et d’évaluer un projet qui allait mal, identifier les risques/manquements et recommander des solutions pour les atténuer. J’ai aussi été sur beaucoup de projets où des auditeurs ou consultants ont fait de même. L’approche est toujours similaire, elle consiste à demander aux membres de l’équipe quels sont les problèmes puis les organiser par thèmes.
Cette approche d’évaluation de projets n’est ni secrète ni magique et donc nous tous devrions pouvoir prendre un peu de recul sur nos propres projets et nous observer comme le ferait un auditeur externe.
Nous connaissons tous les problèmes sur nos projets, mais ce qui arrive, je pense, est que nous devenons « trop à l’aise » dans nos projets et si familiers de ces problèmes qui « font juste partie des choses ».
MPM est Partenaire de DantotsuPM
Donc mon conseil est celui-ci : ne vous laissez pas aller à vous sentir trop à l’aise.
Sur une base régulière, prenez du recul et considérez les défis auxquels fait face votre projet et documentez vos recommandations comme si vous étiez cette société extérieure de conseil. Comment résoudriez-vous les problèmes ? Que diriez-vous la direction générale ? Puis examinez comment implémenter ces recommandations.
Par une constante introspection sur votre programme, vous ne tolérerez plus les choses auxquelles vous pourriez vous être habitué.
Alors, commencez au plus vite à vous sentir inconfortable…
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
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Pourquoi le responsable de programme, chef de projet que je suis va passer une certification sur l’Analyse Métier et en l’occurrence PMI-PBA® : Professional in Business Analysis de PMI (Project Management Institute) ?
1. Mon parcours
Si j’ai fait de l’Analyse métier au début de ma carrière (à l’époque nous utilisions MERISE !), que ce soit en ayant le titre de chef de projet ou consultant et si mon poste actuel au sein de HSBC Private Bank Swiss SA est « Senior Business Analyste », la plupart de ma carrière dans la banque privée suisse se déroule à des postes de Responsable de Programmes, Chef de Projets, Responsable de Département IT…
Et, enfin et surtout, en tant que Responsable Européen des Releases : je précise « surtout » car ce poste occupé pendant deux ans m’a permis de constater de nombreux errements quant à la gestion des exigences, qu’elles soient fonctionnelles ou non fonctionnelles. Et cela coûte cher et ajoute des risques quand nous devons « sortir à la dernière minute » des livrables non acceptables par le client car mal ou pas complètement analysés.
Tout le monde connait cette illustration sarcastique du produit livré ne correspondant ni aux attentes du client ni à la réalité de ces besoins. Mais c’est si vrai ! Ce serait une des raisons pour laquelle l’Analyse Métier s’est professionnalisée.
C’est aussi une des raisons de l’émergence de l’agilité.
A ce propos, je me rappelle une anecdote de mon début de carrière, en 1988. Je travaillais sur la conception d’une nouvelle plateforme bancaire à Genève en utilisant MERISE au sein d’un gros projet : jeune analyste métier, je rédigeais des Spécifications Fonctionnelles Détaillées en étant contraint par les Spécifications Fonctionnelles Générales analysées précédemment par d’autres.
En discutant avec le métier je me suis aperçu que l’étape précédente avait été mal analysée et j’ai donc adapté mon analyse détaillée au besoin du métier. Je fus recadré par la Direction du Projet qui me demanda de respecter les contraintes de l’étape précédente même si cela allait à l’encontre de la satisfaction des besoins du métier ! Ma frustration est encore vivace !
2. Mon expérience de Release Manager Européen
Lors de ces deux années mon rôle fut de manager les livraisons coordonnées des différents projets livrés par les différents domaines du développement d’une banque privée genevoise dans un contexte européen.
Les livraisons étaient d’abord effectuées avec une fréquence trimestrielle, donc avec de nombreux livrables provenant de différentes équipes mais ayant des interdépendances.
Nous avons travaillé avec les acteurs de la gestion du changement, à savoir le métier, les architectes, la sécurité, le test et la production afin que l’entrée en release soit validée par ces acteurs pour éviter de découvrir quelques semaines avant la livraison des dysfonctionnements tels que :
le périmètre de la livraison est bien déterminé : fonctionnellement mais aussi géographiquement. Cela semble couler de source, mais pour des projets de petite taille (moins de 200 jours homme), j’ai constaté un manque de rigueur fatal à toute mise en production.
les architectes ont bien validé la solution.
la sécurité a été impliquée et que ses recommandations ont bien été mises en œuvre.
le support et la production ait pu donner leurs exigences non fonctionnelles à respecter avant toute mise en place.
Mais cela ne nous a pas empêché d’avoir à gérer des « sorties de release » suite à des analyses métier déficientes avec diverses origines :
Difficultés de l’analyse métier « à distance » par nos équipes offshores
Oubli d’interdépendances fonctionnelles ou géographiques
Normes de sécurité non respectées
Rejet par des utilisateurs non préparés (en termes de ressources et de formation)
Manque de stratégie globale de test sur des livrables différents mais interdépendants
3. L’Analyse Métier réussie, facteur clé de la réussite des projets
Une des raisons majeures des échecs dans les projets est la mauvaise définition des besoins :
Selon Carnegie, 25%-40% du budget des projets est utilisé par refaire à nouveau ce qui a déjà été fait … et que 70% – 85% de ces coûts de « re travail » sont dus à des erreurs dans la collecte des exigences métiers.
Selon le Gartner, 60 à 80% des échecs de projets peuvent être directement attribué à une mauvaise analyse des besoins ou exigences.
Il est donc important que le Responsable de Programmes, Chef de Projets, comprenne et maîtrise ce domaine, même s’il est sous-traité à des équipes d’Analystes Métier, afin de diriger au mieux cette activité primordiale de la gestion de projet et d’en gérer les risques.
Tout d’abord pour les mêmes motivations qui m’ont fait passer d’autres certifications :
Travailler sur des supports de cours en anglais et donc progresser dans ce domaine,
Réfléchir sur des concepts et outils que j’utilise au quotidien mais dont je peux utiliser l’amélioration,
Acquérir de nouveaux outils,
Rencontrer des personnes ayant les mêmes centre d’intérêts toutefois dans des domaines différents afin d’enrichir ma créativité.
Mais aussi :
Assurer une meilleure initiation des projets / programmes
Éviter d’avoir à retravailler des livrables du projet
Savoir déjouer les pièges de l’Analyse Métier à distance lorsqu’elle est déléguée à des partenaires éloignés comme en Inde, Chine ou Pologne, mais aussi quand une équipe centrale collecte des besoins pour différentes entités locales. Mon expérience m’a montré que les « Analyses Métier à distance » sont pleines de pièges à déjouer : autant anticiper !
Posséder une double compétence de plus en plus prisée pour des projets petits à moyens ou la réduction des coûts implique de savoir tout faire
S’assurer dès le début du projet que la collecte des exigences métier est intégrée dans un mécanisme de documentation des tests d’acceptation
Pour introduire de l’agilité, car le client a désormais le droit de changer d’avis … mais aussi car l’environnement incertain et instable requiert cette flexibilité accrue
Détails sur la certification PMI-PBA du PMI
Et enfin parce que l’analyse métier réussie est un facteur clé de succès du projet !
Je vous donne rendez-vous dans quelques semaines une fois la certification passée pour vous faire part de la rétrospective de mon expérience !
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Le Forum National 2016 de PMI France sur le thème « L’univers du sport, source d’inspiration et de performance de nos Projet» a rencontré un franc succès
Bravo et un très grand merci aux organisatrices et organisateurs de ce superbe événement.
580 participants (un record historique)
55 intervenants de qualité et pour beaucoup de renommées internationales: Adil Bezzar, Agnieszka Gasperini, Catalin-Teodor Dogaru, Yann Coirault, Christine Morlet, Delphine Buisson, Céline Durnez, Didier Don, Dominique Fournet, Fabio Panzavolta, Francois Champod de Renault F1, Guy Burkhardt, Jean Gouix, Jean Pierre Doly, Jean-Michel Rolland, Jean-Philippe Ackermann, Lars Sudmann, Luca Romano, Martial Bellec, Michel Operto, Michel Poulaert, Stephane Derouin, Véronique Oury…
merci à l équipe PMI France Forum 2016
39 conférences ateliers
35 partenaires
des plénières dans l’auditorium du Pharo qui furent autant d’occasions de vivre des moments forts :
Les valeurs du rugby appliquées au quotidien, Eric Champ, joueur du XV de France lors de la fameuse 1ère Coupe du Monde de Rugby en 1987, et Cédric Danière, Directeur de Lexus France;
Boxe et efficience : développer son intelligence de situation, Sandra Geiger Jacob, 5 fois championne du monde de boxe française, boxe Thaïlandaise, kickboxing, et boxe anglaise ;
Projet personnel et acquis professionnel, la course au large comme outil de management de projet, Cécile Poujol, navigatrice (la Route du Rhum, Transat Jacques Vabre … ) et Pascale Gay, préparateur mental, ex-basketteuse internationale ;
Talent Management: A Strategic Imperative, Mark Dickson, Director, Vice Chair 2016 PMI Board of Directors, accompagné de Marc Amerigo Expert en Innovation appliquée en milieux complexes.
Tous les détails et accès à des vidéos, résumés d’interventions, présentations sur le site du PMI France !
Saviez-vous que l’origine de cette journée serait française ?
Selon le site La France Pittoresque qui propose au moins 4 origines potentielles à cette coutume, on devrait en effet au roi Charles IX l’origine de cette curieuse initiative.
A cette époque, l’année commençait le jour de Pâques. Hors, comme la date de cette célébration religieuse change chaque année, Charles IX décida en 1564 de changer le 1er jour de l’année au 1er Janvier, jour fixe.
Les étrennes du premier de l’an furent donc offertes trois mois plus tôt: le 1er janvier. Et il ne resta dès lors pour l’ancien premier jour de l’an que des félicitations pures et simples, auxquelles les mauvais plaisants ajoutèrent des cadeaux ridicules ou des messages trompeurs.
En principe ce jour là, tout est permis, dans les limites du bon goût et de la correction.
Voici, sinon des blagues, tout du moins 2 vidéos amusantes.
Quand un publicitaire parle à ses enfant…
Ou encore « Why Time Management is important » de Chris Croft
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2016 Pulse of the Profession® met en évidence la nécessité de formaliser la discussion sur les bénéfices du management projet.
édition 2016
Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet. Cette année, l’un des constats alarmants est que seuls 59% des projets dans les organisations ont des sponsors actifs et réellement impliqués dans le succès du projet.
Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.
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PRINCE2® is a project management methodology, applicable to all types of projects.
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It provides the steps you need to take in your project, and normal responsibilities of the team members. It’s adaptable, so you can tailor and use a simple version of it in small projects, and a complex version in large or sensitive projects.
PRINCE2® separates the management layer from the work layer to create the required products which the project needs to create (specialist work). This means that the same management layer can be used for different types of projects. The Management Layer refers to the organization of the project, such as Level 1 = Project Board, Level 2 = Project Manager and Level 3 = Teams.
The Prince2 Wiki is a mine of information at your disposal for free !
Des sociétés internationales leaders de leur secteur comme IBM, SAP, Accenture, Bank of America, BAE, Boeing, Citigroup, HP, Deloitte, Oracle et bien d’autres valorisent le management de projet et attribuent même une grande part de leurs succès à ses pratiques. Ils reconnaissent également l’importance stratégique du rôle du chef de projet.
Alors que ces géants organisationnels ont été des adeptes précoces et des avocats du management de projet en tant que compétence stratégique, beaucoup de petites et moyennes organisations sont encore dans une phase d’apprentissage.
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En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de ce blog puisqu’il m’arrive de reprendre quelques uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques.
« Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations.
Chaque chapitre adresse un groupe clé de leçons apprises qui combinées forment la fondation de ces 10 principes :
Connaître sa propre culture
Avoir les idées claires
Se faire le champion la vision
Établir l’adhésion
Construire un leadership non conventionnel
Maîtriser l’essentiel
S’outiller
Définir le succès
Comprendre les besoins de vos parties prenantes
Se concentrer sur la vue d’ensemble
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L’adoption des meilleures pratiques en management de projet est critique non seulement à la croissance de la profession, mais aussi à la stabilité financière et économique des petites et moyennes organisations. « Sidestep Complexity » démystifie la complexité apparente et démontre que le management de projet est au cœur de la performance de l’entreprise, et ce, quelque soit sa taille.
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Prince2, MOP, MSP, P3O, MoV, M-o-R, ou encore ITIL: mais, qui détient réellement ces certifications du Cabinet Office in the United Kingdom?
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Les différents niveaux et types de certifications offerts par Axelos reflètent d’investissements très différents dans ces professions. Bonne nouvelle, il est très simple de vérifier quelle certification est détenue par qui.
À moins que vous ne travailliez toujours en solo, vous devez probablement avoir croisé la politique de bureau sous une forme ou sous une autre.
Quand vous y réfléchissez, c’est simplement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez.
Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?
À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de surfer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui facilitent la chose.
1. Traitez les autres comme vous voulez être traités
ne le dis à personne, mais….
Le commérage est le carburant de la politique de bureau. Ce type de bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent devenir très destructrices. Ce qui a été dit originellement est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Donc, soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayez de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le faites pas suivre. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans les commérages. Cela peut paraitre difficile au départ, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position qui est unique et subjective; efforcez-vous de voir le panorama en plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout ce qui leur était dit et, en conséquence, se mettre à dos d’autres personnes.
Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et vous évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.
2. Soyez conscient de vous-même
Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation à travers la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie isolée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se refléte dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignaient de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se trouver exactement dans la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation précise, mais cela vous donne beaucoup de puissance si vous pouvez faire votre propre part des choses. Alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer.
Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ?
Cela pourrait être le signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Examinez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?
3. Laissez le travail au travail
Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Vous deviendrez plus habile à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, et vous serez plus heureux dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit et quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et, si vous en avez besoin, il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder sur d’autres secteurs de votre vie et à qui vous devriez en parler.
4. Soyez professionnel
Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous reprocher cette attitude et vous vous sentirez bien d’avoir été meilleur dans le long terme.
5. Faites bien votre travail
Au bout du compte, vous êtes employé pour faire un boulot, alors, faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et vous saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.
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6. Gagnez une vue d’ensemble
Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes partent et la dynamique change et, si elles restent, il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective associé à la mise en œuvre de quelques habitudes positives peut faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.
Il peut être facile de s’engluer dans le quotidien quand vous êtes dans un job car au milieu de la for^t vous ne voyez que le quelques arbres qui vous entourent. Mais si vous pouvez prendre du recul et voir le plus large contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres et vous aider à dépasser la situation présente.
Quelle est votre expérience de la politique de bureau ? Comment la traitez-vous ?
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This session covers Microsoft’s vision for project & portfolio management and through a series of interesting demos showcase an end-to-end PPM solution using Project Online and Project Pro for Office 365.
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And for fun but nevertheless instructive, a lesson with James Bond of the Critical Path he is so familiar with…
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« Les carrières sont plutôt des parcours d’accrobranche que des échelles – parfois un pas en arrière ou en oblique peut vous propulser en avant. »
Maintenant, vous pouvez rester à la base de la montagne à chercher votre ascenseur ou bien vous pouvez continuer votre voyage.
Bien sûr vous n’allez pas accepter une mission juste pour vous déplacer. Mais, avant de rejeter une opportunité parce que ce n’est pas une étape évidente vers les sommets, considérez ce qu’elle offre d’autre.
Selon le site 
DantotsuPM.com 